Современные системы мотивации персонала: Современные способы мотивации персонала. Уроки управления персоналом.

Современные подходы к мотивации персонала | Современные подходы к мотивации сотрудников на предприятиях

Посткризисная российская действительность вынуждает предприятия вырабатывать новые подходы к мотивации персонала, основанные больше на психологическом, а не на финансовом стимулировании повышения производительности труда. Связано это с общим падением продаж, сокращением количества рабочих мест, частыми простоями производства. В этих условиях, для того чтобы сохранить непрерывность рабочего процесса и побудить персонал не только выполнять свои обязанности, но и делать это на высоком уровне, работодателю необходим новый инструментарий. Он призван трансформировать существующие системы оплаты труда и не только удержать персонал, но и побудить его к активной и эффективной работе в условиях ограниченности финансовых ресурсов.

Кризис является не единственным фактором, влияющим на развитие кадрового менеджмента и мотивационных практик. Экономическая реальность и рынок труда быстро меняются, появляются новые отрасли, профессии, проекты и технологии. От персонала требуется постоянная готовность к изменениям и восприятию нового, к получению новых навыков. При этом квалифицированные кадры не привязаны к рабочему месту, часто меняют его или переключаются на новые проекты. Эти особенности необходимо учитывать при формировании политик мотивации и стимулирования, приоритетами надо делать удержание и рост квалифицированных сотрудников.

Подходы и концепции

Мотивация как направление психологии опирается на определенный психологический и научный аппарат. Наука управления персоналом рассматривает две группы теорий мотивации, содержательные и процессуальные. Содержательные теории предполагают опору на потребности человека, ранжируя их различными способами. К сторонникам такой теории относят А. Маслоу с его концепцией пирамиды потребностей, Д. МакКлелланда и Ф.

Герцберга, некоторых других американских психологов и исследователей.

Процессуальные теории предпочитают учитывать не только потребности личности как основу для формирования системы поощрений. Они предполагают, что трудовое и организационное поведение человека во многом основывается на его внутренних установках и ожиданиях. Эти теории пытаются анализировать способы, при помощи которых личность выбирает определенный тип поведения, и влиять на факторы, определяющие его выбор. Сторонники процессуальных теорий мотивации считают, что сотрудник предприятия, оценив задачи и размер вознаграждения за их выполнение, соразмеряет вызов с собственными намерениями, побуждениями и ожиданиями и выбирает определенный тип поведения. Цели он ставит, основываясь на предложенных ему задачах, но редуцируя и видоизменяя их в соответствии со своими ценностными ориентациями. Среди модификаций процессуального метода можно назвать теорию ожиданий Врума и теорию справедливости С.

Адамса.

Содержательные теории опираются чаще всего на иерархию потребностей, разработанную А. Маслоу. Она выглядит следующим образом:

• базовыми являются потребности, необходимые для выживания, – еда, жилье и аналогичные физиологические нужды;
• на следующем уровне находятся потребности в безопасности и в уверенности в будущем;
• на третьем уровне иерархии можно найти социальные потребности – зависимость от мнения коллектива, желание признания своих заслуг, общения;
• на четвертом уровне находятся иерархические потребности – в уважении, в авторитете, в лидерстве;
• на вершине иерархии расположены потребности в самореализации.

Теория Маслоу предполагает, что по мере удовлетворения базовых потребностей человек переходит на следующий уровень, который характеризуется повышением производительности труда.

Задачей менеджмента организации, таким образом, становится отслеживание степени удовлетворения потребностей и изменение согласно с их иерархией объема работ и предложений по мотивации персонала. Концепция носит идеалистический характер, так как, прежде всего, необходим мотивированный на повышение профессионального уровня работников руководитель. Тем не менее на нее как на базу опираются некоторые работающие системы, например, система грейдов.

Близкой к пирамиде Маслоу является теория СВР К. Альдерфера. В этой аббревиатуре объединено три группы потребностей: «С» – потребности существования, включающие физиологические и безопасности, «В» – потребности взаимосвязей, которые содержат в своей структуре необходимость поддержки и одобрения других людей, «Р» – потребности роста, они относятся к саморазвитию, продвижению по карьерной лестнице. Отличием концепций является то, что пирамида Маслоу предполагает только движение по ней снизу вверх и поэтапное удовлетворение потребностей, а теория СВР предлагает возможность горизонтального движения и параллельной работы с их различными группами, по этой теории финансовое поощрение заменяется нефинансовым, например, обучением или расширением круга полномочий.

---

Как мотивируют работников в компаниях Японии, США, Франции, Британии, Германии, Нидерландов и других стран? Читать.

---

Для разработки системы мотивации управленческого персонала часто применяется теория, разработанная Дэвидом МакКлелландом, которая предполагает у сотрудников этого уровня наличие только трех значимых потребностей высшей категории: власть, успех и причастность. Управление персоналом, ориентирующимся на эти ценности, и мотивация его на поведение, полезное для компании, осуществляются путем расширения круга должностных обязанностей, штата подразделений, аттестации, использования различных способов повышения квалификации.

На основании содержательных теорий практика выработала три основных направления мотивации персонала на предприятиях и топ-менеджмента. Это:

• участие в управлении организацией, чаще декларативное, но создающее ощущение вовлеченности в процесс и пользы для общего дела, при этом упор делается на удовлетворение социальных потребностей;
• получение доли прибыли от деятельности организации, как в форме заработной платы, так и в форме различных вознаграждений;
• получение определенной доли участия в капитале организации, например, привилегированных акций, что является высшей формой совмещения первого и второго направлений.

В большинстве случаев наибольших успехов кадровый менеджмент достигает при сочетании подходов, но существуют ситуации, когда возможна реализация только одного из них. Первое направление, социально-управленческое, становится практически единственным в ситуации, когда у предприятия снижается уровень доходности, что характерно для кризисных периодов. В этом случае кадровые службы организации разрабатывают методики повышения сознательности персонала и его ответственности за судьбу компании.

Второе направление мотивации персонала является наиболее распространенным, но для его эффективности оно часто совмещается с элементами, заимствованными из первого или второго направлений, и включает некоторые элементы процессуальных теорий. Наиболее эффективной мотивация участием в прибыли становится в модели ключевых показателей эффективности. В России эта система стала общепринятой, она широко используется для оценки деятельности региональных руководителей и сотрудников государственных корпораций, где на практике проявила свою эффективность.

Сущностью этой системы является установление тех или иных измеримых показателей в деятельности организации, достижение которых является основанием для применения мер поощрения, как финансовых, так и иерархических. KPI (Key Performance Indication), или ключевые показатели эффективности, разрабатываются для компании в целом, для ее отдельных подразделений и для части сотрудников. Как правило, мотивация отдельного сотрудника при этой системе зависит от достижения ключевых показателей его подразделением.

Система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности, дает возможность:

• контролировать достижение организацией в целом и ее подразделениями поставленных целей в различных направлениях;
• добиться максимальной эффективности выполнения трудовой функции сотрудником и подразделением;
• направлять персонал организации на достижение заданных для всей компании результатов;
• минимизировать временные затраты на бюджетирование и расчет вознаграждения;
• обеспечить ответственность за эффективность работы, не только личную, но и коллективную.

Ключевые показатели эффективности удобны тем, что они могут быть стандартизированы. Среди таких показателей:

• достижение заданных объемов продаж;
• достижение заданного размера прибыли;
• выполнение работ/услуг с заданным качеством;
• уменьшение объема дебиторской задолженности;
• успешность судебных процессов;
• внесение рационализаторских предложений.

Практически все эти показатели могут быть установлены в числовом формате, и вознаграждение рассчитывается в качестве определенного процента от достигнутых значений. Эта система отвечает всем требуемым критериям объективности и справедливости, что и обусловило частоту ее применения.

Для организации системы эффективной мотивации путем участия в управлении мировой практикой сформировано несколько механизмов. Одним из них стала концепция партисипативного управления, основанная на частичном вовлечении работника в управление отдельными производственными процессами. Это повышает его заинтересованность в общей результативности деятельности предприятия. Предполагается, что если сотрудник может повлиять на процесс организации собственного рабочего процесса, это повышает его заинтересованность и мотивацию. Предприятия, внедряющие партисипативный подход, находят несколько способов вовлечения работника в управление производством:

• работник самостоятельно определяет основные параметры и условия выполнения им задания;
• работник вовлекается в процесс принятия управленческих решений его руководителем;
• работник участвует в контроле качества продукции и получает возможность самостоятельно оценить качество своей работы;
• работник получает возможность выдвигать и реализовывать внедренческие и инновационные идеи.

Концепция была создана американскими учеными в 60-х годах ХХ века, в тот период, когда в обществе начало складываться понимание ценности интеллектуального капитала. Концепция не отменяет второго подхода, а именно участия работника в прибыли предприятия путем материального стимулирования его активности. При этом способ расчета материального вознаграждения в качестве одного из показателей эффективности использует именно вовлеченность сотрудника в управление, его активность, размер его креативного вклада.

Третья концепция, участия в капитале предприятия, нашла свое воплощение на мировом уровне, в России же она пока реализуется только на уровне топ-менеджмента. Народные предприятия, создаваемые на заре приватизации, практически прекратили свое существование, так как все акции перешли в собственность предпринимателей. При этом в некоторых предприятиях существует мотивация в виде опционов или возможности приобрести пакет акций компании при достижении или определенных показателей эффективности, или работы на предприятии в течение определенного периода времени. Менеджер вправе как реализовать опцион, приобретя акции по заранее обусловленной невысокой цене, так и отказаться от них, получив в качестве вознаграждения их рыночную стоимость. Как показывает практика, топ-менеджеры, ставшие акционерами, с существенно большим вниманием относятся к росту цены акции, капитализации компании и ее прибыльности. Механизм реализуем только для крупных корпораций, акции которых обращаются на организованном рынке, имеют свою стоимость и достаточно ликвидны, легко реализуются на открытом рынке. Для частных компаний опционная система мотивации становится только основой для конфликтов.

Принципы мотивации

Выбор системы мотивации должен основываться на понимании подразделением, отвечающим за стимулирование персонала, основных ее принципов, нарушение которых снижает действенность любой научно выстроенной системы. Среди этих принципов:

• объективность. Любое вознаграждение должно быть основано на объективной оценке вклада работника в успех предприятия в целом. Нарушение принципа объективности послужит серьезнейшим демотивирующим фактором для остальных сотрудников;
• предсказуемость и управляемость. Любой сотрудник должен понимать, какое вознаграждение он получит в результате его собственных усилий. Не должно быть субъективных и непросчитываемых факторов, не должно быть неясных и волюнтаристских решений, зависимости оценки персонала или подразделения от взаимоотношений со службами, осуществляющими оценочные мероприятия;
• адекватность. Вознаграждение должно соответствовать реальному трудовому вкладу работника, его квалификации и затраченным усилиям. Исключаются непропорционально высокие или низкие уровни вознаграждений;
• своевременность. Вознаграждение должно логично следовать за трудовым усилием, длительные перерывы действуют охлаждающе на работников, при этом долгое ожидание вознаграждения, практикуемое некоторыми компаниями от одного до трех лет, не всегда будет достаточным средством для удержания ценного персонала;
• значимость. Размер вознаграждения должен предоставлять действительную ценность для работника;
• справедливость и прозрачность. Все критерии вознаграждения сотрудников должны быть понятны остальным работникам, допустимы и справедливы с их точки зрения.

Только сочетание всех этих принципов сделает современную систему мотивации эффективной как в крупной корпорации, так и в частной, семейной фирме. Принципы вознаграждения должны излагаться во внутренних политиках и быть доступными для ознакомления персонала.

Мотивация персонала в условиях антикризисного управления

Кризис не дает возможности реализовать большинство систем мотивации, многие крупные предприятия даже для сохранения своего кадрового потенциала вынуждены просить государственную поддержку, как, например, АвтоВАЗ. При снижении даже уровня затрат использование финансовых подходов к стимулированию персонала становится почти невозможным. Партисипативный метод или метод вовлечения в управление становится практически единственным способом мотивации персонала в кризисный период, связанный с падением продаж.

В качестве примера можно привести современное состояние автомобильной отрасли, в которой из-за падения продаж мощности загружены менее чем на 40% и заводы работают 2-3 дня в неделю. При этом предприятия автопрома часто являются градообразующими, кроме них тысячам работающих негде трудоустроиться. В этих условиях необходимо вовлекать рабочих в принятие значимых решений по управлению. С одной стороны, это позволяет перенести на них часть ответственности за управление заводом, с другой – повысить информированность и подчеркнуть значимость мнения рабочего для руководства. Основным механизмом реализации партисипативного управления становится в этих условиях коллективный договор и отраслевые соглашения.

Существенной задачей при этом для менеджмента предприятия становится удержание ключевых сотрудников, отвечающих за основные производственные процессы. Часто менеджмент встает на позиции, что в условиях современного рынка труда найти замену любому сотруднику будет легко. Это не так, квалифицированных кадров очень мало, особенно среди рабочих специальностей. Изменение приоритетов в обучении молодежи привело к реальному дефициту квалифицированных рабочих кадров, поэтому основной задачей мотивационной политики в условиях кризиса должно стать сохранение квалифицированного рабочего ядра коллектива. При этом система финансового стимулирования должна строиться по принципу сохранения мотивационной составляющей: при снижении фиксированной части заработной платы сохраняется ее премиальная составляющая, зависящая от личной эффективности сотрудника. Персонал должен четко понимать, какую долю в прибыли организации занимает его вознаграждение, это дает ему объяснение, почему оно не превышает определенных пределов. Любое изменение системы мотивации должно обсуждаться с сотрудниками. Широко должны применяться способы нематериальной стимуляции, такие как доски почета, вымпелы, присвоение звания лучшего в профессии и аналогичные. Несмотря на ассоциации с советским прошлым такие меры личного и коллективного поощрения влияют на уровень трудового энтузиазма и обстановку в коллективе.

Мотивация персонала в условиях информационного общества

Текучесть персонала в условиях множества вариантов приложения своих сил, быстрой смены проектов или квалификаций можно предотвратить, только направляя повышенное внимание на оценку личностных и деловых качеств сотрудника, стимулируя его профессиональный рост в конкретной компании и отмечая каждый этап роста поощрениями. Понимание своего постоянного продвижения вынуждает специалиста не только ценить работу, но и стараться расти как можно быстрее, рост при этом связан с доходами и иными видами преференций, которые от его деятельности получает компания. На системе действительной оценки деловых качеств персонала пытаются строить свою мотивационную политику некоторые крупные российские холдинги.

---

Автоматизированный профайлинг – уникальный метод оценки личности сотрудников на основе анализа их переписки в соцсетях и электронной почте.

---

Основанная на этом теоретическом принципе система мотивации также была создана в США в 50-х годах Эдвардом Хэем и получила название «метод направляющих профильных таблиц Хэя» (The Hay Chart Profile Method). Подход основан еще на аристотелевой концепции стоимости труда, он предполагает оценку стоимости работы по каждой должности, при этом предлагая определенную систему грейдов или рангов.

Исходя из данной теории, стоимость должности оценивается по следующим критериям:

• совокупность знаний и компетенции;
• инициативность, умение решать нестандартные задачи;
• уровень ответственности за деятельность и ее последствия.

На практике в российских компаниях система грейдов превращается в абсолютный аналог российской тарифной сетки, стоимость должности или сотрудника не изменяется ни от каких его действий, при этом она не дает возможности мотивировать работника за его действительные показатели. Системе Хэя должна в обязательном порядке сопутствовать аттестация, которая практически никогда не проводится из-за сложности разработки критериев: не только объективных, но и таких, которые не создавали бы у других сотрудников ощущения несправедливости. Исходя из этого принципа, система ключевых показателей эффективности, основанная на данных, поддающихся измерению, оказывается более объективной.

Среди российских предприятий система грейдов внедрялась на некоторых дочерних компаниях холдинга «Русал» (производство алюминия и некоторые другие активы). Так как в группе оказались предприятия, неоднородные по своему кадровому составу и корпоративной культуре, система грейдов должна была помочь установить для всех компаний группы единые правила мотивации. Были разработаны отдельные грейды для рабочих и административных специальностей, также своя система грейдов появилась для руководителей. Интересным решением было то, что грейды рабочих специальностей оценивались по следующим характеристикам:

• профессиональные навыки, опыт и стаж работы;
• самостоятельность при выполнении своих функций, необходимость задействования горизонтальных и вертикальных связей;
• уровень интеллектуальной деятельности, в данном случае выражающийся в оценке квалификации;
• уровень опасности условий труда на должности.

Несмотря на кажущуюся сложность критериев, система практически не отличалась от советских разрядов, но ее внедрение помогло администрации снизить уровень доплат тем работникам, которые выполняли работу ниже своей квалификации. Больше повезло специалистам и руководителям среднего звена, при оценке должностей которых в базу был положен уровень их инициативы и количество рационализаторских предложений. Для руководителей высшего звена основным критерием стало качество управления.

Возможность корректировать зарплатную вилку по каждому грейду на 20% позволило придать этой системе относительный уровень эффективности, при этом создав существенный фактор необъективности и зависимости мотивации работника от текущей ситуации, а не от его личного вклада.

Разработка систем мотивации

Вне зависимости от текущей экономической ситуации предприятия система мотивации должна быть рассчитана на длительный период времени и дальнейшее изменение условий в любом направлении. Изменение системы мотивации, как и изменение правил игры, мешает персоналу сосредотачиваться на развитии предприятия и ставить для себя задачи, связанные с перспективами личностного роста. Таким образом, разрабатываться система мотивации должна на перспективу и с опорой на имеющиеся кадры, без намерения в будущем заменить часть персонала.

Первым этапом внедрения современной системы мотивации становится ее разработка и проектирование. Опираться система должна не столько на одну из теорий, сколько на реальное экономическое положение предприятия и его кадровый состав, перспективы и угрозы. Система мотивации должна разрабатываться вместе с трудовым коллективом, если на предприятии есть профсоюз, то вместе с его представителями. Принимаемые в итоге политики в области заработной платы и мотивации должны быть способными стать частью коллективного договора.

Вторым этапом станет планирование и бюджетирование. Все мотивационные выплаты должны иметь свой бюджетный источник, совпадающий по региону, подразделению, отрасли с направлением затрат, или должен быть предусмотрен механизм кросс-финансирования. Если изменение бюджета потребует согласования с Советом директоров, на этапе планирования должно быть подготовлено соответствующее обоснование. Несмотря на возможности бюджета, необходимо учитывать, что система мотивации должна быть адекватна существующим предложениям на рынке труда региона.

Внедрение системы мотивации производится или на всем предприятии одномоментно, или в единичных, опытных подразделениях, где можно проверить эффективность новых механизмов. Внедрение системы связано с внесением изменений в существующие методики и трудовые договоры, доведением ее до сведения каждого из сотрудников. Любая система мотивации не работает, оставаясь статичным явлением, необходимо предполагать изменение отдельных ее параметров вместе с переменами на рынке труда, поэтому механизм утверждения основополагающих документов и внесения в них изменений должен быть гибким.

Мониторинг эффективности является необходимым элементом системы. При создании системы мотивации в нее должны быть заложены механизмы, позволяющие определять ее эффективность, фактическое влияние на изменение ключевых показателей работы предприятия. Оценка эффективности должна проводиться подразделением, отличным от менеджмента и отдела кадров, желательно службой внутреннего аудита предприятия.

Современные подходы к мотивации предполагают постоянный мониторинг текущего состояния рынка труда и роста персонала. Каждый человек становится самостоятельной ценностью, в росте которой заинтересована компания. Использование систем ключевых показателей эффективности, грейдов в сочетании с партисипативным подходом повышает конкурентоспособность компании на рынке в целом.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Современные представления о системе мотивации труда Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СОВРЕМЕННЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА

П.В. Худякова, магистрант О. В. Аршанская, канд. псих. наук, доцент Сахалинский государственный университет (Россия, г. Южно-Сахалинск)

DOI:10.24411/2411-0450-2020-10069

Аннотация. В данной статье рассматриваются понятие и сущность мотивации персонала. Описываются современные терии мотивации и их особенности. В рамках выполненного исследдования, авторами обозначена проблема современной системы мотивации персонала. Приводятся примеры используемых систем мотивации и результаты анализа степени удовретворённости работой профессионалов в России.

Ключевые слова: мотивация, персонал, современные методы, теории, исследования.

Мотивация персонала — это один из методов увеличения производительности труда. Мотивация труда персонала — это ключевое направление кадровой политики каждого предприятия. Самая эффективная система мотивации работников, является «мотивация на результат». Итоги деятельности работников определены при помощи КР1 (Ключевых показателей эффективности). Мотивация персонала и КР1 дают возможность значительно улучшить производительность и эффективность деятельности компании. Большая часть теоретиков систем мотивации пришли к выводу, что лишь мотивация на итог является совершенной системой, так как обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а работникам дает возможность увеличивать и получать доход в четкой зависимости к усилиям, которые были приложены.

Мотивация труда — это комплекс мотивов и потребностей, которые побуждают человека активизировать собственную деятельность в конкретном направлении. Мотивацию труда делят на административную, моральную, материальную. Система мотивации являет собой связь меж нематериальными и материальными стимулами, которые направляются на высокопроизводительный и качественный труд сотрудников предприятия [3].

С одной стороны, мотивация — это процесс побуждения себя и других людей к действию, предполагающий возможность удовлетворения личных потребностей при достижении целей организации.

С другой стороны, мотивация — это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей [1].

Поскольку нашей целью является обзор процессов и методологии воздействия руководства службы управления персоналом на индивидов для повышения их трудовой заинтересованности, то простым и точно отражающим сущность процесса мотивации является первое определение, предложенное М.Х. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоури.

То есть, мы рассматриваем мотивацию трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления, для повышения эффективности труда работников.

Система мотивации персонала и построения эффективной организации находится сейчас на стадии трансформации функции.

В современном мире можно часто услышать, что у людей нет мотивации. Но у

человека мотивация есть всегда. Вопрос, какого она знака.

Есть люди, у которых мотивация находится на, так называемом, автоматическом уровне: «сказали — сделал». Соответственно, внешняя мотивация — это отрицательная мотивация, она не дает нам особых прорывов с точки зрения роста и профессионализма сотрудника. Навязанный мо-тивационный статус — угроза страха, это также отрицательная мотивация. Давайте пропишем «кнут» и «пряник», но пряник в виде премирования и социальных пакетов — это также негативная мотивация.

Зачастую простое повышение заработной платы на крупном предприятии не ведет к росту производительности труда, повышению показателей заинтересованности работника и может быть негативным способом мотивации. Мотивация персонала лишь с помощью денежного вознаграждения — это как раз ситуация, когда другая компания предложит сотруднику больше -он встанет и уйдет, а рассматриваемая компания не получает ни роста производительности, ни вовлеченности.

С другой стороны, построение системы согласованной интегрированной мотивации, когда работодателю понятны внутренние потребности сотрудника и компании и сотрудник активно мотивирован на изменения в компании могут быть весьма эффективны.

Существует множество способов заставить человека работать лучше. Конечно же, любой уважающий себя руководитель должен основательно их изучить. Стимулирование персонала — это нечто более сложное, чем кажется. Не будем забывать о том, что речь идет о работе с живыми людьми, которые многим отличаются друг от друга, преследуют различные цели, обладают различными способностями [4, с. 252].

Есть наиболее известные теории мотивации, которые и легли в основу образования разных видов мотивации сотрудников:

Теория Ф. Герцберга. Как считает Герцберг, самыми лучшими методами мотивации на предприятии являются внешние условия труда (например, деньги) и

содержание труда (например, удовлетворение работой).

Теория Ф. Тейлора. По его мнению, работниками движут лишь инстинкты, стремление к удовлетворению потребностей физиологического уровня. Для более качественного управления должны присутствовать такие факторы:

— почасовая оплата;

— принуждение;

— определенные нормы выполненной работы;

— определенные правила, которые описывают порядок поставленных задач.

Теория Д. Макклелланда. Исходя из его теории, существуют три формы человеческих мотивов: стремление к принадлежности, стремление к власти, стремление к достижению успеха. Лидеры стремятся к власти. Те руководители, которые привыкли работать в одиночестве, стремятся к успеху.

Теория А. Маслоу. Работники на предприятии удовлетворяют свои иерархичные потребности. То есть, от низжих к высшим:

1. Физиологические, как еда, питье, тепло, то есть способы выживания;

2. Безопасность. Желания сохранить физиологические начала для поддержания достигнутого уровня жизни;

3. Любовь. Желание быть принятым в обществе, коллективе;

4. Признание. Желание быть уважаемым человеком в обществе;

5. Самореализация. Желание быть лучше.

Есть множество других теорий, но у всех есть одно общее понятие: есть определенные методы стимулирования сотрудников на предприятии [2, с. 15].

Теория поколений была создана в 1990-е гг. американскими учеными — историками и социологами Нейлом Хоувом (Nail Howe) и Вильямом Штраусом (William Strauss).

Н. Хоув и В. Штраус выдвинули точку зрения (сделал допущение), что люди примерно одного возраста имеют схожие ценности, им можно предложить примерно одинаковые наборы стимулов. Для этого Н. Хоув провел классификацию сотрудни-

ков по нескольким группам и предложил для каждой группы свои стимулы. Российский специалист по мотивации Н. Самоукина развила эту теорию.

Предложенная теория находит применение в практике управления сотрудниками современных организаций. Это хороший инструмент для планирования потребности компании в персонале и прогнозирования вопросов привлечения специалистов.

Принципиально представления о мотивации можно свести к трем ключевым концепциям.

1. «Допсихологические» представления о мотивации основаны на том, что каждому человеку свойственно использовать любую возможность для улучшения своего положения, поэтому человек будет стремиться работать больше и лучше, чтобы повысить размер оплаты или избежать его снижения. Ограниченность этих представлений уже описана в разделе «Подходы к мотивации персонала в организации».

2. Процессуальные теории мотивации предполагают, что поведение человека определяется ситуацией (ожидаемой и фактической) и индивидуальными особенностями восприятия ситуации. К процессуальным относятся теория ожиданий Виктора Врума, теория справедливости Стей-си Адамса, модель Портера-Лоулера и др.

3. Содержательные теории мотивации опираются на предположение, что поведение человека определяется не только материально-экономическими факторами. Согласно этим представлениям каждый человек имеет свой собственный индивидуальный набор потребностей, в зависимости от которых и проявляется его поведение. К содержательным теориям в первую очередь относят иерархию потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторную модель Фредерика Герцберга, теорию Дэвида МакКлелланда и пр. Эти теории будут рассмотрены ниже [5].

Материальные и нематериальные факторы мотивации и демотивации персонала.

Материальные факторы мотивации:

1. Достойное денежное вознаграждение.

2. Бонусы за выполнение целей (КР1).

3. Медицинское страхование (ДМС)

Нематериальные факторы мотивации:

1. Профессиональный рост и развитие.

2. Личность руководителя.

3. Разноплановые и интересные зада

Способы мотивации персонала предприятий чаще всего организуются в единую систему поощрений, простую и понятную всем. Главные критерияи оценки в этой системе — показатели эффективности производства: именно по ним определяется уровень премирования, возможность прохождения обучения, получение ценных подарков. Основные способы поощрения прописываются в коллективном договоре (или трудовом контракте), особенно, это касается материальных видов поощрений. При управлении персоналом предприятия на индивидуальный уровень могут выноситься различные виды нематериальных поощрений. Например, похвала руководителя, включение сотрудника в кадровый резерв предприятия. Системы мотивирования предприятий, занимающихся выпуском продукции, в большинстве случае, просты и понятны. Выполнение плана, внедрение новых эффективных технологий, повышение качества продукции — основные критерии для оценки успешности или неуспешности сотрудников [6].

Способы эффективной мотивации для персонала, работающего в организации, должны выбираться более тщательно и индивидуально. Проблема состоит в сложности оценки эффективности работы каждого из сотрудников. Штат большинства организаций — работники интеллектуального труда, который достаточно сложно поддается объективной оценке. Для стимулирования персонала организаций в наборе инструментов менеджера должны быть все виды: материальные и нематериальные. При этом особенно эффективным будет индивидуальный подход, при котором руководитель имеет четкий психологический портрет каждого своего подчиненного. Это позволит максимально результативно применять не только общие способы поощрения (премии, турпутевки, социальный пакет), но и индивидуальные, дающие сотруднику возможность ощутить свой личный успех в данной организации.

Чтобы способы мотивации персонала, применяемые в компании, давали желаемый эффект, необходимо постоянно оценивать их эффективность. Для этого проводится анализ способов мотивации для персонала в организации, который состоит из нескольких ключевых направлений: изучение текущего состояния системы мотивирования компании; оценка эффективности системы стимулирования; разработка мероприятий по устранению выявленных проблем; оценка качества управленческих решений; контроль выполнения мероприятий. При анализе качества системы мотивации персонала важно сохранять максимальную объективность, особенно в оценке влияния стимулирования на результаты трудовой деятельности отдельно взятого сотрудника. Для этого необходимо точно оценить вклад каждого работника в успех предприятия, а также провести корреляцию личных достижений с показателями работы компании.

Международная рекрутинговая компания Hays опубликовала результаты исследования мотивации и удовлетворенности работой профессионалов в России -Motivation&Job Satisfaction Report. Результаты исследования, посвященные сверхурочной работе, балансу работы и личной жизни, атмосфере в коллективе, уровню заболеваемости сотрудников, снижению уровня рабочего стресса и профессиональному выгоранию [7].

87% профессионалов работают сверхурочно и только 12% из них получают за это компенсацию согласно ТК РФ:

— 52% респондентов основной причиной переработки указали отсутствие ресурсов для делегирования задач;

— 31% сотрудников считают, что руководство никак не помогает им справиться со стрессом на работе;

— 57% респондентов за последние три года задумывались о смене деятельности, а 48% думали о перерыве в карьере.

Выбор данной темы научной статьи обусловлен огромным значением, которое мотивация персонала имеет для любой организации. Ни одна компания не может преуспеть без работающих с полной самоотдачей сотрудников, без приверженности персонала компании ее целям, миссии, принципам. Поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению психологии поведения человека на работе.

Основная причина низкой эффективности системы мотивации состоит либо в том, что при ее разработке не была учтена специфика конкретной компании, либо же она скопирована без адаптации с успешных компаний или из литературы.

Анализ результатов исследования Международной рекрутинговой компании Hays также показал, что даже в рамках такой четко сформулированной кадровой работы вопросам специфической системы мотивирования управляющих среднего звена не уделяется достаточно внимания. Также хотелось бы отметить, что существование отрицательной мотивации (штрафы, лишение премии, публичные нарекания) негативно влияет на потенциал сотрудников.

Важнейшим элементом кадровой политики ЗАО должна стать система материального стимулирования персонала, которая обеспечивает достижение стратегических целей компании на основе установления взаимосвязи между результатами работы общества и индивидуальным вкладом каждого работника.

Таким образом, проанализировав теории мотивации и ознакомившись с результатами исследования, можно сделать вывод, что мотивация персонала играет не маловажную роль в жизни любой трудо-

вой сферы.

Библиографический список

1. Для чего нужна мотивация персонала? — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://шsbuh.ru/?page=artide&item=874

2. Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2012. — №5. — С. 12-17.

3. Мотивация труда. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://yandex.ru/turbo?text=https%3A%2F%2Fbiznes-prost.ru%2Fmotivaciya-truda.html&d=1

4. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 638 с.

5. Современные теории мотивации. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://studme.org

6. Способы мотивации. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://hrhelpline.ru/sposoby-motivacii-personala/

7. Hays motivation&job satisfaction report исследование мотивации и удовлетворенности работой профессионалов в России. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://cloud.mail.ru/public/cdts/evqf5ipzh (97страниц)

MODERN CONCEPTS OF THE LABOR MOTIVATION SYSTEM P.V. Khudyakova, Graduate Student

O.V. Arshanskaya, Candidate of Psychological Sciences, Associate Professor Sakhalin State University (Russia, Yuzhno-Sakhalinsk)

Abstract. This article discusses the concept and essence of staff motivation. Describes the modern theory of motivation and their features. In the framework of the study, the authors identified the problem of the modern personnel motivation system. Examples of the motivation systems used and the results of the analysis of the degree of satisfaction with the work ofprofessionals in Russia are given.

Keywords: motivation, personnel, modern methods, theories, research.

СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ | KPI Suite

В настоящее время многие руководители компаний уделяют пристальное внимание оптимизации деятельности фирмы. Для этого необходимо серьезно отнестись к вопросу мотивации персонала.

По мнению мировых экспертов, наступление новой эпохи в развитии ведения бизнеса обусловлено стремительным ростом глобализации, повсеместным внедрением информационных технологий и непрерывными изменениями. По данным отчета «Построение вашей цифровой ДНК» от Deloitte, современные компании внедряют в производство технологии XXI века, оставаясь в плане развития моделей управления в далеком прошлом. Прогресс сделал существенный скачок, однако его продукты не применяются повсеместно.

Данная статья предоставляет возможность представить развитие подходов к мотивации персонала с учетом новых трендов наступившего века. Очевидно, что новые технологии изменяют восприятие мира и системы ценностей, а это значит, что подобная стимуляция должна им соответствовать. Предугадать направления развития современных систем мотивации – главная задача этой статьи.

Информационные технологии

Двухтысячные стали отправной точкой, с которой новые «цифровые» виды бизнеса начали захват большей доли рынка. Это выражено не только успехом социальных сетей и ИТ-индустрии, но и появлением многочисленных сервисов, существенно облегчающих жизнь простых обывателей. К ярким примерам можно отнести крупнейшую компанию такси Uber, в автопарке которой нет ни одной машины, а все операции осуществляются через приложение. Следует уделить внимание Alibaba – крупнейшему ретейлеру без собственных складов. Большая часть услуг авиаперелетов и деятельность в сфере гостеприимства осуществляются при помощи мобильных приложений. Проекты цифрового бизнеса вытесняют реальных конкурентов и запускают собственные производства реальных продуктов (например Google с ее концепцией IT-машины).

Благодаря развитию информационных технологий менеджмент компаний получает все новые инструменты управления и анализа. Количество управленческих решений, принимаемых вследствие анализа больших массивов данных, постоянно увеличивается, оттесняя следование общим концепциям и хорошим идеям. Сейчас самые эффективные решения возникают в «сетях компетенции», а не в «центрах компетенции». ИТ позволит полностью нивелировать корпоративную бюрократию, а все решения и согласования будут передаваться мгновенно.

Что касается информационных систем для повышения мотивации персонала, то, учитывающая информационные технологии, системы будут доступны не только с рабочих мест, но и представлять данные в мобильных приложениях. Таким образом в прошлое уйдут расчетные листы с суммами выплат и непрозрачные системы расчетов премий. Девиз 21 века – для любого бизнес-действия есть мобильное приложение.

Сейчас используются доступные и функциональные технологии создания программ автоматизации процесса («ERP система – экономист по труду – Excel – сотрудник»), которые могут представлять данные в любой удобной для пользователя форме, начиная с обычного фрейма на сайте корпорации и заканчивая отчетом в виде мобильного приложения.

Постоянные изменения

По мнению директора инженерных разработок Google Рэймонда Курцвейла, техническое развитие будет более стремительным, а прогресс перестанет умещаться в рамках восприятия человека.

К примеру:

• 1 млрд. городских телефонов создавался 100 лет.
• 1 млрд. мобильных телефонов – 10 лет.
• 1 млрд. смартфонов – всего 1 год.

В будущем технологические скачки будут происходить ежедневно, а искусственный интеллект примет на себя заботы об управлении любой деятельностью, оставив человеческому мозгу роль источника идей для интеграции более совершенного программного обеспечения. Прогнозам можно верить или нет, однако факт остается. Постоянные изменения плотно вошли в нашу жизнь и все сферы человеческой деятельности.

Традиционный подход, когда оценка работы и поощрение рассчитываются единожды за определенный период, в свете постоянных изменений выглядит весьма сомнительно. Ему давно пора уступить место новым, более адаптированным к реальности практикам. Руководители хотят иметь возможность оценивать труд и его результаты в любой удобный момент, эффективно корректируя деятельность персонала своевременными решениями.

Управление проектами подвержено проблеме постоянных изменений, поэтому именно здесь возникли первые решения. Специальное программное обеспечение позволяет осуществлять не только гибкое планирование, но и моделировать процессы, способные оказывать влияние на показатели работы.

В области мотивации проблема постоянных корректировок имеет собственное решение. В классическом виде оно представляет собой ручной ввод результатов труда персонала в Excel. Это позволяет измерять продуктивность и вычислять размеры начисляемых бонусов, однако проведение подобной процедуры требует определенного количества времени, поэтому ее реализация допустима не чаще одного раза в месяц. А что делать, если эти данные нужны персоналу ежедневно?

В наше время прослеживается необходимость в автоматизации систем премирования, способных действовать с учетом сведений из различных источников (ручной ввод, ERP системы), мгновенно проводить необходимые расчеты, а также адаптировать процедуры под изменение любых вводных и условий. В результате возникнет эффективная система ежедневной управленческой отчетности с возможностью прогнозирования показателей результативности. Эти данные будут доступны всем участникам процесса.

Бережливый бизнес

Концепция бережливого производства впервые возникла благодаря компании Тойота, а с начала 80-х она прочно утвердилась в США и прочих прогрессивных странах. Стив Бланк сформировал понимание структуры хай-тек компаний «Кремниевой Долины» в формате «бережливого стартапа» еще в 2000-х. 2010-ом появляется работа Джин Кима под названием «Проект Феникс», о лучших практиках применения бережливого производства среди лидеров IT-индустрии. Данное направление – ведущая методология 21 века, присущая успешным предприятиям любого формата.

Бережлива ли традиционная система мотивации? Увы, потери подтверждают необходимость качественных корректировок, так как традиционная модель имеет некоторые недостатки.

Автоматизация бонусов и расчетов результативности позволяет добиться существенных преимуществ:

• исключена вероятность брака, не допускаются счетные ошибки;
• процессы сбора показателей оптимизируются и автоматически передаются из ERP-системы;
• расчеты занимают несколько секунд вместо дней или недель;
• удаляются лишние функции, что позволяет сократить затраты на ручную работу с данными;
• документооборот и согласование бонусов оптимизирован, исключено перепроизводство.
• хранение и обработка архивных данных осуществляется максимально просто и быстро.

К дополнительному преимуществу такого подхода следует отнести быструю окупаемость, соизмеримую с размером годовой зарплаты специалиста, осуществляющего все расчеты вручную. (правда, это не всегда верно, в случае автоматизации на базе систем управления предприятием).

Приоритет на упрощение

Негативной стороной стремительного развития и постоянных изменений в 21 веке является повышение сложности процессов. Излишняя трудность операций стала причиной колоссальных потерь в прибыли, достигших только в 2013 году $237 млрд. среди Топ-200 мировых компаний. Курс на упрощение – один из основных трендов нового десятилетия, ярким примером которого является «правило 3-х минут». Его суть состоит в признании неправильно и некачественно подготовленной информации в табличной или графической форме, которая не воспринимается за 3 минуты.

Упрощение процессов и расчетов – это подход 2010-х. Это особенно важно, когда работники пресыщены всевозможными данными и методиками. Для системы мотивации направленность на простоту восприятия информации и прозрачность расчетов играют важную роль. Сотрудник должен иметь возможность самостоятельно получать сведения о собственной результативности и рассчитывать возможные бонусы. Если упрощение невозможно, рационально использовать отображение данных посредством инфографики и визуализации в схемах, что вполне реально с помощью современных систем.

Поколение Y и современная мотивация

В отличие от предшествующего поколения X, игреки в большей степени желают получать сиюминутные результаты своих успехов, а не рассчитывают на долгосрочный период. Именно для них возникла новая система мотивации, которая обеспечивает свободный доступ к собственным достижениям, а также позволяет скоординировать личные действия для получения максимального эффекта.

