Сведения о персонале организации образец: ПОЛОЖЕНИЕ О ПЕРСОНАЛЕ

Настройка соединителя для импорта данных о персонале — Microsoft 365 Compliance

• 30.07.2021
• Чтение занимает 10 мин

В этой статье

Можно настроить соединители данных в центре Microsoft 365 для импорта данных кадровых ресурсов (HR), связанных с событиями, такими как отставку пользователя или изменение уровня работы пользователя. Затем данные по персоналу можно использовать с помощью решения по управлению рисками для создания индикаторов риска, которые помогут вам личных данных, связанных с возможной вредоносной деятельностью или кражей данных пользователями в организации.

Настройка соединители для кадровой информации, которую политики управления рисками могут использовать для создания индикаторов риска, состоит из создания CSV-файла, который содержит данные hr, создание приложения в Azure Active Directory, используемого для проверки подлинности, создание соединителя кадровой информации в центре соответствия требованиям Microsoft 365, а затем запуск скрипта (на плановой основе), который передает данные hr в CSV-файлах в облако Майкрософт, чтобы оно было доступно для решения по управлению рисками изнутри.

Прежде чем начать

• Определите, какие hr-сценарии и данные необходимо импортировать в Microsoft 365. Это поможет определить количество CSV-файлов и соединителов кадров, которые необходимо создать, а также способ создания и структуры CSV-файлов. Импортируемые данные по персоналу определяются политиками управления рисками, которые необходимо реализовать. Дополнительные сведения см. в шаге 1.

• Определите, как извлекать или экспортировать данные из hr-системы организации (и регулярно) и добавлять их в файлы CSV, которые создаются в шаге 1. Сценарий, который вы запустите в шаге 4, будет загружать данные hr в CSV-файлах в облако Майкрософт.

• Пользователю, создаваму соединителу управления персоналом в шаге 3, должна быть назначена роль экспорта импорта почтовых ящиков в Exchange Online. По умолчанию эта роль не назначена ни одной группе ролей в Exchange Online. Вы можете добавить роль экспорта импорта почтовых ящиков в группу ролей управления организацией в Exchange Online. Или можно создать новую группу ролей, назначить роль экспортировать импорт почтовых ящиков, а затем добавить соответствующих пользователей в качестве участников. Дополнительные сведения см. в разделах Создание групп ролей или изменение групп ролей в статье «Управление группами ролей в Exchange Online».

• Пример сценария, который вы запустите в шаге 4, загрузит hr-данные в облако Майкрософт, чтобы использовать его с помощью решения по управлению рисками. Этот пример сценария не поддерживается ни в одной стандартной программе поддержки Майкрософт или службе. Пример сценария приводится в виде «как есть», без каких-либо гарантий. Кроме того, корпорация Microsoft отказывается от всех подразумеваемых гарантий, включая в том числе все подразумеваемые гарантии пригодности для продажи или определенной цели. Все риски, возникающие в результате использования примера сценария и документации, берет на себя пользователь. Корпорация Майкрософт, ее штатные авторы и другие лица, принимающие участие в создании, подготовке и выпуске сценариев, ни при каких обстоятельствах не несут ответственность за какой-либо ущерб (в том числе, ущерб, вызванный потерей доходов предприятия, остановкой его работы, потерей бизнес-данных и другими материальными потерями), вызванный использованием или неспособностью использовать примеры сценариев и документацию, даже если корпорации Майкрософт известно о возможности нанесения такого ущерба.

Шаг 1. Подготовка CSV-файла с данными отдела кадров

На первом этапе необходимо создать CSV-файл, содержащий данные по персоналу, которые соединитатель будет импортировать в Microsoft 365. Эти данные будут использоваться решением по инсайдерской опасности для создания потенциальных индикаторов риска. Данные для следующих сценариев управления персоналом можно импортировать в Microsoft 365:

• Отставка сотрудника. Сведения о пользователях, которые покинули организацию.

• Изменения уровня задания. Сведения об изменениях уровня работы для пользователей, таких как акции и понижение.

• Обзоры производительности. Сведения о производительности пользователя.

• Планы повышения производительности. Сведения о планах повышения производительности для пользователей.

Тип импортируемых кадров зависит от политики управления рисками и соответствующего шаблона политики, которую необходимо реализовать. В следующей таблице показано, какой тип данных кадров необходим для каждого шаблона политики:

Шаблон политики	Тип данных по персоналу
Кража данных уходящими пользователями	Отставки сотрудников
Общие утечки данных	Неприменимо
Утечки данных приоритетными пользователями	Неприменимо
Утечки данных недовольными пользователями	Изменения уровня работы, обзоры производительности, планы улучшения производительности
Общие нарушения политики безопасности	Неприменимо
Нарушения политики безопасности уходящими пользователями	Отставки сотрудников
Нарушения политики безопасности приоритетными пользователями	Неприменимо
Нарушения политики безопасности недовольными пользователями	Изменения уровня работы, обзоры производительности, планы улучшения производительности
Оскорбительные выражения в сообщениях электронной почты	Неприменимо

Дополнительные сведения о шаблонах политики для управления рисками изнутри см. в дополнительных сведениях о политиках управления рисками insider.

Для каждого сценария управления персоналом необходимо предоставить соответствующие данные по персоналу в одном или более CSV-файлах. Количество CSV-файлов, которые можно использовать для реализации управления рисками изнутри, будет рассмотрено в этом разделе.

После создания CSV-файла с требуемой hr-данными храните его на локальном компьютере, на который вы запустите сценарий в шаге 4. Кроме того, необходимо реализовать стратегию обновления, чтобы убедиться, что файл CSV всегда содержит самую текущую информацию, чтобы независимо от запуска скрипта наиболее актуальные данные hr были загружены в облако Майкрософт и доступны для решения по управлению рисками.

Важно!

Имена столбцов, описанные в следующих разделах, не являются требуемой параметрами, а только примерами. В CSV-файлах можно использовать любое имя столбца. Однако имена столбцов, которые вы используете в CSV-файле, должны быть соединяться с типом данных при создании соединитетеля кадров в шаге 3. Также обратите внимание, что примеры CSV-файлов в следующих разделах показываются в представлении NotePad. Гораздо проще просматривать и изменять CSV-файлы в Microsoft Excel.

В последующих разделах описываются необходимые CSV-данные для каждого сценария управления персоналом.

CSV-файл для данных об отставке сотрудников

Вот пример CSV-файла для данных об увольнении сотрудников.

EmailAddress,ResignationDate,LastWorkingDate
[email protected],2019-04-23T15:18:02.4675041+05:30,2019-04-29T15:18:02.4675041+05:30
[email protected],2019-04-24T09:15:49Z,2019-04-29T15:18:02.7117540

В следующей таблице описывается каждый столбец в CSV-файле для данных об увольнении сотрудников.

Столбец	Описание
EmailAddress	Указывает адрес электронной почты (UPN) прекращенного пользователя.
ResignationDate	Указывает дату официального прекращения работы пользователя в организации. Например, это может быть дата, когда пользователь дал уведомление о выходе из организации. Эта дата может быть иной, чем дата последнего дня работы. Используйте следующий формат даты: , который yyyy-mm-ddThh:mm:ss.nnnnnn+|-hh:mm является форматом даты и времени ISO 8601.
LastWorkingDate	Указывает последний день работы для завершившейся работы пользователя. Используйте следующий формат даты: , который yyyy-mm-ddThh:mm:ss.nnnnnn+|-hh:mm является форматом даты и времени ISO 8601.

CSV-файл для изменения данных уровня работы

Вот пример CSV-файла для данных об изменениях уровня работы.

EmailAddress,EffectiveDate,OldLevel,NewLevel
[email protected],2019-04-23T15:18:02.4675041+05:30,Level 61 – Sr. Manager,Level 60- Manager
[email protected],2019-04-23T15:18:02.4675041+05:30,Level 62 – Director,Level 60- Sr. Manager
 

В следующей таблице описывается каждый столбец в CSV-файле для данных об изменениях уровня работы.

Столбец	Описание
EmailAddress	Указывает адрес электронной почты пользователя (UPN).
EffectiveDate	Указывает дату официального изменения уровня работы пользователя. Используйте следующий формат даты: , который yyyy-mm-ddThh:mm:ss.nnnnnn+|-hh:mm является форматом даты и времени ISO 8601.
Замечания	Указывает замечания, предоставленные оценщиком об изменении уровня работы. Можно ввести ограничение в 200 символов. Этот параметр необязательный. Не нужно включать его в CSV-файл.
OldLevel	Указывает уровень работы пользователя перед его сменой. Это параметр со свободным текстом, который может содержать иерархическую таксономию для вашей организации. Этот параметр необязательный. Не нужно включать его в CSV-файл.
NewLevel	Указывает уровень работы пользователя после его изменения. Это параметр со свободным текстом, который может содержать иерархическую таксономию для вашей организации. Этот параметр необязательный. Не нужно включать его в CSV-файл.

CSV-файл для данных проверки производительности

Вот пример CSV-файла для данных о производительности.

EmailAddress,EffectiveDate,Remarks,Rating
[email protected],2019-04-23T15:18:02.4675041+05:30,Met expectations but bad attitude,2-Below expectation
[email protected],2019-04-23T15:18:02.4675041+05:30, Multiple conflicts with the team

В следующей таблице описывается каждый столбец в CSV-файле для данных проверки производительности.

Столбец	Описание
EmailAddress	Указывает адрес электронной почты пользователя (UPN).
EffectiveDate	Указывает дату, когда пользователь был официально проинформирован о результатах проверки производительности. Это может быть дата окончания цикла проверки производительности. Используйте следующий формат даты: , который yyyy-mm-ddThh:mm:ss.nnnnnn+|-hh:mm является форматом даты и времени ISO 8601.
Замечания	Указывает все замечания, которые оценщик предоставил пользователю для проверки производительности. Это текстовый параметр с ограничением в 200 символов. Этот параметр необязательный. Не нужно включать его в CSV-файл.
Оценка	Указывает рейтинг, предоставленный для проверки производительности. Это текстовый параметр, который может содержать любой текст в свободной форме, который используется организацией для распознавания оценки. Например, «3 met expectations» или «2 Ниже среднего». Это текстовый параметр с ограничением в 25 символов. Этот параметр необязательный. Не нужно включать его в CSV-файл.

CSV-файл для данных плана повышения производительности

Вот пример CSV-файла для данных для данных плана повышения производительности.

EmailAddress,EffectiveDate,ImprovementRemarks,PerformanceRating
[email protected],2019-04-23T15:18:02.4675041+05:30,Met expectation but bad attitude,2-Below expectation
[email protected],2019-04-23T15:18:02.4675041+05:30, Multiple conflicts with the team

В следующей таблице описывается каждый столбец в CSV-файле для данных проверки производительности.

Столбец	Описание
EmailAddress	Указывает адрес электронной почты пользователя (UPN).
EffectiveDate	Указывает дату, когда пользователь был официально проинформирован о плане повышения производительности. Необходимо использовать следующий формат даты: , который является yyyy-mm-ddThh:mm:ss.nnnnnn+|-hh:mm форматом даты и времени ISO 8601.
Замечания	Указывает все замечания, предоставленные оценщиком в плане улучшения производительности. Это текстовый параметр с ограничением в 200 символов. Это необязательный параметр. Не нужно включать его в CSV-файл.
Оценка	Указывает любую оценку или другую информацию, связанную с проверкой производительности. план улучшения производительности. Это текстовый параметр, который может содержать любой свободный текст формы, который ваша организация использует для распознавания оценки. Например, «3 met expectations» или «2 Ниже среднего». Это текстовый параметр с ограничением в 25 символов. Это необязательный параметр. Не нужно включать его в CSV-файл.

Определение того, сколько CSV-файлов используется для hr-данных

На шаге 3 можно создать отдельные соединители для каждого типа данных hr или создать единый соединитатель для всех типов данных. Можно использовать отдельные CSV-файлы, содержащие данные для одного сценария управления персоналом (например, примеры CSV-файлов, описанных в предыдущих разделах). Кроме того, можно использовать один CSV-файл, содержащий данные для двух или более сценариев управления персоналом. Ниже указаны некоторые рекомендации, которые помогут определить количество CSV-файлов, которые необходимо использовать для данных hr.

• Если внутренняя политика управления рисками, которую необходимо реализовать, требует нескольких типов данных hr, рассмотрите возможность использования одного CSV-файла, который содержит все необходимые типы данных.

• Метод создания или сбора кадровой информации может определять количество CSV-файлов. Например, если различные типы hr-данных, используемых для настройки hr-соединиттеля, находятся в одной системе управления персоналом в вашей организации, вы можете экспортировать данные в один файл CSV. Но если данные распространяются в различных системах управления персоналом, может быть проще экспортировать данные в различные CSV-файлы. Например, данные об увольнении сотрудников могут располагаться в другой системе управления персоналом, чем данные о уровне работы или производительности. В этом случае может быть проще иметь отдельные CSV-файлы, чем вручную объединять данные в один CSV-файл. Таким образом, то, как вы извлекаете или экспортируете данные из hr-систем, может определить количество CSV-файлов, которые вам необходимы.

• Как правило, количество соединителенов кадров, которые необходимо создать, определяется типами данных в CSV-файле. Например, если CSV-файл содержит все типы данных, необходимые для поддержки реализации управления рисками изнутри, то вам потребуется только один соединитатель кадров. Но если у вас есть два отдельных CSV-файла, каждый из которых содержит один тип данных, вам придется создать два соединители кадров. Исключением является то, что при добавлении столбца HRScenario в CSV-файл (см. следующий раздел), можно настроить один соединителю кадров, который может обрабатывать различные CSV-файлы.

Настройка одного CSV-файла для нескольких типов данных hr

Можно добавить несколько типов данных hr в один CSV-файл. Это полезно, если реализуемая вами внутренняя система управления рисками требует нескольких типов данных hr или типов данных, расположенных в одной системе управления персоналом в организации. Меньшее количество CSV-файлов всегда позволяет создавать и управлять меньшее количество соединителов кадров.

Вот требования к настройке CSV-файла с несколькими типами данных:

• Для каждого типа данных и соответствующего имени столбца в строке заглавной строки необходимо добавить необходимые столбцы (и необязательно, если они используются). Если тип данных не соответствует столбцу, можно оставить значение пустым.

• Чтобы использовать CSV-файл с несколькими типами hr-данных, соединителя кадров необходимо знать, какие строки в CSV-файле содержат данные hr типа. Это достигается путем добавления дополнительного столбца HRScenario в CSV-файл. Значения в этом столбце определяют тип hr-данных в каждой строке. Например, значения, соответствующие четырем сценариям управления персоналом, могут быть «Отставка», «Изменение уровня работы», «Проверка производительности» и «План ` ` улучшения ` ` ` ` ` производительности». `

• Если у вас есть несколько CSV-файлов, содержащих столбец HRScenario**, убедитесь, что каждый файл использует одно и то же имя столбца и те же значения, которые определяют конкретные сценарии управления персоналом.

В следующем примере показан CSV-файл, содержащий столбец HRScenario. Значения в столбце HRScenario определяют тип данных в соответствующей строке.

HRScenario,EmailAddress,ResignationDate,LastWorkingDate,EffectiveDate,Remarks,Rating,OldLevel,NewLevel
Resignation,[email protected],2019-04-23T15:18:02.4675041+05:30,2019-04-29T15:18:02.4675041+05:30,,,,
Resignation,[email protected],2019-04-24T09:15:49Z,2019-04-29T15:18:02.7117540,,,,
Job level change,[email protected],2019-04-23T15:18:02.4675041+05:30,,,,,Level 61 Sr. Manager, Level 60 Manager
Job level change,[email protected],2019-04-23T15:18:02.4675041+05:30,,,,,Level 62 Director,Level 60 Sr Manager
Performance review,[email protected],,,2019-04-23T15:18:02.4675041+05:30,Met expectation but bad attitude,2 Below expectations,,
Performance review,[email protected],,,2019-04-23T15:18:02.4675041+05:30, Multiple conflicts with the team,,
Performance improvement plan,[email protected],,,2019-04-23T15:18:02.4675041+05:30,Met expectations but bad attitude,2 Below expectations,,
Performance improvement plan,[email protected],,,2019-04-23T15:18:02.4675041+05:30,Multiple conflicts with the team,,

Примечание

Вы можете использовать любое имя для столбца, определяемого типом данных hr, так как имя столбца в CSV-файле будет соединяться с столбцом, который определяет тип данных hr при настройках соединиттеля в шаге 3. Кроме того, при настройках соединиттеля будут соединяться значения, используемые для столбца типа данных.

Добавление столбца HRScenario в CSV-файл, содержащий один тип данных

На основе кадровой системы организации и способов экспорта данных hr в CSV-файл может потребоваться создать несколько CSV-файлов, содержащих один тип данных hr. В этом случае можно создать единый соединителя кадров для импорта данных из различных CSV-файлов. Для этого достаточно добавить столбец HRScenario в CSV-файл и указать тип данных hr. Затем можно запустить сценарий для каждого CSV-файла, но использовать один и тот же ИД задания для соединитетеля. См. шаг 4.

Шаг 2. Создание приложения в Azure Active Directory

Следующий шаг — создание и регистрация нового приложения в Azure Active Directory Azure AD. Приложение будет соответствовать разъему HR, который вы создаете в шаге 3. Создание этого приложения позволит Azure AD проверить подлинность hr-соединиттеля при запуске и попытках получить доступ к организации. Это приложение также будет использоваться для проверки подлинности скрипта, который вы запустите в шаге 4, чтобы загрузить свои hr-данные в облако Майкрософт. При создании этого приложения Azure AD обязательно сохраните следующую информацию. Эти значения будут использоваться в шаге 3 и шаге 4.

• ID приложения Azure AD (также называемый ИД приложения или клиентский id)

• Секрет приложения Azure AD (также называемый секрет клиента)

• Tenant Id (также называемый ИД каталога)

Пошаговая инструкция по созданию приложения в Azure AD см. в примере Регистрация приложения с помощью платформа удостоверений Майкрософт.

Шаг 3. Создание соединитетеля кадров

Следующий шаг — создание соединитетеля кадров в центре Microsoft 365 соответствия требованиям. После запуска скрипта в шаге 4 создавающийся соединитетор кадров будет гнать данные hr из CSV-файла в Microsoft 365 организации. Перед созданием соединитетеля убедитесь, что у вас есть список сценариев hr и соответствующие имена столбцов CSV для каждого из них. При настройке соединиттеля необходимо соединять данные, необходимые для каждого сценария, с фактическими именами столбцов в CSV-файле. Кроме того, можно загрузить пример CSV-файла при настройке соединителю, и мастер поможет вам составить карту имени столбцов с требуемых типов данных.

После завершения этого шага обязательно скопируйте ID задания, созданный при создании соединитетеля. При запуске скрипта используется ИД задания.

1. Перейдите https://compliance.microsoft.com к и нажмите соединители данных в левом nav.

2. На странице Соединители данных в отделе кадров нажмите кнопку Просмотр.

3. На пользовательской странице HR нажмите кнопку Добавить соединителю.

4. На странице Настройка подключения сделайте следующее, а затем нажмите кнопку Далее:

   1. Введите или введите ID приложения Azure AD для приложения Azure, созданного в шаге 2.

   2. Введите имя для hr-соединиттеля.

5. На странице сценарии hr выберите один или несколько сценариев, для импортируемых данных, а затем нажмите кнопку Далее.

6. На странице метода сопоставления файлов выберите один из следующих параметров и нажмите кнопку Далее.

   • Upload пример файла. Если вы выбрали этот параметр, Upload пример файла, чтобы загрузить CSV-файл, подготовленный в шаге 1. Этот параметр позволяет быстро выбрать имена столбцов в CSV-файле из выпадаемого списка, чтобы сооставить их с типами данных для выбранных ранее сценариев управления персоналом.

   ИЛИ

   • Вручную предоставить сведения о сопоставлении. При выборе этого параметра необходимо ввести имя столбцов в CSV-файле, чтобы сооставить их с типами данных для выбранных ранее сценариев управления персоналом.

7. На странице Сведения о сопоставлении файлов сделайте один из следующих, в зависимости от того, загрузили ли вы пример CSV-файла и настраиваете ли соединитектор для одного hr-сценария или для нескольких сценариев. Если вы загрузили пример файла, не нужно введите имена столбцов. Вы выбираете их из списка выпаданий.

   • Если на предыдущем шаге был выбран один сценарий управления персоналом, введите имена загонщика столбцов (также называемые параметрами) из CSV-файла, созданного в шаге 1 в каждом из соответствующих полей. Имена столбцов, которые вы введите, не являются чувствительными к делу, но не забудьте включить пробелы, если имена столбцов в файле CSV включают пробелы. Как было объяснено ранее, имена, которые вы введите в этих полях, должны соответствовать именам параметров в вашем CSV-файле. Например, на следующем скриншоте показаны имена параметров из примера CSV-файла для сценария кадровой отставки сотрудников, показанного в шаге 1.

   • Если вы выбрали несколько типов данных в шаге выше, необходимо ввести имя столбца идентификатора, которое определит тип данных hr в вашем CSV-файле. После ввода имени столбца идентификатора введите значение, которое идентифицирует этот тип данных hr, и введите имена загонщика столбцов для выбранных типов данных из файла CSV(ы), созданного в шаге 1, в каждом из соответствующих полей для каждого выбранного типа данных. Как было объяснено ранее, имена, которые вы введите в этих полях, должны соответствовать именам столбцов в CSV-файле.

8. На странице Обзор просмотрите параметры и нажмите кнопку Готово для создания соединитетеля.

   Отображается страница состояния, которая подтверждает, что соединитектор был создан. На этой странице содержатся две важные вещи, которые необходимо выполнить на следующем шаге, чтобы запустить пример сценария для отправки кадровой информации.

   1. ID задания. Для запуска сценария на следующем этапе вам потребуется этот ID задания. Вы можете скопировать его на этой странице или на странице вылетов соединители.

   2. Ссылка на пример сценария. Щелкните здесь ссылку, чтобы перейти на GitHub, чтобы получить доступ к примеру сценария (ссылка открывает новое окно). Держите это окно открытым, чтобы можно было скопировать сценарий в шаге 4. Кроме того, вы можете закладки назначения или скопировать URL-адрес, чтобы вы могли получить доступ к нему снова при запуске сценария. Эта ссылка также доступна на странице вылетов соединители.

9. Нажмите Готово.

   Новый соединитатель отображается в списке на вкладке Соединители.

10. Щелкните только что созданный отдел кадров, чтобы отобразить страницу вылетов, которая содержит свойства и другие сведения о соединителе.

Если вы еще этого не сделали, вы можете скопировать значения для ID-задания Azure App и connector. Они необходимы для запуска сценария на следующем шаге. Вы также можете скачать сценарий со страницы вылетов (или скачать его по ссылке на следующем шаге.)

Вы также можете нажать кнопку Изменить, чтобы изменить ID приложения Azure или имена загона столбцов, определенные на странице сопоставления файлов.

Шаг 4. Запустите пример сценария, чтобы загрузить данные hr

Последний шаг в настройке соединитетеля кадров — запустить пример сценария, который будет загружать данные hr в CSV-файл (созданный в шаге 1) в облако Microsoft. В частности, скрипт загружает данные в соединителю управления персоналом. После запуска скрипта созданный в шаге 3 соединитатель кадров импортирует hr-данные в организацию Microsoft 365, к которой можно получить доступ с помощью других средств обеспечения соответствия требованиям, например решения по управлению рисками insider. После запуска сценария подумайте о планировании задачи, которая будет автоматически запускаться ежедневно, чтобы наиболее актуальные данные о прекращении работы сотрудников были загружены в облако Майкрософт. См. расписание автоматического запуска скрипта.

1. Перейдите к окну, которое осталось открытым на предыдущем шаге, чтобы GitHub веб-сайт с образцом сценария. Кроме того, откройте сайт с закладкой или используйте скопированные URL-адреса.

2. Нажмите кнопку Raw, чтобы отобразить сценарий в текстовом представлении.

3. Скопируйте все строки в примере сценария и сохраните их в текстовом файле.

4. При необходимости измените пример сценария для организации.

5. Сохраните текстовый файл в виде Windows PowerShell скрипта с помощью суффикса имен файла, например .ps1 HRConnector.ps1 .

6. Откройте командную подсказку на локальном компьютере и перейдите в каталог, в котором сохранен сценарий.

7. Запустите следующую команду, чтобы загрузить данные hr в CSV-файле в облако Майкрософт; Например:

   .\HRConnector.ps1 -tenantId <tenantId> -appId <appId>  -appSecret <appSecret>  -jobId <jobId>  -csvFilePath '<csvFilePath>'
   

   В следующей таблице описываются параметры, которые необходимо использовать с помощью этого скрипта, и их необходимые значения. Сведения, полученные в предыдущих действиях, используются в значениях для этих параметров.

   Параметр	Описание
   tenantId	Это Id для вашей Microsoft 365 организации, полученный в шаге 2. Вы также можете получить id клиента для организации на лезвии Обзор в центре администрирования Azure AD. Это используется для идентификации организации.
   appId	Это Id приложения Azure AD для приложения, созданного в Azure AD в шаге 2. Это используется Azure AD для проверки подлинности, когда сценарий пытается получить доступ к Microsoft 365 организации.
   appSecret	Это секрет приложения Azure AD для приложения, созданного в Azure AD в шаге 2. Это также используется для проверки подлинности.
   jobId	Это ИД задания для hr-соединиттеля, созданного в шаге 3. Это используется для связывать данные по персоналу, которые загружаются в облако Майкрософт, с соединитетелем кадров.
   csvFilePath	Это путь файла для CSV-файла (хранимый в той же системе, что и сценарий), созданный в шаге 1. Старайтесь избегать пробелов в пути файла; в противном случае используйте одиночные кавычка.

   Вот пример синтаксиса для скрипта соединитель кадров с использованием фактических значений для каждого параметра:

    .\HRConnector.ps1 -tenantId d5723623-11cf-4e2e-b5a5-01d1506273g9 -appId 29ee526e-f9a7-4e98-a682-67f41bfd643e -appSecret MNubVGbcQDkGCnn -jobId b8be4a7d-e338-43eb-a69e-c513cd458eba -csvFilePath 'C:\Users\contosoadmin\Desktop\Data\employee_termination_data.csv'
   

   Если загрузка будет успешной, скрипт отображает Upload успешное сообщение.

   Примечание

   Если у вас возникли проблемы с выполнением предыдущей команды из-за политик выполнения, см. в инструкции по настройке политик выполнения политики выполнения и Set-ExecutionPolicy.

Шаг 5. Мониторинг соединители кадров

После создания соединиттеля управления персоналом и запуска скрипта для отправки данных по персоналу можно просмотреть соединители и загрузить состояние в центре Microsoft 365 соответствия требованиям. Если вы запланировать автоматический запуск скрипта на регулярной основе, вы также можете просмотреть текущее состояние после последнего запуска сценария.

1. Перейдите https://compliance.microsoft.com и щелкните соединители данных в левом nav.

2. Щелкните вкладку Соединители, а затем выберите соединителет, чтобы отобразить страницу вылетов. На этой странице содержатся свойства и сведения о соединители.

3. В статье Progress щелкните ссылку Журнал загрузки, чтобы открыть (или сохранить) журнал состояния соединиттеля. В этом журнале содержатся сведения о каждом запуске сценария и отправке данных из CSV-файла в облако Майкрософт.

   Поле указывает количество строк в загруженном RecordsSaved CSV-файле. Например, если файл CSV содержит четыре строки, то значение полей составляет 4, если сценарий успешно загрузил все строки в RecordsSaved CSV-файле.

Если вы еще не запускали сценарий в шаге 4, ссылка на скачивание скрипта отображается в статье Последний импорт. Вы можете скачать сценарий, а затем выполнить действия для запуска сценария.

(Необязательный) Шаг 6. Запланировать автоматический запуск сценария

Чтобы убедиться, что последние данные о персонале организации доступны для таких средств, как решение по управлению рисками, рекомендуется запланировать автоматический запуск скрипта, например один раз в день. Это также требует обновления данных о персонале в CSV-файле по аналогичному (если не одному) расписанию, чтобы в нем содержались последние сведения о сотрудниках, покидавших организацию. Цель заключается в том, чтобы загрузить самые актуальные данные по персоналу, чтобы соединители hr могли сделать их доступными для решения по управлению рисками.

Вы можете использовать приложение Scheduler задач в Windows, чтобы автоматически запускать сценарий каждый день.

1. На локальном компьютере нажмите кнопку Windows и введите план-график задач.

2. Щелкните приложение Scheduler задач, чтобы открыть его.

3. В разделе Действия нажмите кнопку Создать задачу.

4. На вкладке General введите описательное имя для запланированной задачи; например, сценарий соединитетеля кадров. Вы также можете добавить необязательное описание.

5. В параметрах Безопасности сделайте следующее:

   1. Определите, следует ли запускать сценарий только в том случае, если вы вошли на компьютер или запустите его при входе в систему или нет.

   2. Убедитесь, что выбран почтовый ящик Run с наивысшими привилегиями.

6. Выберите вкладку Триггеры, нажмите кнопку New и затем сделайте следующие вещи:

   1. В Параметры выберите параметр Daily, а затем выберите дату и время для первого запуска сценария. Сценарий будет каждый день в указанное время.

   2. В расширенных параметрах убедитесь, что выбран почтовый ящик Включен.

   3. Нажмите кнопку ОК.

7. Выберите вкладку Действия, нажмите кнопку New и затем сделайте следующие действия:

   1. В списке «Действие» убедитесь, что выбрана программа Start.

   2. В поле Program/script щелкните Обзор и перейдите к следующему расположению и выберите его таким образом, чтобы путь отображался в поле: C:\Windows\System32\WindowsPowerShell\v1.0\powershell.exe .

   3. В поле Добавление аргументов (необязательный) вклейте ту же команду скрипта, которую вы запустили в шаге 4. Пример: .\HRConnector.ps1 -tenantId "d5723623-11cf-4e2e-b5a5-01d1506273g9" -appId "c12823b7-b55a-4989-faba-02de41bb97c3" -appSecret "MNubVGbcQDkGCnn" -jobId "e081f4f4-3831-48d6-7bb3-fcfab1581458" -csvFilePath "C:\Users\contosoadmin\Desktop\Data\employee_termination_data.csv"

   4. В поле Начните (необязательно) вложите расположение папки скрипта, который вы запустили в шаге 4. Например, C:\Users\contosoadmin\Desktop\Scripts.

   5. Нажмите кнопку Ок, чтобы сохранить параметры для нового действия.

8. В окне Создать задачу щелкните Ок, чтобы сохранить запланированную задачу. Возможно, вам будет предложено ввести учетные данные учетных данных учетных записей пользователей.

   Новая задача отображается в библиотеке планиров задач.

   При последнем запуске сценария и при следующем его запуске отображается. Вы можете дважды щелкнуть задачу, чтобы изменить ее.

   Вы также можете проверить последний раз, когда сценарий был на странице вылетов соответствующего hr-соединиттеля в центре соответствия требованиям.

Существующие соединители кадров

20 июля 2020 г. мы выпустили дополнительные сценарии, поддерживаемые соединитетелями кадров. Это сценарии управления персоналом, описанные ранее в этой статье. Любой соединитатель кадров, созданный до этой даты, поддерживает только сценарий отставки сотрудника. Если до 20 июля 2020 г. был создан соединитель кадров, мы перенаселили его таким образом, чтобы он продолжил перенос кадровой информации в облако Майкрософт. Для поддержания этой функции не нужно ничего делать. Вы можете продолжать использовать соединители без каких-либо сбоев.

Если вы хотите реализовать дополнительные сценарии управления персоналом, создайте новый соединители кадров и настройте его для выпущенных дополнительных сценариев кадров. Вам также потребуется создать один или несколько новых CSV-файлов, содержащих данные для поддержки дополнительных сценариев управления персоналом. После создания нового соединитетеля управления персоналом запустите скрипт с помощью ID задания нового соединиттеля и CSV-файла (s) с данными для дополнительных сценариев управления персоналом.

НОЧУ ОДПО «Актион-МЦФЭР»

Выбирайте программу по своей специальности!

Главбух и бухгалтер

В Корпоративном университете Главбух — обучение для бухгалтерии коммерческих компаний.

В Финансовой академии для госсектора — дистанционное обучение руководителя и сотрудников бухгалтерии госучреждения. Поможет подтвердить квалификацию по профстандарту и аттестовать сотрудников

В Школе Зарплатоведа — обучение для бухгалтеров по зарплате.

В Школе главбуха на упрощенке — учет в малом бизнесе.

Руководитель и специалист по кадрам и охране труда

В Академии Директора по персоналу — обучение для HR-директора, HR-специалиста и кадровика.

В Академии Охраны труда — новый формат обучения по охране труда для руководителей организаций и специалистов по охране труда, чтобы комплексно обучать себя и своих специалистов.

Специалист по закупкам

В Академии Госзакупок — программы для контрактных управляющих и специалистов по закупкам.

Генеральный директор

В Школе генерального директора — MBA-Intensive и другие программы для управленцев.

Юрист

В Корпоративной школе Юрист компании — программы для руководителей и сотрудников правового департамента.

Администрация школ и детских садов

В Академии Ресурсы образования — программы для администрации образовательной организации.

Медицинский работник

В Школе главного врача — повышение квалификации для главврачей и их заместителей с зачетом ZET в системе НМО.

В Академии Управление сестринской деятельностью — повышение квалификации для главных и старших медсестер с зачетом ZET в системе НМО.

Руководитель в сфере ЖКХ

В Академии ЖКХ — программы для специалистов в сфере управления МКД.

Федеральная служба по надзору в сфере здравоохранения :: Главная страница, специальная версия

Федеральная служба по надзору в сфере здравоохранения и территориальные органы Росздравнадзора по субъектам Российской Федерации в соответствии с Федеральными законами от 21.11.2011 № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», от 04.05.2011 № 99-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности», постановлениями Правительства Российской Федерации от 21.11.2011 № 957 «Об организации лицензирования отдельных видов деятельности», от 16.04.2012 № 291 «Об О лицензировании медицинской деятельности (за исключением указанной деятельности, осуществляемой медицинскими организациями и другими организациями, входящими в частную систему здравоохранения, на территории инновационного центра «Сколково»)», приказами Росздравнадзора от 28.10.2020 № 9936 «Об утверждении Административного регламента Федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения по предоставлению государственной услуги по лицензированию медицинской деятельности (за исключением указанной деятельности, осуществляемой медицинскими организациями и другими организациями, входящими в частную систему здравоохранения, на территории инновационного центра «Сколково»)» и  от 24.11.2020 № 10986 «Об утверждении форм документов, используемых Федеральной службой по надзору в сфере здравоохранения в процессе лицензирования медицинской деятельности (за исключением указанной деятельности, осуществляемой медицинскими организациями и другими организациями, входящими в частную систему здравоохранения, на территории инновационного центра «Сколково»)» осуществляет полномочия по лицензированию медицинской деятельности (за исключением указанной деятельности, осуществляемой медицинскими организациями и другими организациями, входящими в частную систему здравоохранения, на территории инновационного центра «Сколково») в отношении:

— медицинских и иных организаций, подведомственных федеральным органам исполнительной власти, а также организаций федеральных органов исполнительной власти, в которых федеральным законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба;

— медицинских и иных организаций, осуществляющих деятельность по оказанию высокотехнологичной медицинской помощи;

— иных организаций и индивидуальных предпринимателей, осуществляющих медицинскую деятельность, в части лицензионного контроля (за исключением лицензиатов, представивших заявления о переоформлении лицензий), полномочий по приостановлению, возобновлению действия и аннулированию лицензий.

Информация о поданных заявлениях на получение (переоформление) лицензии, прекращения действия лицензии на осуществление медицинской деятельности, ходе рассмотрения документов и принятии решения о предоставлении (отказе в предоставлении), переоформлении (отказе в переоформлении), прекращения действия лицензии на осуществление медицинской деятельности доступна заявителям в «Личном кабинете» заявителя и размещается на официальном сайте Росздравнадзора.

Заявление и копии документов на получение (переоформление и прекращении действия) лицензии могут быть поданы заявителем в «Едином окне» Росздравнадзора по адресу: г. Москва, Славянская площадь, д. 4, стр. 1, кабинет 210.

Время приема заявлений и документов: понедельник-четверг — с 9-00 ч. до 17-00ч., пятница – с 9-00 ч. до 15-45 ч. Перерыв на обед: с 13-00 ч. до 14-00 ч.

Заявление и копии документов на получение (переоформление, прекращение действия) лицензии могут быть поданы заявителем в форме электронного документа через Единый портал государственных и муниципальных услуг: www.gosuslugi.ru

Результатами предоставления государственной услуги по лицензированию медицинской деятельности являются:

1) предоставление (отказ в предоставлении) лицензии;

2) переоформление (отказ в переоформлении) лицензии;

4) предоставление сведений из реестра лицензий;

5) прекращение действия лицензии по заявлению лицензиата.

Образцы документов для подбора персонала

11 вопросов для проверки рекомендаций

250 вопросов для интервью по компетенциям

Автобиография

Акт выполненных работ, предоставленных услуг (подбор персонала)

Акт об оказании услуг подбора персонала

Алгоритм подбора персонала компании схема (графический формат)

Анализ потребности в персонале (2)

Анкета внутреннего кандидата

Анкета для выходного интервью

Анкета для выходного интервью

Анкета для выходного интервью (3)

Анкета для составления психологического портрета кандидата на должность «Руководитель»

Анкета для составления психологического портрета кандидата отдела продаж

Анкета кандидата (2)

Анкета кандидата (3)

Анкета кандидата (4)

Анкета кандидата на вакансию

Анкета кандидата на вакантную должность

Анкета кандидата на должность

Анкета кандидата рабочей специализации

Анкета поступающего на работу

Анкета поступающего на работу (предварительная)

Анкета при приеме на работу бланк

Анкета при увольнении

Анкета соискателя (2)

Анкета соискателя (3)

Анкета специалиста, профессионала, руководителя

Анкета телефонной рекомендации кандидата

Бланк для снятия профиля позиции

Бланк Заявка на кандидата

Бланк отчета нового сотрудника о первой рабочей неделе

Бланк оценки кандидата

Бланк оценки кандидата после собеседования

Бланк предварительного интервью с кандидатом на рабочее место

Бланк проверки рекомендаций на соискателя

Бланк телефонного собеседования кандидата рабочей специальности

Бланк характеристики на сотрудника

Бланк: Анализ должности

Бланк: Анализ потребности в новом сотруднике

Бюджет на подбор персонала на квартал (фрагмент)

Бюджет на подбор персонала на квартал (фрагмент) (2)

Бюджет расходов на подбор персонала

Вопросы для проведения собеседования

Вопросы для ситуационного интервью

Вопросы для собеседования по компетенциям

Вопросы по компетенциям для линейного персонала

Вопросы по компетенциям для топ-менеджеров

Выходное интервью: пример анкеты

График проведения собеседований

Десять профессиональных качеств менеджера по продажам

Договор на оказание услуг по поиску и подбору персонала

Договор о возмездном оказании услуг

Докладная записка с предложением дисциплинарного взыскания за публикацию дискриминационных объявлений

Должностная инструкция ведущего специалиста службы подбора, адаптации и оценки персонала

Должностная инструкция интервьюера

Должностная инструкция координатора службы подбора, адаптации и оценки персонала

Должностная инструкция менеджера по подбору персонала

Должностная инструкция начальника службы подбора, адаптации и оценки персонала

Должностная инструкция рекрутера

Должностная инструкция специалиста по отбору

Должностная инструкция специалиста по подбору персонала

Должностная инструкция специалиста по подбору персонала (2)

Должностная инструкция специалиста службы подбора, адаптации и оценки персонала

Должностная инструкция хедхантера

Ежемесячный отчет о работе над закрытием вакансий

Еженедельный отчет о проведенных собеседованиях

Заключение по результатам тестирования кандидата

Заполнение формы причины увольнения

Запрос рекомендаций

Заявка для организации конкурса на должность

Заявка на подбор

Заявка на подбор кандидата на вакантную должность

Заявка на подбор персонала

Заявка на подбор персонала

Заявка на подбор персонала (2)

Заявка на подбор персонала (3)

Заявка на подбор персонала (4)

Заявка на подбор персонала (5)

Заявка на подбор персонала (6)

Заявка на подбор персонала (7)

Заявка на подбор персонала (образец)

Заявка на подбор персонала (опросник профессиональных и личностных требований к кандидату и описание вакансии)

Заявка на подбор персонала: общие сведения, требования, условия

Заявка на подбор сотрудника

Заявка на подбор специалиста

Заявка на подбор специалиста (вновь открываемая позиция)

Заявка на поиск и подбор кандидата

Заявка руководителя подразделения компании на подбор специалиста на вакантное место

Инструкция для увольняющихся сотрудников

Инструкция заполнение формы текучесть персонала, число сотрудников, отработавших менее года

Инструкция по заполнению формы оборот персонала

Инструкция по заполнению формы показатели кадрового состава

Инструкция по заполнению формы текучесть ключевых сотрудников

Инструкция по заполнению формы текучесть персонала на испытательном сроке

Инструкция по разработке тренинга

Инструкция по расчету и составлению ежемесячного рейтинга филиалов по обороту персонала

Инструкция по эффективному скринингу резюме кандидатов на позицию менеджера отдела качества

Интересные вопросы для собеседования

Источники трафика для рекрутинга и HR-бренда

Итоговый лист сравнения оценок кандидатов

Кадровое планирование численности работников и производительности труда

Календарный график выхода на работу сотрудников

Качество подбора персонала

Книга новичка Valve

Компетенция «Senior Recruiter»

Лист оценки кандидата

Лист собеседования с сотрудником (по результатам собеседования)

Лист телефонного интервью

Личный план развития рекрутера

Макет беседы с поступающими на работу по Дж. Уинклиру

Методы оценки кандидатов на позицию

Методы поиска персонала

О результатах предварительного испытания

Образец заявки на подбор персонала

Объявление об имеющихся вакансиях в компании

Обязательство о сохранении коммерческой тайны

Обязательство сотрудника при поступлении на работу

Описание в вакансиях и как их формулировать чтобы не вызвать негативной реакции соискателей

Описание должности Главный специалист по подбору персонала

Описание должности Главный специалист по управлению персоналом

Описание должности Директор / Руководитель самостоятельного структурного подразделения, Управление персоналом

Описание должности Руководитель структурного подразделения, Подбор персонала

Описание должности Специалист по подбору персонала

Основные этапы проведения интервью

Отчет о кандидатах, принятых на работу

Отчет о проведении собеседования

Отчет о состоянии работы по вакансии

Отчет о финансовых затратах за _________ 200__ год по статьям подбора персонала

Отчет об уволившихся сотрудниках

Оценочный лист для позиции «Менеджер по подбору персонала»

Памятка для рекрутера

Памятка соискателю

Памятка соискателю (2)

Письмо-извещение об отказе в работе

План (прогноз) потребности в кадрах (план)

План ввода в должность нового сотрудника

План подбора персонала

План ситуационного собеседования

План собеседования по компетенциям

План структурированного собеседования

План телефонного интервью

Подтверждение трудоустройства

Положение о кадровом резерве

Положение о контрактной системе найма работников

Положение о найме, перемещении и увольнении персонала

Положение о подборе

Положение о подборе и отборе персонала (схема)

Положение о подборе персонала

Положение о подборе персонала (2)

Положение о подборе персонала (3)

Присвоение 1-ой группы по Электробезопасности

Присвоение 1 группы по электробезопасности обязательно для неэлектротехнического персонала, выполняющего работы, при которых может возникнуть опасность поражения электрическим током.

Пункт 1.4.4 Правил технической эксплуатации электроустановок потребителей, утвержден приказом Минэнерго РФ №6 от 13.01.2003.

  Неэлектротехнический персонал – это персонал, не попадающий под определение «электротехнического» или «электротехнологического» персонала.

В категорию неэлектротехнического персонала попадают сотрудники офиса работающие на компьютере.

Присвоение 1 группы по электробезопасности проводится с периодичностью не реже 1 раза в год.

Присвоение I группы по электробезопасности проводит работник из числа электротехнического персонала с группой по электробезопасности не ниже III, назначенный распоряжением руководителя организации. Данное положение соответствует приложению №1 Правил по охране труда при эксплуатации электроустановок, утвержденным приказом Минтруда РФ от 24.07.2013 №328н (далее – Правила).

Электротехнический персонал – это персонал, который осуществляет эксплуатацию электроустановок предприятия. Согласно п.1.4.1 ПТЭЭП, данный персонал подразделяется на следующие категории:

• административно-технический;
• оперативный;
• ремонтный;
• оперативно-ремонтный.

Перечень должностей и профессий персонала, которым необходимо иметь соответствующую группу по электробезопасности, утверждается руководителем организации.

Производится присвоение 1 группы путем проведения инструктажа, который должен завершаться:

1. проверкой знаний, относящихся к трудовой деятельности работника (в форме устного опроса) либо при необходимости – проверкой приобретенных навыков безопасных способов работы и оказания первой помощи при поражении электрическим током;
2. внесением данных работника, усвоившего требования электробезопасности, в Журнал установленной формы;
3. подписью проверяющего и проверяемого лица, удостоверение работнику при этом не выдается.

В целях организации на предприятии присвоения первой группы по ЭБ руководитель организации издаёт приказ в котором:

1. Назначается ответственный за проведение инструктажа и присвоение персоналу группы 1 по электробезопасности;
2. Утверждается Перечень должностей, относящихся к неэлектротехническому персоналу с группой 1 по ЭБ (скачать);
3. Утверждается Программа проведения инструктажа неэлектротехническому персоналу на группу 1 по ЭБ (скачать);
4. Утверждается форма журнала о присвоении первой группы по ЭБ неэлектротехническому персоналу.

Форма приказа
“О присвоении 1 группы по электробезопасности
неэлектротехническому персоналу“.

Журнал учета присвоения 1 группы по электробезопасности неэлектротехническому персоналу должен содержать:

1. Номер записи по порядку;
2. Фамилия, имя, отчество работника;
3. Наименование подразделения;
4. Должность работника;
5. Дата предыдущего присвоения группы 1 по ЭБ;
6. Дата текущего присвоения группы 1 по ЭБ;
7. Подпись проверяемого;
8. Подпись проверяющего.

Относительно присвоения I группы по электробезопасности неэлектротехническому персоналу, работающему на персональных компьютерах, Ростехнадзор дал ряд разъяснений в письме от 16.05.2017 №10-00-12/1251:

1. персональный компьютер (ПЭВМ) не является электроустановкой, а относится к электрооборудованию;
2. организации и предприниматели, эксплуатирующие электроустановки зданий с электрооборудованием (ПЭВМ и прочим), обязаны проводить мероприятия по определению необходимости присвоения первой группы по электробезопасности неэлектротехническому персоналу – на основании нормативных документов по устройству и эксплуатации электроустановок, исходя из анализа условий труда с точки зрения опасности поражения электрическим током;
3. В случае отсутствия опасности поражения электрическим током на рабочем месте с ПЭВМ руководитель может оформить организационно-распорядительным документом свое решение об отсутствии необходимости присвоения I группы по электробезопасности неэлектротехническому персоналу и составления соответствующего перечня должностей и профессий.

Обучение ответственного за электрохозяйство организации на III группу по электробезопасности доступно дистанционно.

Образец обзора организации | Bridgespan

Обзор организации в описании должности некоммерческой организации содержит общие ключевые дескрипторы организации. Он должен включать информацию, которая поможет заинтересованным сторонним кандидатам лучше оценить свое соответствие организации и лучше понять цели организации и ее бенефициаров. Подробный обзор может включать информацию о некоммерческой организации:

• История
• Миссия
• Бенефициары
• Голы
• Программы
• Результаты / достижения
• Бюджет
• Спонсоры

Ниже приведен образец обзора организации, предоставленный The Bridgespan Group, который демонстрирует множество дескрипторов, полезных для квалифицированных кандидатов, рассматривающих позицию в некоммерческой организации.

Обзор примерной организации

Организация

Higher Achievement — это четырехлетняя подготовительная программа после школы для городских детей из малообеспеченных семей с разным академическим уровнем в средней школе, 5-8 класс. Миссия Higher Achievement состоит в том, чтобы развивать академические навыки, поведение и отношения у академически мотивированных и недостаточно охваченных школьников среднего школьного возраста, чтобы улучшить свои оценки, стандартизированные результаты тестов, посещаемость и возможности посещать лучшие программы старшей школы.Программа Higher Achievement предлагает три круглогодичные программы для местных сообществ: After-School Academy; Летняя академия; и Лучшее размещение в средней школе. Учащиеся с более высокими успеваемостями отмечают одни из самых высоких достижений в стране: 70 процентов всех учащихся «С» (или ниже) повысили оценку по чтению на полную буквенную оценку или выше, а 68 процентов всех учащихся «С» (или ниже) повысили полная буквенная оценка или выше по математике, 54% учащихся улучшили свой стандартизированный балл по чтению, в среднем на 9 баллов.5 процентов и 66 процентов учащихся улучшили свой стандартизированный балл по математике со средним увеличением на 11 процентов в течение 2003-2004 программного года.

Основанная в 1975 году и реорганизованная в 1999 году, компания Higher Achievement обслуживает около 500 студентов или «ученых» в районе метро Вашингтона, округ Колумбия, на пяти объектах. Его бюджет составляет 1,7 миллиона долларов, а штат сотрудников — 20 человек. С помощью 300 наставников-добровольцев стипендиаты высших учебных заведений проводят 650 часов в год во внеклассных и летних занятиях.В 2006 году компания Higher Achievement планирует начать процесс регионального масштабирования с долгосрочной целью национальной инициативы масштабирования. В настоящее время компания «Высокие достижения» участвует в высоко оцененном рандомизированном исследовании, проводимом государственными / частными предприятиями для измерения ощутимых результатов своих усилий.

В 2005 году компания Higher Achievement получила награду Neighborhood Builder Award от Bank of America, The Washington Post — премию за выдающиеся достижения в управлении некоммерческими организациями и премию Accenture / NPower 2005 года за инновации в технологиях.Белый дом дважды признавал высшее достижение за свой вклад.

Пожалуйста, посетите www.higherachievement.org для получения дополнительной информации.

Организационные схемы

* Определение, преимущества, примеры + использование

Определение организационной схемы

Организационные диаграммы (или иерархические диаграммы) — это графическое представление структуры организации. Его цель — проиллюстрировать отношения подотчетности и командные цепочки внутри организации.Имена и должности сотрудников и / или должности обычно изображаются в прямоугольниках или кругах с линиями, связывающими их с другими сотрудниками и отделами. Глядя на организационную схему компании, люди могут быстро понять, как устроена организация, сколько уровней у нее и где каждый сотрудник вписывается в организацию.

Назначение организационной схемы

В прошлом организационные схемы использовались в основном кадровыми сотрудниками, руководителями предприятий и новыми сотрудниками.HR часто отвечает за поддержание организационной структуры, обновляя ее с учетом новых сотрудников, а также когда сотрудники меняют должности или уходят из компании. Когда другим бизнес-единицам нужна организационная структура, они знают, к кому обратиться. Бизнес-лидеры используют организационную диаграмму в нескольких случаях, например, для презентаций, чтобы обосновать добавление или сокращение численности персонала и определить, где у сотрудника может быть возможность сменить должностные роли.

Для нового сотрудника организационная структура может быть спасательным кругом, помогая им узнать имена и должности и лучше понять, где они вписываются в общую корпоративную структуру.Новые сотрудники постоянно получают имена, и организационная структура может стать отличным ресурсом, чтобы узнать, кто все эти люди на самом деле. Фактически, любой сотрудник может извлечь выгоду из того, что имена своих коллег, фотографии, а также профессиональные и личные профили у них под рукой.

Шаблоны организационных диаграмм для инструментов Microsoft Office

Если вы пытаетесь создать организационную диаграмму в Word, Excel или PowerPoint, вот несколько шаблонов, которые помогут вам начать работу.

Преимущества современного программного обеспечения для построения организационных диаграмм

Поскольку современное программное обеспечение для организационных диаграмм часто представляет собой облачное приложение, каждое изменение автоматически сохраняется в реальном времени, обеспечивая публикацию только последней версии.Когда дело доходит до внесения этих обновлений, HR не должен быть единственным, кто несет ответственность. Фактически, современные решения могут даже синхронизировать данные с другими внутренними системами управления персоналом, чтобы гарантировать, что организационная структура всегда актуальна. Сотрудники и менеджеры также могут легко войти в приложение и внести изменения.

Сотрудники могут загружать фотографии с фотографиями в голову или творчески рассказывать факты о себе. Компании могут сделать это развлечением, попросив сотрудников загрузить их фотографии в любимой спортивной майке, с любимым домашним животным или наслаждаясь своим любимым хобби.Эти фотографии могут быть отличным способом для сотрудников представить себя с другой стороны, помочь им очеловечить название своей должности и стимулировать диалог между коллегами.

Помимо названий должностей, программное обеспечение включает в себя возможности для организаций добавлять настраиваемые поля, такие как прошлое образование, текущие проекты, «Спросите меня о…», соответствующее обучение и специальные наборы навыков, и это лишь некоторые из них. Эти пункты очень полезны для тех, кто ищет кого-то с определенной базой знаний.Эти эффективности быстро складываются. Представляя каждого сотрудника и его опыт на кончиках пальцев пользователей, люди быстро находят тех, кто им нужен, чтобы работать более продуктивно и быстрее узнавать друг друга.

Программное обеспечение для построения организационной структуры бизнеса объединяет людей, независимо от того, кто они, чем они занимаются и где работают. Это идеальное решение для растущей компании, рассредоточенной рабочей силы или любой организации, стремящейся к развитию совместной культуры обмена идеями и информацией.

Представьте, что вы идете на собрание и можете просмотреть биографии всех, кто будет на этом собрании, пока вы будете в пути.Больше никаких неудобных представлений или забытых проектов, над которыми вы, возможно, работали вместе. Одним касанием пальца вы можете точно увидеть, над какими проектами вы сотрудничали, кому они отчитываются, а также личные факты, которые помогут начать разговор.

Профиль каждого сотрудника связан с его контактной информацией, что упрощает подключение. Некоторое программное обеспечение включает график отпуска и работы, что позволяет легко увидеть, когда лучше всего связаться с кем-то и кто его подстраховывает, когда его нет.

Организационная схема внезапно становится жизненно важным ресурсом для всей организации, становится частью повседневной жизни и чем-то, что нравится всем.

Примеры организационной схемы

Вот несколько примеров организационных диаграмм, построенных в Pingboard.

Примеры использования организационной диаграммы

Не все организации используют организационные диаграммы одинаково, однако те, кто внедрил современное программное обеспечение для организационных диаграмм, обнаруживают, что могут сделать больше, чем они ожидали, когда впервые приобрели его.Вот несколько примеров использования, чтобы дать вам представление о том, как сегодняшние организационные диаграммы могут быть полезны для организации.

Регистрация новых сотрудников

Когда компания нанимает нового сотрудника, процесс адаптации часто идет медленно. Новый сотрудник может даже сказать, что это больно. Почему? Поскольку освоить новый офис достаточно сложно, знание того, кого вам нужно знать, — еще одно чудовище. Исследования показывают, что одна из самых больших проблем для новых сотрудников — это узнать о своих коллегах и о том, кто чем занимается.Ежедневное знакомство с десятками людей может быть ошеломляющим, сбивающим с толку и даже разочаровывающим. Большинство новых сотрудников хотят произвести впечатление сразу же, но если они не знают, к кому обратиться за помощью и информацией, они тратят большую часть своего дня на поиски, а не на получение результатов.

Организационная структура бизнеса показывает новых сотрудников в момент их прихода на работу и их место в компании. Используя приложение организационной диаграммы, они могут быстро узнать, кто есть кто, кто чем занимается, кто где работает и с кем им нужно познакомиться.Например, если нового сотрудника нанимают в отдел маркетинга, ему необходимо знать юридическое лицо, которое должно проверить его работу. Просто выполнив поиск в приложении организационной диаграммы в разделе «Юридический», будут представлены имена всех юридических лиц. Оттуда новый сотрудник может детально изучить каждый профиль, чтобы узнать, кто конкретно работает с маркетингом.

Новый сотрудник может немного почитать об адвокате, а затем нажать на его фотографию, чтобы мгновенно связаться с ним по телефону или электронной почте. Более того, новый сотрудник может увидеть, где находится адвокат, чтобы пройти и лично представиться.

Еще один способ, которым программа может принести пользу новым сотрудникам, — это помочь им поставить лица с именами. Поскольку организационные диаграммы могут служить каталогом фотографий сотрудников, включающим фотографии, новые сотрудники могут ввести имя и сразу же увидеть свою фотографию. Это может быть полезно до и после собраний, а также для быстрого изучения имен членов команды.

Привлечение удаленных сотрудников

Сегодняшняя рабочая сила заметно отличается от даже десятилетней давности. Gallup сообщает, что в 2015 году объем использования удаленной работы для работы вырос до 37 процентов, что почти на 10 процентных пунктов больше, чем в 2008 году.Все больше компаний позволяют сотрудникам работать удаленно или имеют рассредоточенную структуру персонала. Эти сотрудники могут лишь изредка входить в корпоративный офис, из-за чего им сложно почувствовать себя частью команды.

В то время как компании, предлагающие гибкую рабочую среду и график работы, с большей вероятностью будут привлекать востребованных сотрудников, может быть сложно помочь им наладить контакт с коллегами. Программное обеспечение для организационных диаграмм — это один из способов, с помощью которого организации могут объединить виртуальную команду. Поскольку у каждого сотрудника есть подробная информация о коллегах, доступная с его мобильного устройства, они могут быстро найти тех, кто им нужен, и связаться с ними.Они могут видеть свои фотографии, читать свои профили и находить подробности, чтобы общаться на более личном уровне. Быть удаленным больше не должно означать одиночество.

Повышение производительности труда сотрудников

Сотрудники ежедневно проводят часы в поисках людей и информации. В сочетании с каждым сотрудником в день количество потраченных впустую часов увеличивается в геометрической прогрессии. Согласно одному исследованию, на каждого сотрудника, ищущего людей и информацию, приходится 2,5 часа в неделю. Это существенно влияет на производительность и эффективность.

Программа

для организационных диаграмм помогает людям находить тех, кто им нужен, даже если они не уверены, кого ищут. Возьмем, к примеру, человека из финансового отдела, которому нужно поговорить с кем-то из отдела кадров, но он не знает, с кем. Введя несколько ключевых слов в поле поиска, аналогично поиску в Google, они могут быстро найти каждого человека в отделе кадров, который подходит под это описание. Затем они могут глубже изучить каждый профиль HR, чтобы еще больше сузить область поиска. Вместо того, чтобы отправлять электронные письма или мешать другим запрашивать эту информацию, у них есть все под рукой, когда они им нужны.

Повысьте уровень счастья и производительности сотрудников

Исследования показали, что счастливее всего людей делает не доход, а отношения и здоровье. Рабочее место созрело для таких отношений, но многие все еще чувствуют себя изолированными на работе. До 70 процентов людей говорят, что наличие друзей на работе — самый важный элемент счастливой трудовой жизни.

Руководители

могут существенно повлиять на жизнь своих сотрудников, предоставив им платформу для построения этих отношений.Современные организационные диаграммы помогают людям общаться так, как никакое другое программное обеспечение. Это дает им информацию, которую они могут использовать для повышения продуктивности, а также сведения друг о друге, которые помогают наладить дружеские отношения.

Большинство организаций, использующих это программное обеспечение, любят добавлять больше личных полей, чтобы сделать профили более интересными. Включение доступных для поиска элементов, таких как домашние животные, любимая еда и рестораны, места недавнего отпуска, хобби и / или интересы, привлекает сотрудников с обеих сторон. Людям обычно нравится говорить о себе и рассказывать свою историю, в то время как другим нравится находить новые факты о своих коллегах.Это также помогает устранить пробелы, в которых у сотрудников, возможно, никогда не было повода для выступления. Теперь, когда они могут найти общие интересы и опыт в этих профилях, сотрудники могут начать разговор, который часто приводит к реальным отношениям.

Найдите возможности карьерного роста для сотрудников

Еще один фактор, который делает сотрудников счастливыми, — это возможности для роста. Gallup обнаружил, что возможности для роста являются одними из трех основных факторов, поддерживающих удовлетворенность сотрудников. Программное обеспечение для организационных диаграмм помогает каждому обнаружить наборы навыков, которые могут быть недоступны в их собственном отделе.Резерв талантов внезапно расширяется, давая сотрудникам возможность гибко использовать свои таланты и способности в разных отделах и в компании.

Но все начинается с общения. Каждый сотрудник компании должен знать, что от него ожидается делать, как его роль способствует общему успеху компании и где у него есть возможности для развития своих навыков. Компании должны определить роли и индивидуальные пути роста, чтобы дать сотрудникам то, к чему стремиться, а затем обеспечить образование и обучение для этого.

Когда компании могут привлекать своих сотрудников, связывать их друг с другом как в профессиональном, так и в личном плане и помогать им работать более продуктивно, удивительно, что может случиться. Если вы не видели, на что способны современные организационные диаграммы, стоит изучить множество преимуществ.

Проблемы с традиционными организационными схемами

Однако есть несколько проблем с традиционной организационной схемой. Наиболее очевидным является то, что до недавнего времени это был статический документ.HR не всегда помнит или не успевает внести изменения, особенно когда компания быстро растет и регулярно увеличивает численность персонала. Организационная диаграмма быстро становится историческим документом, а не ресурсом реального времени. Каждая добавленная или измененная позиция требует ручного редактирования, после чего новый документ необходимо распространять. К тому времени, когда у всех будет обновленная диаграмма, она устареет, как только будет добавлена ​​или изменена какая-либо позиция.

Обратным эффектом всех этих необходимых правок является изменение восприятия полезности диаграммы.Все понимают, что это, скорее всего, неточно, поэтому либо довольствуются неверными данными, либо решают не использовать их вообще. Это не представление компании в реальном времени, а теоретическое. Не совсем тот тип данных, от которого руководители бизнеса могут полагаться при принятии правильных решений.

Еще одна проблема, связанная с устаревшими инструментами, заключается в том, что им сложно адаптироваться к более творческим и прогрессивным организационным структурам многих современных компаний. Например, вместо легко иллюстрированных структур компаний, основанных на продуктах и ​​подразделениях, мы видим больше «плоских» и «холакратических» структур, которые на самом деле имеют очень мало структуры.В этих организациях существует культура взаимного сотрудничества, которая побуждает всех делать то, что необходимо, работать в нескольких командах и предлагать свои таланты там, где они могут быть лучше всего задействованы. Эти компании не разрозненные, а скорее «команда команд». Хотя такой дизайн может способствовать инновациям, творчеству и сотрудничеству, как провести линии, чтобы представить его?

К счастью, с появлением новых технологий организационные диаграммы вошли в эту цифровую эпоху. Современные организационные диаграммы могут делать гораздо больше, чем просто диаграммы с прямоугольниками и линиями.Фактически, программное обеспечение для организационных диаграмм решает все проблемы, присущие, например, Visio и PowerPoint, добавляя при этом функции, которые могут оценить каждый сотрудник. Это больше не просто инструмент управления.

Типы организаций — Обзор, список, примеры и основные типы

Какие существуют типы организаций?

В этой статье о различных типах организаций исследуются различные категории, к которым могут относиться организационные структуры. Организационные структуры могут быть высокими, что означает наличие нескольких уровней между работниками начального уровня и топ-менеджерами. Генеральный директор CEOA, сокращенно от «Главный исполнительный директор», является высокопоставленным лицом в компании или организации.Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Прочтите описание должности в компании. Они также могут быть довольно плоскими, что означает, что существует очень мало уровней между служащими. Рабочие знания. Термин «рабочий» впервые был введен Питером Друкером в его книге «Ориентиры завтрашнего дня» (1959). Друкер определил работников умственного труда как руководителей высокого уровня.

Краткий обзор

Точно так же, как два человека не могут быть одинаковыми, нет двух одинаковых компаний.Несмотря на то, что они могут выглядеть как имеющие схожие организационные структуры в отрасли, между фирмами всегда будут различия.

Основная причина принятия структуры состоит в том, чтобы очертить четкую иерархию различных должностей компании. Таким образом, каждый подчиненный знает, кому подчиняться. Учитывая, насколько жизненно важна организационная структура для различных аспектов бизнеса, менеджеры должны не торопиться с определением типа структуры, которую следует принять. В этой статье освещаются основные типы организаций, которые существуют в настоящее время.

Плоская организация

Плоская организация в точности соответствует своему названию. Хотя отдельные лица могут обладать опытом, иерархия и названия должностей не особо подчеркиваются среди обычных сотрудников, старших менеджеров и руководителей. В чисто плоской организации все равны.

Плоские организации также считаются самоуправляемыми. Идея, лежащая в основе этой организационной структуры, состоит в том, чтобы уменьшить бюрократию и дать сотрудникам возможность принимать решения, творчески решать проблемы и брать на себя ответственность за свои действия.Поскольку уровень среднего менеджмента минимален или отсутствует, компания, принявшая эту структуру, может в конечном итоге стать более продуктивной за счет ускорения процессов принятия решений.

Помимо повышения производительности, фирмы с плоскими организациями имеют более скудные бюджеты, поскольку они не требуют высокой заработной платы среднего менеджмента. Единственное, что следует иметь в виду, это то, что эта структура обычно лучше всего подходит для малых и средних компаний. Таким образом, фирма может децентрализовать процесс принятия решений, сохраняя при этом свою корпоративную целостность.

Функциональная организация

Функциональная организация, также называемая бюрократической структурой, — это такая организация, которая разделяет деятельность фирмы по специальностям. В идеале за конкретную функцию отвечает человек. Это похоже на любой типичный бизнес, который состоит из отдела продаж, человеческих отношений. организационное превосходство.Corp Dev также использует возможности, позволяющие повысить ценность бизнес-платформы компании и отдела маркетинга. Это означает, что каждый сотрудник получает задания и подотчетен конкретному руководителю.

Функциональная организация дает несколько преимуществ. Во-первых, это тотальная специализация работы. Во-вторых, работа выполняется более эффективно, поскольку каждый руководитель отвечает за одну функцию. Единственный недостаток внедрения функциональной организации — задержка в принятии решений.При принятии важных решений необходимо консультироваться со всеми функциональными менеджерами, что может потребовать времени.

Подразделение организации

Подразделение организации структурирует свою деятельность вокруг рынка, продукта или определенной группы потребителей. Например, фирма может работать в США или Европе или продавать продукты, ориентированные на определенную группу клиентов. Gap Inc. — прекрасный тому пример. У него есть три разных розничных продавца — Banana Republic, Gap и Old Navy.Хотя каждый из них работает как отдельная организация, обслуживающая разные потребительские сегменты, все они находятся под брендом компании Gap Inc.

General Electric — еще один идеальный пример; он владеет многочисленными фирмами, брендами и активами в разных отраслях. Хотя GE является головной корпорацией, каждое подразделение работает как отдельная фирма. Приведенная ниже диаграмма даст вам представление о том, как выглядит дивизионная организация.

Матричная организация

Матричная организационная структура немного сложнее, так как имеется более одной линии менеджеров по отчетности.Это просто означает, что сотрудники подотчетны более чем одному начальнику. Большинство фирм, которые берут на себя эту организационную структуру, часто имеют две цепочки команд — функциональную и проектную. Этот тип организации лучше всего подходит для компаний с крупномасштабными проектами.

Матричная организация дает несколько преимуществ. Они включают четкое определение миссии и целей компании, эффективное использование ограниченных ресурсов и улучшение удержания профессионалов на протяжении всей жизни компании.Кроме того, матричная структура обеспечивает практический способ интеграции целей фирмы с операциями.

Как выбирать из различных типов организаций

Тип организации служит структурой, которую фирма может использовать для установления структур связи и установления полномочий среди сотрудников. Однако крайне важно, чтобы компания выбрала тип, который лучше всего соответствует ее потребностям.

1. Размер

Размер является основным определяющим фактором при принятии решения о выборе типа организации.Малый и средний бизнес не требует обширной и детализированной организационной структуры. С другой стороны, более крупным компаниям требуются более интенсивные структуры для обеспечения бесперебойной работы. В таких фирмах работает больше сотрудников и, следовательно, требуется больше менеджеров. Для таких компаний наиболее подходит матричная организация.

2. Жизненный цикл

Жизненный цикл фирмы — еще один важный фактор, который необходимо учитывать при создании организации. Владельцы бизнеса, которые пытаются расти и расширять свою деятельность, должны выбрать структуру, обеспечивающую гибкость и плавное расширение.

3. Бизнес-среда

Еще одним фактором, который играет важную роль при определении типа организации, является внешняя бизнес-среда. Динамичная бизнес-среда, в которой потребности потребителей постоянно меняются, требует стабильной и прочной организационной структуры, способной выдержать бурю быстро меняющегося рынка.

Важность принятия правильных типов организаций

1. Улучшение коммуникации

Сохранение открытых каналов коммуникации имеет решающее значение для успеха каждой организации.Таким образом, организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы отдельные лица и подразделения могли координировать свои усилия.

2. Установите организационные приоритеты

Прочная организационная структура необходима для определения приоритетов. В высокой иерархической структуре менеджеры и руководители определяют наиболее важные цели, которые необходимо достичь в первую очередь. Затем руководители отделов могут определить, как распределять различные ресурсы и какие конкретные задачи назначать в первую очередь.

3. Повышение эффективности работы сотрудников

Если компания плохо организована, сотрудники не будут знать, какие задачи выполнять или кому подчиняться. Определение организационной структуры делает цели компании ясными для каждой заинтересованной стороны. Таким образом, каждый сотрудник знает, что ему нужно делать. В зависимости от типа организации старшие менеджеры и руководители также могут определять свои роли. Они могут определить, нужно ли им активно поддерживать своих сотрудников или просто назначать задачи и ждать результатов.

Резюме

Выбор типа организационной структуры важен для руководства компании. Поэтому очень важно, чтобы владельцы бизнеса выбрали правильный тип организации, чтобы операции выполнялись более гладко. Компания может принять различные типы организаций, такие как функциональные, плоские, матричные и подразделения.

При определении типа организации следует учитывать несколько факторов.Они включают размер компании, бизнес-среду и жизненный цикл, в котором находится компания или ее продукты. Хотя это звучит как непростая задача, создание организационной структуры стоит и приносит много преимуществ. Во-первых, это улучшает общение между заинтересованными сторонами компании. Это также помогает менеджерам правильно расставлять приоритеты. Таким образом, менеджеры знают, какие ресурсы выделить разным отделам. Наконец, это помогает повысить производительность труда сотрудников.

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает аналитика финансового моделирования и оценки (FMVA) ™ Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификат CFI по анализу финансового моделирования и оценки (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в себе. необходимость в вашей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

• Бюрократия Бюрократия Система поддержания единой власти внутри и между учреждениями известна как бюрократия. Бюрократия, по сути, означает управление офисом.
• Корпоративная структура Корпоративная структура Под корпоративной структурой понимается организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании.В зависимости от целей компании и отрасли
• Скорость текучести сотрудников Скорость текучести сотрудников Скорость текучести сотрудников — это доля сотрудников, которые покидают компанию в течение определенного периода времени. Узнайте, как рассчитать текучесть кадров.
• Офисная политикаОфисная политикаОфисная политика существует практически в любой организации. Это действия, выполняемые отдельными лицами для улучшения своего статуса и развития своей организационной схемы

— Что такое организационная схема? Определение, типы, советы, учебное пособие и примеры

Что такое организационная структура?

Определение организационной диаграммы или «организационной диаграммы» — это диаграмма, которая отображает иерархию отчетов или отношений.Чаще всего организационная диаграмма используется для отображения структуры бизнеса, правительства или другой организации.

Организационные диаграммы

имеют множество применений и могут быть структурированы по-разному. Их можно использовать, например, как инструмент управления, для целей планирования или как справочник персонала. Возможно, ваша организация не работает в стиле «командования и контроля», а полагается на команды.

Вот несколько идей и примеров, которые помогут вам разработать идеальную организационную схему для ваших нужд.

Как используется организационная схема

Организационные диаграммы полезны по-разному. Вот несколько способов, которыми ваша компания или группа могут извлечь выгоду из организационной структуры.

• Показать рабочие обязанности и отношения отчетности.
• Позвольте руководству более эффективно управлять ростом или изменениями.
• Позвольте сотрудникам лучше понять, как их работа вписывается в общую схему организации.
• Улучшение линий связи.
• Создайте визуальный справочник сотрудников.
• Представьте другие типы информации, такие как структуры бизнес-объектов и иерархии данных.

Тип организационной схемы, которую вы составляете, должен отражать философию управления и организационную структуру вашей компании.

Существует четыре основных типа организационных схем:

1. Функциональный сверху вниз
2. Дивизиональная структура
3. Организационная матрица
4. Плоская организационная структура

Подробнее о типах организационных диаграмм.

Советы по созданию организационных диаграмм

Создание идеально отформатированной, профессионально выглядящей организационной диаграммы не требует специальных навыков, но и не происходит случайно. Вот 10 полезных советов по созданию идеальной организационной диаграммы.

Как сделать организационную схему

Обычно мы думаем, что организационная структура имеет довольно жесткую, нисходящую структуру. Вот формат базовой трехуровневой организационной диаграммы.

Но точно так же, как деловой костюм одного размера подходит не всем, то же самое можно сказать и об организационной структуре.Вы захотите настроить организационную диаграмму в соответствии с потребностями вашей организации. Следует учитывать множество факторов. Какую информацию следует включать в каждое поле? Должна ли диаграмма двигаться сверху вниз или в другом направлении? Что, если есть люди с несколькими ролями?

Ответы на эти и другие вопросы помогут вам решить, как создать организационную схему, соответствующую вашей уникальной ситуации.

Дополнительные ресурсы организационной диаграммы

Видео: Как создать организационную диаграмму с помощью SmartDraw

Это информационное видео предлагает краткий обзор того, как начать создавать организационную диаграмму с помощью SmartDraw.В этом видео, начиная с шаблона организационной диаграммы, вы познакомитесь с основами создания организационной диаграммы SmartDraw. Менее чем за четыре минуты он покажет вам, как создать организационную диаграмму, которая выглядит профессионально созданной.

Использование организационных диаграмм в Интернете

Выйдите за рамки печатной организационной схемы. Организационные онлайн-диаграммы интерактивны. Они позволяют создавать гиперссылки на другую информацию и ресурсы. Их легко распространять как внутри вашей организации, так и за ее пределами. Кроме того, онлайн-организационную диаграмму не нужно перепечатывать и распространять, поэтому ее намного проще поддерживать в актуальном состоянии.

Организационные диаграммы и Microsoft Office

^®

Более 90 процентов организаций предоставляют своим сотрудникам Microsoft Office ^® . Многие пытаются создать организационную диаграмму с помощью Smart Art, и это разочаровывает. К счастью, SmartDraw легко интегрируется с пакетом Microsoft Office ^® , а также с другими популярными службами, такими как Dropbox ^® , Google Drive ^™ и OneDrive ^® . Не только проще создать организационную диаграмму в SmartDraw, но и узнать, как легко перенести организационную диаграмму, созданную в SmartDraw, в любой продукт Microsoft Office ^® .

Создание организационной диаграммы на основе импортированных данных

Возможно, самый простой способ создать организационную диаграмму — это автоматически сгенерировать ее из файла данных, в котором перечислены все сотрудники и которым они подчиняются. Узнайте, как это сделать здесь.

Примеры организационной схемы

Лучший способ понять организационные схемы — это взглянуть на некоторые примеры организационных схем.

Шаблоны

организационной диаграммы могут стать хорошей отправной точкой для создания организационной диаграммы.Просматривайте и редактируйте популярные шаблоны организационных диаграмм.

Щелкните любую из этих организационных схем, включенных в SmartDraw, и отредактируйте их:

Просмотрите всю коллекцию примеров организационных диаграмм SmartDraw.

Организационная структура

Что такое организационная структура?

Организационная структура — это система, которая описывает, как определенные действия направляются для достижения целей организации. Эти действия могут включать правила, роли и обязанности.

Организационная структура также определяет, как информация перемещается между уровнями внутри компании. Например, в централизованной структуре решения принимаются сверху вниз, в то время как в децентрализованной структуре полномочия по принятию решений распределяются между различными уровнями организации.

Наличие организационной структуры позволяет компаниям оставаться эффективными и целенаправленными.

