Статьи мотивация персонала: Мотивация персонала как фактор повышения эффективности функционирования организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Мотивация персонала, как функция управления современной организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА, КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Ю.А. Мамедова, магистрант

Казанский национальный исследовательский технический университет им. А.Н. Туполева (Россия, г. Казань)

Аннотация. Рассматриваются теоретические основы изучения основных подходов и теорий трудовой мотивации работников, в раскрытии вопросов важности мотивирования труда как одного из элементов и функций управления компанией. Предлагаются мероприятия по повышению качества трудовой мотивации в ООО «ГеодезияГрупп» с целью передачи данного управленческого опыта руководству других компаний из смежных отраслей хозяйствования.

Ключевые слова: управления персоналом, мотивация, стимулирование, повышение эффективности труда.

Главной задачей любого предприятия на рынке растущей конкуренции является наиболее эффективная организация труда своих сотрудников. Для решения задач на предприятии, связанных с распределением и использованием труда работников, существует отдельное направление в структуре предприятия — организация труда и управление персоналом на предприятии. Организация труда персонала — это система экономически обоснованных мероприятий, проводимых на предприятии с целью оптимизации всех условий, в которых будет функционировать персонал предприятия.

Понятие организации труда является широким и включает в себя такие направления, как стимулирование труда с помощью материальных и нематериальных методов, организация благоприятных условий труда, дисциплинирование сотрудников, развитие у них трудовой активности и инициативности.

Уважение, взаимодоверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает мотивацию работника. Большое значение имеют нетрадиционные технологии, направленные на формирование мотивации, коммуникативных и профессиональных компетенций [4, с. 87].

Поэтому важно понимать, что управление персоналом, как многоплановое комплексное понятие, также должно учитывать состояние своих элементов, к которым относятся процессы по кооперации

труда, выявление эффективных методов стимулирования труда с целью получения наилучшего для предприятия экономического результата.

В этой статье речь пойдет о мотивации как о процессе происходящем в человеке, работающем на производстве (строительная компания ООО «ГеодезияГрупп»), мы попытаемся определить мотивы и интересы персонала организации, которые подталкивают его вести себя в конкретной производственной ситуации определенным образом.

В современных условиях очень часто в компаниях возникает ситуация, когда для сотрудников важнее становятся не денежные формы поощрения их труда, а различные нематериальные формы. Важностью нематериального стимулирования является процесс передачи информации о заслугах работника, результатах его деятельности в социальной среде и внутри коллектива предприятия. Оно имеет информационную природу, в которой источником информации о заслугах работников выступает работодатель, а приемником — тот, на кого направлено стимулирование, то есть работник и коллектив в целом.

Система мотивирования труда работников современных компаний представляет собой организованный руководством предприятия процесс по созданию всех необходимых условий и мотивов, которые могут оказать воздействие на поведение человека в определенную требуемую сто-

рону, регулировать производительность и интенсивность трудового процесса, которая проявляется в повышении добросовестности, настойчивости, старательности всего персонала в достижении целей организации [3, с. 44].

В основе выбора и реализации методов мотивации могут быть положены следующие принципы [2, с. 54]:

— целенаправленность: применение методов должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности;

— реализуемость: должна существовать реальная возможность разработки и осуществления мероприятий, реализующих избранный метод мотивации в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися финансовыми ресурсами и техническими средствами;

— системность: применяемые методы должны представлять собой единую систему;

— адаптивность: применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей адаптировать их к изменяющейся ситуации;

— эффективность: применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимально возможного социального и экономического эффекта при минимальных затратах на разработку и осуществление мероприятий, реализующих метод.

Для эффективной разработки системы управления персоналом и его трудовой мотивации, важна выработка самой концепции управления, которая может существенно отличаться в разных странах мира. Рассмотрим ее содержание более подробно.

Механизм формирования заработной платы должен быть прозрачным для всех работников. Любой сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с системой начисления заработной платы в компании.

Система материальных поощрений, конечно, очень важна для мотивации работников. Она может быть грамотно построена на предприятии и признана людьми как справедливая, однако выделим возможные недостатки, к которым может привести чрезмерная организация материального стимулирования труда в организации.

Если система экономических и социальных выплат в организации правильно выстроена, то это способствует росту результативности труда сотрудников и организации, а также повышению благосостояния работающих в организации людей.

По мере роста благосостояния сотрудников возрастает также и значение социально-психологических методов трудовой мотивации. Главным образом, эти методы направлены на удовлетворение всех возникающих запросов и потребностей работников, которые чувствуют важность и ценность своего труда, имеют хорошие взаимоотношения с руководством и коллективом организации.

Таким образом, основные виды мотивации труда работников (материальные и нематериальные) тесно связаны с теми методами и подходами, которые обычно реализует руководство компаний в своей практике организации труда. Цель руководства состоит в грамотном построении системы мотивирования, которая подразумевает: включение и использование всех подходов к трудовой мотивации; соблюдение иерархии ценности и эффективности тех или иных методов, начиная от административных методов и заканчивая полной реализацией социально-психологических методов мотивации труда.

Нами была рассмотрена компания ООО «Геодезия групп», которая действует с 17 ноября 2011 г.

Основное правило деятельности — качественно выполняя каждый проект, довести до совершенства уровень оказываемых услуг.

Таблица 1. Причины текучести персонала в компании за 2017 год

По инициативе администрации % По инициативе сотрудника %

Несоответствие должности 30% Несоответствие з/платы проф. уровню работника 13%

Невыполение сотрудником дополнительного задания руководителя 27% Нет перспективы проф. роста и карьеры 24%

Отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины 28% Недостаточная оценка персонала 13%

Отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей 25%

Как показывал анализ текучести кадров компании ООО «Геодезия Групп», работники не знают своих перспектив развития в данном предприятии, что говорит о плохой работе с персоналом, отсутствия контроля за карьерой каждого сотрудника.

В связи с этим компании предлагается следующая программа оптимизации нематериального стимулирования персонала: постановка задач нематериального стимулирования; диагностика существующих нематериальных мероприятий в компании, построение программы нематериального стимулирования с учетом всех факторов;

внедрение, мониторинг и корректировка при необходимости системы нематериального стимулирования.

Таким образом, предложенные мероприятия должны способствовать большему сплочению коллектива через развитие культурно-развлекательных и спортивных мероприятий, которые бы помогли улучшить психологический климат, установить более доверительных отношений с руководством компании. Однако остается вопрос отношения руководства к персоналу компании (забота об их профессиональном и личностном развитии).

Библиографический список

1.

Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. -М.: Проспект, 2013. — 688 с.

2. Колесников О. Нематериальное стимулирование: зачем оно нужно, 2013. Доступ через http://www.psj .ru/saver_magazins/detail.php?ID=75384

3. Максвелл Джон. Мотивация решает все. — М.: Попурри, 2013. — 160 с.

4. Хуснутдинова М.Н. Формирование коммуникативных компетенций будущих специалистов в области техники // Дискуссия. 2016. № 7 (70). С. 129-136.

MOTIVATION OF PERSONNEL AS A FUNCTION OF THE MANAGEMENT OF THE

CONTEMPORARY ORGANIZATION

Yu.A. Mamedova, graduate student

Tupolev Kazan national research technical university

(Russia, Kazan)

Abstract. Theoretical bases of studying of the basic approaches and theories of labor motivation of workers, in disclosing of questions of importance of motivation of work as one of elements andfunctions of management of the company are considered. Measures are proposed to improve the quality of labor motivation in GeodesyGroup LLC in order to transfer this managerial experience to the management of other companies from related industries.

Keywords: personnel management, motivation, stimulation, increase of labor efficiency.

Мотивация персонала | Статья в журнале «Молодой ученый»

Библиографическое описание:

Кузнецова, И. Н. Мотивация персонала / И. Н. Кузнецова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 21 (207). — С. 258-259. — URL: https://moluch.ru/archive/207/50827/ (дата обращения: 28. 02.2021).



В статье рассмотрены концептуальные основы современной практики мотивации персонала.

Ключевые слова: мотивация персонала, материальная мотивация, нематериальная мотивация, повышение мотивации, стимулирование сотрудников, персонал.

Если вы найдете нужных людей, дадите им возможность расправить крылья, а также подкрепите это соответствующими стимулами, вам фактически не нужно будет ими управлять.

Дж. Уэлш

Конечно же, мотивация играет не малую роль в управлении персонала. И в наше время каждый руководитель организации старается максимально использовать все ее ресурсы для достижения высокой конкурентоспособности производимой продукции. Ведь современный уровень производства не может развиваться без эффективной мотивации работников, которая должна все чаще совершенствоваться.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Таблица 1

Теории мотивации

Название теории	Фамилии ученых
Теория ожидания	В.Врум
Теория справедливости	Дж. Стейси Адамс
Теория X и Y	Д. Мак Грегор
Теория ожидания и справедливости	Модель Л.Портера и Э. Лоулера
Иерархия потребностей	А. Маслоу
Классические теории организации труда	А. Файоль, Ф. Тейлор, Дж. Муни, Ч. Бернард, М. Вебер, А.Рейли
Трехфакторная модель	Клейтон Альдерфер
Четырехфакторная модель	Ч. Барнард
Двухфакторная модель	Фредерик Герцберг
Теория приобретенных потребностей	Девид Мак Клелланд

Многие время от времени испытывают нехватку мотивации на работе и нежелание руководства проявлять какую-либо инициативу. Просто некоторые люди путают понятие мотивации и стимулирования.

В самом общем виде мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. [1]

Стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивация трудовой деятельности. Стимулирующее воздействие на персонал направлено на активизацию функционирования работников, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально — личностного развития работника. [2]

Это две разные вещи в одном определении, которые не нужно путать друг с другом. Различия, конечно, существенны. Ведь естественный побудительный мотив наших действий — одним словом, мотивация, который есть и будет всегда, а то, что мы создаем сами ради того, чтобы снизить сопротивление на пути достижения какой-то цели — это стимул.

Стимул нечто искусственное, он не помогает достичь нам определенную цель и скорее всего, относится к средству, делая ее достижение более простым. А мотивация — это больше стремление, отражающее вполне естественное желание и цель. Например, вы трудитесь изо всех сил не покладая рук для того, чтобы заработать как можно больше денег, открыть свое собственное дело. В данном случае этот пример и будет мотивацией. Стимулом уже будет та ситуация, когда ваш руководитель отчитывает или хвалит вас, постоянно подгоняет либо поощряет премией, чтобы вы стали лучше работать.

Вывод: Не нужно зацикливаться на стимулировании. Пускай на полезную деятельность вас толкает именно мотивация.

Таким образом, мы подошли опять к проблеме мотивирования персонала, ведь рано или поздно руководители организаций задаются вопросом, каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей.

Для оказания помощи руководству в выявлении внутренних потребностей персонала была разработана и предложена методика для предприятий, включающая следующие пункты:

1. Провести анкетирование всех сотрудников. Проанализировав анкетирование составить мнение о ситуации в организации со стороны сотрудников.
2. Организовать собрание, обсудить результаты и предпринять необходимые изменения.
3. Провести такой метод, как мозговой штурм среди руководителей на тему: «Повышение мотивации сотрудников». По результатам метода разработать план, сроки, ответственных за мероприятия и привести в исполнение. Обеспечив персонал к увеличению мотивации на предприятии.
4. Через определенное время провести повторное анкетирование и сравнить результаты с первым.

Система мотивации персонала, конечно же, не может быть одинаковой для всех компаний и должностей. Должны учитываться стратегические цели, планы компании, а также особенности должности. Именно в этом случае систем мотивации станет инструментом, который позволит менеджменту компании получить желаемый результат.

В настоящий момент в каждой организации есть своя система мотивации труда сотрудников. Каждая из них имеет свои плюсы, делающие ее деятельность полезной, а также и минусы, которые не могут реализовать потенциал сотрудников. Существуют комплекс материальных и нематериальных стимулов мотивации. Я считаю, что каждый руководитель должен выбирать нематериальные методы, подходящие к направленности его компании. Ведь верно подобранные методы как материальной, так и нематериальной мотивации позволят добиться максимальной отдачи и лояльности сотрудников компании.

Литература:

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Изд.3. М., 2004.
2. Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала // Молодой ученый. — 2015. — № 23. — С. 479–481.

Основные термины (генерируются автоматически): мотивация, нематериальная мотивация, теория ожидания.

Как эффективно внедрить систему мотивации для персонала

• Комфортные условия работы

Такие крупные компании как Google и Facebook первыми пришли к выводу, что обеспечение максимально комфортных и приятных условий для работников – это верный путь к повышению производительности труда. Их офисы коренным образом отличаются от классических, и больше похожи на парк развлечений, чем на рабочее место. Но если посмотреть на успешность этих компаний, то становится понятно, что такие вложения полностью себя оправдывают.

Понятно, что далеко не все фирмы, тем более небольшие, могут позволить себе такие условия. Но иногда достаточно и мелочи, например, стола для пинг-понга, уютного угла с диваном или просто бесплатного кофе.

• Мероприятия для повышения и поддержки командного духа

Это могут быть корпоративы, туристические поездки, походы в кино или на каток, спортивные соревнования и прочие способы совместного времяпрепровождения. Иногда такие мероприятия можно проводить и с практической пользой для компании (субботник, генеральная уборка офиса).

• Гибкий график как метод поощрения

Некоторым специалистам не нужно много времени для выполнения своих задач, и закончив дела они попросту дожидаются конца рабочего дня. В таком случае отличным способом мотивации может стать гибкий график. Человек будет знать, что если он сделает свою работу быстро и качественно, то ему не нужно будет сидеть в офисе.

• Дополнительные выходные

Один из самых простых методов нематериальной мотивации – оплачиваемый выходной. Когда сотрудники поймут, что за качественно выполненную работу можно получить день отдыха, производительность труда существенно возрастет.

• Предоставление скидок на услуги или продукцию компании

От небольших скидок финансовое состояние фирмы не пострадает, а вот персонал, почувствовав заботу, станет более лояльным к руководству.

• Налаженная обратная связь

Сотрудники имеют право высказаться, поделиться своими пожеланиями и комментариями по организации рабочего процесса. Однако следует учитывать разницу в характерах, кому-то не составит труда заявить о чем-то в открытую, а другому будет проще сделать это анонимно. В первом случае человек сможет выступить на планерке, во втором потребуется организовать корпоративный «письменный ящик» или стикерную доску.

🚀 Научная статья на тему «Мотивация труда персонала на предприятии»

Аннотация. В данной статье рассматриваютя понятия мотивация и мотивирование персонала, изучается система мотивации труда персонала, а так же рассматриваются основные принципы мотивации персонала.

Ключевые слова: мотив; мотивация; мотивирование; принципы мотивации труда.

Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора и развитие новых форм и методов управления персоналом. Персонал – это главный актив предприятия [3].Для эффективной деятельности предприятия необходимо, чтобы сотрудник изъявил желание проявить собственные профессиональные качества. Движущим фактором в данном случае может стать правильная мотивация.

Для того чтобы разобраться в том, какие именно меры мотивации труда работников различных организаций действительно принесут результат, необходимо понять значения понятий «мотив» и «мотивация».

Мотивация – это совокупность внутренних (мотивы, потребности) и внешних (стимулы) движущих сил, побуждающих человека к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентацию на достижение определенных целей [2]. А мотивирование – процесс сопряжения целей сотрудника с целями организации.

Таким образом, мотивация – это своеобразный «пусковой механизм», дающий сотруднику организации проявить себя профессионалом, или, наоборот, продемонстрировать полную профессиональную непригодность человека. Мотивация направлена на развитие трудового потенциала, на повышение производительности труда.

Рассмотрим, что оказывает влияние на мотивацию персонала.

На мотивацию сотрудника оказывают влияние факторы мотивации. Они бывают внутренние и внешние. К внутренним факторам можно отнести самореализацию, самоутверждение, творчество, удовлетворение от выполненной работы. Внешними факторами мотивации могут выступать доход, продвижение по служебной лестнице, признание и положение в обществе. Таким образом, внутренние факторы служат для получения удовлетворения от имеющихся условий и объектов, а внешние направлены на приобретение отсутствующих объектов и обеспечение отсутствующих условий [1].

При формировании мотивации необходимо иметь в виду, что каждого работника можно отнести к одному из трех типов [4]:

• работники, для которых наиболее важна общественная значимость труда и его содержательность;
• работники, для которых важен размер заработной платы и другие материальные ценности;
• работники, которые имеют сбалансированную значимость различных ценностей. Говоря о мотивации труда персонала нельзя забывать о принципах мотивации персонала. Существуют следующие принципы мотивации персонала:
• открытость, объективность. Любая мотивационная система должна быть максимально понятна для персонала и справедлива;
• поощрение за результат. Персонал видеть должен связь между результатом труда и поощрением;
• поощрение – основной мотив. Должно соблюдаться правильное соотношение поощрений и наказаний в пользу первых;
• преобладание, разнообразие нематериальной мотивации;
• повышение самостоятельности, ответственности персонала;
• стимулировать, а не удерживать. Работа должна быть интересна персоналу.
• соблюдение связь вида мотивации с возрастными, статусными различиями;
• индивидуальный подход;
• подчеркивание связи результатов труда каждого сотрудника с общими достижениями предприятия.

Каждый руководитель должен использовать данные принципы мотивации персонала и разрабатывать систему стимулирования сотрудников в соответствии с их реальными индивидуальными потребностями.

Список использованных источников

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. – М., Университетская серия Маркет ДС, 2012. – С. 513.
2. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2013. – №5. – С. 44.
3. Кибанов А.Я. Система управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – С. 14.
4. Фролов В.О. Научные подходы к формированию механизма мотивации и управления персоналом // Экономика промышленности. – 2011. – Т. 53. – № 1. – С. 246.

Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России

Маслова Надежда Валентиновна¹, Богомолова Олеся Александровна^2
1Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов, старший преподаватель кафедры экономики и управления
²Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов, студентка 5го курса экономического факультета, специальность «Менеджмент организации»

Nadezhda Maslova Valentinovna¹, Bogomolova Olesya Aleksandrovna^2
1St. Petersburg humanitarian University of trade Unions, senior teacher of the Department of Economics and management
²St. Petersburg humanitarian University of trade Unions, 5th year student of economic faculty, speciality «Management of organization»

Библиографическая ссылка на статью:
Маслова Н. В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/07/9276 (дата обращения: 17.10.2020).

Мотивация является важной частью трудового процесса. В зависимости от предприятия, региона и даже целой страны мотивация может существенно различаться. Это зависит от культуры, менталитета, условий труда и прочих факторов. Так как мы живем в России, целесообразно будет рассмотреть, какие особенности мотивации персонала присущи российским компаниям.

Россия является уникальной страной. Во времена крепостного строя понятия «оплачиваемый труд» практически не существовало. Большая часть населения являлась крепостными и работала на своих господ, у которых не было необходимости работать. [4,5,6] Да, были люди, состоявшие на государственной службе и получавшие жалование, но в сравнении с остальным населением их было мало.

Зарождаться мотивация как осознанный, в некотором роде желанный труд стала после свержения монархии и прихода советской власти. Благодаря успешной пропаганде правительства население работало за идею. Звучали лозунги «Пятилетку за три года!», «Сколько поработал – столько заработал»  и прочие. Можно сказать, что в СССР преобладала нематериальная мотивация.

В 90-е годы прошлого века методы управления персоналом в России начали коренным образом меняться. Это было связано в первую очередь с ослаблением профсоюзов, увеличением объема работ, появлением необходимости работать с представителями разных национальностей. В отличие от 80-х, когда сотрудник на одном и том же месте находился длительное время, в 90-х годах люди стали чаще менять работу. Это повлекло за собой установление между работодателем и сотрудником партнерских отношений. Такая тенденция сохранилась до начала XXI века.

Мотивационная система страны большей частью носит «интуитивный» характер, не имеет должного теоретического обоснования.[1,7] На большинстве предприятий присутствует только материальная мотивация, а если и представлена нематериальная – то в весьма ограниченном виде, потому чаще всего она не находит отклика у сотрудников. Главным стимулом для выполнения больших объемов работы является премиальная часть.