Поколению Y свойственно стремление к самовыражению через коммуникации в сети интернет. Они самоутверждаются посредством онлайн-игр, участия в сообществах и использования интернет-мемов. Использование этих особенностей позволяет ввести в систему мотивации элемент игрового соревнования, способного повысить результативность труда.

Перспективы взаимодействия

В качестве продукта, отвечающего всем вышеперечисленным теоретическим выкладкам, мы представляем KPi Suite. С помощью данного программного обеспечения можно эффективно автоматизировать систему мотивации, оптимизированную под конкретные запросы, требования и ожидания. Программа позволяет эффективно интегрировать данные из любых систем и выводить их в качестве наглядной визуализации. Она дает возможность подключать к себе любое количество пользователей без использования дорогостоящих лицензий или опасности утечки информации.

Оценить все очевидные преимущества KPi Suite можно, воспользовавшись данной программой. Мы готовы провести презентацию программного продукта в онлайн либо провести встречу в нашем офисе в Москве. Так что вы без труда сможете проверить ее эффективность.

Современные подходы к мотивации персонала организации

Библиографическое описание:

Хохлова, Е. Д. Современные подходы к мотивации персонала организации / Е. Д. Хохлова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 46 (284). — С. 364-366. — URL: https://moluch.ru/archive/284/64030/ (дата обращения: 19.07.2021).



В работе рассматриваются методы мотивации персонала, применяемые в настоящее время на предприятиях различных отраслей экономики. Представлены результаты исследования мотивации труда и удовлетворенности работой среди профессионалов в России.

Ключевые слова: мотивационная система; материальная мотивация; нематериальная мотивация.

В нестабильных условиях развития современной экономической системы России для каждой коммерческой организации важнейшей задачей является формирование и построение эффективной системы управления персоналом. Организация эффективно работающей системы мотивации и стимулирования персонала, направленной на повышение производительности труда работников и достижение плановых показателей функционирования предприятия и его структурных подразделений, может представлять собой наиболее важный фактор успешной деятельности предприятия.

Сегодня организации разрабатывают новые подходы к мотивации персонала, основанные в большей степени на психологическом, а не экономическом стимулировании повышения производительности труда. Новый инструментарий призван не только удержать персонал, но и способствовать его росту и развитию, побудить его к активной и эффективной работе. Появление новых отраслей, профессий, технологий, трансформация рынка труда требуют постоянной готовности к изменениям, восприятию нового, получению новых знаний и навыков, при этом квалифицированные кадры часто меняют рабочие места, переходят на новые проекты. Все эти особенности важно иметь в виду при построении мотивационной системы. [5]

Мотивация — это система побуждений, вызывающих активность индивида: совокупность таких факторов как мотивы, потребности, стремления и намерения, определяющие поведение. Также ее можно понимать как систему возникновения и определения мотивов, характеристику процесса, стимулирующего и поддерживающего поведенческую активность на определенном уровне [1, с.129]. При управлении персоналом реализация системы мотивов, способствующих эффективности труда и повышению уровня его производительности, представляет собой мотивацию трудовой деятельности. Постоянное применение эффективных методов мотивации, а также определение мотивов сотрудников предприятия в процессе трудовой деятельности составляют основу трудовой мотивации [2, с.95].

В процессе управления персоналом выделяют два базовых вида мотивации трудовой деятельности: материальная и нематериальная. Каждая из них связана с другой и определяет ее. В качестве нематериальной мотивации традиционно выступают: публичные поощрения; вручение наград и грамот; размещение фотографий на доске почета; возможность карьерного роста; делегирование полномочий; возможность гибкого графика работы.

В свою очередь, материальная мотивация трудовой деятельности подразделяется на прямую и косвенную. К прямой мотивации относится оплата труда, премирование, подарки, к косвенной — возможность приобретения продукции компании по сниженной цене, организация питания на предприятии, предоставление льгот на приобретение жилья и др. [3, с.74].

Каждый руководитель выбирает подходящие для себя инструменты мотивации персонала, соответствующие бизнесу, которые помогают добиться максимальной отдачи у сотрудников. Сегодня в зарубежных и российских компаниях традиционные методы мотивации человеческих ресурсов дополняются современными.

Международная рекрутинговая компания Hays, специализирующаяся на подборе персонала в различные индустрии, в 2018 году провела масштабное исследование мотивации и удовлетворенности работой среди профессионалов в России. Исследовалась приоритетность различных материальных и нематериальных факторов мотивации для сотрудников, а также частота их применения компаниями-работодателями. Респонденты относятся к таким сферам, как фармацевтика (14 %), информационные технологии (5 %), товары народного потребления (10 %), финансовый сектор (4 %), консалтинг (5 %), строительство (5 %), розничная торговля (4 %), автомобильный бизнес (6 %) и др. Исследование проходило в период с февраля по март 2018 г. Информация была собрана посредством Интернет-опроса. В опросе приняли участие 3600 респондентов: 3114 профессионалов и 486 работодателей — представители российских и международных компаний [4].

В результате исследования были выявлены наиболее популярные по применению среди работодателей факторы материальной и нематериальной мотивации, а также степень предпочтения их профессионалами из различных отраслей. Результаты опроса по материальным мотивационным факторам представлены в таблице 1.

Таблица 1

Материальные факторы мотивации

Число работодателей, предлагающих фактор	Мотивационный фактор	Число профессионалов, предпочитающих фактор
85 %	Достойная оплата труда	93 %
82 %	Бонусы за выполнение поставленных целей	66 %
65 %	Медицинское страхование	59 %
41 %	Страхование жизни	18 %
39 %	Компенсация /организация питания	31 %
37 %	Предоставление автомобиля	32 %
35 %	Компенсация доп. проф. образования/языковых курсов	40 %
34 %	Подарки сотрудникам	11 %
33 %	Специальные индивидуальные вознаграждения	30 %
29 %	Предоставление/компенсация парковки	18 %
23 %	Предоставление гаджетов	13 %
21 %	Улучшение технического оснащения рабочего места	20 %
21 %	Внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные и пр.	24 %
19 %	Компенсация фитнеса/йоги/бассейна идр.	29 %
19 %	Скидки на продукты иуслуги компании	9 %
10 %	Путевки в санатории, детские лагеря и пр.	10 %
10 %	Корпоративные пенсионные программы	13 %
9 %	Вознаграждение на основе акций	9 %
7 %	Дополнительное пособие по уходу за ребенком	8 %
0 %	Корпоративный детский сад	5 %

Таким образом, зонами конфликтов работодателей и профессионалов в области материальной мотивации являются такие факторы, как страхование жизни, подарки сотрудникам, предоставление/компенсация парковки, гаджетов, компенсация фитнеса/йоги/бассейна и др., скидки на продукты и услуги компании, корпоративный детский сад. Сотрудники в меньшей степени заинтересованы наличием данных факторов, однако работодатели предлагают их в большем объеме.