Ключевые выводы

• Организационная структура определяет, как определенные действия направлены на достижение целей организации.
• Успешные организационные структуры определяют работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему.
• Централизованная структура имеет определенную цепочку подчинения, в то время как децентрализованные структуры предоставляют почти каждому сотруднику возможность личного участия.
• Типы организационных структур включают функциональные, дивизиональные, плоские и матричные структуры.
• Руководители высшего звена должны учитывать множество факторов, прежде чем решать, какой тип организации лучше всего подходит для их бизнеса, включая бизнес-цели, отрасль и культуру компании.

Понимание организационной структуры

Компании всех форм и размеров активно используют организационные структуры. Они определяют определенную иерархию внутри организации. Успешная организационная структура определяет работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему. Проще говоря, организационная структура определяет, кто чем занимается, чтобы компания могла достичь своих целей.

Такое структурирование дает компании визуальное представление о том, как она сформирована и как лучше всего двигаться вперед в достижении своих целей.Организационные структуры обычно изображаются в виде какой-то диаграммы или диаграммы, например пирамиды, где самые влиятельные члены организации находятся наверху, а те, у кого меньше всего власти, — внизу.

Отсутствие официальной структуры может оказаться трудным для некоторых организаций. Например, сотрудникам может быть трудно понять, кому они должны подчиняться. Это может привести к неопределенности в отношении того, кто за что отвечает в организации.

Наличие структуры может повысить эффективность и обеспечить ясность для всех на каждом уровне.Это также означает, что каждый отдел может быть более продуктивным, поскольку они, вероятно, будут больше сосредоточены на энергии и времени.

Централизованные и децентрализованные организационные структуры

Организационная структура бывает централизованной или децентрализованной. Традиционно организации были структурированы с централизованным руководством и определенной цепочкой подчинения. Военные — это организация, известная своей высокоцентрализованной структурой с длинной и конкретной иерархией начальства и подчиненных.В централизованной организационной системе есть очень четкие обязанности для каждой роли, при этом подчиненные роли по умолчанию подчиняются руководству своего начальства.

Децентрализованные организации выросли, как и многие технологические стартапы. Это позволяет компаниям оставаться быстрыми, гибкими и адаптируемыми, при этом почти каждый сотрудник получает высокий уровень личного участия. Например, Johnson & Johnson — компания, известная своей децентрализованной структурой.Как крупная компания с более чем 200 бизнес-подразделениями и брендами, которые работают иногда в очень разных отраслях, каждая из них работает автономно. Даже в децентрализованных компаниях обычно есть встроенные иерархии (например, главный операционный директор, работающий на более высоком уровне, чем сотрудник начального уровня). Однако команды имеют право принимать собственные решения и приходить к наилучшему выводу, не обязательно получая «одобрение» сверху.

Типы организационных структур

Функциональная структура

В реальном мире реализуются четыре типа общих организационных структур.Первый и самый распространенный — это функциональная конструкция. Это также называется бюрократической организационной структурой и разбивает компанию на основе специализации ее рабочей силы. Большинство предприятий малого и среднего бизнеса реализуют функциональную структуру. Разделение фирмы на отделы, состоящие из маркетинга, продаж и операций, является актом использования бюрократической организационной структуры.

Дивизионная или многоотраслевая структура

Второй тип распространен среди крупных компаний с большим количеством бизнес-единиц.Называемая структурой подразделения или нескольких подразделений, компания, которая использует этот метод, структурирует свою руководящую команду на основе продуктов, проектов или дочерних компаний, которыми они управляют. Хорошим примером такой структуры является Johnson & Johnson. Располагая тысячами продуктов и направлений деятельности, компания структурирует себя таким образом, чтобы каждое бизнес-подразделение действовало как отдельная компания со своим президентом.

Флатархическая структура

Флетархия, более новая структура, относится к третьему типу и используется во многих стартапах.Как следует из названия, он выравнивает иерархию и цепочку команд и дает своим сотрудникам большую автономию. Компании, использующие такую ​​структуру, имеют высокую скорость внедрения.

Матричная структура

Четвертая и последняя организационная структура — это матричная структура. Это также самый запутанный и наименее используемый. Эта структура объединяет сотрудников в различные начальства, подразделения или отделы. Например, сотрудник, работающий в матричной компании, может иметь обязанности как в сфере продаж, так и в сфере обслуживания клиентов.

Преимущества организационной структуры

Создание организационной структуры может быть очень выгодным для компании. Структура не только определяет иерархию компании, но также позволяет фирме определять структуру оплаты труда своих сотрудников. Создавая организационную структуру, фирма может определять уровни и диапазоны заработной платы для каждой должности.

Такая структура также делает операции более эффективными и более эффективными. Разделяя сотрудников и функции по разным отделам, компания может без проблем выполнять разные операции одновременно.

Кроме того, очень четкая организационная структура информирует сотрудников о том, как лучше выполнять свою работу. Например, в иерархической организации сотрудникам придется усерднее работать, чтобы купить пользу или ухаживать за теми, кто обладает властью принимать решения. В децентрализованной организации сотрудники должны проявлять больше инициативы и предлагать творческие решения проблем. Это также может помочь сформировать ожидания относительно того, как сотрудники могут отслеживать свой собственный рост в компании и подчеркивать определенный набор навыков, а также для потенциальных сотрудников, чтобы оценить, будет ли такая компания соответствовать их собственным интересам и стилям работы.

Часто задаваемые вопросы об организационной структуре

Какие четыре типа организационных структур?

Четыре типа организационных структур — это функциональные, дивизиональные, плоские и матричные структуры.

Каковы ключевые элементы организационной структуры?

Ключевые элементы организационной структуры включают в себя то, как определенные действия направляются для достижения целей организации, такие как правила, роли, обязанности и как информация перемещается между уровнями внутри компании.

Что представляет собой пример организационной структуры?

Примером организационной структуры является децентрализованная структура, которая дает отдельным лицам и командам высокую степень автономии без необходимости в основной команде для регулярного утверждения бизнес-решений. Хорошим примером этой децентрализованной структуры является Johnson & Johnson. Располагая тысячами продуктов и направлений деятельности, компания структурирует себя таким образом, чтобы каждое бизнес-подразделение действовало как отдельная компания со своим президентом.

Что такое диаграмма организационной структуры?

Организационные структуры обычно изображаются в виде какой-то диаграммы или диаграммы, например пирамиды, где самые влиятельные члены организации находятся наверху, а те, у кого меньше всего власти, — внизу.

Какая организационная структура лучше всего?

Не существует единой наилучшей организационной структуры, поскольку она зависит от характера компании и отрасли, в которой она работает.

Итог

Существуют целые области обучения, основанные на том, как оптимизировать и лучше структурировать организации, чтобы они были наиболее эффективными и продуктивными. Руководители высшего звена должны учитывать множество факторов, прежде чем решать, какой тип организации лучше всего подходит для их бизнеса, включая бизнес-цели, отрасль и культуру компании.

шаблонов организационной схемы | Редактируется онлайн и можно бесплатно скачать

Итак, вы хотите нарисовать организационную диаграмму и не хотите начинать с нуля.Что ж, вы пришли в нужное место. Наши шаблоны организационных диаграмм охватывают все распространенные типы организационных диаграмм. Вы можете редактировать их онлайн с помощью нашего программного обеспечения для организационных диаграмм, загружать его и добавлять на свой веб-сайт, в презентацию или документ.

Мы перечислили различные шаблоны организационных диаграмм, чтобы вы могли быстро перейти к тому, который вам нравится. Если вы не можете найти именно то, что ищете, оставьте комментарий. Мы сделаем все возможное, чтобы найти его для вас.

Организационная схема с изображениями

С помощью этого шаблона вы можете нанести имя на лицо.Нет смысла знать имя вице-президента по маркетингу, если вы не можете его идентифицировать. Даже новые сотрудники смогут легко узнать нужных людей, и они будут вам за это благодарны. Просто не забудьте добавить красивую картинку, или вы можете сделать еще лучше, попросив их прислать картинку. Если вам нужен единый стиль для изображений, лучше нанять профессионала и делать снимки самостоятельно.

Шаблон иерархической организационной схемы для проекта

Шаблон иерархической организационной диаграммы, показывающий структуру отчетности проекта.Вероятно, наиболее распространенной структурой, используемой в настоящее время, являются иерархические организационные диаграммы. Однако он быстро меняется, поскольку организации приспосабливаются к меняющимся временам. Если вы собираетесь внести изменения, возможно, вам стоит взглянуть на различные типы организационных диаграмм.

Шаблон организационной диаграммы для структуры проекта (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Шаблон организационной схемы для планирования производительности и удержания

Если вы используете организационные диаграммы только для того, чтобы наглядно представить структуру своей организации, то вы сильно себя продаете.

Эта организационная диаграмма показывает рост организации. Сотрудники, проработавшие более одного года, показаны в прямоугольниках желтого цвета, сотрудники, которые не работают должным образом, отмечены прямоугольниками, обведенными красным, а будущие сотрудники представлены пунктирными прямоугольниками. Такое цветовое кодирование вашей организационной схемы еще больше подчеркнет ее точность.

Шаблон организационной схемы для корпоративного бизнеса

Часто организационная структура может быть большой по размеру.Следовательно, это выглядит более сложным для понимания. Эта диаграмма Metrix является хорошим примером, показывающим, что большинство организаций используют эти типы структур диаграмм. Если вы прочитали статью по ссылке во втором абзаце этого контента, вы можете понять, как работает этот тип диаграммы.

Шаблон организационной диаграммы для корпоративного бизнеса (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

Пустая организационная диаграмма для начала работы

Если вы уже запутались с предыдущими диаграммами, вот простой шаблон организационной диаграммы, чтобы начать работу.Вы можете нажать на изображение, чтобы открыть его в Интернете и просто заменить данные в соответствии со структурой вашей организации.

Пустой шаблон организационной диаграммы для начала работы (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Шаблон организационной схемы для больницы

Эта организационная схема относится к уровням управления в больнице. Вы можете щелкнуть изображение, чтобы изменить его по своему усмотрению.

Шаблон организационной схемы для больницы (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Шаблон организационной схемы для ИТ-компании

Простая организационная структура ИТ-компании.Размер структуры может варьироваться в зависимости от компании и уровней ее управления. Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете.

Шаблон организационной диаграммы для ИТ-компании (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Шаблон организационной схемы

для банка

Шаблон организационной схемы, показывающий структуру коммерческого банка. Эта структура может отличаться от банков государственного сектора. Иногда можно увидеть очень высокую структуру, чем в коммерческом банке. Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете.

Шаблон организационной диаграммы для коммерческого банка (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Шаблоны организационной схемы для обеспечения качества

В этом шаблоне организационной диаграммы показана специальная группа по обеспечению качества в организации. Эта диаграмма разбила процесс на два уровня с множеством отделов. Вы можете изменить эту диаграмму в соответствии с отделом или группой контроля качества вашей организации.

Шаблон организационной диаграммы для обеспечения качества (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Шаблон организационной схемы

для авиакомпании

Составить организационную схему для авиакомпании — непросто.Когда дело доходит до авиакомпании, это обширная область, которую нужно охватить в базовой таблице. Согласно этому шаблону организационной диаграммы, действительно сложно ввести все уровни в одну структуру. На этой организационной диаграмме авиакомпании показаны только верхние уровни структуры управления. Эта организационная схема была вдохновлена ​​Turkish Airlines. Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете по своему усмотрению.

Шаблон организационной диаграммы для авиакомпании (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Шаблон организационной схемы

для гостиницы

Вот простой шаблон организационной диаграммы для структуры отеля.Это почти плоская конструкция. Однако это можно детально расширить, добавив другие уровни. Вы можете добавить к диаграмме другие разделы и завершить эту структуру. Щелкните изображение, чтобы сразу его запустить.

Шаблон организационной диаграммы для отеля (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Шаблоны организационных схем для университетов

Иерархия университета. Эта организационная структура была вдохновлена ​​руководящей организацией Университета штата Огайо. Эти типы организационной структуры могут использоваться для школ, детских садов и других образовательных организаций.Щелкните изображение, чтобы изменить его в соответствии с вашими требованиями.

Шаблон организационной диаграммы для университета (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Шаблон организационной схемы для холдинговой компании

Этот шаблон диаграммы показывает структуру холдинговой компании с независимыми бизнес-операциями. Создайте структуру организационной диаграммы для своих собственных холдинговых компаний. Щелкните изображение, чтобы изменить его и приступить к работе.

Шаблон организационной диаграммы для структуры холдинговой компании (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Шаблон организационной схемы для компании, пишущей статьи

Эта организационная схема отображает организационную структуру компании, пишущей статьи.Он простой и подробный, с изображениями тех, кто занимает каждый пост, прикрепленным к диаграмме. С Creately вы можете искать изображения в Google прямо через приложение или импортировать их со своего компьютера. Это удобно, когда вы рисуете организационную диаграмму, поскольку вы можете легко добавлять изображения своих коллег, чтобы визуализировать структуру вашей организации.

Шаблон организационной схемы для компании, пишущей статьи (Нажмите на изображение, чтобы изменить онлайн)

Шаблон организационной схемы матричной структуры

Данная организационная схема представляет собой матричную организационную структуру.Здесь отношения отчетности задаются в виде матрицы (сетки). Этот вид диаграммы можно использовать для отображения рабочих отношений (то есть, какие инженеры работают под управлением каких руководителей проектов и как они должны отчитываться друг перед другом) между теми, кто работает над проектом.

Шаблон организационной схемы для транспортного отдела

На этой иерархической организационной схеме показана организационная структура транспортного отдела. Ящики имеют цветовую кодировку для иллюстрации, а графика включена для дополнительного акцента.Используя Creately, вы также можете использовать графику / изображения для иллюстрации вашей собственной организационной диаграммы.

Шаблон организационной структуры Государственного совета

Эта организационная схема, которая показывает иерархическую структуру государственного совета, аккуратно размечена цветом, чтобы выделить различные учреждения, действующие в рамках Государственного совета. С Creately вы можете выбрать подходящую цветовую тему для иллюстрации различных отделов вашей организации.

Шаблон организационной схемы Государственного совета (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Шаблон организационной схемы для Enterprise Landing

Этот шаблон отображает организационную схему предприятия.Он показывает основные обязанности, возложенные на каждого вице-президента каждого отдела. Такая диаграмма полезна не только для ответственного персонала, чтобы отслеживать свои собственные обязанности, но также для сотрудников, работающих под их руководством, знать, перед каким руководителем они должны подчиняться.

Шаблон организационной схемы для отдела кадров

Этот шаблон организационной диаграммы, представляющий структуру отдела кадров, показывает контактную информацию ответственного персонала.Такая диаграмма чрезвычайно полезна для организации; всякий раз, когда возникает проблема, связанная с HR, они могут обратиться к такой диаграмме, чтобы увидеть, кому они должны сообщать об этом, и быстро получить контактную информацию.

Шаблон организационной схемы для отдела кадров (щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Шаблон организационной схемы многоотраслевой структуры

Многофункциональная структура представляет собой структуру компании в ее различных подразделениях. Подразделения могут быть основаны на продуктах или услугах, географическом местоположении или различных отделах, как показано в таблице ниже.Он также показывает, кто отвечает за каждое подразделение и кто работает под ним. Подобная организационная схема подробно описывает различные уровни организации.

Шаблон организационной схемы для многоуровневой структуры (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

С помощью этого шаблона диаграммы мы завершим сеанс. Вы можете просмотреть больше шаблонов диаграмм организационных диаграмм в нашем сообществе диаграмм.

