Т.к. тема для меня очень актуальна, то всегда с вниманием “вчитываюсь” в публикуемые статьи по теме социальных медиа и животных: собаки, ко?ки и другие.
С огромным удовольствием прочитал переводную статью “Неудача – луч?ий друг стартапа” на хабрахабр о крахе Pets.com, модели собачьей Dogster.com и ко?ачьем аналоге Catster.com.
Публикую часть статьи, касающейся именно интересующих меня тем с социальными сетями, животными и поисками нетривиальной монетизации.
Ли?ь некоторые рыночные ни?и терпели более сокру?ительное падение во времена Веб 1.0, чем та ни?а, которую занимали сайты о дома?них животных.
Всего ли?ь за девять месяцев после своего создания в 2000 году, сайт Pets.com (Питомцы.com) — заработал невероятную сумму в 82,5 миллиона долларов, выйдя на фондовый рынок через IPO; потратил 1,2 миллиона на рекламу своего кукольного питомца-талисмана на кубке по американскому футболе «Super Bowl»; получил финансирование от Amazon.com; развернул сеть огромных магазинов… и вылетел из бизнеса, остав?ись без копейки прибыли.
Кончина сайта Pets.com в ноябре 2000 года послужила предзнаменованием череды будущих крахов дот-комов и, как казалось, навечно закрыла дверь интернет-бизнесу в сфере дома?них животных.
Поэтому, когда Тед Рейнголд (Ted Rheingold), веб-дизайнер из Сан-Франциско в январе 2004 стал соучредителем сайта Dogster.com, собачей версии социальной сети Friendster, в немногочисленных новостях об этом можно было услы?ать ли?ь усме?ки. Как мог сайт для дома?них животных, сделанный на коленке по выходным, со смехотворным бюджетом, надеяться преуспеть там, где прогорели щедро финансируемые компании? Все давали единоду?ный комментарий — его ждет провал. ? в самом деле, с момента своего запуска, Dogster не раз терпел неудачу — в тех областях, о которых его создатели даже не подозревали.
Но, как оказалось, это послужило на благо. Dogster придумал, как использовать эти о?ибки, чтобы улуч?ить свою работу. Практически ничего не потратив на рекламу, Dogster (вместе братом-близнецом Catster, запущенном в августе 2004) стал ведущей социальной сетью для любителей дома?них животных, насчитывая 275 000 человек, зарегистрировав?ихся на сайте, 340 000 фотографий и учетных записей собак и ко?ек и постоянных солидных рекламодателей, таких как Disney, Holiday Inn, и Target.
Dogster сделал то, к чему даже не приблизился Pets.com — он стал рентабелен. Хотя основатели сайта отказываются раскрывать детали, они утверждают, что Dogster вы?ел на прибыльность в июле 2005. В про?лом году компания заработала более 1,1 миллиона долларов и почти удвоила число пользователей.
Сайт стал хоро?им примером, как обращать неудачи на благо — быстро запуская новые функции, смотря, что работает, а что нет, и на лету ре?ая проблемы. «Когда мы внедряем новую функциональность, мы знаем, что скорей всего она не заработает с первого раза», говорит Рейнголд.
Такие компании, как Dogster, которые постоянно изучают данные о работе пользователей, и замечают о?ибки — а особенно какие-нибудь обидные мелочи — находят жизненно важную для проекта информацию. «Вместо того, чтобы месяцами работать над новой функцией, стараясь от?лифовать её до совер?енства», говорит Рэйнголд, «мы работаем над ней две недели, а потом тратим еще два или три дня, прислу?иваясь к пользователям, и отлаживая её».
Там, где компании-гиганты старого образца хвастались работой «без изъянов», сегодня?ние успе?ные интернет-компании воспринимают недочеты, как способ улуч?иться. Некоторые консультанты по менеджменту даже советуют своим клиентам «научиться» портить что-нибудь.
«О?ибки — это враг эффективной работы, но это луч?ий способ учиться», говорит Роберт Гантер (Robert Gunther), бизнес-консультант из компании «Decision Strategies International». Гантер даже поощряет клиентов совер?ать «предумы?ленные о?ибки», чтобы быстрее учиться.
Однако в случае с Dogster, Рейнголд со своими партнерами Джоном Варсом и Стивеном Ридингом о?ибался «по-старомодному» — то есть ненамеренно. Например, это случилось, когда они ре?или продавать рекламные места другим сайтам. «Мы уже практически обнимались», говорит Рейнголд, «Все ожидали боль?их доходов». Но неоригинальная рекламной стратегия не сработала. Доход был мизерным, а существующая реклама сли?ком низкого качества.
Поэтому Рейнголд остановил её и после нескольких фальстартов, на?ёл успе?ную бизнес-модель — спонсорство и боль?ие рекламные пакеты. Забудьте о том, как бы продать Диснею баннер за 13000 долларов, рекламирующий выход нового мультфильма «Леди и Бродяга», — Рейнголд продал спонсорский пакет, который предполагал упоминание о компании во всех письмах с новостями, конкурсах и сообщениях, посылаемых новым пользователям. Дисней был настолько удовлетворен результатами, что запланировал дополнительные рекламные компании на сайте для своих новых фильмов с участием животных.
? это привлекло внимание до этого скептически настроенных инвесторов. В сентябре Dogster, состоящий из 14 человек, получил первоначальные инвестиции в размере миллиона долларов от группы ангел-инвесторов, включающей Майкла Аррингтона (Michael Arrington), создателя TechCrunch.
…. Рейнголд, создатель Dogster, смог создать процветающий бизнес на обломках своих собственных о?ибок, живой памятник тому, как учиться на неудачах. «Я научился тому, как забыть о своем эго и просто работать даль?е», говорит он. ? эти слова вдохновляют кукольных питомцев во всем мире.
1 комментарий ↓
Спасибо большое за статью!
Актуально и для нашей сети тоже. В чём то эта статья подтвердила правильность и нашей тактики.
Спасибо!
Вы можете войти и оставить комментарий.
Комментировать с помощью логина в соцсети:
Connect with: