Все мы то и дело оказываемся на важных жизненных перекрестках и спрашиваем себя:  а теперь куда?

Персональный путеводитель поможет вам определить правильное направление в жизни.

Ответьте на вопросы этой модели, чтобы выяснить, какие факторы оказывают влияние на ваши решения.

• Кто вы и откуда? Как вы стали тем, кто вы есть? Каковы были решающие события, люди, препятствия в вашей жизни? Вспомните свою учебу, родной дом. Запишите ключевые слова, которые кажутся вам важными.
• Что вы считаете по-настоящему важным? Запишите вещи, которые первыми приходят на ум. Не надо подробностей, нюансов. Какова шкала ваших ценностей? Во что вы верите? С какими принципами не хотели бы расставаться? Если все пойдет прахом, что останется с вами?
• Какие люди действительно много значат для вас? Здесь речь идет о тех людях, мнением которых вы дорожите, которые влияют на ваши решения, а также о тех, кого затрагивают ваши решения. Вспомните тех, кого вы любите, и тех, кого боитесь.
• Что на вас оказывает давление? Какие аспекты вашей жизни постоянно мешают вам задуматься о действительно важных вещах? Какие сроки подгоняют вас, что тяготит? Что вы должны сделать и когда?
• Чего вы боитесь? Перечислите вещи, обстоятельства или людей, которые не дают вам покоя и лишают вас силы и энергии.

Просмотрите свои записи. Чего не хватает? Какие темы остались «за кадром»? Можно ли из ключевых слов составить вашу историю — как вы стали тем, кто вы есть? Дополните, если нужно, свои ответы дополнительными вопросами.

Затем взгляните на пути, которые открываются перед вами. В качестве примера мы привели шесть возможных. Представьте себе каждый путь в отдельности.

• Путь, по которому вы уже когда-то шли.
• Путь, который вас манит (что бы вы хотели испытать?)
• Путь, который вы представляете себе в самых дерзких мечтах (независимо от того, сможете ли вы его преодолеть, о чем вы мечтаете?)
• Путь, который кажется вам наиболее разумным (его посоветовали люди, чье мнение вам важно).
• Неизведанный путь (о нем вы еще никогда не думали).
• Путь назад.

Автор: Aдpиан Фурнам (Аdrian Furnhаm), профессор психологии Университетского колледжа Лондона (University College London). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского, полный текст — 4 модели

Но в нем не отображены моменты, которые должно учитывать предприятие, которое ведет свою деятельность в новом, XXI веке.

При разработке эффективной стратегии важно особое внимание следует обратить на следующее моменты: динамизм, инновации, интернет и рабочая сила.

Первая и главная отличительная черта ведения бизнеса в XXI веке – это динамизм. Все процессы на рынке происходят очень быстро и для выживания в этих условиях важно разработать стратегию фирмы, которая будет ориентирована на мгновенное реагирование на все новшества.

Также возрастающее значения инноваций, как фактора, определяющего место фирмы на рынке. Важно, что инновации становятся не просто залогом успеха, а жизненной необходимостью.

Также в разработке стратегии предприятия важно учитывать интернет-технологии как неотъемлемую часть успеха. Ведь наш мир характеризуется высокой информационной зависимостью и предоставление услуг через интернет, наличие собственного сайта фирмы, который первый поведает потенциальному клиенту или партнеру обо всех преимуществах предлагаемого товара или услуги, является обязательным условием в контексте растущего уровня конкуренции.

В процессе разработки стратегии предприятия также необходимо учитывать квалификацию рабочей силы, делать сотрудников не просто исполнителями поставленных задач, а и носителями идеи предприятия.

Именно квалифицированные кадры, которые видят фирму не просто как место работы, а, как и неотъемлемую часть их жизни, их видения и самоутверждения, делают ее чем-то большим, значительным. Правильный подбор сотрудников, как и забота о них, выводят фирму на новый уровень, и обеспечивают ее конкурентную позицию на рынке.
Следовательно, стратегия фирмы в XXI веке должна быть ориентирована на реализацию возможностей прогресса в контексте реализации поставленных целей.

По умолчанию, бизнес стратегия — воплощение компании её видения и постановка рамок её долговременного развития. Т.е. сочетание «краткосрочная стратегия» — бессмысленно. Примерно как твёрдая вода или холодный огонь.