Отсутствие теоретического обоснования мотивации ведет помимо «интуитивного» понимания понятия еще и к тому, что руководителям предприятий приходится обращаться к опыту зарубежного менеджмента, что редко дает положительный результат, так как не учитывает культурных различий, а также менталитета российских сотрудников.

На многих на многих производственно-хозяйственных предприятиях по-прежнему действует модель «кнута и пряника», пришедшая еще из крепостного стоя.

Также особенностью мотивации персонала на российских предприятиях является неизменность и незыблемость моделей мотивации, закрепленных нормативными законодательными актами и локальными документами, базирующимися на этих актах.

Преимущественно в России используется тарифная система оплаты труда, не учитывающая сложность работы и квалификацию сотрудника.  Трудовой оклад оценивается необъективно, что приводит к равнодушию со стороны сотрудников, снижает их заинтересованность в труде.

Следующей особенностью мотивации персонала в России является то, что до недавнего времени действующие мотивационные модели исключали возможность совмещения должностей и развития неспециализированной карьеры.

Часто социальное мотивирование трудовой деятельности сотрудников осуществляется без учета результатов индивидуального труда.[3] Социальное мотивирование может применяться как к замотивированным сотрудникам, так и к тем, кто не проявляет особого рвения в работе. Исходя из этого, возникает ощущение несправедливости, что может сказаться на производительности труда замотивированных сотрудников.

Следующей  отличительной особенностью мотивационных систем в России является опыт, накопленный в части морального поощрения лучших работников. В западных же странах ни одна из мотивационных моделей предприятий не предусматривала и не предусматривает блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.

Если вспомнить Советский Союз, то там мотивация рассматривалась сквозь призму социалистического соревнования. Например, бригады различных промышленных предприятий соревновались между собой за большее выполнение плана. Стоит отметить, что эта особенность не изжила себя полностью и также присутствует в современной системе мотивации. Это способствует увеличению темпов социальной и творческой активности работников, является движущей силой научно-технического прогресса.[1,2]

Главной проблемой мотивационной системы в стране сегодня является разработка способов нематериальной мотивации сотрудников. Во многих российских компаниях это – главный приоритет. По исследованиям онлайн-сервиса Recruitnet.ru, лишь 19% компаний, из принимавших участие в исследовании, регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей. 43% компаний делают это эпизодически, а еще 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив.

Большую популярность среди всех программ имеет медицинское страхование, за ним идет частичная компенсация стоимости страховых программ, направленных на членов семьи сотрудника, и гибкий график. Также популярна программа организации питания в офисе. Ниже представлена диаграмма распределения процентов голосов сотрудников по важности программ [38, статья] (рис. 5).

 

Рис. 5 – Распределение процентов голосов по важности мотивационной программы

На основании диаграммы можно сделать вывод, что наиболее важным для трудового класса является здоровье, а также возможность общения с семьей. Исходя из этого, наиболее приоритетными направлениями являются: «здоровое питание», «забота о здоровье», «путешествие и отдых сотрудников», «баланс работы и жизни» и помощь сотрудникам «в развитии детей».

Интересно, что в российских компаниях только половина сотрудников считает такие направления как «забота о красоте», «стиль и имидж сотрудников», «семейная психология» и «помощь в детско-родительских отношениях» приоритетными. [8,9] Другая половина считает их неактуальными.

Русский человек прошел долгий путь от раба, которому не полагалась оплата его труда, до работника, который начинает постепенно осознавать, что не готов интенсивно работать только за заработную плату. Его потребность постепенно растут и расширяются, и помимо физиологических нужд, ему важны духовные. Однако в российских компаниях только происходит становление мотивационной системы, учитывающей все особенности национального менталитета. Происходит наработка опыта, разработка способов нематериальной мотивации, а также внедрение их в мотивационную систему компаний. Работодатели постепенно осознают, что работнику для более качественной и успешной работы необходимо дать что-то большее, чем просто оклад или премия. Необходимо заботиться как о физическом здоровье сотрудников, так и о психическом комфорте.

Библиографический список

1.  Большаков А. С., Шлафман А. И., Михайлов В. И. Современный менеджмент организаций: теория и практика / А. С. Большаков, А. И. Шлафман, В. И. Михайлов. Санкт-Петербург, Изд-во Политехнического ун-та 2011 -370 с.
2. Михайлов В.И., Мотышина М.С., Фейгин Г.Ф. Управление конфликтами в современном менеджменте / монография СПб.: Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов. – 2012 – 216с.
3. Морозова Е.Я. Пути совершенствования материального стимулирования труда работников клубных учреждений профсоюзов // Сборник научных трудов.  Вопросы экономической деятельности культурно-просветительских учреждений. – Ленинград.: Ленинградский ордена Дружбы народов государственный институт культуры им. Н.К. Крупской – 1984 – с.66-75
4. Моттаева А.Б. Роль инновационной деятельности в развитии современных предприятий России. Интернет-журнал «Науковедение», 2013 №1 (6) -М.: Науковедение, 2013 -Идентификационный номер статьи в журнале: 97EVN613. -Режим доступа: http://naukovedenie.ru/sbornik6/4.pdf, свободный. -Загл. с экрана. -Яз. рус., англ.
5. Родионов Д.Г. Преодоление бедности как основное условие повышения уровня жизни населения региона/Д.Г. Родионов, В.А. Дегтярева, И.В. Баранова//Известия Иркутской государственной экономической академии. -2008. -№ 3. -С. 132-137.
6. Хольнова Е.Г. Концепция финансовой устойчивости коммерческого банка как методологическая основа эффективного функционироания банковского финансового менеджмента: монография. Череповец: ИНЖЕКОН-Череповец, Порт-Апрель, 2008.
7. Шлафман А.И., Бачин Д.А. Методы обучения действием и коучинга в развитии персонала//Мир экономики и права. -2014. -№ 1-2. -С. 40-45.
8. Шлафман А.И. Признаки предпринимательских объединений// Известия Иркутской государственной экономической академии, №2 2010. – С. 8-12.

---

Все статьи автора «Шлафман Александр Изевич»

Мотивация персонала старшего возраста / Статьи / Публикации / Школа тренинга Натальи Самоукиной

Журнал «Мотивация и оплата труда», №4 (октябрь), 2018, стр. 246-252

Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей.

Ли Яккока, топ-менеджер

 

Когда руководитель или HR-специалист думают о мотивации персонала, в первую очередь, они стремятся повысить эффективность и удержать молодых сотрудников в своей компании. Мотивация возрастного персонала, вроде, мало беспокоит: старшее поколение будет работать достаточно эффективно всегда или почти всегда. Опытные специалисты нацелены на стабильность, стремятся быть востребованными, и ценят наличие работы как таковой.

И все же, руководителям и сотрудникам службы персонала необходимо иметь в виду, что мотивированный персонал, молодой или возрастной, работает с более высокой производительностью, нежели не мотивированный. Мотивированные сотрудники реализуют рабочие задачи без задержек и на высоком уровне качества, не отказываются от новых задач, предлагают новые идеи и не нарушают трудовую дисциплину. Можно добавить, что мотивированные опытные эксперты не отказываются от наставничества, и передают свои знания и навыки молодым без конкурентных барьеров. Поэтому, мотивировать необходимо всех, и молодых, и возрастных сотрудников.

В данной статье мы рассмотрим мотиваторы двух возрастных групп сотрудников: сотрудников в возрасте 36-45 лет, и сотрудников старше 46 лет. В свою очередь, по моим наблюдениям, сотрудники 36-45 лет делятся на две под-группы – на тех, кто стремится к стабильности и тех, кто ориентирован на дальнейшее развитие. Мотиваторы для стабильных и развивающихся опытных специалистов будут различаться, но есть общие мотиваторы для первой и второй подгрупп.

Для стабильных опытных специалистов важными являются такие мотиваторы, как востребованность и стабильность положения в компании, отсутствие угрозы немотивированного увольнения, позитивная атмосфера в подразделении без жесткой, моббинговой конкуренции, уважение со стороны руководства и высокая оценка заслуг и достижений. Для развивающихся опытных специалистов мотиваторами выступают наличие информации по стратегии развития компании, возможность влиять на политику бизнеса, участие в крупных и амбициозных проектах, возможность реализации профессиональных идей, обучение новым навыкам и дальнейшее развитие карьеры.

Общими мотиваторами как для стабильных, так и для развивающихся сотрудников 36-45 лет являются возможность передачи своего экспертного опыта при проведении наставничества, мастер-классов, преподавания в корпоративном университете (или учебном центре) компании, разработка и внедрение социального пакета с учетом поддержания статуса личного здоровья, мероприятия по укреплению авторитета успешных опытных сотрудников в коллективе, уважение и поддержка их со стороны руководства, развитие отношений сотрудничества опытных сотрудников с молодыми коллегами, организация совместных проектов и задач, заработная плата на уровне рынка, участие в общественно полезных проектах, связанных с благотворительностью, улучшением экологии, наведением чистоты и порядка на территории региона.

 

Разберем мотиваторы, перечисленные выше, более подробно.

 

Мотиваторы для опытных и стабильных специалистов

Востребованность и стабильность положения в компании без угрозы увольнения, пожалуй, важнейший мотиватор для тех, кто проработал в компании около десяти и более лет, вырос в ней как руководитель и эксперт, и, возможно, чувствует усталость и выгорание. И правда, молодые годы отданы развитию бизнеса, и такой сотрудник рассчитывает на справедливость со стороны компании. Он уже не может работать в формате 24/7, летать в частые и дальние командировки, и каждый день переносить изматывающие стрессы. Но от этого, опытный руководитель и/или специалист не становится менее ценным для компании! Его можно ставить на те участки работы, где требуется реальный профессиональный опыт и готовые профессиональные навыки. В первую очередь, это производственные структуры в ресурсных компаниях (нефтяных, газовых, металлургических), конструкторские бюро, строительные бизнесы, консалтинговые компании, юридические, адвокатские и нотариальные конторы.

По своему опыту, могу констатировать, что в этой возрастной группе – самые компетентные врачи разного профиля, а также руководители служб персонала, поскольку эта работа требует не только профессиональных навыков, но и жизненного опыта.

Ничем не заменишь наличие жизненного опыта и в тех областях бизнеса, успех в которых строится на коммуникациях с людьми — это переговоры, медиация (посредничество в конфликте), сервисное обслуживание солидных клиентов, продажи для крупных клиентов, туристические компании, психологические и психотерапевтические агентства.

Позитивная атмосфера в компании как мотиватор, важна для любого сотрудника, и все же ее значение существенно возрастает в кадровой группе 36-45 лет. Чувство справедливости или несправедливости есть у всех, но у опытных сотрудников для этого есть основания: они имеют реальные достижения и, соответственно, чувство собственного достоинства. «Отбиваться» от жестко конкурирующих молодых новичков, использующих моббинговые и троллинговые «технологии», они не будут – нет времени, да и дело надо делать. При мотивации к стабильности, опытный специалист вряд ли уйдет из компании, но его эффективность снизится.

Уважение со стороны руководства, оценка заслуг и достижений — важный мотиватор, конечно, для всех сотрудников, но особенно для старших, поскольку у них есть опыт успеха. Уважение и похвала за высокие достижения важны не только для персонала, но и выгодны для компании. Приведу два примера из своего опыта.

 

Несколько лет назад я проводила персональный AssessmentCenter руководителя из австрийской компании. На мой вопрос о том, как он мотивирует сотрудников при помощи нематериальных мотиваторов, он ответил, что всегда проявляет уважение к персоналу и хвалит за достижения. И добавил: «Похвала – самая выгодная мотивация, ее стоимость – это мое рабочее время, а результат очень высокий. Например, я похвалю сотрудника, потратив на это две минуты своего рабочего времени, а результат получу колоссальный! Как-то я посчитал, мои две минуты публичной похвалы директора по продажам в конце квартала дали компании 35% прибыли!».

Еще пример. В российской подмосковной производственной компании, в которой работали около 80% мужчин, я разговаривала с Генеральным директором Татьяной. Мы обсуждали рабочие вопросы, потом вместе пообедали. В дружеской беседе она сказала мне, что давно руководит мужскими коллективами, несмотря на то, что имеет непрофильное базовое образование, она – учитель английского языка. Главный инструмент, который она использует в своей управленческой практике, это похвала за заслуги и достижения, особенно опытных специалистов. Она говорила об этом долго и развернуто, и потом добавила: «Если хвалишь справедливо и за реальные результаты, это всегда работает!».

 

Мотиваторы для опытных, развивающихся специалистов

Опытные специалисты 36-45 лет, которые стремятся к развитию, как правило, в качестве своих пожеланий к компании, называют наличие информации по стратегии развития компании. Их привлекает и мотивирует, если они могут прогнозировать развитие компании и своей карьеры в ближайшие три-пять лет. На подборе, например, они спрашивают: «Есть ли в планах бизнеса открытие новых направлений?», «Запланированы ли новые проекты, если да, то какие?», «Планируется ли расширять клиентскую базу?», «Как компания планирует масштабировать бизнес?». Задавая вопросы по развитию компании, они хотят спланировать свое участие в решении этих стратегических задач и, особенно, в реализации крупных, амбициозных проектов. Это понятно: накопив профессиональный опыт и сохраняя мотивацию к развитию, таким специалистам важно получить информацию, будут ли созданы организационные, ресурсные и финансовые условия для их движения в профессии и укрепления своей известности в отрасли.

Если опытный, энергичный и развивающийся специалист получает предложение из другого бизнеса и хочет уйти из компании, у руководителя есть действенный мотивационный рычаг его оставить. Достаточно в доброжелательной беседе прояснить, какие проекты такому специалисту будут интересны и пообещать, что при наличии ресурсов, он может стать руководителем этого проекта. Если же такому специалисту еще дается карт-бланш организовать команду «под себя» из внутренних сотрудников и внешних кандидатов, то сотрудник остается, и на мотивационном подъеме раскручивает новый проект.

Такой мотиватор, как возможность влиять на политику компании, срабатывает для опытных специалистов, если их в качестве экспертов приглашают на стратегические сессии по развитию бизнеса, на совещания совета директоров, а также на важные переговоры с крупными заказчиками. Кроме того, опытные эксперты могут участвовать в разработке важных корпоративных стандартов, документов, инструкций в компании.

Во всех этих случаях владельцы и высшее руководство получают экспертную информацию от своих внутренних консультантов, знающих специфику бизнеса, а опытные, развивающиеся сотрудники чувствует свою причастность к дальнейшему развитию бизнеса, что для них очень важно.

Логично вытекающий из этого мотиватор опытных развивающихся сотрудников – это обучение новым навыкам. В зрелом возрасте у активных людей сильными мотиваторами выступают новые задачи и проекты, и тогда опытный специалист с удовольствием учится новым компетенциям и навыкам. И поскольку известно, что мозг активного человека на 10-15 лет моложе паспортного возраста всего организма, он может активизировать свою способность к оперативному переобучению и стать успешным лидером нового проекта.

 

Общие мотиваторы для стабильных и развивающихся опытных специалистов 36-45 лет

Известно, что возрастные сотрудники не очень охотно передают свой опыт молодым. Среди барьеров к наставничеству называются такие не привлекательные условия, как отсутствие дополнительной оплаты за наставничество, затрата большого количества времени, выращивание конкурентов, которые впоследствии замещают опытный персонал. В итоге делаются выводы, что опытные сотрудники стремятся увильнуть от наставничества. Что делать в этих случаях? Как мотивировать опытных экспертов обучать молодых коллег?

В некоторых российских компаниях принято доплачивать за успешное наставничество порядка 10-20% к месячному доходу, мотивировать дополнительным свободным временем – возможностью уйти раньше в пятницу при выполненных рабочих задачах. Прибавляют день к отпуску, присваивают звание «Лучший наставник года». Также поощряют реализацию наставничества по типу «Следуй тенью» при выполнении рабочих задач и совместных проектов опытными и молодыми сотрудниками, когда опытный специалист показывает, как нужно решить поставленные задачи, а молодой повторяет за наставником необходимые действия. В таких компаниях обучают эффективному наставничеству, опытных специалистов учат правильно давать советы и рекомендации молодым сотрудникам. Хорошо работает также инструмент заключения с опытными активными специалистами долгосрочных трудовых договоров, чтобы они не опасались, что обученные молодые сотрудники «выдавят» их из компании.

Опытным развивающимся сотрудникам предлагают мотиваторы, связанные с улучшением их здоровья – абонементы в бассейн и фитнесы, расширенную медицинскую страховку, оплачивают посещение врачей в частных клиниках для лечения хронических заболеваний.

Нельзя сбрасывать со счетов мотиваторы, связанные с общественными проектами – благотворительность, мероприятия по улучшению экологии, наведение чистоты с порядка в компании и на близлежащих территориях.

 

Мотивация для старших сотрудников в возрасте «46 – плюс»

С одной стороны, как и для молодых сотрудников, для повышения эффективности старших специалистов работает система мотивации,состоящая из нематериальных и материальных мотиваторов. При этом возрастных сотрудников, в первую очередь, интересует нематериальная мотивация. Они много работали, у многих из них все есть, или почти все; материальные потребности снижаются, доминируют нематериальные ценности. Дети выросли и стали самостоятельными, есть квартира, дача, машина. Они стремятся не столько зарабатывать, сколько быть долгосрочно востребованными, общаться с молодыми коллегами и делиться своим ценным опытом.

С другой стороны, в системе нематериальной мотивации возрастного персонала, наряду с традиционными мотиваторами, возникают новые мотивационные ожидания со стороны взрослых сотрудников и возможности, которые им может предложить бизнес. Среди таких факторов можно выделить стремление взрослых специалистов к реализации крупных целей, новой профессиональной самореализации и участию в новых амбициозных проектах, и решению реально интересных, увлекательных и захватывающих задач. Среди привычных факторов выделим такие мотиваторы, как уважение к возрастным сотрудникам со стороны руководства и повышение популярности опытных специалистов в компании.

Достижение крупных целей и решение важных задач – это красивое завершение карьеры, создание себе имени в отрасли и компании, формирование команды единомышленников, для которых опытный руководитель – реально авторитет и эксперт.

 

Приведу пример, в свое время воодушевивший меня. Зрелый и энергичный руководитель, проработавший в металлургической компании больше 25 лет, начиная с должности менеджера по продажам, и поднявшийся до позиции генерального директора, приближался к 60-ти годам и пришел к владельцу компании с личной инициативой. Поскольку в компании освободилось место директора по продажам, он предложил собственнику свою кандидатуру. В переговорах он перечислил свои преимущества: хорошее знание истории развития компании со стартапа, ориентация в специфике бизнеса, наличие доверительных долгосрочных контактов с крупными клиентами. При этом его мотивировал вызов самому себе: к переходу оплаты своей работы с фиксированного оклада на оплату с максимально возможной переменной частью по результатам продаж. В ходе переговоров владельцем были поставлены условия достижения конкретного уровня прибыли. Опытный руководитель предложил условие формирования команды продавцов из наиболее успешных внутренних менеджеров по продажам и набора внешних продавцов с рынка. При завершении переговоров обе стороны подписали контракт на несколько лет. В результате компания серьезно повысила прибыль, владелец был доволен, а директор по продажам, о котором здесь идет речь, ушел на пенсию в возрасте 65 лет с хорошим материальным бонусом, почетом и уважением.

 

Потребность в профессиональной самореализации, актуальная практически для всех людей, присутствует также у возрастных специалистов. Остается все меньше активных лет впереди, и обостряется ощущение нереализованных возможностей. Вспоминается, что можно было начать новый проект, но по каким-то причинам это не было сделано. Особенно трудно признаться самому себе, что эти причины были больше внутренние, нежели внешние – собственная неуверенность, неспособность выделить преимущества нового проекта и зацикливание на рисках, отсутствие компетенций и свободного времени для разработки обоснованного бизнес-плана, усталость и выгорание. Кого винить? Увы, только себя.

