В книге «Доставляя счастье» рассказывается множество интересных историй из жизни Тони Шея, генерального директора компании Zappos.com (торгует одеждой, обувью и аксессуарами через Интернет, оборот компании превышает $1 млрд.).
… Например, чтобы сотрудники компании знали друг друга в лицо и по именам, сотрудник Zappos при включении компьютера должен не просто ввести логин и пароль, но также пройти игру «Лица». Смысл игры в том, что сотруднику показывают фотографии других сотрудников, а он должен правильно назвать их имена, выбрав из списка разных вариантов (стр. 177).
Другие решения могут полностью изменить Ваше представление о том, как надо вести бизнес.
Вот лишь некоторые из них.
Компания Zappos продлила срок возврата товара, который не устраивает покупателя, до… 365 дней (стр. 168). В Zappos существует инструкция, которая предписывает сотруднику колл-центра дать позвонившему адреса минимум 3 сайтов-конкурентов, если на складе компании нет в наличии интересующего его товара (стр. 171).
Zappos установила систему «экстранет», позволяющую любому поставщику зайти во внутреннюю систему компании и увидеть остатки запасов на складе. отчеты о продажах, предложения по скидкам на разные модели, объемы заказов и т.д. Шей поясняет, что компания сознательно передала поставщикам «ключи от квартиры» поскольку считает, что «чем больше глаз присматривает за нашим бизнесом, тем лучше он будет идти» (стр. 284).
Приведённые примеры показывают, что в Zappos не боятся экспериментировать, постоянно совершенствуют бизнес-процессы и, конечно, «доставляют счастье» потребителям. В Zappos даже придумали слово «вау!»-обслуживание.
Суть сводится к тому, что каждый сотрудник компании стремится сделать какой-то приятный сюрприз для клиента или поставщика компании.
Я уже привёл примеры из области B2C, а вот какие примеры из области B2B приводит Фред Мосслер (Fred Mossler), старший вице-президент компании по мерчандайзингу: «Когда какой-то бренд достигает определенного уровня продаж, мы дарим поставщику футболки с надписью «Продажи моего бренда на Zappos.Com достигли миллиона долларов».
Когда мы обедаем с поставщиками. мы всегда стараемся заплатить за весь обед. Это редкость для мира розницы, но для нас это способ вызвать у партнеров “вау!-чувство», точно так же, как мы пытаемся вызвать «вау!»-чувство у наших покупателей. Многие наши поставщики включатся в настоящее соревнование, чтобы перехватить чек и заплатить за обед» (стр. 222).
Шей исходит из того, что бизнес его компании двигает вперёд превосходный сервис, а также из того, что компания должна стремится к тому, чтобы любой контакт с клиентом был источником положительных эмоций.
Именно поэтому в книге так много рассказывается о важности корпоративной культуры.
По мнению Шея, в эпоху Интернета «корпоративная культура и есть бренд» (стр. 178). Грубо говоря, можно сколько угодно рассказывать клиентам о том какая Вы хорошая компания, но, если действительность не соответствует обещанию бренда, об этом обязательно расскажет потребителям в своём частном блоге какой-нибудь рассердившийся сотрудник компании. И наоборот — если корпоративная культура, действительно, поощряет сотрудников постоянно думать о лучшем сервисе для клиентов, то клиенты это почувствуют и расскажут о своём «вау»-опыте другим.
У сервиса, разумеется, есть и чисто технический аспект. Шей, в частности, предостерегает тех владельцев бизнеса, которые пытаются минимизировать затраты на департамент по обслуживанию клиентов. «Нам потребовалось два года, чтобы понять: на самом деле нам стоит рассматривать вложения в обслуживание клиентов как инвестиции, и сегодня, в нас колл-центр доступен круглосуточно и без выходных, а операторов работает несколько больше, чем нужно, чтобы покупателям не пришлось ждать ответа в попытке связаться с нами (стр. 283)», — пишет он.
Интересно также то, как именно работает колл-центр Zappos. Во-первых, компания отказалась от практики оценивать эффективность работы сотрудников колл-центра на основе «среднего времени обработки звонка» — по мнению Шея эта практика ведёт лишь к тому, что операторы стремятся как можно быстрее закончить разговор с клиентом. Во-вторых, Zappos отказались от практики продажи услуг компании тем, кто об этом не просит. В-третьих, компания разрешила сотрудникам колл-центра в общении с клиентами самим решать, что пойдёт на пользу бренду, а что нет.
В качестве примера того, что готовы сделать операторы Zappos для позвонивших, Шей рассказывает историю о том, как в шутку предложил сотруднице компании Skechers заказать пиццу через оператора Zappos. “Оператора вначале немного смутил этот звонок, но затем служащая пришла в себя и попросила немного подождать. Через две минуты она назвала нам пять ближайших мест в окрестностях Санта-Моники, которые ещё были открыты и где можно было найти пиццу в это время» (стр. 173).
Примеры взяты из рецензии на книгу.