Вы также можете узнать больше о том, как эффективно рисовать / создавать организационные диаграммы, в нашей статье «Лучшие методы работы с организационными диаграммами».А те, кто все еще не понимает, есть ли организационная диаграмма для вашей организации, могут прочитать публикацию о преимуществах и недостатках организационной диаграммы и решить, нужен ли вам ее

.

Присоединяйтесь к более чем тысячам организаций, которые используют Creately для мозгового штурма, планирования, анализа и успешного выполнения своих проектов.

Начните здесь

Использование возможностей

Вкратце об идее

Соперники повсюду стремятся ослабить ваше стратегическое преимущество.Как нанести ответный удар? Укрепите свои организационные возможности — нематериальные, трудно копируемые активы, такие как лидерство, эффективность и инновации. Эти возможности отражают коллективный опыт ваших сотрудников и определяют, что ваша фирма делает лучше всего.

Но чтобы укрепить организационные возможности, вы должны измерить этих заведомо трудных для количественной оценки активов. Не игнорируйте их в пользу материальных, легко поддающихся количественной оценке активов, таких как помещения и оборудование.Нематериальные активы гораздо больше влияют на успех компании.

Как оценить организационные возможности вашей компании, чтобы укрепить наиболее важные из них? Проведите аудит возможностей : Определите две или три возможности, которые наиболее важны для реализации вашей стратегии, выявите пробелы между фактической и желаемой производительностью этих возможностей и разработайте план их улучшения. Не существует волшебного списка навыков, которые необходимы каждой компании для успеха. Но есть 11 нематериальных активов, которыми, как правило, обладают хорошо управляемые компании.Эти компании обычно преуспевают только в трех из этих возможностей, сохраняя при этом отраслевой паритет по остальным.

Компании, использующие аудит возможностей, повышают свою способность выполнять стратегию и приносят впечатляющие результаты. Например, сосредоточение внимания на ключевых возможностях эффективности и сотрудничества помогло британской InterContinental Hotels Group сэкономить более 100 миллионов долларов в год, поднять стоимость акций на 71% и превзойти FTSE 100 в два раза.

Идея на практике

Проведение аудита возможностей

1.Решите, какое бизнес-подразделение (подразделение, регион, всю компанию) подвергнуть аудиту. Любая часть вашей организации, ответственная за достижение стратегических целей, может извлечь выгоду из аудита. Пример:

Производитель медицинского оборудования Boston Scientific нацелил свое международное подразделение на аудит, чтобы улучшить качество обслуживания и прибыльность.

2. Определите возможности, критически важные для достижения целей вашего подразделения. Рассмотрим эти:

Талант: привлечение, мотивация и удержание компетентных и преданных делу людей

Скорость: быстрое внесение важных изменений

Общий образ мышления и последовательная идентичность бренда: обеспечивает позитивное, последовательное восприятие компании сотрудниками и клиентами

Подотчетность: Требование высокой производительности от сотрудников

Сотрудничество: эффективно работает вне границ организации

Обучение: Создание эффективных идей

Лидерство: лидеров по всей организации

Стратегическое единство: формулировать и разделять стратегическую точку зрения

Связь с клиентами: построение прочных доверительных отношений с целевыми клиентами

Инновации: Разработка передовых продуктов и процессов

Эффективность: Управленческие расходы

3.Используйте опросы для сбора данных о текущих и желаемых характеристиках возможностей. В число респондентов опроса могут входить руководство подразделения, сотрудники, инвесторы, поставщики и клиенты. Они ранжируют текущую производительность подразделения по каждой выявленной вами способности и определяют уровни производительности, необходимые подразделению для достижения своих целей. Пример:

Boston Scientific попросила менеджеров международных подразделений и их начальников, сотрудников и коллег из других подразделений оценить текущую и желаемую производительность подразделения в списке возможностей.

4. Определите две или три способности, наиболее необходимые для достижения стратегических целей. Сосредоточьтесь на слабых сторонах только тогда, когда они стратегически важны. Определите, какие текущие возможности следует дополнительно усилить, чтобы добиться успеха в будущем. Пример:

Респонденты опроса Boston Scientific, которые оценили талантов как как сильную сторону, сочли его важным для способности группы выполнять свои финансовые и клиентские обещания. Они также определили стратегическое единство как еще одну жизненно важную возможность, но оценили его как слабость подразделения.

5. Разработайте план действий. Обрисовать в общих чертах шаги, необходимые для усиления ключевых возможностей. Уточните, кто будет предоставлять возможности и какие показатели вы будете отслеживать. Пример:

Менеджеры

Boston Scientific решили дополнительно инвестировать в талантов — хотя это и было сильной стороной подразделения — потому что это было критически важно для их стратегии привлечения клиентов. Они укрепили маркетинговый талант, чтобы ориентироваться на более разнообразных клиентов. Они также устранили разрыв между стратегическим единством и , разработав более четкое изложение стратегии, которое заострило внимание группы на обслуживании и прибыльности.

Если вы спросите их, какими компаниями они восхищаются, люди быстро укажут на такие организации, как General Electric, Starbucks, Nordstrom или Microsoft. Однако спросите, сколько уровней управления у этих компаний или как они определяют стратегию, и вы обнаружите, что немногие знают или заботятся. Люди уважают в компаниях не то, как они устроены или их конкретные подходы к управлению, а их способности — например, способность вводить новшества или реагировать на меняющиеся потребности клиентов.Такие организационные возможности , как мы их называем, являются ключевыми нематериальными активами. Их нельзя увидеть или потрогать, но они могут изменить мир к лучшему, когда дело касается рыночной стоимости.

Эти способности — коллективные навыки, способности и опыт организации — являются результатом инвестиций в укомплектование персоналом, обучение, компенсацию, коммуникацию и другие области человеческих ресурсов. Они представляют собой способы объединения людей и ресурсов для выполнения работы.Они формируют идентичность и личность организации, определяя, что она делает хорошо и, в конце концов, что это и . Они стабильны во времени, и конкурентам их труднее скопировать, чем доступ к рынку капитала, продуктовая стратегия или технология. Их нелегко измерить, поэтому менеджеры часто обращают на них гораздо меньше внимания, чем на материальные инвестиции, такие как заводы и оборудование, но эти возможности вселяют в инвесторов уверенность в будущих доходах. Различия в нематериальных активах объясняют, почему, например, рыночная оценка новой авиакомпании JetBlue в два раза выше, чем у Delta, несмотря на то, что у JetBlue значительно более низкие доходы и прибыль.

В этой статье мы рассмотрим организационные возможности и то, как руководители могут их оценить и создать те, которые необходимы для создания нематериальной ценности. На примерах случаев мы объясняем, как проводить аудит способностей, который дает общее представление о сильных сторонах организации и областях, которые необходимо улучшить. Мы провели и наблюдали за десятками таких анализов и обнаружили, что аудит — мощный способ оценить нематериальные активы и сделать их конкретными и измеримыми.

Разъяснение организационных возможностей

Хотя люди часто используют слова «способность», «компетенция» и «способность» как синонимы, мы делаем некоторые различия.В технических областях мы имеем в виду функциональную компетенцию человека или основные компетенции организации; Под социальными вопросами мы подразумеваем лидерские способности человека или возможности организации. Помня об этих различиях, давайте сравним индивидуальный и организационный уровни анализа, а также набор технических и социальных навыков:

В приведенной выше таблице индивидуально-техническая ячейка (1) представляет функциональную компетенцию человека, такую ​​как технические знания в области маркетинга, финансов или производства.Индивидуально-социальная ячейка (2) относится к лидерским способностям человека — например, определять направление, передавать видение или мотивировать людей. Организационно-техническая ячейка (3) включает в себя основные технические компетенции компании. Например, компания, предоставляющая финансовые услуги, должна знать, как управлять рисками. Организационно-социальная ячейка (4) представляет собой основную ДНК, культуру и личность организации. Сюда могут входить такие возможности, как инновации и скорость.

Организационные возможности возникают, когда компания реализует совокупность компетенций и способностей своих сотрудников.Сотрудник может быть технически грамотным или демонстрировать лидерские качества, но компания в целом может обладать или не обладать такими же сильными сторонами. (Если это произойдет, сотрудники, которые преуспеют в этих областях, вероятно, будут задействованы; если нет, они могут быть разочарованы.) Кроме того, организационные возможности позволяют компании превратить свои технические ноу-хау в результаты. Например, ключевая компетенция в маркетинге не принесет пользы, если организация не способна инициировать изменения.

Не существует волшебного списка возможностей, подходящего для каждой организации.Тем не менее, мы выделили 11 из перечисленных ниже, которые, как правило, имеют хорошо управляемые компании. (Такие компании обычно преуспевают в целых трех из этих областей, сохраняя при этом отраслевой паритет в других.) Когда организация падает ниже нормы в любой из 11 возможностей, скорее всего, это приведет к дисфункции и невыгодному конкурентному положению.

Талант:

Мы умеем привлекать, мотивировать и удерживать компетентных и преданных делу людей. Компетентные сотрудники обладают навыками для сегодняшних и завтрашних бизнес-требований; преданные своему делу сотрудники применяют эти навыки регулярно и предсказуемо.Компетентность приходит, когда лидеры покупают (приобретают новые таланты), строят (развивают существующие таланты), занимают (доступ к лидерам мнений через альянсы или партнерства), отказывает (удаляют плохих исполнителей) и связывают (оставляют лучший талант). Лидеры могут заручиться приверженностью сотрудников, гарантируя, что те, кто вносит больший вклад, получают больше того, что для них важно. Способы оценки этой организационной способности включают показатели производительности, статистику удержания (хотя это хороший знак, когда сотрудники становятся объектами поиска поисковых фирм), опросы сотрудников и прямое наблюдение.

Скорость:

Мы умеем быстро вносить важные изменения. Скорость относится к способности организации распознавать возможности и быстро действовать, будь то освоение новых рынков, создание новых продуктов, заключение новых контрактов с сотрудниками или внедрение новых бизнес-процессов. Скорость можно отслеживать разными способами: например, сколько времени занимает переход от концепции к коммерциализации, или от сбора данных о клиентах до изменений в отношениях с клиентами.Подобно тому, как увеличение оборачиваемости запасов показывает, что физические активы используются правильно, экономия времени демонстрирует повышение производительности труда, а также повышение энтузиазма и восприимчивости к возможностям. Руководителям следует подумать о создании индекса окупаемости вложенного времени (ROTI), чтобы они могли отслеживать время, необходимое для различных видов деятельности, и создаваемую ими ценность.

Общее мировоззрение и последовательная идентичность бренда:

Мы хорошо умеем обеспечивать, чтобы сотрудники и клиенты имели положительное и последовательное представление о нашей организации и их опыт. Чтобы оценить общее мировоззрение, попросите каждого члена вашей команды ответить на следующий вопрос: Какие три основные вещи мы хотим, чтобы наши лучшие клиенты знали в будущем? Измерьте степень согласия, вычислив процент ответов, соответствующих одному из трех наиболее часто упоминаемых вопросов. Мы проделывали это упражнение сотни раз, часто чтобы найти общее мышление от 50% до 60%; ведущие компании получают оценку от 80% до 90%. Следующим шагом будет приглашение ключевых клиентов высказать свое мнение об идентичности бренда.Чем больше степень согласованности между внутренним и внешним мировоззрением, тем больше ценность этой способности.

Отчетность:

Мы умеем добиваться высоких результатов от сотрудников. Подотчетность по эффективности становится организационной способностью, когда сотрудники понимают, что неспособность достичь своих целей будет неприемлемой для компании. Способ отследить это — изучить инструменты, которые вы используете для управления производительностью. Можете ли вы определить стратегию своего бизнеса, взглянув на форму служебной аттестации? Какой процент сотрудников проходит аттестацию каждый год? Насколько размер вознаграждения зависит от производительности сотрудника? Некоторые фирмы заявляют о философии вознаграждения за результат, но ежегодно увеличивают компенсацию от 3 до 3.От 5% до 4,5%. Эти компании не платят за результаты. Мы бы предположили, что при среднем увеличении на 4% идеальный диапазон для признания как низкой, так и высокой производительности будет от 0% до 12%.

Сотрудничество:

Мы умеем работать без границ, чтобы обеспечить как эффективность, так и прибыль. Сотрудничество происходит, когда организация в целом повышает эффективность своей деятельности за счет объединения услуг или технологий, за счет экономии на масштабе или за счет обмена идеями и талантами через границы.Например, было обнаружено, что совместное использование услуг дает экономию административных расходов от 15% до 25% при сохранении приемлемого уровня качества. Зная, что средняя крупная компания тратит около 1600 долларов на сотрудника в год на администрирование, вы можете рассчитать вероятную экономию затрат на общие службы. Сотрудничество можно отслеживать как внутри организации, так и между командами. Вы можете определить, действительно ли ваша организация способна сотрудничать, рассчитав ее ценность при распаде. Оцените стоимость каждого подразделения вашей компании для потенциального покупателя, затем сложите эти числа и сравните полученную сумму с вашей текущей рыночной стоимостью.Как показывает опыт, если стоимость разделения на 25% превышает текущую рыночную стоимость активов, сотрудничество не является одной из сильных сторон компании.

учений:

Мы умеем генерировать и эффективно обобщать идеи. Организации генерируют новые идеи посредством сравнительного анализа (то есть путем изучения того, что делают другие компании), экспериментирования, приобретения компетенций (найма или развития людей с новыми навыками и идеями) и постоянного совершенствования.Такие идеи обобщаются, когда они перемещаются через границу времени (от одного лидера к другому), пространства (от одного географического местоположения к другому) или разделения (от одного структурного объекта к другому). Для людей обучение означает отказ от старых практик и принятие новых.

Руководство:

Мы умеем внедрять лидеров в масштабы всей организации. Компании, которые постоянно воспитывают эффективных лидеров, обычно имеют четкий лидерский бренд — общее понимание того, что лидеры должны знать, быть и делать.Руководителей этих компаний легко отличить от конкурентов. Например, бывшие сотрудники McKinsey последовательно подходят к стратегии с уникальной консалтинговой точки зрения; они гордятся количеством выпускников фирмы, которые становятся руководителями крупных компаний. В октябре 2003 года журнал Economist отметил, что 19 бывших звезд GE немедленно добавили удивительные 24,5 миллиарда долларов (в совокупности) к курсам акций компаний, которые их наняли. Вы можете отслеживать лидерский бренд вашей организации, отслеживая список будущих лидеров.Сколько у вас есть резервных копий для 100 лучших сотрудников? В одной компании соотношение числа заменяющих к числу звезд упало с примерно 3: 1 до примерно 0,7: 1 (менее одной квалифицированной резервной копии на каждого из 100 лучших сотрудников) после реструктуризации и отмены определенных заданий по развитию. Видя ущерб, нанесенный скамейке лидеров компании, руководители поощряли потенциальных лидеров к участию во временных командах, кросс-функциональных заданиях и практических учебных мероприятиях, тем самым изменив соотношение количества замещающих к количеству звезд в организации примерно до 1: 1.

Связь с клиентами:

Мы умеем строить прочные доверительные отношения с целевыми клиентами. Поскольку часто 80% прибыли приходится на 20% клиентов, возможность связаться с целевыми клиентами является сильной стороной. Связь с клиентами может исходить от специализированных групп по работе с клиентами, баз данных, отслеживающих предпочтения, или участия клиентов в таких практиках управления персоналом, как укомплектование персоналом, обучение и компенсация. Когда значительная часть сотрудников имеет значительный контакт с клиентами или взаимодействует с ними, возможности подключения улучшаются.Чтобы отслеживать эту возможность, определите свои ключевые учетные записи и отслеживайте долю этих важных клиентов с течением времени. Частые опросы по работе с клиентами также могут помочь понять, как клиенты воспринимают вашу связь.