Если вышестоящий руководитель замечает такие переживания своего опытного эксперта, он может поднять его мотивацию и дать ему новое дыхание. В приватной беседе достаточно сказать такие слова: «Мне импонирует Ваша энергия. Вижу, Вы готовы к новым свершениям! Есть идеи по реализации нового крупного проекта. Если все пойдет хорошо, откроем новое направление в деятельности компании. Хотите возглавить этот пилотный проект?»

Мотивирующими будут также такие предложения со стороны руководителя: «Вы много сделали для компании. Я благодарен Вам за продуктивное сотрудничество. На совете директоров обсуждались идеи новых проектов в нашем бизнесе. У Вас есть такие идеи? В каком проекте Вы хотели бы участвовать или какой проект хотели бы возглавить? О каком проекте Вы мечтаете? Можете подготовить бизнес-план нового проекта, мы готовы рассмотреть его на ближайшем совещании».

Для взрослых экспертов важно также, чтобы новые проекты и рабочие задачи были им интересны, чтобы можно было работать с увлеченностью и переживать состояние потока. Если возрастному сотруднику предложить выбор из двух альтернатив «Дорогой проект, высокий доход, но скучные, рутинные задачи» и «Захватывающий, амбициозный проект, сложные и интересные задачи при среднем доходе», уверена, он выберет второй.

Есть и другие идеи для мотивации возрастного специалиста – это выход на свободный рынок и учреждение собственной компании. Если у зрелого специалиста есть предпринимательская жилка, то новый проект может стать не только свободной компанией на рынке, основателем которой станет бывший сотрудник, но и новым направлением в бизнесе диверсифицированной «материнской» компании. Предложение стать основателем нового направления в своей компании может быть интересно сотруднику, поскольку оно снижает репутационные и финансовые риски стартапа. Крупные, новые проекты, интересные для компании и увлекательные для опытных экспертов, будут серьезными мотиваторами для возрастных людей. В итоге, выиграет бизнес, и будет мотивирован возрастной персонал.

 

Приведу несколько примеров, когда основателями собственных компаний становились люди в возрасте «пятьдесят-плюс». Это компания McDonald,s, известная всему миру, ее основателем стал Рэй Крок, которому в момент его встречи с братьями Диком и Маком Макдоналдами и рождением идеи сетевых ресторанов быстрого питания было 52 года. Особого внимания заслуживает косметическая компания «MaryKay», основательнице Мэри Кэй Эш на стартапе было 56 лет.

Интересен также пример из российского бизнеса. Имею в виду достижения журналиста Владимира Яковлева, основателя нескольких успешных проектов, в том числе Издательского Дома «КоммерчантЪ». Яркий успех имеет его новый проект «Возраст счастья», который он запустил, когда ему было 53 года.

 

Классические (привычные) мотиваторы также работают, их нельзя сбрасывать со счетов. Это, прежде всего, позитивный климат в подразделении и компании, выражение уважения к опытным специалистам со стороны высшего руководства,позитивные отклики руководителей, устная благодарность, обращение за советом – на совещаниях, корпоративных мероприятиях, в личных беседах.

Не следует отказываться от привычных еще с советского времени, но действенных мотиваторов — присвоения званий «Лучший эксперт года» или «Лучший наставник года», размещения фотографии лучшего эксперта или наставника на доску почета при входе в компанию или в корпоративной сети.

Поздравления и подарки наставникам к национальным праздникам, дню рождения компании, юбилеям и другим памятным датам – не только эффективные, но и по-настоящему приятные мотиваторы. Люди работали на благо бизнеса, отдавали ему свои силы и лучшие годы, и будет действительно красиво, если бизнес оценит их достижения.

Действенными нематериальными мотиваторами выступают также абонементы в фитнес, расширенная ДМС и недорогие туристические путевки возрастным специалистам за реальным достижения. Несмотря на то, что на эти нематериальные мотиваторы компания тратит деньги, тем не менее, это сравнительно небольшие финансовые средства, а польза от их вложения ощутимая.

Если зрелый специалист поступил на работу в компанию, в которой регулярно проводятся такие активные корпоративные мероприятия, как дни здоровья, боулинги, пейнтбольные игровые войны, марафоны, велосипедные гонки, танцевальные соревнования, рафтинги, плавания с дельфинами, прыжки с парашютом, катания на горных лыжах, веревочные тренинги и др., то требования к «старикам» могут быть вполне умеренными. Они не всегда добьются высоких спортивных показателей, но с радостью примут участие в организации мероприятий, разработке маршрутов, подготовке банкетного стола и т.п.

 

Следует отметить новую тенденцию, которая проявляется у возрастных людей, ведущих здоровый образ жизни. Виды спорта, связанные с краткосрочными большими усилиями, больше подходят молодым. Но в тех видах спорта, где требуется среднее по силе, но продолжительное усилие, взрослые люди лидируют. Так, на марафоне в Нью-Йорке, который проходит каждый год, и в котором участвуют несколько десятков тысяч человек, к финишу приходят больше те, кому далеко за пятьдесят.

 

Использование ценного опыта возрастных специалистов часто проводится в ходе внутренней экспертизы ключевых и новых проектов в компании. Перечислю ситуации, где может применяться внутренняя экспертная оценка опытных специалистов компании:

• При ведении важных переговоров, когда требуется помощь специалиста-эксперта по узкому профессиональному вопросу;

• При внутренних аудитах, где требуется юридическая, финансовая и технологическая экспертиза;

• Если в компании работает институт внутренних экспертов, ушедших на пенсию, их также можно приглашать на позицию советника или руководителя Учебного центра, организованного в компании.

 

Не могу забыть кейс, который мне рассказали в одном из отдаленных российских регионов. Крупный завод, работавший в советское время на оборонную промышленность, в период перестройки был на грани банкротства. С целью выживания, производственные цеха были переориентированы на изготовление бытовых предметов – кастрюлей, ножей, ложек, вилок и др. После накопления финансовых средств и перехода завода на производство профильной продукции, молодой генеральный директор предприятия оставил цех по выпуску бытовых предметов, в котором до сих пор трудятся старожилы завода. Такое решение было продиктовано уважением к опытным производственникам и выражением благодарности им за то, что они выстояли, сохранив предприятие в непростые перестроечные годы.

 

Итак, сделаем выводы. Отказываться от разработки эффективной системы мотивации опытных специалистов компании невыгодно, особенно если она работает на таких сегментах рынка, как производство, строительство, медицина, консалтинг, оказание сервисных услуг. Среди опытных специалистов выделяются сотрудники, заточенные на стабилизацию и развивающиеся сотрудники. И те, и другие нужны бизнесу, но их мотиваторы могут различаться. Стабильные могут эффективно работать на участках, где есть необходимость выполнения базовых задач, а развивающиеся будут осваивать новые направления и реализовывать новые амбициозные проекты. В итоге, выигрывают все, и компания, и возрастные сотрудники!

 

Использованная литература

1. Адаир Дж. Эффективная мотивация. М., ЭКСМО, 2013.
2. Лукич Р. Материальная мотивация продавцов. Принципы, возможности, ограничения. М., Издательство «Иванов, Манн и Фербер», 2010.
3. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. Как платить меньше, но чтобы работали лучше? Издательство «Феникс», Ростов-на-Дону, 2014.
4. Хайэм А. Как вдохновить сотрудников. Поиск стимулов и управление эмоциями. М., Вершина, 2016.

Смотрите также:

Система мотивации персонала на примере ПАО «Сбербанк»

В условиях высокой конкуренции важным для компании является использование высококвалифицированного персонала, который позволит добиться лучших результатов по сравнению с компаниями, которые используют похожие технологии и выпускают аналогичный продукт. Рассматривая конкурентные преимущества при привлечении персонала, можно говорить и о важности корпоративной культуры предприятия. Данный фактор послужит решающим при трудоустройстве в сторону компании, где присутствует развитая корпоративная культура, в случае равных рабочих условиях и уровне оплаты труда. Формирование корпоративной культуры компании включает в себя систему мотивации персонала, которая имеет важное значение. Именно поэтому материальное стимулирование персонала является актуальной темой. Анализ материального стимулирования персонала в данной статье будет проводиться на примере компании ПАО «Сбербанк».

В каждой организации, в частности в банке, должна существовать система оценки качества работы персонала. Данная система должна состоять из четко сформулированной системы мотивации, а также регламентированных процедур функционирования аттестационной комиссии – что в совокупности является инструментом управления трудовыми ресурсами предприятия. В случае его отсутствии на предприятии, управление отсутствует вовсе или происходит не должным образом. Очень важно рациональное использование инструментов, а также ресурсов, особенно в условиях высокой конкуренции, либо кризиса.

Для управления развитием системы компетенций специалистов коммерческого банка необходима активизация их мотивов или мотивация, которая формирует побуждение персонала банка к тем или иным действиям [2, c. 77]. В ПАО «Сбербанк России» используют несколько способов материального стимулирования персонала, которые можно условно распределить на группы – поощрения денежного и не денежного характера.

К первой группе кроме базового оклада относят распределение прибыли банка между сотрудниками. Основным критерием для получения денежных выплат по данной категории является личная результативность работника, преданность, трудовой стаж и прочее. Это поощрение может выражаться в виде бонусов, премий в денежном выражении за достижение целей банка или КПЭ (ключевые показатели эффективности) — распространяется на сотрудников всей структуры банка. Что касается сроков, выплаты могут производится по окончании года, ежеквартально, либо по факту получения показателей. Что касается сотрудников фронт-офиса, для них работает дополнительная система денежных выплат в виде комиссии за оформление сделок, а также выплата дополнительных пособий.

Существует градация мотивации для работников разного уровня. Что касается размера выплаты, то на него влияет грейд сотрудника – чем выше грейд, тем выше коэффициент премирования.

Рассматривая неденежные категории мотивации сотрудников. Банк предлагает социальное и добровольное медицинское страхование. Так же в ПАО «Сбербанк» существует корпоративная пенсионная программа, которая предоставляет выгодные условия. Для некоторых сотрудников банк компенсирует расходы на связь, а также транспортные расходы, если такие предусмотрены спецификой их деятельности. Другим предложением являются банковские продукты на льготных условиях. Это может выражаться в виде выгодных процентов по вкладам, ипотечным и потребительским кредитами, отсутствии комиссии в обслуживании счетов и карт. Что касается небанковских продуктов в виде мотивации, здесь выступают подарки для сотрудников и членов их семей (к примеру, с символикой банка и не только), предоставление подарочных сертификатов, скидок в различные рестораны, либо магазины. Так же банк предоставляет туристические путевки и осуществляет оплату обучения сотрудников в частных случаях.  Если говорить о сотрудниках, занимающих руководящие должности, то для них существует дополнительная форма неденежной мотивации в виде предоставления личного автомобиля, водителя, парковочного места для личного автомобиля, секретаря и прочее.

В настоящее время возрастает эффективность неденежных стимулов. Чаще всего это выражается в следующих методах нематериального стимулирования в ПАО «Сбербанк»: предоставление гибкого рабочего графика, проведение совместного досуга всем банковским коллективом за корпоративный счет.

К некоторым сотрудникам применяется такой метод как признание со стороны руководства, с возможностью повышении уровня квалификации, предоставления перспектив карьерного роста, направленных напрямую на развитие профессиональных навыков сотрудника. Так же некоторые получают возможность участия в принятии решений, обсуждениях важных вопросов банка (например, включение в состав комитета по управлению активами и пассивами, кредитного комитета, ревизионной комиссии).

Часто сотрудники получают и символические награды в виде звания «Лучший по профессии», «Благодарность Президента Банка, медаль, юбилейные и почетные грамоты, почетные знаки отличия, занесение в Книгу Почета», статьи в корпоративной прессе, футболки, сувениры и т.д.

Конкурс «Лучший по профессии» проводится на всех уровнях различных департаментов и управлений, победа в котором даёт возможность получать дополнительное образование, а также стажироваться в лучших отделениях банка или получать дополнительное образование.

На сегодняшний день главным принципом в ПАО «Сбербанк» остается «Платить за достижение результата».

Без грамотной оценки качества работы человеческого капитала, данная система может привести к отрицательным условиям труда в компании.  Разберем методы оценки труда в ПАО «Сбербанк России». Топ-менеджеры проходят оценку по системе «Приоритетных проектов». Смысл данной системы основывается на самостоятельной постановке и регулировании целей стратегии, а также дальнейшее их делегирование на уровни нижестоящие в виде декомпозированных проектов.

При распределении премий в качестве оценки рядовых сотрудников, при выполнении групповых показателей используют систему «5+» (рисунок).

Рис. Ключевые показатели оценки по системе «5+»

К примеру, отдельные категории работников тоже премируются. Так, премия операционистов зависит от объема продаж конкретного банковского продукта. При всем при этом необходимо учитывать, что специалисты по работе с физическими лицами находятся на низшей ступени иерархической лестницы и имеют минимальный оклад и премиальную часть, которая напрямую зависит от количества оформленных и проданных банковских продуктов [4, c. 45].

Сбербанке есть, так называемая «Лига талантов», которая ставит перед собой цель привлечь молодых специалистов к решению наиболее актуальных проблем и задач. 

Если отдельно рассматривать социальный пакет, предоставляемый сотрудникам данной компании, то он представляет собой разнообразный набор. К примеру, медицинское страхование сотрудников, а также страхование от несчастных случаев, которые полностью финансируются за счёт средств банка, дотация на питание и доплата к пенсии. Рассматривая последнее, сотрудники банка наряду с выплатами из ПФР получают дополнительную негосударственную пенсию, которая выплачивается из расчета накопленных средств.

Подводя итог анализа мотивационной системы персонала, можно выделить требования, которые окажут положительный эффект на систему в целом:

Как мотивировать сотрудников — business.com

В идеальном мире ваши сотрудники всегда были бы мотивированы и не требовали от вас дополнительной мотивации. Однако такое случается редко.

В недавнем исследовании скуки сотрудников компания Korn Ferry обнаружила, что 33% профессионалов планировали искать новую работу из-за скуки и необходимости решать новые задачи на своей нынешней должности. Трудно работать в одной и той же компании, когда вы не чувствуете мотивации, и, хотя опрос показал цифры за 2018 год, эта тенденция распространяется и на новое десятилетие.

При правильном подходе вы можете создать рабочее место, которое не только развлекает, но и включает в себя трудолюбивых работников, которые способствуют развитию вашего бизнеса и создают позитивную корпоративную культуру. Если вы ищете новые способы мотивации своих сотрудников, рассмотрите пять рекомендаций ниже.

1. Просите сотрудников делать только то, что вы готовы делать сами.

Если вам нужны хорошие работники, вы должны показать им, что уважаемые принципы — это то, что вы и ваша компания — это все. Недостаточно сказать им, что вы ожидаете X, Y и Z, когда вы сами не живете этими ценностями.

«Когда лидеры моделируют культурно согласованное поведение, это дает людям разрешение и воодушевляет их« поступать правильно », — сказала Моника Паркер, основательница HATCH Analytics Ltd.». Кроме того, они могут практически практически смоделировать шаги, которые необходимо предпринять для достижения успешные результаты. Без этого мотивация — это просто разговоры «.

Распространена пословица, что хорошие начальники не просят своих сотрудников делать то, что они не хотят делать сами.

«Если есть правила и политика компании, которые навязываются высшим руководством, самое важное для сотрудников — это видеть, что эти правила и ограничения важны для генеральных директоров и начальства в компании», — сказала Лора Георгиева. Специалист по цифровому маркетингу в туристическом агентстве B2B, ProExpo Services.«Если они первыми выполняют определенные действия, следуют правилам и т. Д., Это означает, что эти действия / правила не только написаны как часть стандартных внутренних правил, но и являются фактической культурой компании».

Даже если работники видят, что их руководитель что-то делает только один раз, они чувствуют себя лучше, выполняя указанную задачу в будущем, зная, что даже если их начальник может это сделать, они доверяют своим подчиненным. Это приводит к значительному росту уверенности в себе, и сотрудники чувствуют себя более мотивированными, чтобы делать хорошую работу для компании.

Все просто: если вы хотите, чтобы в вашем бизнесе работали работяги, будьте трудолюбивы. Если вам нужна честная обратная связь, будьте честны с собой, когда вы получаете конструктивную критику. Будьте открыты и честны со своими сотрудниками. Если вы хотите уважения и справедливости, покажите это своим работникам. Не выделяйте никого и не выбирайте фаворитов. Люди мгновенно улавливают это, и это может создать негативную среду.

Как только вы подадите пример, вы почти сразу увидите отдачу.

Расчетное время завершения: от трех до пяти недель

«На индивидуальном уровне вы сможете увидеть результаты довольно быстро — в течение нескольких недель», — сказал Паркер.«Но имейте в виду, что« мотивационное лидерство »вовсе не лекарство. Нереалистичные сроки или показатели, нехватка ресурсов, токсичная среда — все это основные элементы, которые необходимо выполнить, прежде чем мотивация даст желаемый эффект».

2. Спросите сотрудников, чего они хотят от культуры вашего рабочего места.

Возможно, вы в первую очередь склоняетесь к тому, чтобы не спрашивать сотрудников о том, чего они хотят от корпоративной культуры вашей компании, но отчет TINYPulse о вовлеченности сотрудников за 2019 год показал, что менее трети людей считают, что в их компании сильная культура. Кроме того, респонденты сообщили, что они бросили бы свою нынешнюю работу на менее оплачиваемую, если бы культура была лучше.

В отдельном опросе, проведенном Heartbeat by Peakon, 35% из 2000 респондентов сообщили, что их руководитель слушает их часто или очень часто. Остается две трети сотрудников, которых на работе не слышат.

Как работодатель, вы несете ответственность за то, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя в безопасности, их приветствовали и заботились о них. Регулярно говорите своим сотрудникам, что вам интересно, что они говорят, что у них есть автономия и что они являются ценным активом для развития бизнеса.Выразите благодарность за их тяжелую работу и дайте им понять, что вы не воспринимаете их как должное.

Parker рекомендовал также предпринять следующие дополнительные шаги:

• Признать, что в компании наступит период больших изменений, и иметь высокий уровень терпимости к изменениям
• Четко говорите руководителям и сотрудникам о желаемых результатах и ​​ответственности
• Выделите ресурсы (люди, деньги, время, политический капитал) на изменение
• Нанять внешних специалистов для определения и выполнения действий, необходимых для устойчивого изменения поведения
• Предоставьте людям возможность вносить изменения на каждом уровне организации

Расчетное время завершения: от 18 месяцев до трех лет

«Если все эти условия соблюдены, 18 месяцев должны привести к значимым изменениям и еще 12 месяцев, чтобы действительно внедрить поведение, чтобы оно не было новым, а скорее «Вот как мы здесь поступаем», — сказал Паркер.

3. Назначьте задачи и позвольте сотрудникам выполнять их с минимальным вмешательством.

Если вам нужны продуктивные, умные и трудолюбивые сотрудники, относитесь к ним как к квалифицированным и способным профессионалам. Слишком много работодателей, которые контролируют сотрудников на микроуровне, оглядываясь через плечо, не веря, что они выполнят задачи в установленные сроки, и недооценивают свои способности. Сделайте шаг назад и позвольте своим работникам делать свою работу. Делегируйте им задачи, а затем оставьте их в покое.

Вы можете быть начальником, но работа, которую эти люди выполняют для вашей компании, бесценна, и вы не можете позволить себе потерять их.

Подумайте о различных способах продемонстрировать свое доверие. Спросите, как они могут чувствовать себя более уважаемыми и ценными. Определите компромисс, который отвечает желаниям и потребностям обеих сторон, и встретитесь посередине.

Расчетное время завершения: от нескольких недель до нескольких месяцев

Как только работодатель осознает, что микроменеджмент не является полезным качеством, изменения могут произойти очень быстро, но не в одночасье. Для многих лидеров этот тип управления укоренился, и для повторного изучения нового метода управления требуется время.Если обе стороны открыто общаются и готовы работать вместе для достижения этих изменений, переход должен пройти гладко в кратчайшие сроки.

