Полезные наблюдения и мысли
Все мы то и дело оказываемся на важных жизненных перекрестках и спрашиваем себя: а теперь куда?
Персональный путеводитель поможет вам определить правильное направление в жизни.
Ответьте на вопросы этой модели, чтобы выяснить, какие факторы оказывают влияние на ваши решения.
Читать далее «Модели стратегического мышления — «Персональный путеводитель»»
Стратегия предприятия как долгосрочная перспектива определяет возможности и методы их достижения. Колесо конкурентной стратегии предприятия, представленное Майклом Портером, отображает ключевые аспекты деловой политики фирмы (целевые рынки, маркетинг, продажи, рабочая сила, исследования и разработки, финансы и контроль и другие). Смотрите модель пяти конкурентных сил Майкла Портера, например здесь.
Но в нем не отображены моменты, которые должно учитывать предприятие, которое ведет свою деятельность в новом, XXI веке.
При разработке эффективной стратегии важно особое внимание следует обратить на следующее моменты: динамизм, инновации, интернет и рабочая сила. Читать далее «Стратегия предприятия: новшества XXI века»
Стратегия в бизнесе — это не детализированный план достижения сложной цели.
По умолчанию, бизнес стратегия — воплощение компании её видения и постановка рамок её долговременного развития. Т.е. сочетание «краткосрочная стратегия» — бессмысленно. Примерно как твёрдая вода или холодный огонь.
То есть это некоторая сложная цель, (желательно выраженная понятным и человеческим языком) которую не удается детально описать ввиду большого числа деталей. Или ввиду отсутствия методик работы со сложными явлениями, высокой неопределенности.
«Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов сообщества вообще.»
Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО ≪Олимп-Бизнес≫, 2005. — 512 с
Есть у меня знакомый, он любит использовать слово «упёртость», что означает у него высшую степень дисциплинированности, преданности своему делу и фанатичной нацеленности на результат.
Есть люди способные, которые могут быстро достигать первых результатов в любом деле, а есть те, кто потихоньку делает ежедневно свою рутину (упёртые) и постепенно обгоняет «способных, но быстро угасающих». Есть много высказываний классиков на эту тему, типа успех — это на 10 % талант, а на 90 — пот (кровь, слёзы, работа и т.д.).
Согласен абсолютно, кроме того, сегодня расскажу историю из жизни на эту тему что лучше — талант или упёртость. Читать далее «Талант или упёртость ?»
В свежем журнале Свой бизнес прочитал интервью с японским профессором бизнес-?колы INSEAD У. Чан Ким, он был в декабре в Москве со своим мастер-классом. Знатокам это имя конечно известно (я к ним не отно?усь, потому как впервые столкнулся с ним).
Стал он известным после выхода его книги «Стратегия голубого океана». Голубой океан в его концепции — это пространство без конкуренции, новый бизнес. «Чем активнее вы копируете лидеров рынка, тем мень?е ?ансов у вас победить. Выигрывают компании, избегающие лобового столкновения в битве за потребителей. Японец называет этот подход «стратегией голубого океана».
«Голубой океан» — это метафора низкоконкурентного рынка и антитетеза «алому» океану. Воды одного чисты и гостеприимны. Волны другого покраснели от крови, т.е от конкурентной битвы «за место под солнцем». Где боль?е возможностей для развития и для получения адекватной нормы прибыли?»
Голубые океаны — обозначают нетронутые участки рынка, это новые виды бизнеса, взращенные как смесь нескольких старых, они конечно требуют творческого подхода, дают возможность расти и приносить прибыль. Хотя некоторые голубые океаны создаются за пределами предложенных границ отрасли, боль?инство из них все же возникают внутри алых океанов, раздвигая уже существующие отраслевые границы.
В голубых океанах как и в других новых «бизнесах», конкуренция никому не грозит.
В интернете на эту книгу на?ёл интересную рецензию Выход из «конкурентной мясорубки»
Теперь конкретные примеры. Как мы выяснили, чтобы прорваться в мир «голубого океана», совсем не обязательно изобретать новую отрасль, как это сделали E—bay или Microsoft. «Голубой океан» можно открыть внутри уже существующей индустрии, достаточно изменить ее границы и освободить собственный новый бизнес от характерных ?тампов. Ким и Моборнь находят примеры внутриотраслевых «голубых океанов» повсюду: в про?лом и настоящем, от серийных автомобилей Форда до супермаркетов Wal—Mart. Один из кейсов, на котором в значительной степени построена вся книга, — это исследование стратегии канадской цирковой (sic!) компании Cirque de Soleil.
Отсюда следует еще один важный вывод: стратегия голубого океана совсем не обязательно связана с техническим прогрессом. Для нее есть место даже в такой древней?ей индустрии развлечений, как цирк. ?, в самом деле, феноменальный успех Cirque de Soleil — неболь?ой компании, основанной в 1984 году группой уличных актеров и только за последние 10 лет увеличив?ей свои обороты в 22 раза, — трудно понять в контексте цирковой отрасли, испытывающей сейчас серьезный кризис. Дети, основа прежней «целевой аудитории» цирков, все боль?е предпочитают видеоигры и другие ультрасовременные формы развлечений. В результате, число зрителей сокращается, расходы растут, и, кроме того, традиционный цирковой рынок давно поделен между крупными компаниями, такими как Ringling Bros.
В этой ситуации единственным ?ансом на успех для Cirque de Soleil была не конкуренция с другими компаниями на сужающемся рынке цирковой индустрии, а пересмотр границ последней, или, точнее говоря, полное освобождение от отраслевого мы?ления. Вместо того чтобы конкурировать с компаниями-монстрами (Ringling Bros и ему подобными, «уводя» у них публику), Cirque de Soleil привлек в цирк совер?енно новые группы потребителей. Его основной аудиторией стали взрослые зрители и корпоративные клиенты, привык?ие к таким «усложненным» видам зрелищ, как театр, опера и балет. Поэтому компания фактически предложила публике представления, по своей интеллектуальной нагрузке близкие к театральным спектаклям. В этом подходе есть существенное преимущество. Целевая группа, уже готовая к гораздо более дорогостоящим развлечениям, при соблюдении некоторых условий согласится платить за билет в несколько раз боль?е его традиционной стоимости. По сути, бизнес Cirque de Soleil осуществляется не в классической сфере цирка, а где-то на стыке между цирком и театром.