Стратегическое единство:

Мы умеем формулировать и разделять стратегическую точку зрения. Стратегическое единство создается на трех уровнях: интеллектуальном, поведенческом и процедурном. Чтобы контролировать такое единство на интеллектуальном уровне, убедитесь, что сотрудники сверху донизу знают, в чем состоит стратегия и почему она важна.Вы можете укрепить такое общее понимание, повторяя простые сообщения; вы можете измерить это, отметив, насколько последовательно сотрудники отвечают на вопросы о стратегии компании. Чтобы измерить стратегическое согласие на поведенческом уровне, спросите сотрудников, сколько времени они тратят на поддержку стратегии, и принимаются ли их предложения по улучшению и принимаются ли они в соответствии с ними. Когда дело доходит до процесса, постоянно инвестируйте в процедуры, которые необходимы для вашей стратегии. Например, Disney должна постоянно уделять внимание любой практике, связанной с обслуживанием клиентов; он должен гарантировать, что его парки развлечений всегда безопасны и чисты, и что гости могут легко получить указания от любого сотрудника.

Инновация:

Мы умеем делать что-то новое как в содержании, так и в процессе. Инновации — будь то продукты, административные процессы, бизнес-стратегии, стратегии каналов сбыта, географический охват, идентичность бренда или обслуживание клиентов — ориентированы на будущее, а не на прошлые успехи. Это воодушевляет сотрудников, радует клиентов и вызывает доверие у инвесторов. Эту возможность можно отслеживать с помощью индекса жизнеспособности (например, того, который регистрирует выручку или прибыль от продуктов или услуг, созданных за последние три года).

Эффективность:

Мы умеем управлять расходами. Хотя спасти свой путь к процветанию невозможно, лидеры, которым не удается управлять расходами, вряд ли будут иметь возможность увеличить прибыль. Эффективность может быть самой простой способностью отслеживать. Запасы, прямые и косвенные трудозатраты, задействованный капитал и стоимость проданных товаров можно просмотреть в балансовых отчетах и ​​отчетах о прибылях и убытках.

Проведение аудита возможностей

Подобно тому, как финансовый аудит отслеживает движение денежных средств, а всесторонний обзор оценивает поведение руководителей, аудит возможностей может помочь вам контролировать нематериальные активы вашей компании.Он покажет, какие из них наиболее важны с учетом истории и стратегии компании, измерит, насколько хорошо компания использует эти возможности, и приведет к плану действий по улучшению. Это упражнение может подойти для всей организации, бизнес-подразделения или региона. Действительно, любое подразделение компании, у которого есть стратегия получения финансовых результатов или результатов, связанных с клиентами, может проводить аудит, если оно пользуется поддержкой руководства. Мы рассмотрим процесс, описанный ниже, по ходу описывая опыт двух компаний, которые недавно проводили такие проверки, — Boston Scientific (производитель медицинского оборудования) и InterContinental Hotels Group, — и что они сделали в результате своих выводов.

Компания Boston Scientific со штаб-квартирой в Массачусетсе демонстрирует значительный рост за последние 25 лет. В частности, его международное подразделение обеспечивает около 45% выручки компании и 55% прибыли компании. Тем не менее в 2003 году руководители группы все еще хотели найти способы улучшить успех подразделения, поэтому Эдвард Нортап, президент Boston Scientific International, решил привлечь свою команду руководителей к аудиту возможностей.

Первым шагом было определение областей, которые были критически важны для достижения целей группы.Используя 11 общих возможностей, определенных выше, в качестве отправной точки, руководители Boston Scientific адаптировали язык к требованиям своего бизнеса. (Независимо от того, как вы составляете список, возможности, которые вы проверяете, должны отражать те, которые необходимы для выполнения стратегических обещаний вашей компании.) Затем, чтобы оценить эффективность организации в отношении этих возможностей, руководители международного подразделения вместе с их начальниками и сотрудниками и группа коллег из других подразделений — заполнила небольшой онлайн-опрос.Анкета, адаптированная на основе типовой анкеты, представленной на выставке «Как проводить аудит возможностей», состояла из 20 вопросов с местом для комментариев. Для каждой способности респондентов попросили оценить по пятибалльной шкале текущую работу группы, а также уровень достижений, который потребуется подразделению для достижения своих целей. Это упражнение показало разрыв между текущими и желаемыми возможностями. Например, в отношении стратегического единства — степени, в которой сотрудники поняли и согласовали стратегию — оценка фактических достижений была равна 0.На 91 балл ниже, чем оценка желаемой производительности. Респонденты также выбрали две возможности, которые больше всего повлияют на способность группы выполнять свои финансовые обещания и обещания, связанные с клиентами.

Руководители обсудили результаты исследования на выездной встрече. Чтобы устранить разрыв в стратегическом единстве, они разработали более четкое изложение стратегии, которое заострило внимание группы на обслуживании и прибыльности. Затем, прежде чем сформировать общий план улучшений, они определили возможности, которые будут наиболее важными для реализации этой стратегии.Они не обязательно выбирали способности с низкими показателями фактической производительности. Например, даже несмотря на то, что группа показала относительную слабость в обучении и инновациях, руководство не считало эти возможности необходимыми для достижения целей группы, потому что подразделение в первую очередь является подразделением компании по продажам, маркетингу и распространению. Однако, несмотря на то, что подразделение получило высокие оценки по талантам (см. Выставку «Есть ли таланты?»), Руководители предпочли инвестировать в дальнейшее развитие этой способности, поскольку это будет иметь решающее значение для успеха; в частности, они сосредоточились на укреплении маркетинговых навыков и развитии талантов, которые позволили бы им ориентироваться на более широкий круг клиентов.Они также предприняли попытку создать лидерский бренд, начав с новой высокопроизводительной модели. Наконец, они начали оценивать силу скамейки запасных в поддержку этого лидерского бренда, начиная с трех региональных президентов организации.

Короче говоря, идея состоит не в том, чтобы усилить слабые возможности, а в том, чтобы определить и создать возможности, которые будут иметь самое сильное и самое прямое влияние на выполнение стратегии.

Группа InterContinental Hotels Group (IHG), базирующаяся в Беркшире, Англия, провела аудит всей компании.В конце 2002 — начале 2003 года глобальная организация, недавно отделившаяся от Bass Group, столкнулась с чрезмерными накладными расходами в конкурентной гостиничной индустрии, столкнулась с сокращением деловых поездок и поездок в отпуск из-за мирового экономического спада и распространения тяжелого острого респираторного синдрома. (SARS), изменилась торговая марка (с Six Continents) и боролась с попыткой враждебного поглощения со стороны британского предпринимателя Хью Осмонда. Аналитик Deutsche Bank Марк Финнла в отчете за январь 2003 г. описал отели как «хронически отстающие… [и] производящие менее трети того, что должно быть.«Стремясь повысить производительность, исполнительный директор Ричард Норт инициировал« организационную проверку ».

Как и в Boston Scientific International, процесс аудита начался со сбора отзывов из множества источников — руководителей, сотрудников всех уровней и франчайзи, которые владели и управляли отдельными отелями. Информация была собрана группой разработчиков по анализу организации, состоящей из сотрудников с высоким потенциалом из всех регионов. При поддержке внешних консультантов члены команды работали над процессом проверки в течение нескольких месяцев, прежде чем дать рекомендации исполнительному комитету IHG.Основываясь на этом обзоре, эффективность или сокращение затрат быстро стали приоритетом. Затраты компании были на 15–20% выше, чем в среднем по отрасли, и IHG быстро приняла меры по рационализации своей деятельности в различных регионах, создав общий центр обслуживания и согласовав финансовые, кадровые и корпоративные функции.

Руководители

IHG также рассмотрели, какие возможности будут необходимы для будущего успеха, оценивая фактические и желаемые возможности с точки зрения того, где компании требуются навыки мирового уровня, где ей необходимо продемонстрировать превосходство в отрасли, а где необходимо достичь отраслевого паритета для оптимального эффективность затрат.(Для визуальной разбивки изученных областей см. Выставку «Снимок результатов аудита возможностей IHG».) Проверяемые возможности подтверждают главный приоритет эффективности. Руководители решили, например, что компания должна достичь производительности мирового класса в сотрудничестве. В рамках этого стратегического рывка IHG отказалась от своей децентрализованной структуры, в которой каждый регион действовала независимо и несла ответственность за свой собственный бюджет и операции, и превратилась в единую корпоративную структуру, регионам которой необходимо было работать вместе для решения проблем бюджетного дефицита и информационных технологий. , и тому подобное.Сотрудничая между регионами и отелями, IHG оптимизировала операции и сэкономила более 100 миллионов долларов в год. Сосредоточив внимание на разрыве между фактическими и желаемыми возможностями, руководители компаний смогли определить, куда направить внимание руководства. Этот новый подход позволил IHG отразить враждебное поглощение, успешно отделиться, повысить стоимость своих акций на 71% с апреля 2003 г. по февраль 2004 г. и превзойти FTSE 100 в два раза, при этом возродив корпоративную культуру. Опрос показал резкое повышение морального духа сотрудников и уверенности в лидерстве компании.Качество управления в компании больше не является предметом публичных дискуссий.

Извлеченных уроков

Никакие два аудита не будут выглядеть одинаково, но наш опыт показал нам, что в целом есть хорошие и плохие подходы к процессу. Вы будете на правильном пути, если будете соблюдать несколько правил.

Сосредоточьтесь.

Лучше преуспеть в нескольких целевых способностях, чем распылять энергию лидерства на многих. Лидерам следует выбрать не более трех, на которые они могут потратить свое время и внимание; они должны стремиться сделать хотя бы два из них мирового класса.Это означает определение того, какие возможности окажут наибольшее влияние и их легче всего реализовать, и соответственно расставить приоритеты. (Boston Scientific выбрала талант, лидерство и скорость. IHG сосредоточилась на сотрудничестве и скорости, поскольку руководители компании считали, что более быстрая работа через границы позволит им достичь своих стратегических и финансовых целей.) Остальные возможности, выявленные в ходе аудита, должны соответствовать стандартам. отраслевого паритета. Инвесторы редко ищут гарантии того, что организация находится на среднем уровне или немного выше среднего в каждой области; скорее, они хотят, чтобы у организации была отличная идентичность, которая согласуется с ее стратегией.

Признать взаимозависимость возможностей.

Хотя вам нужно сосредоточиться, важно понимать, что возможности зависят друг от друга. Таким образом, даже если вы должны нацеливать не более трех для основного внимания, наиболее важные из них часто необходимо объединять. Например, одной скорости недостаточно; вам, вероятно, понадобится быстрое обучение, быстрые инновации или быстрое сотрудничество. По мере того, как улучшается какая-либо способность, она, вероятно, в свою очередь улучшит и другие. Мы исходим из того, что без лидеров невозможно построить ни одного потенциала, поэтому работа над любым из них способствует развитию лидерства.По мере повышения качества руководства часто возникают проблемы с талантами и сотрудничеством, и в процессе решения этих проблем компания обычно усиливает свою подотчетность и обучение.

Учитесь у лучших.

Сравните вашу организацию с компаниями, которые достигают мирового уровня в ваших целевых возможностях. Вполне возможно, что эти компании не будут работать в той же отрасли, что и ваша организация. Поэтому часто бывает полезно искать аналогичные отрасли, в которых компании могли бы развить необычайную мощь в своих желаемых способностях.Например, у отелей и авиакомпаний много различий, но они сравнимы по нескольким движущим силам: увеличение основных фондов, удовлетворение потребностей путешественников, найм работников прямого обслуживания и т. Д. Преимущество поиска моделей за пределами своей отрасли состоит в том, что вы можете имитировать их, не конкурируя с ними. Они с гораздо большей вероятностью, чем ваши ведущие конкуренты, поделятся с вами своими идеями.

Создайте эффективный цикл оценки и инвестирования.

Тщательная оценка помогает руководству компании выяснить, какие способности потребуются для успеха, чтобы они, в свою очередь, могли решить, куда инвестировать.Со временем повторение цикла оценки-инвестирования приводит к базовому уровню, который может быть полезен для сравнительного анализа.

Сравните восприятие возможностей.

Подобно 360-градусной обратной связи при оценке лидерства, аудит возможностей иногда выявляет различные взгляды на организацию. Например, сотрудники или клиенты могут не соглашаться с мнением высших руководителей о том, что существует общее мировоззрение. Вовлекайте заинтересованные стороны в планы улучшений. Если инвесторы низко оценивают фирму по различным возможностям, например, генеральный или финансовый директор может захотеть встретиться с инвесторами, чтобы обсудить конкретные планы действий по дальнейшему продвижению.

Совместимость с доставкой.

Лидерам нужно делать больше, чем говорить о возможностях; им нужно продемонстрировать это. Риторика не должна превышать действия. Ожидания улучшения должны быть изложены в подробном плане. Один из подходов состоит в том, чтобы собрать вместе лидеров на полдневную сессию, чтобы сформулировать вопросы для плана, на которые следует обратить внимание: какого измеримого результата мы хотим достичь с помощью этой способности? Кто отвечает за это? Как мы будем отслеживать наш прогресс в достижении или усилении этой способности? Какие решения мы можем принять немедленно, чтобы способствовать улучшению? Какие действия мы, как лидеры, можем предпринять для развития этой способности? Такие действия могут включать в себя разработку образовательных или обучающих программ, разработку новых систем управления производительностью и реализацию структурных изменений для обеспечения необходимых возможностей.В лучших планах возможностей указываются действия и результаты, которые будут достигнуты в течение 90-дневного окна. Специалисты по персоналу могут быть архитекторами, но менеджеры несут ответственность за выполнение этих планов.

Избегайте недостаточных инвестиций в нематериальные активы организации.

Часто руководители попадают в ловушку, сосредотачиваясь на том, что легко измерить, вместо того, что больше всего нуждается в ремонте. Они читают балансы, в которых указывается прибыль, EVA или другие экономические данные, но упускают из виду основные организационные факторы, которые могут повысить ценность.Иногда цели в области возможностей могут быть очень конкретными, как, например, в случае с акцентом IHG на эффективности.

Не путайте возможности с действиями.

Организационная способность возникает из совокупности действий, а не из какого-то одного занятия. Таким образом, обучение лидерству, например, необходимо понимать с точки зрения возможностей, которым оно способствует, а не только с точки зрения выполняемой деятельности. Вместо того, чтобы спрашивать, какой процент лидеров прошел 40-часовое обучение, спросите, какие способности создавало обучение лидерству.Чтобы повысить скорость работы, руководители IHG внесли изменения в структуру компании, процессы составления бюджета, систему вознаграждения и другие методы управления. Внимание к возможностям помогает руководителям избегать поиска единых простых решений сложных бизнес-проблем. • • •

Немногие будут оспаривать важность нематериальных активов. Но их может быть довольно сложно измерить и еще сложнее сообщить об их ценности заинтересованным сторонам. Аудит — это способ сделать возможности видимыми и значимыми. Он помогает руководителям оценивать сильные и слабые стороны компании, помогает старшему руководству в определении стратегии, поддерживает менеджеров среднего звена в реализации стратегии и позволяет руководителям, работающим на переднем крае, добиваться результатов.И это помогает клиентам, инвесторам и сотрудникам в равной степени осознавать нематериальную ценность организации.