4. Активно выслушивайте опасения сотрудников, задавая открытые вопросы и участвуя в двустороннем разговоре.

Как руководителю важно, чтобы, когда сотрудник выражает вам озабоченность, вы усваивали то, что он говорит, и предпринимали действенные шаги для улучшения ситуации.

Если ваши сотрудники считают, что то, что они говорят или думают, не имеет значения, они будут думать, что их работа тоже не имеет значения, и это один из самых простых способов потерять верных людей, которые повышают ценность вашей компании.

Опрос Employee Voice показывает, что сотрудники «не просят волшебных трюков — им просто нужны основы». Активное слушание — это не просто кивок головой, чтобы показать, что вы слушаете, он задает открытые вопросы, запрашивает предложения, участвует в разговоре и подробно описывает, как вы ответите на то, что говорят вам ваши сотрудники. Двусторонний разговор означает, что вы заботитесь о реальных изменениях.

Один из вопросов в опросе «Голос сотрудника» звучит так: «Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы изменили в своей организации?» Вторым наиболее распространенным ответом было «общение.»Это показывает, что есть значительные возможности для улучшения, а это означает, что работодатели должны принять меры.

Расчетное время завершения: сразу до шести месяцев

Установить временные рамки результатов сложно, потому что они зависят от лидер, чтобы осуществить изменения. Если работодатель стремится приложить реальные усилия, чтобы прислушаться к потребностям сотрудников, могут быть немедленные результаты.

5. Расскажите своим сотрудникам, насколько они ценны.

Опрос TINYPulse требует признания «секретный соус вовлеченности сотрудников.«Что может быть более мотивирующим, чем положительное подкрепление? Для сотрудников — немного.

Только 1 из 3 человек чувствовал, что их признали, когда они в последний раз прошли лишнюю милю на работе, и только 26% сотрудников сообщили, что их высоко ценят на работе. Это мрачная статистика, особенно если учесть, что 33% людей считают, что они явно недооценены.

По словам Элис Кемпер, основателя Sales Training Werks, есть много причин, по которым менеджеры не признают сотрудников. Не надо хвалить. «Я слышал, как менеджеры говорят:« Я нанял взрослых, чтобы они выполняли свою работу; мне не нужно их хвалить »и« Мне не нужна похвала, поэтому они тоже », — сказал Кемпер. .

Другие причины, по которым Кемпер указал на то, почему менеджеры не признают сотрудников за хорошо выполненную работу, включают следующее:

• Они не знают, как эффективно доставлять похвалу и признательность.
• Они намерены воздать хвалу и признательность, но не уходят на это.
• Они считают, что похвала — признак слабости менеджера.

Расчетное время завершения: примерно до шести месяцев

Множественные исследования показывают, как должна выглядеть вовлеченность сотрудников, но все же существует огромный разрыв между тем, что сотрудники хотят, и тем, что они имеют.

Однако все это может измениться, если руководители приложат реальные усилия для создания значимых изменений.

Дополнительный отчет Джареда Атчисона.

Границы | Как трудовая мотивация влияет на инвестиции сотрудников в работу и их вовлеченность в работу? Перспектива умеренной умеренности через международную точку зрения

Введение

Наш сегодняшний мир описывают аббревиатурой VUCA (изменчивый, неопределенный, сложный и неоднозначный).В этом быстро меняющемся мире организациям и частным лицам необходимо постоянно учиться. Для достижения конкурентного преимущества организациям необходимо развивать организационное обучение, которое может быть достигнуто путем привлечения обучающихся людей. С точки зрения последнего, работникам становится все более необходимо постоянно учиться, чтобы повышать и поддерживать свои возможности трудоустройства. Как показано в предыдущем исследовании, количество людей, участвующих в непрерывном обучении, значительно увеличилось (Corrales-Herrero and Rodríguez-Prado, 2018).

В такую ​​эпоху организации необходимо привлекать и удерживать обучающихся людей. Однако это непростая задача, потому что у них могут быть намерения поменять местами, даже если они мотивированы работать. Поскольку обучающиеся люди постоянно повышают свои навыки и занимают «третье место» для новых встреч (например, в школе), они, вероятно, найдут другие привлекательные возможности для работы. Поэтому для нас важно изучить, как мотивация влияет на отношение и поведение обучающихся.Однако, насколько нам известно, исследователи не рассматривали этот вопрос.

В последнее время исследователи и практики уделяют повышенное внимание вовлеченности сотрудников в работу (JE) (Bailey et al. , 2017). Предыдущие исследования показали, что вовлеченные работники, скорее всего, добьются высоких результатов и не будут стремиться к увольнению (Rich et al., 2010; Alarcon and Edwards, 2011). Однако JE не обязательно отражает благоприятное отношение рабочих (van Beek et al., 2011). В случае с работающими людьми их видимость «высокой вовлеченности» может быть вызвана нехваткой времени или мотивом управления впечатлением.

Признавая неоднозначную природу «привлеченных работников», это исследование также фокусируется на относительно новой конструкции, называемой «инвестирование в тяжелые работы» (HWI). Люди с высоким уровнем HWI, очевидно, похожи на людей с высоким уровнем JE. Однако, как будет обсуждаться позже, эти две конструкции различны. Сосредоточившись как на вовлечении, так и на HWI, мы можем раскрыть основной механизм того, как мотивация влияет на вовлеченность обучающихся.

Чтобы решить эти проблемы, мы проанализировали количественные данные, которые включают как обучающихся (в дальнейшем именуемых «работающими студентами»), так и работников, не являющихся студентами. Выбор сотрудников, которые являются студентами, а не «обычными» сотрудниками, был основан на аргументах, представленных в теории сохранения ресурсов (COR) (Hobfoll, 1989, 2011). Это будет более подробно описано в этой статье.

Кроме того, поскольку контекст непрерывного обучения и работы в организации может повлиять на механизм фокусировки, мы собрали данные из двух стран — Израиля и Японии — и провели сравнительный анализ между странами. Как мы обсудим ниже, эти две страны сильно различаются по культурным аспектам, как предполагает Хофстеде (1980, 2018).Мы ограничиваем объем исследования Израилем и Японией, чтобы сосредоточиться на конкретной проблеме, которая не исследовалась в предыдущих исследованиях, особенно при сравнении этих двух стран (насколько нам известно). Выборка и анализ этого исследования могут дать важные выводы, потому что эти две страны сильно различаются по национальному культурному контексту.

Трудовая мотивация

Общее определение мотивации — это психологическая сила, которая порождает сложные процессы целенаправленных мыслей и поведения. Эти процессы вращаются вокруг внутренних психологических сил человека наряду с внешними средовыми / контекстными силами и определяют направление, интенсивность и устойчивость личного поведения, направленного на достижение определенной цели (целей) (Kanfer, 2009; Kanfer et al., 2017). В сфере работы трудовая мотивация — это «набор энергетических сил, которые возникают внутри людей, а также в их окружении, чтобы инициировать связанное с работой поведение и определять их форму, направление, интенсивность и продолжительность» (по Пиндеру, 2008 г., п.11). Как уже упоминалось, трудовая мотивация проистекает из взаимодействия между индивидуальными различиями и их средой (например, культурными, социальными и организационными) (Latham and Pinder, 2005). Кроме того, на мотивацию влияют личностные черты, потребности и даже пригодность к работе, при этом генерируются различные результаты и отношения, такие как удовлетворенность, гражданское поведение в организации (OCB), вовлеченность и многое другое (для дальнейшего чтения см. Tziner et al., 2012).

Более того, трудовая мотивация, как обобщающий термин в рамках теории самоопределения (SDT), обычно разбивается на две основные конструкции — внутреннюю и внешнюю мотивацию (Ryan and Deci, 2000b).С одной стороны, внутренняя мотивация — это внутренний драйвер. Сотрудники работают из-за возбуждения, чувства выполненного долга, радости и личного удовлетворения, которые они получают как от процессов, связанных с работой, так и от их результатов (Deci and Ryan, 1985; Bauer et al., 2016; Legault, 2016). С другой стороны, внешняя мотивация утверждает, что стремление человека работать находится под влиянием организации, самой работы и окружающей среды сотрудника. Это могут быть социальные нормы, влияние сверстников, финансовые потребности, обещания вознаграждения и многое другое.Таким образом, внешняя мотивация сосредоточена на полезности деятельности, а не на самой деятельности (см. Deci and Ryan, 1985; Legault, 2016). Однако это никоим образом не означает, что внешняя мотивация менее эффективна, чем внутренняя (Deci et al. , 1999).

Более того, SDT (Ryan and Deci, 2000b) утверждает, что каждый тип мотивации находится на противоположных полюсах единого континуума. Однако мы согласны с мнением, что они независимы друг от друга, как писали Рокманн и Баллинджер (2017):

«… появляется все больше свидетельств того, что внутренняя и внешняя мотивация независимы, каждая из которых имеет уникальные предшественники и результаты… в организациях, поскольку финансовые стимулы существуют наряду с интересными задачами, люди могут одновременно испытывать внешнюю и внутреннюю мотивацию для выполнения своей работы.»(Стр. 11)

С точки зрения литературы, внутренне-внешнему взгляду на мотивацию недостает последовательного исследования, и, насколько нам известно, большая часть прошлых исследований касалась внутренней части (например, Rich et al., 2010; Bauer et al., 2016) . Таким образом, мы должны согласиться с подходом к различению двух рабочих мотиваций, который был рассмотрен в этом разделе, и, следовательно, рассматривать его как прогнозирующий фактор в нашем исследовании.

Работа

Работа обычно определяется как «позитивное, приносящее удовлетворение, связанное с работой состояние ума, которое характеризуется энергией, целеустремленностью и поглощенностью» (Schaufeli et al., 2002, с. 74). Таким образом, вовлеченные сотрудники кажутся трудолюбивыми ( энергичность ), более вовлечены в свою работу ( посвященность ) и более погружены в свою работу ( поглощение ) (см. Также Bakker et al., 2008; Chughtai и Бакли, 2011; Тарис и др., 2015). Первоначально ЯЭ был предложен как позитивный конструкт (Кан, 1990), и эмпирические исследования показали, что высокий уровень ЯЭ приводит к положительным результатам работы. Например, недавние исследования показали его положительное влияние на индивидуальную производительность труда и отрицательное влияние на намерение смены персонала (Breevaart et al., 2016; Оуэнс и др., 2016; Shahpouri et al., 2016; Кумар и др., 2018). Таким образом, СО сотрудников рассматривается как один из показателей эффективности управления человеческими ресурсами.

С точки зрения антецедентов и предикторов широко признано, что на ЯЭ могут влиять как индивидуальные различия (например, Sharoni et al., 2015; Latta and Fait, 2016; Basit, 2017), так и элементы окружающей среды / контекста (например, Sharoni et al., 2015; Basit, 2017; Gyu Park et al., 2017; Lebron et al., 2018) (см. также Macey and Schneider, 2008) или даже взаимодействие между этими двумя факторами (e.г., Sharoni et al., 2015; Эрнандес и Гуарана, 2018).

Внутренняя / внешняя мотивация и JE

Насколько нам известно, лишь в нескольких статьях изучалась связь между трудовой мотивацией и ЯЭ. Например, Rich et al. (2010) протестировали модель, в которой внутренняя мотивация и ЯЭ тестировались «вертикально», то есть они оба были медиаторами (в модели), а не двумя факторами во взаимосвязи предиктор – результат. Это предлагает дополнительный стимул для изучения связи между (внутренней / внешней) трудовой мотивацией и ЯЭ.

Поскольку JE «… движется восприятием психологической значимости, безопасности и доступности на работе» (Эрнандес и Гуарана, 2018, стр. 1), жизненно важным понятием трудовой мотивации является восприятие работы как места для выполнения различных задач. потребности: внешние потребности, такие как доход и статус, и внутренние потребности, такие как удовольствие и личные проблемы. Такое восприятие, скорее всего, укрепляет связь между стремлением сотрудников к работе и рабочим местом или самой работой, увеличивая вовлеченность и объем работы, которую они вкладывают в свою работу (т.е., JE). Эти предположения приводят нас к гипотезе о следующем:

h2: Внутренняя мотивация положительно ассоциируется с ЯЭ.

h3: Внешняя мотивация положительно ассоциируется с ЯЭ.

Инвестиции в тяжелые работы

Принципиально отличается от погружения или вовлечения в работу (например, JE), сотрудники обычно вкладывают время и энергию на своем рабочем месте в различные проявления, которые в конечном итоге сводятся к концепции HWI. Этот общий термин охватывает два основных ключевых аспекта: (1) вложение времени (т. е., многочасовая работа) и (2) вложение усилий и энергии (т. е. значительные усилия, как физические, так и умственные, на работе) (Snir and Harpaz, 2012, Snir and Harpaz, 2015). Эти параметры, соответственно, называются (а) обязательным временем (HWI-TC) и интенсивностью работы (HWI-WI). Примечательно, что во многих исследованиях рассматриваются последствия сверхурочной работы (например, Stimpfel et al., 2012; Caruso, 2014). Однако, насколько нам известно, эмпирические исследования, посвященные вложению усилий в работу как индикатору HWI (например,g., Tziner et al., 2019) немногочисленны. Таким образом, текущее исследование обращается к обоим основным параметрам HWI (то есть, время [HWI-TC] и усилие [HWI-WI]).

В действительности HWI состоит из множества различных конструктов (например, трудоголизма и трудовой зависимости или страсти к работе), но окончательно вращается вокруг посвящения времени и усилий работе (см. Snir and Harpaz, 2015, p. 6). HWI явно похож на JE, но эти две конструкции различны. Как показано в предыдущих исследованиях, корреляция между трудоголизмом — одним из компонентов HWI — и ЯЭ обычно слабая, и вовлеченные люди могут иметь не только высокий уровень HWI, но и низкий уровень HWI (van Beek et al., 2011).

Что касается возможных предикторов HWI, Snir и Harpaz (2012, 2015) провели различие между ситуативными и диспозиционными типами HWI (на основе атрибутивной структуры Weiner, 1985). Примерами ситуационных типов являются финансовые потребности или непредвиденные обстоятельства, определяемые работодателем (внешние факторы), тогда как диспозиционные типы характеризуются индивидуальными различиями (внутренние факторы), такими как трудовая мотивация.

Внутренняя / внешняя мотивация и HWI

Как упоминалось ранее, сотрудников могут побуждать к работе как внутренние, так и внешние силы, побуждающие их участвовать в трудовой деятельности для удовлетворения различных потребностей (например,g., зарплата, удовольствие, вызов и продвижение по службе). В конечном итоге эти два взаимоисключающих элемента приведут к одному и тому же результату — увеличению инвестиций в работу. Однако на данном этапе мы не можем сказать, какой тип трудовой мотивации (внутренняя / внешняя) более тесно связан с (1) более тяжелым посвящением времени (HWI-TC) или (2) более тяжелым вложением усилий (HWI- WI) на работе. Следовательно, мы предполагаем следующее:

h4: Внутренняя мотивация положительно связана как с HWI-TC, так и с HWI-WI.

h5: Внешняя мотивация положительно связана как с HWI-TC, так и с HWI-WI.

HWI и JE

Важно подчеркнуть, что, опять же, HWI и JE являются взаимно независимыми конструкциями. Тем не менее, HWI указывает на два разных «типа» инвестиций — время и усилия. Теоретически мы видим, что, хотя оба аспекта инвестиций, вероятно, связаны с JE, мы также можем сделать вывод, что эти ассоциации будут различаться в зависимости от типа инвестиций.Например, в то время как работники могут предположительно проводить много времени на работе, на самом деле они могут вообще не работать (старательно) над поставленными перед ними задачами, и такая ситуация обозначена как «презентизм» (см. Rabenu and Aharoni-Goldenberg, 2017). Однако прилагать больше усилий на работе по определению означает, что человек в какой бы то ни было степени более вовлечен в работу (например, вкладывать больше усилий, по сути, также означает инвестировать время, но , а не , наоборот). Другими словами, хотя мы ожидаем, что JE будет положительно связан с измерениями HWI (нужно уделять время и прилагать больше усилий, чтобы быть вовлеченным в работу), мы также предполагаем, что JE будет более сильно коррелирован с измерением усилий , а не раз .Таким образом, мы предполагаем следующее:

H5a: JE положительно ассоциируется с HWI-TC.

H5b: JE положительно ассоциируется с HWI-WI.

H5c: JE имеет более сильную связь с HWI-WI, чем с HWI-TC.

Назначение H5a – H5c — отличить JE от HWI-WI и HWI-TC, поскольку они могут частично совпадать. Тем не менее, они по-прежнему являются автономными конструкциями, что является причиной того, что текущие исследования оценивают их обоих и коррелируют их, хотя обе они являются конечными переменными (вопрос конвергентной и дискриминантной достоверности).

Статус работника — эффект буферизации

Организация или рабочее место обычно состоит из нескольких типов сотрудников, хотя не все из них демонстрируют одинаковое отношение и поведение на работе. Например, временные работники сообщают о большей незащищенности работы и более низком благосостоянии, чем постоянные сотрудники (Dawson et al., 2017). Другой пример — студенты (т. Е. Работающие студенты против сотрудников, не являющихся студентами). Мотиваторы и стимулы, необходимые для стимулирования корпоративных / работающих студентов, отличаются от других.Они, например, больше заинтересованы в заработной плате, продвижении по службе, материальном вознаграждении на работе и других подобных преимуществах (Palloff and Pratt, 2003).

Кроме того, основываясь на теории COR (Hobfoll, 1989, 2011), главный аргумент состоит в том, что сотрудники вкладывают различные ресурсы (например, время, энергию, деньги, усилия и социальное доверие) в работу. Чем больше ресурсов будет выделено, тем меньше останется в распоряжении человека, и длительное состояние истощения ресурсов без привлечения других может привести к стрессу и, в конечном итоге, к выгоранию. Таким образом, работник, который также является студентом, по определению будет иметь меньше ресурсов в любой сфере (работа, общественная жизнь или семья), в отличие от работника, который вообще не получает никакого высшего образования. Работающие студенты испытывают более серьезные ограничения по времени, чем сотрудники, не являющиеся студентами, потому что они сталкиваются с «конфликтом работы и учебы». Таким образом, по сравнению с рабочими, не являющимися студентами, работающим студентам трудно посвящать работе столько времени, а также физических и психологических усилий. В частности, работающие студенты с низким уровнем мотивации могут проявлять интерес к учебе и, следовательно, вряд ли будут уделять много усилий работе.Однако мотивированные работающие студенты будут поддерживать свои усилия за счет эффективного управления временем, потому что они высоко ценят свою текущую работу. Таким образом, JE и HWI работающих студентов будут зависеть от их мотивации в большей степени, чем рабочие, не являющиеся студентами. Таким образом, мы утверждаем, что связи между внутренней / внешней мотивацией, HWI и JE обусловлены типом исследуемого работника.

Для текущего исследования соотношение работающих студентов и не студентов будет измерено, поскольку не уделялось много внимания различению обеих групп в исследовании.Обычно образцы составлялись отдельно друг от друга, а не в тандеме. Следовательно, мы предполагаем следующее, основываясь на наших предыдущих гипотезах:

H6: Статус работника регулирует взаимосвязь между внутренней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что эта взаимосвязь будет слабее для работающих студентов, чем для сотрудников, не являющихся студентами.

H7: Статус работника регулирует взаимосвязь между внешней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что эта взаимосвязь будет слабее для работающих студентов, чем для сотрудников, не являющихся студентами.