То есть это некоторая сложная цель, (желательно выраженная понятным и человеческим языком) которую не удается детально описать ввиду большого числа деталей. Или ввиду отсутствия методик работы со сложными явлениями, высокой неопределенности.

«Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов сообщества вообще.»

Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО ≪Олимп-Бизнес≫, 2005. — 512 с

Есть у меня знакомый, он любит использовать слово «упёртость», что означает у него высшую степень дисциплинированности, преданности своему делу и фанатичной нацеленности на результат.

Есть люди способные, которые могут быстро достигать первых результатов в любом деле, а есть те, кто потихоньку делает ежедневно свою рутину (упёртые) и постепенно обгоняет «способных, но быстро угасающих». Есть много высказываний классиков на эту тему, типа успех — это на 10 % талант, а на 90 — пот (кровь, слёзы, работа и т.д.).

Согласен абсолютно, кроме того, сегодня расскажу историю из жизни на эту тему что лучше — талант или упёртость.

Есть у меня дочь, она в детстве, в дошкольном возрасте очень хотела научиться играть на каком нибудь музыкальном инструменте, ей нравилось пианино. Жена у меня в то время занималась ребенком и не работала, поэтому тоже не отталкивала эти её мысли и мечты, а наоборот даже, высказывала такие мысли тоже.

Музыка мне близка и я решил как то раз послушать её, она попела, повыстукивала ритм, вобщем насколько я понял, полный ноль — пела невпопад и всё такое. Я посоветовал жене оставить эту затею. Они же не успокоились и решили ещё где нибудь попробовать, узнали где поблизости есть музыкальные школы и отправились в первую по списку.

Там дочь послушали и сказали, что  «попробовать можно. вам бы записаться пока в подготовительную группу, походить, если всё пойдет как надо, то потом в первый класс и т.д.» Жена сказала, что они подумают и если что придут, после этого отправились во вторую по списку музыкальную школу.

Вообще, считается, что в музшколу идут одновременно с обычной школой в первый класс, поэтому предложение пойти в подготовительный (а моя дочь была уже во втором классе обычной школы) их обоих как то не вдохновило.

В следующей школе они попали  прямо к завучу фортепианным отделением. Она послушала, посмотрела, поговорила о то, о сём и сообщала, что возьмёт, попробует сразу в первый класс.

Со слухом конечно не всё гладко, но учитывая огромное желание ребёнка и хорошую моторику пальцев рук  и если родители будут дома заниматься с ней и контролировать, то всё получится. Жена и дочь были на седьмом небе от счастья, в полном восторге.

Занимались мы с ней час-полтора в день, заниматься пришлось в основном с ней, как вы уже догадались, мне

Хотя жена тоже  внесла в это дело лепту приличную.

Позже, в разговорах с педагогом, выяснилось, что пальцы у моей дочери очень «музыкальные, я таких ещё в жизни не видела, кроме того, у неё естественные и правильные движения были прямо с самого начала (моторика) , что очень редко встретить». А слух музыкальный, он вполне тренируется и постепенно улучшается в процессе систематических занятий. Сольфеджио и всё такое.

Надо сказать про моторику. У дочери в детсадовском возрасте были проблемы с произношением шипящих звуков и она занималась с логопедом и с нами, родителями, по методике логопеда, которая предусматривала глубокое и усиленное развитие именно моторики мышц лица и пальцев рук. Т.е. всякие упражнения «для ловкости пальцев». Вот это дело  ей и здесь сильно помогло.

К концу первого класса музшколы она играла на фортепиано произведения по программе 2-го и на отчетный концерт в конце года туда пришли все преподы по специальности, чтобы посмотреть, что это за Кристина, кто такая, что о ней все говорят.

Во втором классе дочь тоже сильно прогрессировала, занималась стабильно и постоянно, что давало свои результаты. Кстати говоря, была у ней в классе талантливая девочка, у которой пианино ( ! ) было у бабушки, которая жила недалеко и занималась она от случая к случаю в связи с этим, но училась вполне нормально всё равно, благо ей природа дала абсолютный слух и способности к занятиям музыкой.

Именно у таких не хватает воли к победе и усидчивости, потому что у них и так всё получается в жизни.

Через год она ушла в танцевальный кружок

Финал нашей истории не как в кино, со временем (а сейчас она в музыкальной школе последний год, 7 класс) энтузиазм угас, но первые 2 года это было нечто.