Разница между странами — эффект буферизации

Статус работника — модерация связей между внутренней / внешней мотивацией к HWI и JE, как упоминалось выше, не возникает в вакууме. Это обусловливание также может зависеть от международных культурных различий. То есть мы предполагаем, что получим разные результаты в зависимости от исследуемой страны, потому что социальные, рабочие, культурные и национальные ценности различаются от одной страны к другой. Во-первых, культура в этом смысле может быть определена как «общие модели убеждений, предположений, ценностей и норм поведения человеческих групп (представленных обществами, институтами и организациями)» (Aycan et al., 2000, с. 194). Как уже упоминалось, страны отличаются друг от друга по многим аспектам. Наиболее ярким примером являются культурные / национальные аспекты, разработанные Хофстеде (1980, 1991). В разных странах существуют разные культурные коды, нормы и модели поведения, что может повлиять на их рыночные и рабочие ценности и поведение. Таким образом, можно с уверенностью предположить, что нормы и кодексы, связанные с работой, различаются от страны к стране в той степени, в которой работающие студенты могут проявлять или выражать определенные отношения и поведение в стране X, но разные в стране Y. То же самое и с работниками, не являющимися студентами (или «постоянными»).

В этом исследовании мы исследуем ситуацию, в которой Израиль отличается от Японии, и культурные перспективы с точки зрения работы. Японская культура более иерархична и формальна, чем израильская. Японцы считают, что усилия и упорный труд могут принести «все» (например, процветание, здоровье и счастье), в то время как в Израиле много неформального общения, и «уважение» заслуживается (практическим) опытом, а не обязательно иерархия сверху вниз.Японцы делают упор на лояльность, сплоченность и командную работу (Deshpandé et al., 1993; Deshpandé and Farley, 1999). По сравнению с израильтянами, японские сотрудники более строго обязаны соответствовать нормам организации и посвятить себя ее будущему. Такие культурные особенности могут повлиять на отношение к работе и поведение работающих студентов. В частности, в Японии работающие студенты стараются уделять как можно больше времени, даже если они находятся в жестких временных ограничениях, вызванных учебной нагрузкой. Более того, иногда они испытывают чувство вины, потому что они используют свое время для себя (например, учеба), а не для фирмы (например, общение с коллегами). Таким образом, они много работают сверхурочно в качестве тактики управления впечатлением (Лири и Ковальски, 1990), чтобы выглядеть лояльными и трудолюбивыми.

Кроме того, в Израиле высоко ценится производительность, в то время как в Японии конкуренция (обычно между группами) коренится в обществе и ведет к совершенству и совершенству.Кроме того, израильтяне уважают традиции и нормативное познание. Они склонны «жить настоящим», а не копить на будущее, в то время как японцы склонны вкладывать больше (например, в НИОКР) в будущее. Даже в экономически трудные периоды японцы отдают предпочтение устойчивому росту и собственному капиталу, а не краткосрочным доходам, так что «компании здесь не для того, чтобы ежеквартально зарабатывать деньги для акционеров, а для того, чтобы служить заинтересованным сторонам и обществу в целом для многих будущих поколений. ”(Для дальнейшего чтения см. Hofstede, 2018).

В использовании этого термина Хофстеде некоторые аспекты этих культурных различий можно резюмировать как то, что Япония выше по дистанции власти, мужественности и долгосрочной ориентации, чем Израиль (Hofstede, 2018). Эти культурные различия побудили нас сформулировать следующие гипотезы:

H8: Страновые различия обусловливают модерацию статуса работника взаимосвязью между внутренней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что эффект статуса работника, предложенный в H6, будет слабее для японцев, чем для израильтян.

H9: Страновые различия обусловливают модерацию статуса работника взаимосвязью между внешней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что эффект статуса работника, предложенный в H7, будет слабее для японцев, чем для израильтян.

Однако важно отметить, что H8 и H9 также разработаны для повышения внешней достоверности исследования и его обобщения за пределами единой культуры, как отметили Барретт и Басс (1976), «большинство исследований в области промышленной и организационной психологии являются сделано в одном культурном контексте. Этот контекст накладывает ограничения как на наши теории, так и на наши практические решения организационной проблемы »(стр. 1675).

На рисунке 1 представлена ​​общая модель.

Рисунок 1. Исследовательская модель. Статус работника: 1 = работающие студенты, 2 = сотрудники, не являющиеся студентами. Страна: 1 = Израиль, 2 = Япония. HWI-TC = измерение сроков вложений в тяжелые работы. HWI-WI = измерение интенсивности труда вложений в тяжелую работу.

Материалы и методы

Для проверки гипотез в этом исследовании было проведено исследование на основе анкет с использованием выборки сотрудников компании, которые также имеют высшее образование (т.е., работающие студенты) и те, кто этого не делает (т.е. «постоянные» или не являющиеся студентами сотрудники). Поскольку работающие студенты в обеих странах не концентрируются на определенных возрастных группах, отраслях или функциональных областях, участники были набраны из разных областей. Более того, чтобы уменьшить влияние специфической культуры организации, мы собирали данные от разных компаний, а не от конкретной компании в обеих странах.

Участников

В исследовании приняли участие 242 израильтянина (70,9% ответов) и 171 японец (56.6% ответивших) участников из различных отраслей и организаций. Демографические и описательные статистические данные для каждой выборки представлены в таблице 1. Таблица также содержит результаты тестов групповых различий, указывающие на некоторые демографические различия между израильскими и японскими выборками. Таким образом, следующий анализ включает эти демографические данные в качестве контрольных переменных, чтобы контролировать их потенциальное влияние на модель исследования и уменьшить проблему, которая может возникнуть из-за указанных различий между двумя странами.

Таблица 1. Демографическая и описательная статистика для израильской ( N = 242) и японской ( N = 171; в скобках) выборок.

Меры

Пункты анкеты были первоначально написаны на английском языке, а затем переведены на иврит и японский язык с использованием процедуры обратного перевода (Brislin, 1980).

Трудовая мотивация оценивалась по Шкале внешней и внутренней мотивации работы (WEIMS; Tremblay et al., 2009), состоящий из 18 пунктов типа Лайкерта в диапазоне от 1 («Совсем не соответствует») до 6 («Точно соответствует»). Внутренняя мотивация имела высокую надежность (α _{Израиль} = 0,92, α _Япония = 0,86; например, «… потому что я получаю много удовольствия от изучения нового»), как и внешняя мотивация (α _{Израиль} = 0,73, α _Япония = 0,75; например, «… для дохода, который он обеспечивает мне»).

HWI (см. Snir and Harpaz, 2012) был задействован 10 заданиями типа Лайкерта в диапазоне от 1 («Совершенно не согласен») до 6 («Полностью согласен»), по пять пунктов для каждого измерения, а именно, временных обязательств (HWI -TC; например, «Некоторые из моих коллег / коллег тратят на работу больше рабочих часов в неделю, чем я») и интенсивность работы (HWI-WI; например, «Когда я работаю, я действительно выкладываюсь на полную») , соответственно. HWI-TC имел высокую надежность (α _{Израиль} = 0.85, α _Япония = 0,92), как и HWI-WI (α _{Израиль} = 0,95, α _Япония = 0,91).

JE был оценен по Утрехтской шкале занятости-9 (UWES-9; Schaufeli et al., 2006), состоящей из девяти пунктов типа Лайкерта в диапазоне от 1 («Совершенно не согласен») до 6 («Полностью согласен») . Мера имела очень высокую надежность (α _{Израиль} = 0,95, α _Япония = 0.94; например, «Я погружен в свою работу»).

Процедура

Для израильской выборки карандашный и бумажный исследовательский опрос был распространен среди 341 потенциального участника в двух университетах и ​​одном колледже. Один из авторов предоставил анкеты по нескольким курсам (MBA и менеджмент, управление человеческими ресурсами, психология и др.) В конце каждого занятия. Желающие принять участие ответили утвердительно и были включены в общую выборку. Мы обеспечили анонимность и свободу действий участников и данных, полученных в результате исследования, и включили вопрос о сознательном согласии в начале опроса с просьбой дать согласие на участие.Никаких стимулов для сотрудничества участникам не было. В общей сложности был распространен 341 опрос, но только 242 были заполнены, и все они были пригодны для использования в качестве данных в исследовании.

Для образца Японский данные были собраны с помощью системы онлайн-вопросников электронной таблицы Google. Приглашения рассылались потенциальным респондентам по электронной почте или через мессенджер в социальных сетях со ссылкой на анкету. Один из авторов связался с 189 штатными сотрудниками, которые участвовали в одном или нескольких из следующих (1) курсов по стратегическому менеджменту и организационному менеджменту в японском частном университете, (2) курса управления человеческими ресурсами в компании, предоставляющей образовательные услуги, или (3) ) разовые лекции, проводимые автором.Все они не являлись студентами, и в конечном итоге 97 из них полностью ответили на вопросник (51,3% ответивших). Что касается работающих студентов, тот же автор связался с тремя аспирантурами через личные сети. Затем он попросил представителя каждой школы составить список работающих студентов и отправить им ссылку на анкету по электронной почте или через мессенджер в социальных сетях. Всего ссылка была отправлена ​​113 работающим студентам (в трех указанных университетах), 74 заполнили анкету (ответ 65,5%).Таким образом, общий ответ составил 56,6%.

Анализ данных

Данные были проанализированы с использованием программного пакета SPSS (v. 23) и макроса PROCESS для SPSS (v. 3.3). PROCESS — это дополнительный макрос для программных пакетов SPSS и SAS, написанный Эндрю Ф. Хейсом. Это инструмент моделирования, основанный на обычных методах наименьших квадратов (МНК) и логистической регрессии для базового и сложного анализа путей с сильными алгоритмами и модульными возможностями, и может обрабатывать одновременные эффекты модерации и посредничества (включая эффекты модерирования-модерации).

Выбор ПРОЦЕССА (вместо SEM) основан на методологических и математических соображениях. Для разработки целостного тестирования всей модели (см. Рисунок 1) с помощью SEM результатом будет 15 различных наблюдаемых переменных (включая эффекты взаимодействия) и сравнение в двух группах, а многочисленные линии регрессии приведут к большому количеству степеней свободы. . Также потребуется значительно больший размер выборки, чтобы соответствовать математическим условиям для SEM. Однако следует отметить, что одним из ограничений PROCESS является невозможность тестирования моделей с более чем одной зависимой переменной ( Y ) или более чем с одной независимой переменной ( X ), и поэтому необходимо протестировать модель (см. рисунок 1) отдельно — по одной для каждой связи предиктор-критерий.

Управляющие переменные

Согласно таблице 1, мы можем видеть некоторые различия между двумя странами, и поэтому мы включили их в качестве ковариат в анализ модерируемой модерации. Другими словами, в этом анализе мы контролировали влияние должности, возраста, количества детей, срока пребывания в должности, а также пола и семейного положения. Это актуально для таблиц 4–6. Очевидно, включение контрольных переменных повысило предсказательную способность и достоверность наших результатов. Пол — дихотомический закрытый вопрос с вариантами (1) мужской или (2) женский. Возраст — открытый вопрос: «сколько вам лет (в годах)? ______. » Семейное положение — закрытый вопрос с вариантами: (1) холост, (2) женат, (3) разведен или (4) овдовел. Количество детей — открытый вопрос: «Сколько у вас детей? ______. » Срок пребывания в должности — открытый вопрос: «Каков ваш срок пребывания на работе (в годах)? ______. » Должность — дихотомический закрытый вопрос с вариантами (1) неуправленческий или (2) управленческий.

Смещение общего метода

Однофакторный тест Хармана (Podsakoff et al., 2003) использовалась для оценки степени, в которой взаимные корреляции между переменными могут быть артефактом дисперсии общепринятого метода (CMV). Первый общий фактор, выявленный в результате анализа, составил только 35,19% объясненной дисперсии в израильской выборке и 37,27% в японской выборке. Хотя этот результат не исключает полностью возможности смещения от одного и того же источника (CMV), согласно Podsakoff et al. (2003), менее 50% объясненной дисперсии, объясняемой первым возникающим фактором, указывает на то, что ЦМВ является маловероятным объяснением результатов нашего исследования.

Результаты

Сначала мы исследовали описательную статистику и связи между переменными. Эти результаты отображаются в таблицах 2, 3 для каждого образца.

Таблица 2. Корреляционная матрица Пирсона для работающих студентов ( ниже по диагонали; n = 77) и сотрудников, не являющихся студентами ( выше по диагонали; n = 165), средние значения и стандартные отклонения в Израильский образец ( N = 242).

Таблица 3.Корреляционная матрица Пирсона для работающих студентов ( ниже по диагонали; n = 97) и не являющихся студентами сотрудников ( выше по диагонали; n = 74), средние значения и стандартные отклонения в японской выборке ( N = 171).

Как показано в Таблице 2, мы обнаружили следующее относительно израильского образца:

— JE положительно коррелирует с HWI-TC для работающих студентов, r (77) = 0,55, p = 0,000, а для сотрудников, не являющихся студентами, r (165) = 0.30, p = 0,000 (поддерживает H5a, в Израиле).

— JE положительно коррелирует с HWI-WI для работающих студентов, r (77) = 0,76, p = 0,000, а для сотрудников, не являющихся студентами r (165) = 0,77, p = 0,000 (поддерживающий H5b, в Израиле).

Эти различия в коэффициентах корреляции соответствуют нашему H5c, что означает, что JE имеет более сильные связи с HWI-WI, чем с HWI-TC. Таким образом, чтобы определить, являются ли эти различия статистически значимыми, мы использовали преобразование и критерий значимости Фишера Z .Для работающих студентов разница действительно значительна ( Z = 2,31, p = 0,021), а также для группы сотрудников, не являющихся студентами ( Z = 6,41, p = 0,000). Это поддерживает H5c в Израиле.

Более того, как показано в Таблице 3, мы обнаружили следующее относительно японского образца:

— JE положительно коррелирует с HWI-TC только для сотрудников, не являющихся студентами, r (74) = 0,30, p = 0,001, но несущественно для работающих студентов, r (94) = 0 .15, p = 0,146 (частично поддерживает H5a, в Японии).

— JE положительно коррелирует с HWI-WI для работающих студентов, r (94) = 0,72, p = 0,000, а для сотрудников, не являющихся студентами, r (74) = 0,62, p = 0,000 ( поддерживающий H5b, в Японии).

Эти различия в коэффициентах корреляции соответствуют нашему H5c, что означает, что JE имеет более сильные связи с HWI-WI, чем с HWI-TC. Таким образом, чтобы определить, являются ли эти различия статистически значимыми, мы использовали преобразование и критерий значимости Фишера Z .Для работающих студентов разница действительно значительна ( Z = 5,12, p = 0,000), а также значима для группы сотрудников, не являющихся студентами ( Z = 2,48, p = 0,013). Это поддерживает H5c в Японии.

Чтобы проверить остальные наши гипотезы (т.е. h2 – h5 и H6 – H9), мы использовали макрос PROCESS для SPSS, используя модель №. 3 для модерируемой модерации (бутстрэп с 95% коррекцией смещения с 5000 повторных выборок). Результаты анализов представлены в таблицах 4–6.Однако важно отметить, что мы также использовали оценки стандартной ошибки (SE), согласованные с гетероскедастичностью, как это было предложено Hayes и Cai (2007), чтобы гарантировать, что оценка ковариационной матрицы оценок параметров не будет смещенной и непоследовательной. при нарушении гетероскедастичности.

Таблица 4. Модерфикаторы и доверительные интервалы (ДИ) для прогнозирования HWI-TC.

Таблица 5. Коэффициенты регрессии с умеренной модерацией и доверительные интервалы (ДИ) для прогнозирования HWI-WI.

Таблица 6. Коэффициенты регрессии с умеренной модерацией и доверительные интервалы (CI) для прогнозирования занятости (JE).

Во-первых, результаты, представленные в таблицах 4–6, подтверждают h2 — h5 , что означает, что как внутренняя, так и внешняя мотивация положительно связаны с HWI-TC, HWI-WI и JE во всех выборках (Израиль и Япония). ). Кроме того, эффекты взаимодействия (большинство из них) значительны, что является наиболее важной частью любого анализа модерации (см. Приложение в Shkoler et al., 2017). На рисунках 2–7 показаны эффекты замедления.

Рис. 2. Эффекты взаимодействия внутренней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-TC. HWI-TC, измерение сроков вложений в тяжелую работу.

Рис. 3. Эффекты взаимодействия внешней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-TC. HWI-TC, измерение сроков вложений в тяжелую работу.

Рис. 4. Эффекты взаимодействия внутренней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-WI.HWI-WI, измерение интенсивности труда инвестиций в тяжелую работу.

Рис. 5. Эффекты взаимодействия внешней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-WI. Примечания . HWI-WI = измерение интенсивности труда вложений в тяжелую работу.

Рисунок 6. Эффекты взаимодействия внутренней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании занятости.

Рис. 7. Эффекты взаимодействия внешней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании занятости.

На рисунках 2–7 показаны удивительные результаты:

(1) Поведение корреляций (например, между внутренней мотивацией и JE или HWI-TC) различается между двумя странами в целом, так что означает, что корреляции выше в израильской выборке, чем в японской. один.

(2) Поведение корреляций (например, между внутренней мотивацией и JE или HWI-TC) различается между двумя группами статуса работника в каждой стране самостоятельно , так что (а) работающие студенты, в Израиле демонстрируют более сильную связь с переменными результата (т.e., HWI-TC, HWI-TC и JE) в отличие от сотрудников, не являющихся студентами; (б) однако в большинстве случаев эти ассоциации не сильно различались между указанными группами в японской выборке.

(3) Поведение корреляций (например, между внутренней мотивацией и JE или HWI-TC) различается между двумя группами статуса работника, когда сравнивает каждой страны, так что (а) работающие студенты в Израиле, демонстрируют более сильные связи с переменными результата по сравнению с их японскими аналогами; (б) однако в большинстве случаев эти ассоциации не сильно различались между сотрудниками, не являющимися студентами (в Израиле vs.Япония).

(4) Единственный анализ, в котором пункты 1-3 выше не применимы, — это использование внутренней мотивации для прогнозирования HWI-WI (опять же, в модели с умеренной модерацией). Это предполагает, что влияние внутренней мотивации на увеличение усилий на работе меняется не в зависимости ни от статуса работника, ни от страны / культуры.

Эти результаты подтверждают наши гипотезы H6 – H9: (1) статус работника действительно влияет на связь между производственной мотивацией и переменными результата (HWI-TC, HWI-TC и JE), и (2) различия между округами и культурой могут смягчаться. отношения тоже.Тем не менее, что более важно, они работают в качестве модератора кондиционирования при предыдущей модерации (то есть модерируемой модерации) во всех проведенных анализах.

Обсуждение

Цели данной статьи: (1) пролить свет на взаимосвязь между внутренней / внешней мотивацией и HWI времени (HWI-TC) и усилием (HWI-WI) и JE, (3) оценить конвергентные и дискриминантные свойства. JE по отношению к HWI-TC и HWI-WI, и (4) для измерения влияния модерации на оба статуса работника (работающие студенты vs.сотрудники, не являющиеся студентами) и страну / культуру (Израиль против Японии) по указанным отношениям (точка 1) в типе анализа с модерацией и модерацией. Наши исследовательские гипотезы в значительной степени подтвердились. Результаты обобщены в Таблице 7.

Таблица 7. Результаты проверки гипотез.

Теоретические последствия

Наше исследование придерживается очень немногих исследований, которые проверяли и подтверждали концептуальную модель HWI Snir and Harpaz (2015) между ее различными предикторами (т.д., внутренняя / внешняя мотивация) в отношении конкретных модераторов (например, статус работника и страна / культура). Наши результаты подтвердили модель (см. Snir and Harpaz, 2015, p. 6) и способствовали ее возрастающей достоверности. Помимо реализации частей структуры и процессов модели, мы также показали, что эффекты модерации, предложенные в модели, могут быть обусловлены и другими модераторами (в нашем исследовании — различия между странами и культурами), что вызывает необходимость в дополнительных исследованиях.

Хотя это не является основным направлением текущего исследования, мы установили некоторую конвергентную и дискриминантную взаимосвязь между JE и HWI.В частности, JE имеет высокую конвергентную достоверность с HWI-WI и низкую конвергентно-пограничную дискриминантную достоверность с HWI-TC, что увеличивает потребность в дальнейшем изучении этих проблем.

Мы предоставили больше доказательств того, что культура играет решающую роль в различении моделей поведения и взаимоотношений. Наши выводы относительно различий между странами, обнаруженных в смягчающем воздействии статуса рабочих, подтвердили наши гипотезы, предполагая, что по сравнению с рабочими местами в Израиле, в Японии, действительно, большое внимание уделяется лояльности и сплоченности.Японские работающие студенты демонстрируют такое же поведение на работе (например, JE и HWI), что и не-студенты. Установки, нормы и кодексы поведения, принятые в стране X, могут сильно отличаться в стране Y не только в обществе в целом, но и на рабочем месте. Что касается статуса работников, то кажется правдоподобным, что различное восприятие сотрудниками рабочего контекста может повлиять на их «готовность» преобразовать стремление к работе в реальный HWI JE, самостоятельно или в сочетании с культурными представлениями.

Кроме того, наши выводы о различиях между странами имеют важное значение для исследований в области организационного обучения. Непрерывное обучение сотрудников важно для организации, чтобы быть конкурентоспособными в нынешнем и будущем мире VUCA. Следовательно, организации необходимо предоставить сотрудникам возможности для обучения и поддержки, которые позволят им эффективно управлять конфликтом между работой и изучением. Однако, как показывают результаты японской выборки, вполне возможно, что культурные нормы удерживают рабочих от посвящения своего времени обучению.Помимо влияния климата на развитие человеческих ресурсов на уровне организации (Chaudhary et al., 2012), нам также необходимо учитывать влияние культуры на национальном уровне при изучении практик организационного обучения и их последствий.

Практическое применение

Если JE — это организационная цель, к которой стремятся многие рабочие места, их соответствующим менеджерам вполне может потребоваться усилить мотивацию сотрудников (например, предложить больше вознаграждений или проблем), тем самым увеличивая склонность сотрудников преобразовывать эту мотивацию в фактическую HWI или JE.

Эффекты модерации подчеркивают необходимость разумного и осторожного управления на рабочих местах с международными сотрудниками, поскольку мы замечаем, насколько Израиль отличается, например, от Японии. Руководители и даже лица, предоставляющие услуги, должны обращать внимание на эти культурные различия при работе с организацией (например, страной, организацией или группой) или для нее (например, страны, организации или группы) за пределами национальных границ предоставляющей стороны.

Кроме того, более сильные ассоциации между трудовой мотивацией и JE или HWI в израильской выборке (см. Рис. 2–7) предполагают, что работающие студенты фактически задействуют больше своих рабочих побуждений в поведенческих проявлениях своих стремлений к работе, тем самым вкладывая в них больше средств.Это может быть связано с тем, что работающие студенты стремятся доказать организации, что они хотят быть постоянными сотрудниками (что подтверждается результатами в Израиле, а не в Японии). Следовательно, те, у кого меньше профессиональная безопасность, с большей вероятностью переведут свое стремление к работе в настоящие HWI и JE. Тем не менее, в сегодняшней экономике, в которой «чувство профессиональной безопасности», похоже, ослабевает, кажется вероятным, что в будущем умеренная связь между мотивацией и HWI, обнаруженная в нашей статье, ослабнет или даже полностью исчезнет.Эта аргументация находит поддержку в недавних публикациях (например, Neuner, 2013; Koene et al., 2014; Weil, 2014). Возможно, работающие студенты также более восприимчивы к организационным стимулам (т. Е. Внутренним или внешним), в отличие от их коллег, не являющихся студентами (т. Е. «Обычных» сотрудников).

С другой стороны, японские рабочие показали относительно слабую связь между трудовой мотивацией и JE или HWI. Эти результаты показывают, что японские нормы на рабочем месте не позволяют работающим студентам прилагать много усилий для учебы, и, таким образом, они работают много часов, чтобы управлять впечатлением или компенсировать свое «нарушение» рабочих норм.Такое рабочее место происходит из традиционной японской культуры, которая подчеркивает лояльность и преданность работодателю (Бломберг, 1994), и даже современные компании в Японии ожидают, что сотрудники будут посвящать большую часть своей жизни организации, что приводит к сверхурочной работе японских рабочих (Франклин, 2017; Пилла, Курианский, 2018; Мейсон, 2019). Поэтому, чтобы поощрять сотрудников к непрерывному обучению и ассоциированному организационному обучению, менеджеры японских фирм должны реконструировать нормы рабочего места, чтобы работающие студенты не чувствовали себя виноватыми, обучаясь за пределами своей организации.

Ограничения и направления будущих исследований

Хотя наше исследование основано на новизне результатов и использовании международной выборки, мы должны упомянуть его ограничения. Во-первых, наши данные являются перекрестными и получены из одного источника. Это ограничивает обобщаемость исследования и не позволяет нам увидеть, стабильны ли результаты во времени. Хотя это может и не быть серьезным ограничением, наше исследование не было сосредоточено на конкретной отрасли, секторе или типе работников (например, высокотехнологичные, низкотехнологичные, услуги или маркетинг и продажи).Хотя это поддерживает внешнюю достоверность исследования, это ограничивает конструктивную достоверность результатов.

В нашу модель мы включили только индивидуальные различия в качестве предикторов и только контекстные элементы в качестве модераторов. Таким образом, мы рекомендуем использовать сочетание указанных переменных, таких как «место» в модели, в качестве предикторов и модераторов, чтобы не ограничиваться одним направлением объяснений. Для модели HWI Снира и Харпаза (2015) (стр. 6) мы подтвердили только ее часть, но не включили HWI в качестве посредника, а только в качестве результата.Таким образом, мы рекомендуем использовать полную модель, чтобы пролить свет на ее возможные процессы, помимо взаимосвязей предиктор-результат. Кроме того, мы призываем исследователей изучить и определить более потенциально интересных и актуальных модераторов, как мы показали в нашей модели (т.е. различия между странами и культурой).

Чтобы расширить наше понимание культурных различий, мы рекомендуем воспроизвести наше исследование в других странах с культурным сходством или отличием от использованных в исследовании, чтобы расширить обобщаемость и достоверность наших результатов.Как мы отмечали ранее, в использовании этого термина Хофстеде Япония выше по дистанции власти, мужественности и долгосрочной ориентации, чем Израиль. Таким образом, это исследование может выявить сдерживающие эффекты как этих культурных аспектов, так и статуса работника. Однако в это исследование включены только две страны, что может ограничить возможность обобщения результатов. Поэтому мы предлагаем ученым во всем мире не только повторить наши исследования в других странах, но также рассмотреть другие культурные аспекты, чтобы обобщить и расширить наши выводы.Кроме того, в будущих международных сравнительных исследованиях исследователи могут изучить, почему и как культурные и институциональные компоненты каждой страны влияют на различия, которые будут существовать между странами.

Что касается наших выводов относительно конвергентной и дискриминантной валидности между JE и HWI, мы также призываем провести дополнительные исследования, чтобы предоставить более ясную картину относительно этих вопросов валидности, которые мы подняли в текущем исследовании.

Мы предлагаем провести лонгитюдные исследования, включающие другие потенциальные модераторы (такие как рабочая этика и пол) или посредников (как упоминалось ранее), и дальнейшее изучение процессов, которые мы перечислили в разделе обсуждения, которые могут связать мотивацию работы с JE, HWI, и потенциальные результаты.

Также можно с уверенностью предположить, что ассоциации, обнаруженные нами в ходе исследования, будут зависеть от того, на какой отрасли мы ориентируемся (например, высокие технологии, низкие технологии, маркетинг или услуги), и поэтому мы также предлагаем включить этот элемент в будущих исследованиях.

Наконец, мы предлагаем, чтобы в будущих исследованиях сравнивалось влияние внутренней и внешней мотивации на различные типы поведения на одной и той же выборке. Хотя это исследование — одно из немногих, в котором изучается влияние обоих типов мотивации в одном исследовании, предполагается, что они приводят к схожему отношению и поведению.Как утверждали Райан и Деси (2000a), эти два типа поведения могут приводить к разным типам поведения, поскольку их источники различны, то есть внутренняя мотивация происходит из свободного выбора, а внешняя мотивация поддерживается внешним контролем. Следовательно, будущие исследования могут включать в модель различные типы поведения и выяснять, приводят ли эти два типа мотивации к разному поведению и почему.

Заявление о доступности данных

Наборы данных, созданные для этого исследования, доступны по запросу соответствующему автору.

Заявление об этике

Процедура этого исследования была одобрена этическим комитетом Высшей школы карьерных исследований Университета Хосэй. Комитет одобрил, что это исследование не содержит этических недостатков, таких как утечка частной информации и бесчеловечные вопросы в анкете. Все субъекты дали письменное информированное согласие относительно цели исследования, сбора данных и метода защиты конфиденциальности. Текущее исследование было корреляционным, основано на опросе, а не на манипуляциях с испытуемыми.В начале каждой анкеты мы объясняли общую цель исследования. Информированное согласие было получено от всех отдельных участников, включенных в исследование. Мы обеспечили анонимность и конфиденциальность результатов, а также позаботились о том, чтобы испытуемые знали, что они могут отказаться от участия в любое время по своему выбору.

Взносы авторов

Все перечисленные авторы внесли существенный, прямой и интеллектуальный вклад в работу и одобрили ее к публикации.

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось в отсутствие каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Аларкон, Г. М., и Эдвардс, Дж. М. (2011). Взаимосвязь вовлеченности, удовлетворенности работой и намерений текучести. Стресс Здоровье 27, e294 – e298. DOI: 10.1002 / smi.1365

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Aycan, Z., Kanungo, R., Mendonca, M., Yu, K., Deller, J., Stahl, G., et al. (2000). Влияние культуры на практику управления человеческими ресурсами: сравнение по 10 странам. Заявл. Psychol. 49, 192–221. DOI: 10.1111 / 1464-0597.00010

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бейли К., Мэдден А., Альфес К. и Флетчер Л. (2017). Значение, предшественники и результаты вовлеченности сотрудников: повествовательный синтез. Внутр. J. Manag. Ред. 19, 31–53. DOI: 10.1111 / ijmr.12077

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баккер А. Б., Шауфели В. Б., Лейтер М. П. и Тарис Т. В. (2008). Вовлеченность в работу: новая концепция в психологии профессионального здоровья. Рабочее напряжение 22, 187–200. DOI: 10.1080 / 02678370802393649

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Барретт, Г. В., и Басс, Б. М. (1976). «Межкультурные проблемы в производственной и организационной психологии», в Справочник по промышленной и организационной психологии , изд. М. Даннетт, (Чикаго, Иллинойс: Рэнд МакНалли), 1639–1686.

Google Scholar

Басит А.А. (2017). Доверие к руководителю и вовлеченность в работу: посредничество в психологической безопасности и чувстве обязательств. J. Psychol. 151, 701–721. DOI: 10.1080 / 00223980.2017.1372350

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бауэр, К. Н., Орвис, К. А., Эли, К., и Поверхность, Е. А. (2016). Пересмотр мотивации в контексте обучения: метааналитическое исследование роли типа мотивации в прогнозировании основных результатов обучения. J. Bus. Psychol. 31, 33–50. DOI: 10.1007 / s10869-015-9401-1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бломберг, К.(1994). Сердце воина: происхождение и религиозное происхождение системы самураев в феодальной Японии. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж.

Google Scholar

Брееваарт, К., Баккер, А. Б., Демерути, Э., и Деркс, Д. (2016). Кто возьмет на себя инициативу? Дневник из нескольких источников о лидерстве, вовлеченности в работу и производительности труда. J. Organ. Behav. 37, 309–325. DOI: 10.1002 / job.2041

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Брислин, Р.W. (1980). «Перевод и анализ содержания устных и письменных материалов», в Справочник по межкультурной психологии , ред. Х. К. Триандис и Дж. У. Берри, (Бостон: Аллин и Бэкон), 389–444.

Google Scholar

Чаудхари Р., Рангнекар С. и Баруа М. К. (2012). Взаимосвязь между профессиональной самоэффективностью, климатом развития человеческих ресурсов и вовлеченностью в работу. Team Perform. Manag. 18, 370–383. DOI: 10.1108 / 135275

281110

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чугтай, А.А., и Бакли, Ф. (2011). Вовлеченность в работу: антецеденты, посредническая роль в ориентации на цели обучения и производительности труда. Career Dev. Int. 16, 684–705. DOI: 10.1108 / 13620431111187290

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Корралес-Эрреро, Х., Родригес-Прадо, Б. (2018). Роль неформального обучения на протяжении всей жизни на разных этапах делового цикла. Внутр. J. Manpow. 39, 334–352. DOI: 10.1108 / IJM-08-2016-0164

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Доусон, К., Велизиотис, М., и Хопкинс, Б. (2017). Временная занятость, удовлетворенность работой и субъективное благополучие. Экон. Indust. Демократия 38, 69–98. DOI: 10.1177 / 0143831X14559781

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деци Э. Л., Кестнер Р. и Райан Р. М. (1999). Метааналитический обзор экспериментов, изучающих влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию. Psychol. Бык. 125, 627–668. DOI: 10.1037 / 0033-2909.125.6.627

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Deci, E.Л. и Райан Р. М. (1985). Внутренняя мотивация и самоопределение в человеческом поведении. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Plenum Press.

Google Scholar

Дешпанде Р. и Фарли Дж. У. (1999). Корпоративная культура и рыночная ориентация: сравнение индийских и японских фирм. J. Int. Отметка. 7, 111–127. DOI: 10.1177 / 1069031×90407

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дешпанде Р., Фарли Дж. У. и Вебстер Ф. Э. младший (1993). Корпоративная культура, ориентация на клиента и новаторство в японских фирмах: квадрад анализ. J. Mark. 57, 23–37. DOI: 10.2307 / 1252055

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Франклин, С. (2017). Японская деловая культура: исследование интеграции иностранцев и социальной интеграции. Диплом с отличием, Университет Восточного Кентукки, Ричмонд, Кентукки.

Google Scholar

Гю Пак, Дж., Сик Ким, Дж., Юн, С. В. и Джу, Б. К. (2017). Влияние расширения прав и возможностей лидерства на психологическое благополучие и занятость: посредническая роль психологического капитала. Leadersh. Орган. Dev. J. 38, 350–367. DOI: 10.1108 / LODJ-08-2015-0182

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Hayes, A. F., and Cai, L. (2007). Использование согласованных с гетероскедастичностью оценок стандартной ошибки в регрессии OLS: введение и программная реализация. Behav. Res. Методы 39, 709–722. DOI: 10.3758 / BF03192961

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эрнандес, М., и Гуарана, К. Л. (2018).Изучение временных тонкостей занятости. J. Manag. 44, 1711–1735. DOI: 10.1177 / 0149206315622573

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хобфолл, С. Э. (2011). Сохранение ресурсных караванов и занятых мест. J. Occup. Орган. Psychol. 84, 116–122. DOI: 10.1111 / j.2044-8325.2010.02016.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хофстеде, Г. (1980). Последствия культуры: международные различия в ценностях, связанных с работой. Беверли-Хиллз, Калифорния: Сейдж.

Google Scholar

Хофстеде, Г. (1991). Культуры и организация: программное обеспечение разума. Лондон, Великобритания: МакГроу-Хилл.

Google Scholar

Кан, В. А. (1990). Психологические условия личного участия и выхода из него на работе. Acad. Manag. J. 33, 692–724. DOI: 10.5465 / 256287

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Канфер Р. (2009). Мотивация к работе: определение направлений исследований, основанных на использовании. Indust. Орган. Psychol. 2, 77–93. DOI: 10.1111 / j.1754-9434.2008.01112.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Коэн, Б. А., Гале, Н., Гарстен, К. (ред.) (2014). Управление и организация временных заемных работ. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж.

Google Scholar

Кумар, М., Джаухари, Х., Растоги, А., и Сивакумар, С. (2018). Управленческая поддержка развития и намерения оборота: роли организационной поддержки, вовлеченности в работу и удовлетворенности работой. J. Organ. Чанг. Manag. 31, 135–153. DOI: 10.1108 / JOCM-06-2017-0232

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Латам, Г. П., и Пиндер, К. С. (2005). Теория и исследования мотивации труда на заре двадцать первого века. Annu. Rev. Psychol. 56, 485–516. DOI: 10.1146 / annurev.psych.55.0

.142105

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Латта, Г. Ф., и Фейт, Дж. И. (2016). Источники мотивации и вовлеченности в работу: межотраслевой анализ дифференцированных профилей. J. Organ. Psychol. 16, 29–44.

Google Scholar

Лири М. Р. и Ковальски Р. М. (1990). Управление впечатлением: обзор литературы и двухкомпонентная модель. Psychol. Бык. 107, 34–47. DOI: 10.1037 / 0033-2909.107.1.34

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Леброн, М., Табак, Ф., Школер, О., и Рабену, Э. (2018). Контрпродуктивное рабочее поведение по отношению к организации и обмену лидером и членом: посреднические роли эмоционального истощения и вовлеченности в работу. Орган. Manag. J. 15, 159–173. DOI: 10.1080 / 15416518.2018.1528857

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лего, Л. (2016). «Внутренняя и внешняя мотивация», в Энциклопедия личности и индивидуальных различий , ред. З. Х. Вирджил и Т. К. Шакелфорд, (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Спрингер), 1–3.

Google Scholar

Мейси, В. Х., и Шнайдер, Б. (2008). Значение вовлеченности сотрудников. Indust. Орган. Psychol. 1, 3–30.

Google Scholar

Мейсон, С. (2019). Учителя, Твиттер и борьба с переутомлением в Японии. Issues Educ. Res. 29, 881–898.

Google Scholar

Оуэнс, Б. П., Бейкер, В. Э., Самптер, Д. М., и Кэмерон, К. С. (2016). Энергия отношений на работе: последствия для вовлеченности и производительности труда. J. Appl. Psychol. 101, 35–49. DOI: 10.1037 / apl0000032

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Паллофф Р.М., и Пратт, К. (2003). Виртуальный студент: профиль и руководство по работе с онлайн-учащимися. Сан-Франциско, Калифорния: John Wiley & Sons.

Google Scholar

Пилла Д., Курянский Дж. (2018). Психическое здоровье в Японии: пересекающиеся риски на рабочем месте. J. Stud. Res. 7, 38–41.

Google Scholar

Пиндер, К. С. (2008). Трудовая мотивация в организационном поведении , 2-е изд., Нью-Йорк, Нью-Йорк: Psychology Press.

Google Scholar

Подсакофф, П. М., МакКензи, С. Б., Ли, Дж. Ю., и Подсакофф, Н. П. (2003). Общие систематические ошибки в поведенческих исследованиях: критический обзор литературы и рекомендуемые средства правовой защиты. J. Appl. Psychol. 88, 879–903. DOI: 10.1037 / 0021-9010.88.5.879

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рабену Э., Ахарони-Гольденберг С. (2017). Понимание взаимосвязи между сверхурочной работой и выгоранием. Внутр.Stud. Manag. Орган. 47, 324–335. DOI: 10.1080 / 00208825.2017.1382269

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рич Б. Л., Лепин Дж. А. и Кроуфорд Э. Р. (2010). Вовлеченность в работу: антецеденты и влияние на производительность труда. Acad. Manag. J. 53, 617–635. DOI: 10.5465 / amj.2010.51468988

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рокманн, К. В., Баллинджер, Г. А. (2017). Внутренняя мотивация и организационная идентификация среди сотрудников по требованию. J. Appl. Psychol. 102, 1305–1316. DOI: 10.1037 / apl0000224

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Райан, Р. М., и Деци, Э. Л. (2000b). Теория самоопределения и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучию. Am. Psychol. 55, 68–78. DOI: 10.1037 / 0003-066X.55.1.68

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шауфели, В. Б., Баккер, А. Б., и Саланова, М.(2006). Измерение рабочей вовлеченности с помощью короткой анкеты. Educ. Psychol. Measur. 66, 701–716. DOI: 10.1177 / 0013164405282471

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шауфели, В. Б., Саланова, М., Гонсалес-Рома, В., и Баккер, А. Б. (2002). Измерение вовлеченности и эмоционального выгорания: двухвыборочный подход к анализу подтверждающих факторов. J. Happ. Stud. 3, 71–92. DOI: 10.1023 / A: 1015630930326

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шахпури, С., Намдари К. и Абеди А. (2016). Посредническая роль рабочего участия во взаимосвязи между рабочими ресурсами и личными ресурсами с намерением смены персонала среди медсестер-женщин Заявл. Nurs. Res. 30, 216–221. DOI: 10.1016 / j.apnr.2015.10.008

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шарони Г., Школер О., Цинер А. (2015). Вовлеченность в работу: антецеденты и результаты. J. Organ. Psychol. 15, 34–48.