К сожалению, в 3-м классе у нас ушла из школы  преподавательница по семейным обстоятельствам, новая не нашла сходу общий язык с нашей Кристиной, да и она уже потихоньку стала сдавать

В 4-м мы перевелись в другую музшколу, поближе к нашему лицею и странное совпадение — туда же позже устроилась работать наша первая преподавательница. Но это уже детали впрочем, этот факт оказал недолгое мотивирующее воздействие на нашего ребенка.

Наша жизнь — в наших руках.

… но лучше, конечно, быть талантливым и упертым одновременно

= = = = =

бальные танцы
стратегия форекс

Стал он известным после выхода его книги «Стратегия голубого океана». Голубой океан в его концепции — это пространство без конкуренции, новый бизнес. «Чем активнее вы копируете лидеров рынка, тем мень?е ?ансов у вас победить. Выигрывают компании, избегающие лобового столкновения в битве за потребителей. Японец называет этот подход «стратегией голубого океана».

«Голубой океан» — это метафора низкоконкурентного рынка и антитетеза «алому» океану. Воды одного чисты и гостеприимны. Волны другого покраснели от крови, т.е от конкурентной битвы «за место под солнцем». Где боль?е возможностей для развития и для получения адекватной нормы прибыли?»

Голубые океаны — обозначают нетронутые участки рынка, это новые виды бизнеса, взращенные как смесь нескольких старых, они конечно требуют творческого подхода, дают возможность расти и приносить прибыль. Хотя некоторые голубые океаны создаются за пределами предложенных границ отрасли, боль?инство из них все же возникают внутри алых океанов, раздвигая уже существующие отраслевые границы.

В голубых океанах как и в других новых «бизнесах», конкуренция никому не грозит.

В интернете на эту книгу на?ёл интересную рецензию Выход из «конкурентной мясорубки»

Теперь конкретные примеры. Как мы выяснили, чтобы прорваться в мир «голубого океана», совсем не обязательно изобретать новую отрасль, как это сделали E—bay или Microsoft. «Голубой океан» можно открыть внутри уже существующей индустрии, достаточно изменить ее границы и освободить собственный новый бизнес от характерных ?тампов. Ким и Моборнь находят примеры внутриотраслевых «голубых океанов» повсюду: в про?лом и настоящем, от серийных автомобилей Форда до супермаркетов Wal—Mart. Один из кейсов, на котором в значительной степени построена вся книга, — это исследование стратегии канадской цирковой (sic!) компании Cirque de Soleil.

Отсюда следует еще один важный вывод: стратегия голубого океана совсем не обязательно связана с техническим прогрессом. Для нее есть место даже в такой древней?ей индустрии развлечений, как цирк. ?, в самом деле, феноменальный успех Cirque de Soleil — неболь?ой компании, основанной в 1984 году группой уличных актеров и только за последние 10 лет увеличив?ей свои обороты в 22 раза, — трудно понять в контексте цирковой отрасли, испытывающей сейчас серьезный кризис. Дети, основа прежней «целевой аудитории» цирков, все боль?е предпочитают видеоигры и другие ультрасовременные формы развлечений. В результате, число зрителей сокращается, расходы растут, и, кроме того, традиционный цирковой рынок давно поделен между крупными компаниями, такими как Ringling Bros.

В этой ситуации единственным ?ансом на успех для Cirque de Soleil была не конкуренция с другими компаниями на сужающемся рынке цирковой индустрии, а пересмотр границ последней, или, точнее говоря, полное освобождение от отраслевого мы?ления. Вместо того чтобы конкурировать с компаниями-монстрами (Ringling Bros и ему подобными, «уводя» у них публику), Cirque de Soleil привлек в цирк совер?енно новые группы потребителей. Его основной аудиторией стали взрослые зрители и корпоративные клиенты, привык?ие к таким «усложненным» видам зрелищ, как театр, опера и балет. Поэтому компания фактически предложила публике представления, по своей интеллектуальной нагрузке близкие к театральным спектаклям. В этом подходе есть существенное преимущество. Целевая группа, уже готовая к гораздо более дорогостоящим развлечениям, при соблюдении некоторых условий согласится платить за билет в несколько раз боль?е его традиционной стоимости. По сути, бизнес Cirque de Soleil осуществляется не в классической сфере цирка, а где-то на стыке между цирком и театром.