Google Scholar

Школер, О., Рабену, Э., Цинер, А. (2017). Размерность трудоголизма и его связь с внутренними и внешними факторами. J. Рабочий орган. Psychol. 33, 193–203. DOI: 10.1016 / j.rpto.2017.09.002

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Снир Р. и Харпаз И. (2012). За пределами трудоголизма: к общей модели вложений в тяжелый труд. Гум. Ресурс. Manag. Ред. 22, 232–243. DOI: 10.1016 / j.hrmr.2011.11.011

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Снир, Р., и Харпаз, I. (2015). «Общая модель инвестиций в тяжелый труд», в «Инвестиции в тяжелый труд: его природа, источники, результаты и направления на будущее» , ред. И. Харпаз и Р. Снир, (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Routledge), 3–30.

Google Scholar

Стимпфел, А. В., Слоан, Д. М., и Эйкен, Л. Х. (2012). Чем дольше дежурят медсестры в больницах, тем выше уровень выгорания и неудовлетворенности пациентов. Health Aff. 31, 2501–2509. DOI: 10.1377 / hlthaff.2011.1377

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Тарис, Т., ван Бик, И., и Шауфели, В. Б. (2015). «Красавица против чудовища: мотивы занятых и трудоголиков», в Инвестиции в тяжелую работу: ее природа, источники, результаты и направления на будущее , ред. И. Харпаз и Р. Снир (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж), 121–138.

Google Scholar

Трембле, М. А., Бланшар, К. М., Тейлор, С., Пеллетье, Л. Г., и Вильнев, М. (2009). Шкала внешней и внутренней мотивации работы: ее значение для исследования организационной психологии. Банка. J. Behav. Sci. 41, 213–226. DOI: 10.1037 / a0018176

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Цинер А., Бузея К., Рабену Э., Трута К. и Школер О. (2019). Понимание взаимосвязи между предшествующими инвестициями в тяжелую работу (HWI) и выгоранием. Экон. Амфит. 21: 153

Google Scholar

Цинер А., Фейн Э. и Орен Л. (2012). «Человеческая мотивация и результаты работы в контексте сокращения», в документе «Сокращение: меньше — еще лучше?» ред C.Л. Купер, А. Панди и Дж. К. Куик (Кембридж: издательство Кембриджского университета), 103–133. DOI: 10.1017 / cbo97805117.008

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Вейль, Д. (2014). Растрескавшееся рабочее место: почему работа для многих стала такой плохой и что можно сделать для ее улучшения ?. Магистерская диссертация, издательство Гарвардского университета, Кембридж, Массачусетс.

Google Scholar

ван Бик, И., Тарис, Т. В., и Шауфели, В. Б. (2011). Трудоголики и занятые работой сотрудники: мертвые звенящие или разные миры? Дж.Ок. Health Psychol. 16, 468–482. DOI: 10.1037 / a0024392

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Вайнер, Б. (1985). Атрибуционная теория мотивации достижения и эмоций. Psychol. Ред. 92, 548–573. DOI: 10.1037 / 0033-295X.92.4.548

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Почему важна мотивация сотрудников (и как ее улучшить)

Мотивация сотрудников — важнейший аспект на рабочем месте, от которого зависит эффективность работы отдела и даже компании.Мотивация ваших сотрудников должна быть обычным делом.

Есть компании, которые, к сожалению, не понимают важность мотивации сотрудников. Исследования показывают, что многие компании уволили сотрудников с низкой мотивацией; только 13% сотрудников заняты на работе (Gallup) .

В этой статье мы рассмотрим, почему мотивация сотрудников важна в любом бизнесе или компании.

«Мотивация сотрудника является прямым результатом совокупности взаимодействий с его или ее руководителем.”

— Боб Нельсон

Важность мотивации сотрудников

Есть несколько причин, по которым мотивация сотрудников важна. В основном потому, что это позволяет руководству достигать целей компании. Без мотивированного рабочего места компании могут оказаться в очень рискованном положении.

Мотивированные сотрудники могут привести к повышению производительности и позволить организации достичь более высокого уровня производительности. Представьте себе сотрудника, у которого нет мотивации на работе. Они, вероятно, будут использовать время, проведенное за своим рабочим столом, для личного удовольствия или даже для поиска другой работы.Это пустая трата вашего времени и ресурсов.

Обратите внимание, что это рассчитано на одного сотрудника. Представьте, что большинство ваших сотрудников делают то же самое. Это не то положение, в котором никто не хочет находиться.

Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты

Начните бесплатно сегодня.

Бесплатная регистрация

Преимущества мотивированных сотрудников

Мотивация сотрудников очень важна для каждой компании из-за преимуществ, которые она приносит компании.Преимущества включают:

Повышение приверженности сотрудников

Когда сотрудники мотивированы на работу, они обычно прилагают все усилия для выполнения возложенных на них задач.

Повышение удовлетворенности сотрудников

Удовлетворенность сотрудников важна для каждой компании, потому что это может привести к ее положительному росту.

Постоянное развитие персонала

Мотивация может помочь работнику в достижении его / ее личных целей и может способствовать саморазвитию человека.Как только этот работник достигает некоторых первоначальных целей, он понимает четкую связь между усилиями и результатами, что в дальнейшем будет мотивировать его продолжать работу на высоком уровне.

Повышение эффективности сотрудников

Уровень эффективности сотрудника зависит не только от его способностей или квалификации. Чтобы компания могла добиться наилучших результатов, у сотрудника должен быть хороший баланс между способностью выполнять поставленную задачу и желанием ее выполнить. Этот баланс может привести к увеличению производительности и повышению эффективности.

Изображение: Stock Snap

Как повысить мотивацию сотрудников

Вот три практических совета, которые помогут повысить мотивацию сотрудников на вашем рабочем месте.

Улучшение связи

Самый простой способ повысить мотивацию сотрудников — это позитивное общение на рабочем месте. Не полагаясь только на электронную почту, но убедившись, что они разговаривают со своими сотрудниками лично и даже на личном уровне, если это возможно.

Постарайтесь каждый день выделять время для разговоров с сотрудниками, или вы можете присоединиться к ним во время перерывов на кофе, а не сидеть за своим столом.Поступая так, вы действительно заставляете сотрудников чувствовать себя частью команды; лидер, а не просто начальник. Эксперты сходятся во мнении, что командное общение очень ценно.

Сотрудники также хотят видеть успех компании, ради которой они работают. У многих есть отличные идеи, начиная от экономии денег и заканчивая эксплуатационными улучшениями. Руководство должно уделять время тому, чтобы задавать вопросы и выслушивать предложения. Нет ничего более ценного, чем чувствовать себя ценным.

Оцените индивидуальные взносы

Руководство должно убедиться в том, что их сотрудники понимают, насколько их индивидуальные усилия и вклад играют важную роль в достижении общих целей и направлений деятельности компании.Сотрудники будут гордиться своей работой и будут вовлечены в нее, если они будут знать, как их усилия влияют на организацию; независимо от того, насколько велик или мал их вклад.

Руководству не нужно награждать своих сотрудников подарками каждый раз, когда они хорошо справляются с задачей. Иногда достаточно простого «Спасибо» или «Отличная работа». Эти значимые слова означают усилия, укрепляют лояльность и побуждают людей работать еще усерднее.

Статья по теме: 40 отличных способов сказать спасибо своим сотрудникам

«Сотрудники, которые считают, что руководство заботится о них как о личности, а не только о сотрудниках, — более продуктивны, более удовлетворены, более удовлетворены.Довольные сотрудники — это довольные клиенты, что ведет к прибыльности ».

— Энн М. Малкахи

Благоприятная рабочая среда

Иногда сотрудникам не хватает мотивации, потому что на их рабочем месте нет благоприятной рабочей среды. Чтобы исправить это, руководство могло разослать опросы и получить обратную связь от сотрудников, чтобы решить проблемы, с которыми они могут столкнуться.

Руководство

может также опубликовать положительную цитату или фотографию, сделанную копировальным аппаратом, кофеваркой или где-нибудь еще, что видно и где много людей, чтобы их могли видеть другие.Флора и фауна также помогают создать безмятежную рабочую среду для ваших сотрудников, так почему бы не добавить пару растений вокруг офиса.

Руководство

также могло бы найти творческие пути, чтобы постоянно поддерживать как можно большую мотивацию своих сотрудников. Вы можете прочитать нашу публикацию о том, как мотивировать своих сотрудников с помощью 12 простых шагов, которые помогут вам с мотивацией сотрудников вашей компании.

Резюме

Хорошее рабочее место — это основной элемент, который поможет вашей компании добиться успеха.Мы понимаем, что стимулирование мотивации сотрудников на рабочем месте может занять много времени и трудностей.

Однако для достижения высокого уровня продуктивности сотрудников руководству необходимо поощрять благоприятную рабочую среду.

Убедитесь, что ваши сотрудники чувствуют, что их работа и усилия являются важным вкладом в успех компании. Не забывайте всегда придерживаться политики «открытых дверей» и иметь доступную управленческую команду.

Отличный способ повышения производительности сотрудников

36 Алмас Сабир: Мотивация: отличный способ повышения производительности сотрудников

2.Обзор литературы

Мотивация сотрудников жизненно важна для любого бизнеса. Rich

Хенсон сказал в своих исследованиях, что мотивация сотрудников

очень похожа на купание. Результаты непостоянны, но это

то, чем вы должны заниматься на регулярной основе. Каждому сотруднику

время от времени может понадобиться мотивация, причем

не имеет значения, насколько человек самостоятелен.

легко определить, когда люди должным образом мотивированы, потому что они:

(1) Ищут лучшие способы выполнения работы

(2) Заботятся о клиентах

(3) Гордятся своей работой и

( 4) Более производительны.

Лидеры мотивируют людей следовать плану совместной работы

, в котором они несут ответственность и объединяются, что

делает их ответственными за свою работу. Агуинис и др.

(2013) заявил, что денежные вознаграждения могут быть очень мощным фактором, определяющим мотивацию и достижения сотрудников, которые, в свою очередь, могут способствовать получению важной прибыли с точки зрения производительности фирмы на уровне

.

Вуори и Окконен (2012) заявили, что мотивация помогает

делиться знаниями через внутриорганизационные социальные сети

платформу, которая может помочь организации достичь своих целей

и задач.Ден и Вербург (2004) обнаружили влияние

высокопроизводительных рабочих систем, также называемых практиками управления человеческими ресурсами

, на перцептивные показатели эффективности фирмы.

Ашмос и Дюшон (2000) признают, что

сотрудников обладают разумом и духом, и

стремятся найти смысл и цель в своей работе, а также стремление стать частью сообщества

, тем самым делая свою работу стоящей и

мотивирует их к работе на высоком уровне с целью личного

и социального развития

Мотивированная рабочая сила означает высокопроизводительный персонал, все

из которых помогут достичь бизнес-целей.И это должно быть

основной целью в организационном и бизнес-плане. Несколько

баллов упоминаются с соответствующей значимостью мотивации

сотрудников —

(1) Выполнение задачи в отведенное время для повышения производительности

— Когда работники постоянно

мотивированы извне или изнутри, они, как правило, проявляют

страсти в своей работе и работать лучше. Компании

, которые обеспечивают причину позади сложных рабочих мест, в свою очередь,

, мотивирующие их работать и достичь цели

или выполнить задачи, так предоставляемые.Таким образом,

, когда они сталкиваются с целями производительности, они прилагают

изо всех сил, чтобы достичь поставленных задач, а

выполняют свои задачи в отведенное время, без каких-либо внешних инструментов мотивации, таких как бонусы и

награды. Это, в свою очередь, выгодно для компании

за счет увеличения производства и производительности.

(2) Повышение морального духа сотрудников. Постоянная мотивация сотрудников на

может побудить их усердно работать, а

решит задачи, тем самым повысив уровень морального духа

среди них.Команда с высоким моральным духом сотрудников

находится в лучшем положении, поскольку ежедневно посещает офис

и сталкивается с трудностями на работе. Чем

счастливее рабочие, тем продуктивнее они становятся. Кроме того, в компании меньше

конфликтов и меньше случаев невыхода на работу.

(3) Более лояльная рабочая сила — чем больше сотрудников

мотивировано, тем более лояльными они являются по отношению к своей работе

и к организации в целом.Для организации нанимать новых сотрудников

, вкладывая время и деньги в их найм, оказывается на

дорогостоящим.

Кроме того, они имеют высокую текучесть кадров (

затраты на замену одного сотрудника другим) в компанию

. С другой стороны, лояльные работники приводят к

экономии денег на трудоустройстве, обучении и снижению производительности

, тем самым в значительной степени сокращая текучесть кадров

.Кроме того, компания с группой из

мотивированных и лояльных работников с большей вероятностью получит хорошую репутацию среди потенциальных работников и клиентов.

(4) Лучшее творчество — мотивированные сотрудники

стремятся свободно и увлеченно работать над поставленными задачами

. Таким образом, эти сотрудники демонстрируют улучшенные

и более высокий уровень творчества и воображения на работе

. В результате группа новаторских и вдохновленных сотрудников

помогает в продвижении бизнеса вперед

с непрерывным потоком творческих идей для улучшения организации

.Для стимулирования

творческих способностей среди сотрудников руководители должны разработать такой стиль лидерства, который постоянно

побуждает их вносить предложения, идеи нового продукта

и новые рентабельные способы повышения эффективности

.

(5) Возможности оценки — Чем более мотивированы сотрудники

к своим рабочим целям и задачам,

, тем выше их шансы на продвижение по службе.

В зависимости от интереса и тяжелой работы, которую выполняет сотрудник

, он, вероятно, получит соответствующее вознаграждение

. Таким образом, более высокий уровень производительности

с большей вероятностью приведет к признанию сотрудника

среди других сотрудников, таким образом,

получит повышение квалификации, повышение по службе или повышение заработной платы на

.

С учетом вышеизложенных причин, указывающих на значимость

мотивации сотрудников, очень важно поддерживать и поощрять персонал

.

Согласно Локли (2012),

программ обучения и развития, которые эффективно способствуют личному и профессиональному росту людей

, являются еще одной эффективной стратегией мотивации сотрудников

. В то же время

Локли (2012) предупреждает, что для увеличения мотивационных аспектов

инициатив по обучению и развитию, в идеале

они должны быть разработаны и реализованы третьей стороной

с соответствующей компетенцией и опытом. .

Альтернативные модели работы, такие как ротация, совместное использование

и гибкая работа, были названы Llopis (2012) эффективными мотивационными инструментами

. Более того, Llopis (2012)

утверждает, что мотивационные аспекты альтернативных рабочих моделей

наряду с другими ее преимуществами оцениваются

все большим числом организаций, однако в то же время

; многие организации не могут воспользоваться такими возможностями.

Понимание мотивации сотрудников и результативности организации: аргументы в пользу теоретико-множественного подхода

Реферат

Эмпирические данные показывают, что мотивированные сотрудники означают более высокую эффективность организации. Цель этого концептуального документа состоит в том, чтобы сформулировать прогресс, достигнутый в понимании мотивации сотрудников и результативности организации, а также предложить пути развития теории, касающейся мотивации сотрудников и результативности организации.Мы признаем существующие ограничения развития теории и предлагаем альтернативный исследовательский подход. Развитие современной теории мотивации основано на традиционном количественном анализе (например, множественный регрессионный анализ, моделирование структурными уравнениями). Поскольку исследователи заинтересованы в контексте и понимании этого социального явления в целом, они думают в терминах комбинаций и конфигураций набора соответствующих переменных. Мы предлагаем исследователям использовать теоретико-множественный подход в дополнение к существующему традиционному количественному анализу.Для развития современного мышления мы предлагаем теоретико-множественный подход к использованию мотивации сотрудников для повышения эффективности организации.

Resumen

La Evidencia empírica demuestra que los empleados motivados obtienen un mejor desempeño organativo. El objetivo de este trabajo conceptual es expresar el progreso que se ha realizado en comprender la motivación de los empleados y el desempeño organativo y sugerir modos de avanzar en la teoría relacionada con la motivación de los empleadoño y su deseaados.Reconocemos las limitaciones existentes en el desarrollo de la teoría y sugerimos una aproximación de researchación alternativa. El actual desarrollo de la teoría de la motivación se basa en un análisis cuántico Conventionional (p.ej. análisis de regresión multiple, modelos de ecuaciones estructurales). Dado que losvestigadores están interesados ​​en el contextto y el entendimiento de este fenómeno social holístico, se analizan en términos de combinaciones y configuraciones de un конъюнктура соответствующих переменных.Sugerimos que losvestigadores tomen una aproximación teórica concunta para complementar los análisis cuantitativos Convention. Para avanzar en el pensamiento actual, proponemos una aproximación teórica конъюнкта para impulsar la motivación de los empleados y lograr un mayor desempeño organativo.

Palabras clave

Cultura orgnanizativa

Рекомендуемые статьиЦитирующие статьи (0)

© 2016 Journal of Innovation & Knowledge. Опубликовано Elsevier España, S.Л.У.

Рекомендуемые статьи

Цитирующие статьи

Забудьте о деньгах. Вот лучшие способы мотивации сотрудников

При почти историческом минимуме безработицы в Соединенных Штатах, работодатели сообщают, что их единственной самой большой проблемой является подбор и удержание талантов. Для многих компаний ответ заключается в том, чтобы решить проблему деньгами: бонусы, поощрительные выплаты и повышение заработной платы вне цикла работы часто рассматриваются как факторы мотивации, которые побудят сотрудников к большему усилию и лояльности.

По данным нового исследования, проведенного доцентом Гарвардской школы бизнеса Эшли В. Уилланс, использование наличных денег в качестве пряника — не всегда лучший ответ. Более 80 процентов американских сотрудников говорят, что они не чувствуют себя признанными или вознагражденными, несмотря на то, что компании США тратят более пятой части своего бюджета на заработную плату.

Сотрудникам еще больше хочется почувствовать, что их руководители ценят их и не боятся показать это не только в плане зарплаты, но и другими способами, такими как гибкий график работы на дому, подарочные карты для реализации впечатляющих проектов. или даже просто поблагодарив за хорошо выполненную работу.

«Деньги имеют значение в жизни людей, но не все», — говорит Уилланс, исследующий, что делает людей счастливыми. «Что действительно важно на рабочем месте, так это помочь сотрудникам почувствовать, что их ценят».

Whillans стал соавтором недавней статьи в обзоре Compensation & Benefits Review «Победа в войне за таланты: современные методы мотивации для привлечения и удержания сотрудников» с Анаис Тибо-Ландри из Университета Квебека в Монреале и Алланом Швайером из Университета Квебека в Монреале. Фонд стимулирующих исследований.

«Что действительно важно на рабочем месте, так это помочь сотрудникам почувствовать, что их ценят».

Как показывают исследования, награды

, которые сигнализируют сотрудникам о том, что они хорошо поработали и что их руководитель заботится о них, побудят сотрудников работать еще усерднее. «Во многих организациях вообще нет программ признания сотрудников, поэтому работодатели должны наверстать упущенное», — говорит Уилланс.

Компании с сильными программами признания получают более высокую производительность, меньшую текучесть кадров и большую отдачу от инвестиций, чем другие компании в тех же отраслях.

Whillans дает девять советов для руководителей предприятий о том, как лучше всего вознаграждать своих сотрудников таким образом, чтобы они получали большее удовлетворение от работы и мотивировали их работать усерднее.

1. При приеме на работу делайте упор на преимуществах
   Обсуждение преимуществ работы, таких как гибкий график работы и обучение навыкам, может дать компаниям преимущество при приеме на работу. Исследование, проведенное Уилланс и ее командой в 2018 году и включившее более 92000 объявлений о вакансиях, показало, что чем больше преимуществ описывает работодатель, тем выше количество заявок.Кроме того, когда работодатели подробно описывали льготы, такие как политика щедрых отпусков по семейным обстоятельствам, они получали больше заявок, чем фирмы, которые платили значительно больше.

   Кандидаты заявили, что «более мягкие» вознаграждения, описанные в объявлениях о вакансиях, производили у них впечатление, что компания заботится о своих сотрудниках и более внимательна, помогая им найти здоровый баланс между работой и личной жизнью, и это имело для них большее значение, чем дополнительные деньги.



2. Денежные средства могут мотивировать работников — в некоторых видах работы
   Денежное вознаграждение лучше всего подходит в качестве мотивации для работы, которая измеряется количественно, говорит Уилланс.Многие исследования в сфере услуг и продаж показывают, что денежные вознаграждения приводят к увеличению продаж и улучшению обслуживания клиентов. В производственном секторе денежные премии повышают уровень ежедневной производительности.

   Но деньги как мотиватор в сложной творческой работе, составляющей большую часть работы в нашем современном обществе, основанном на знаниях, менее значимы. «С большинством сегодняшних сотрудников вы пытаетесь привить внутреннюю мотивацию, чтобы они чувствовали себя мотивированными прилагать больше усилий из-за удовольствия от того, что они делают, и признательности за свою работу, вместо того, чтобы чувствовать внешнюю мотивацию только наличными деньгами.”



3. Если вы даете наличные деньги, приложите значащую записку.
   Для многих сотрудников, особенно молодого поколения, работа — это не просто зарплата; люди ищут смысл в своей работе. Сама по себе выдача наличных может казаться пустым жестом или простой финансовой транзакцией и не может выступать в качестве сильного мотивации к усердной работе, говорит Уилланс. Лучше избегать простого добавления денежной премии к зарплате рабочего; отдельный бонусный чек выделяется больше как признание их работы.И менеджеры также должны приложить искреннюю рукописную заметку, объясняющую, почему сотрудник заслужил премию.

   «Если вы сможете найти способ придать денежному вознаграждению значение помимо нулей, — говорит Уилланс, — то же вознаграждение пойдет дальше».



4. Пересмотреть стимулы по производительности
   Многие компании пытаются мотивировать сотрудников деньгами и призами в качестве стимулов для будущей работы. Десятилетия исследований подтверждают, что финансовые стимулы могут повысить усилия и производительность.Но есть обратная сторона; когда зарплата сотрудника зависит от производительности, он может стать одержимым деньгами, в частности, желанием зарабатывать больше.

   Что часто лучше работает в качестве стимула, так это изменить время получения вознаграждения, раздавая его сразу же после того, как сотрудник преуспел в выполнении определенной задачи, а не откладывал его заранее.

   «Таким образом, вы можете использовать время в своих интересах», — говорит Уилланс. «И четко объясните, что сделал работник и почему он получает вознаграждение за то, чтобы закрепить хорошее поведение — потому что вы надеетесь, что работник повторит такое поведение.”



5. Рассматривайте продуманные подарки вместо наличных денег
   Иногда наличные деньги не главное. Исследование, проведенное в 2017 году с участием 600 продавцов, показало, что, когда смешанная программа денежных и призовых вознаграждений была заменена на эквивалентную стоимость полностью денежного пакета, усилия сотрудников резко упали, что привело к снижению продаж на 4,36 процента, что обошлось компании в миллионы потерянных доходов, Whillans’s в статье говорится. Фирма могла непреднамеренно демотивировать продавцов, предпочитающих призы, или отговаривать работников, которым нравился выбор.

   «Во многих организациях вообще нет программ признания сотрудников, поэтому работодатели должны наверстать упущенное».

   Люди могут предпочесть безналичные подарки, потому что они часто тратят денежные бонусы на предметы первой необходимости, такие как оплата аренды или покупка продуктов, которые менее запоминаются и приносят меньше удовольствия, чем роскошные призы, такие как электроника или поездки. Еще лучше, если подарок будет индивидуальным. Менеджер может подарить сотруднику, который занимается фитнесом, подарочную карту в магазин, который продает спортивную одежду, а другому работнику, который является большим фанатом Red Sox, билеты на предстоящую игру.

   Еще одно дополнительное преимущество призов: шум на рабочем месте. «Людям неловко говорить о деньгах, поэтому они не говорят о полученных ими бонусах в 2000 долларов. Но если вы наградите кого-то хорошим ужином или поездкой, он поговорит об этом со своими коллегами, и это может заинтересовать всех », — говорит Уилланс. «Кроме того, эта поездка или ужин станут для них более запоминающимися и эмоционально удовлетворительными, чем просто получение наличных, поэтому они могут стать более сильным мотиватором».



6. Подарите время и другие нематериальные льготы
   Опрос Glassdoor, проведенный Уилланс и ее командой с 115 000 сотрудников, показал, что предоставление нематериальных неденежных льгот, таких как гибкие варианты работы или возможность выбирать задания, привело к гораздо более сильным удовлетворение от работы, чем прямое денежное вознаграждение.

   «Если вы позволяете сотруднику работать дома, вы помогаете сотрудникам чувствовать, что вы доверяете им выполнять свою работу там, где они хотят», — говорит Уилланс. «Это приносит им огромное удовлетворение и побуждает работать еще усерднее».

   Кроме того, исследования показывают, что сотрудники, которые берут отпуск, менее подвержены стрессу и более вовлечены, более креативны и более продуктивны. Подарите время не только с помощью политики щедрых отпусков, но и другими способами. Например, составьте гибкий график работы, чтобы сотрудники проводили меньше времени в пробках.Разрешите командировочным бронировать прямые рейсы, даже если они стоят немного дороже, чем непрямые поездки.



7. Поощряйте сотрудников к вознаграждению друг друга
   Компании могут встроить признание в свою деловую практику, создав программы взаимного признания, в которых сотрудникам предоставляются ежемесячные бонусные баллы, которые они могут раздавать коллегам за рабочие победы. Сотрудники, заработавшие определенное количество баллов, могут обменять их на различные льготы, такие как подарочная карта ресторана или дополнительный личный день.

   Это не дорого для компании и делает акт признательности на рабочем месте привычным и легким, — говорит Уилланс. «Это также создает социальные связи на рабочем месте, что помогает людям чувствовать себя более удовлетворенными на работе».



8. Сделайте признание публичным
   Если сотрудники получают премию в размере 500 долларов, проведите мероприятие на рабочем месте, чтобы раздать чеки и пригласить коллег сотрудников. Возможно, приложите к чеку благодарственную грамоту.

   «Люди с большей вероятностью будут размещать сообщения в Википедии, когда они получат публичный сертификат признания», — говорит Уилланс.«Если вы можете создать социальный опыт вокруг награды, она станет более насыщенной, и сотрудники запомнят ее».



9. Иногда простого «спасибо» достаточно
   Среди самых счастливых сотрудников 95% говорят, что их менеджеры умеют давать положительные отзывы, говорит Уилланс. Фактически, простого искреннего «спасибо» от менеджера часто бывает достаточно, чтобы сотрудники почувствовали, что их вклад ценится, и побудят их еще больше стараться.Чтобы похвала была наиболее эффективной, она должна быть конкретной, подчеркивая уникальный вклад работника. Это очень эффективная тактика, но она мало используется на рабочем месте.

   «Не нужно выражать благодарность только за то, что помогает компании получать прибыль. Это может быть так же просто, как сказать «спасибо» за электронное письмо, которое позволило проекту пройти более гладко », — говорит она.

«Если вы можете создать социальный опыт вокруг награды, она станет более насыщенной…»

Почему вознаграждение сотрудников работает

Уилланс говорит, что эти виды вознаграждений работают, потому что они удовлетворяют три сильные психологические потребности: сотрудники стремятся к автономии , со свободой выбора, как выполнять свою работу; они хотят казаться компетентными , вооруженными навыками, необходимыми для выполнения; и они хотят ощутить , принадлежащие , через значимое социальное общение с коллегами.

Когда эти потребности удовлетворены, сотрудники чувствуют себя более мотивированными, заинтересованными и преданными своему рабочему месту — и они сообщают о меньшем количестве намерений уволиться с работы, говорит Уилланс.

Компаниям не следует считать, что результаты исследования означают, что деньги не имеют значения для сотрудников. Выводы команды зависят от понимания того, что сотрудникам выплачивается конкурентоспособная и справедливая заработная плата. Потому что давайте будем честными: если сотрудник несколько недель работал сверхурочно над важным проектом, простое «спасибо» может показаться пустым.Менеджеры должны попробовать различные награды и определить, какие из них больше всего нравятся сотрудникам и мотивируют их.

Похвала сотрудников может стать камнем преткновения для руководителей, которые ошибочно полагают, что грубость дает более хорошие результаты или которые беспокоятся, что они покажутся мягкими и не будут восприняты всерьез. Поэтому менеджеров следует обучать тому, как регулярно выражать признательность, говорит Уилланс.

«Многие менеджеры чувствуют себя неловко, выражая благодарность, и уклоняются от этого», — говорит она. «Вот почему организациям нужно делать все возможное, чтобы помочь менеджерам в этом.Все зависит от того, останется ли талантливый работник или уйдет ».

Мотивируйте свою команду на рабочем месте от MindTools.com

© Veer
phakimata

Поощряйте свою команду летать высоко.

Ваши люди могут обладать всеми знаниями в мире, но, если они не мотивированы, маловероятно, что они раскроют свой истинный потенциал.

С другой стороны, работа кажется легкой, когда люди мотивированы.

Мотивированные люди имеют позитивный взгляд на вещи, они воодушевлены тем, что делают, и знают, что вкладывают свое время во что-то действительно стоящее.Короче говоря, мотивированные люди получают удовольствие от своей работы и хорошо работают.

Все эффективные лидеры хотят, чтобы их организации были наполнены людьми в таком состоянии. Вот почему так важно, чтобы вы, как лидер и менеджер, поддерживали в своей команде мотивацию и вдохновение. Но, конечно, легче сказать, чем сделать!

В этой статье мы рассмотрим ключевые теории, стратегии и инструменты, которые вы можете использовать, чтобы помочь своим сотрудникам сохранять энтузиазм в своей работе.

Типы мотивации

Есть два основных типа мотивации — внешняя и внутренняя.

Внешняя мотивация — это когда вы используете внешние факторы, чтобы побудить вашу команду делать то, что вы хотите. Повышение заработной платы, отпуск, проверка бонусов и угроза потери работы — все это внешние факторы мотивации — некоторые положительные, некоторые — менее важные.

Внутренняя мотивация внутренняя. Речь идет о личном желании преодолевать трудности, выполнять качественную работу или взаимодействовать с членами команды, которые вам нравятся и которым вы доверяете. Внутренне мотивированные люди получают огромное удовлетворение и удовольствие от того, что они делают.

Каждый член команды индивидуален и, вероятно, будет иметь разные мотиваторы. Итак, важно узнать своих людей, выяснить, что их мотивирует, и найти хорошее сочетание внешних и внутренних мотиваторов, чтобы вы могли успешно мотивировать их.

Мотивация на рабочем месте

Вы не можете напрямую контролировать интерес человека к своей работе. Конечно, у человека есть некоторая ответственность за то, чтобы мотивировать себя. , но вы можете стимулировать этот процесс, создав среду, которая поможет ему стать более внутренне мотивированным.Отдельные люди, команды и даже целые организации могут пожинать плоды.

Мотивированные люди легко адаптируются, особенно когда дело доходит до перемен , и у них есть положительный отношение на работе. Они помогают распространять хорошую репутацию организации, сокращать количество прогулов и повышать производительность и прибыль. Они также много работают для достижения своих целей. , и работать с большим чувством срочности, чем немотивированные люди.

Мотивация в менеджменте

Как менеджер, вы можете использовать следующие шаги и стратегии для создания мотивирующей среды для своей команды.

Шаг 1. Проверьте свои предположения

Вы можете этого не осознавать, но на ваш стиль управления сильно влияет то, что вы думаете о своих людях.

Например, считаете ли вы, что члены вашей команды не любят работать и нуждаются в постоянном присмотре? Или вы верите, что они счастливы выполнять свою работу и, вероятно, будут пользоваться большей ответственностью и свободой?

Эти два фундаментальных убеждения составляют основу концепции мотивации команды Теория X и Теория Y .

Theory X менеджеры авторитарны и полагают, что им необходимо постоянно контролировать людей. Они считают, что члены их команды не хотят и не нуждаются в ответственности, и что они должны мотивировать людей извне, чтобы добиться результатов.

Теория Y Менеджеры считают, что члены их команд хотят большей ответственности и должны помогать принимать решения. Они предполагают, что каждому есть что предложить.

Короче говоря, ваши представления о мотивации членов вашей команды влияют на ваше поведение по отношению к ним.Итак, важно тщательно обдумать то, как вы смотрите на своих людей, и выяснить, что, по вашему мнению, действительно их мотивирует. (Это может помочь подумать об этом с вашей собственной точки зрения — вы бы предпочли, чтобы ваш собственный босс управлял вами, используя Теорию X или Теорию Y? И как долго вы будете работать менеджером Теории X?)

Шаг 2. Устранение неудовлетворенности и создание удовлетворенности

Психолог Фредрик Герцберг сказал, что вы можете мотивировать свою команду, устраняя элементы неудовлетворенности работой, а затем создавая условия для удовлетворения от работы.

В своей теории мотивации и гигиены он отметил, что причины неудовлетворенности часто возникают, в частности, из-за раздражающей политики компании, навязчивого надзора или отсутствия гарантий занятости. Если вы не решите эти проблемы, люди не будут довольны работой, и их мотивация окажется трудной, если не невозможной.

После того, как вы устранили элементы неудовлетворенности работой, вы можете приступить к обеспечению удовлетворения. Источники удовлетворения от работы включают четкие возможности для продвижения / продвижения по службе, повышенное чувство ответственности, постоянное обучение и программы развития или просто чувство работы с определенной целью. .

Шаг 3. Персонализируйте свой мотивационный подход

Помните, ваша команда состоит из людей, у которых есть свои уникальные обстоятельства, биография и опыт. Следовательно, каждый человек может руководствоваться разными мотивационными факторами и более или менее разбираться в самомотивации. . Когда вы пытаетесь понять каждого члена команды, вы можете помочь им сохранить мотивацию.

Существует ряд инструментов и стратегий, которые вы можете использовать для адаптации своего подхода к мотивации, и не все они полностью согласуются друг с другом.Однако важно помнить, что каждый человек и ситуация индивидуальны, поэтому убедитесь, что вы выбрали теорию или модель, которая наилучшим образом соответствует вашим обстоятельствам.

Давайте рассмотрим их более подробно:

• Трехфакторная теория Сироты утверждает, что есть три решающих фактора, которые мотивируют ваших сотрудников. Это Equity / Fairness , Achievement и Camaraderie . Вы можете помочь сохранить мотивацию и позитивный настрой членов вашей команды, включив каждый из этих факторов в свою работу.
• Теория мотивации человека Макклелланда немного отличается. Макклелланд считал, что у всех нас есть три разных движущих силы: потребность в достижении , присоединении и мощности , причем один из них является доминирующим. Если вы структурируете свои мотиваторы и стиль руководства вокруг доминирующего драйвера члена команды, ваши усилия должны дать хорошие результаты.
• Иерархия потребностей Маслоу определяет пять потребностей, которые есть у всех нас, от самых простых до самых сложных.Это физиологические / телесные , безопасности , любви / принадлежности , самооценки и самоактуализации (чувство делать то, для чего вы рождены). Иерархия Маслоу обычно представлена ​​в виде пирамиды — вы помещаете основные потребности внизу, потому что вам нужно удовлетворить их, прежде чем вы сможете решить любую из более сложных. Согласно этому подходу вы можете мотивировать свою команду, обращаясь ко всем уровням.
• Теория прогресса Амабиле и Крамера подчеркивает, как прогресс и небольшие «победы» могут быть мотивацией.Он предлагает шесть вещей, которые вы можете предоставить — четких целей и задач , автономия , ресурсов , время , поддержка и способность учиться на неудачах — которые дают людям наилучшие шансы сделать узнаваемым и значимый прогресс в работе.
• Вы также можете использовать теорию ожидания создать сильную, мотивирующую рабочую среду, в которой высокая производительность является стандартом. Он разъясняет взаимосвязь между усилиями и результатом , и вы можете использовать его для адаптации мотивационных вознаграждений к предпочтениям людей.
• Согласно Эффекту Пигмалиона , ваши ожидания могут повлиять на производительность членов вашей команды. Например, если вы сомневаетесь, что кто-то добьется успеха, вы можете заставить ее чувствовать себя недооцененной и подорвать ее уверенность. Эффект Пигмалиона полезен, потому что он усиливает идею о том, что вы можете побудить людей работать лучше, имея от них высокие ожидания и сообщая о них.
• Конечно, деньги имеют значение, и понимание стратегической компенсации может помочь вам структурировать внешние награды вашей команды.Вознаграждаете ли вы людей увеличением базовой, производственной или групповой оплаты труда, понимание различий между ними и присущих им преимуществ может помочь вам структурировать финансовую компенсацию более мотивирующим образом.

Шаг 4. Используйте трансформационное лидерство

Мотивация жизненно важна на рабочем месте, но это приведет вас лишь к тому моменту, когда на смену вступит лидерство (щелкните здесь, чтобы перейти в раздел «Инструменты разума», посвященный лидерству). После того, как вы применили мотивационные подходы, которые мы обсуждали выше, вам нужно сделать следующий шаг к тому, чтобы стать вдохновляющим, трансформирующим лидером. .

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Приняв этот стиль лидерства, вы сможете мотивировать и поднять свою команду на новые высоты, а также помочь ей добиться выдающихся результатов.Трансформационные лидеры ожидают от членов своей команды многого и взамен вызывают чувство доверия и преданности.

Чтобы стать лидером трансформации, вам необходимо создать привлекательное, вдохновляющее видение значимого будущего, побудить людей принять это видение, управлять его реализацией и продолжать строить доверительные отношения с членами вашей команды. Выделите время на развитие своих лидерских навыков и сосредоточьтесь на собственном личном развитии, чтобы стать вдохновляющим образцом для подражания. для вашего народа.

Ключевые моменты

Ваша цель как менеджера — поддерживать мотивацию и энтузиазм членов вашей команды в своей работе. Важно соблюдать баланс между внешними мотивами, такими как повышение заработной платы и изменение условий труда, и внутренними мотивами, такими как назначение людям задач, которые им нравятся.

Во-первых, проанализируйте свои собственные предположения о своих сотрудниках. Важно помнить, что они, скорее всего, отреагируют более позитивно, если вы воспользуетесь стилем управления, основанным на участии, когда они несут ответственность и могут принимать собственные решения.

Затем используйте «Мотиваторы» и «Факторы гигиены» Герцберга, чтобы устранить любые причины неудовлетворенности членов вашей команды, а затем предпримите шаги для внедрения элементов удовлетворения.

Все люди разные, поэтому адаптируйте свой мотивационный подход к каждому члену команды. Есть много стратегий и инструментов, которые вы можете использовать, но чем больше вы будете знать и понимать каждого человека, тем эффективнее будут ваши усилия.

Наконец, помните о важности лидерства для мотивации членов вашей команды и побуждения их превосходить свои ожидания.Принимая меры к тому, чтобы стать лидером трансформации, вы можете поощрять лояльность и доверие, а также вдохновлять, поддерживать и узнавать других. Более того, вы можете вдохновить их на выдающиеся достижения.

.