Результаты опроса по нематериальным мотивационным факторам представлены в таблице 2.

Таблица 2

Нематериальные факторы мотивации

Число работодателей, предлагающих фактор	Мотивационный фактор	Число профессионалов, предпочитающих фактор
61 %	Возможность профессионального развития	63 %
58 %	Стабильность компании на рынке	41 %
51 %	Возможность выполнять разноплановые/интересные задачи	56 %
51 %	Возможность обучаться врамках компании вРоссии	38 %
50 %	Возможность карьерного роста	55 %
48 %	Различные опции гибкого графика работы	55 %
48 %	Challenges (вызовы, сложные задачи)	36 %
43 %	Личность руководителя	60 %
43 %	Известность бренда работодателя на рынке	26 %
43 %	Благоустроенное офисное пространство	32 %
43 %	Свобода предлагать идеи, самостоятельно принимать решения	46 %
40 %	Публичное признание достижений	20 %
40 %	Открытая и дружелюбная корпоративная культура	42 %
39 %	Мероприятия компании (тимбилдинг, корпоративы)	14 %
36 %	Компетентный иэффективный управленческий состав	54 %
32 %	Возможность работы из дома	43 %
32 %	Информирование остратегии компании	21 %
31 %	Возможность соблюдать Work&Life Balance	49 %
31 %	Гарантия занятости	36 %
27 %	Поздравление со значимыми датами	6 %
25 %	Возможность обучаться врамках компании за рубежом	41 %
22 %	Прозрачность бизнес-процессов	30 %
19 %	Четкое распределение задач, зон ответственности	23 %
21 %	Горизонтальный рост врамках компании	12 %
12 %	Участие впринятии стратегических решений вкомпании	26 %
12 %	Здоровая внутренняя конкуренция	11 %
8 %	Креативный офис	13 %

В области нематериальной мотивации зонами конфликтов работодателей и профессионалов являются стабильность компании на рынке, возможность обучаться в рамках компании в России, сhallenges (вызовы, сложные задачи), известность бренда работодателя на рынке, благоустроенное офисное пространство, публичное признание достижений, мероприятия компании (тимбилдинг, корпоративы пр.), информирование о стратегии компании, поздравление со значимыми датами, горизонтальный рост в рамках компании. Для профессионалов более предпочтительными, чем для работодателей, являются такие факторы, как различные опции гибкого графика работы, личность руководителя, компетентный и эффективный управленческий состав, возможность работы из дома, соблюдать Work&Life Balance, обучаться в рамках компании за рубежом, участие в принятии стратегических решений в компании.

Таким образом, инновационный подход к мотивации персонала для современного предприятия предполагает построение такой мотивационной системы, которая максимально соответствует реализации всего комплекса организационных целей, способствует привлечению, удержанию и развитию наиболее квалифицированных кадров. Построение данной системы с учетом степени влияния мотивационных факторов на сотрудников позволяет наиболее эффективно распределить затраты для оплаты труда работников и обеспечить организацию труда с улучшенными условиями и возможностью последующего развития.

Литература:

1. Бычкова, А. Ф. Управление персоналом / А. Ф. Бычкова. — Пенза: Пенз. гос. ун–т, 2015. — 309 с.
2. Жалибаев, Ж. Управление человеческими ресурсами в условиях рынка / Ж. Жалибаев, Э. К. Дуйшонбиева // Известия ВУЗов Кыргызстана. — 2017. — № 3. — С. 94–97.
3. Корнюшин, В. Ю. Оценка и аттестация персонала: учебное пособие / В. Ю. Корнюшин. Санкт–Петербург, 2016. — 120 с.
4. Исследование Hays: результаты исследования мотивации — Motivation&Job Satisfaction Report // HR-elearning. URL: http://hr-elearning.ru/issledovanie-hays-rezultaty-issledovaniya_motivacii_2018/ (дата обращения: 13.11.2019).
5. Современные подходы к мотивации персонала // SEARCHINFORM. URL: https://searchinform.ru/kontrol-sotrudnikov/motivatsiya-personala/sovremennye-podkhody-k-motivatsii-personala/ (дата обращения: 13.11.2019).

Основные термины (генерируются автоматически): нематериальная мотивация, Россия, трудовая деятельность, возможность, гибкий график работы, компания, материальная мотивация, мотивационная система, рамка компании, благоустроенное офисное пространство.

виды и системные методы поощрений сотрудников

Можно быть отличным управленцем и предлагать превосходные условия труда, но все это не приведет к эффективной работе без должной заинтересованности персонала. Персонал, который саботирует свои ежедневные обязанности, убивает время за перекурами, интернет-серфингом и часами обсуждает новости, просто физически не может продемонстрировать высокую продуктивность — у них нет на это времени.
Рабочее время, расходуемое правильно, является важнейшим активом кадровой политики. Но можно ли как-то улучшить ситуацию помимо напрашивающегося увольнения нерадивых работников? Безусловно! Не только можно, но и нужно, ведь набором новых кадров проблема не решится, если не ввести четкую и понятную систему мотивации.

Мотивация: определение термина

Мотивация персонала — это комплекс мер, направленных на повышение производительности и продуктивности работников. Стимулирование сотрудников заключается в действиях руководства, нацеленных на привлечение и удержание интересных предприятию кадров, с целью получения максимальной отдачи от их труда. Эффективно трудиться будет только тот наемный работник, который положительно относится к своей деятельности, получает от нее удовольствие и выгоду, видит дальнейшие перспективы. Методом “кнута” такой картины добиться невозможно, поэтому на сцену выходит метод “пряника” — подбора оптимальных мер воздействия на персонал для повышения его заинтересованности.

Мотивация персонала в организации должна строится на методах, учитывающих индивидуальные личностные особенности работников и их карьерные ожидания. Эффективное стимулирование сотрудников — это не тривиальная задача, для решения которой следует учитывать множество факторов: реальный объем выполняемой работы, факты целевого и нецелевого использования рабочего времени, ожидания человека от пребывания на занимаемой должности. Вооружившись современными системами учета рабочего времени, можно оценить истинный вклад в благосостояние предприятия каждого из сотрудников, подобрав к нему персональный подход, который приведет к заметному росту продуктивности.

Мотивация работающего на предприятии персонала — это важнейший способ повысить общую производительность труда, она является главным направлением кадровой политики всех успешных организаций. Не секрет, что сотрудники желают получать больше, затрачивая на это меньше усилий. При грамотно выстроенной системе мотивации даже самый отъявленный лентяй способен выдавать хорошие показатели.

Система мотивации персонала: типовые методы, шаги внедрения и возможные ошибки.

Рассмотрев, что же такое трудовая мотивация персонала, перейдем к вопросу о реализации принципов мотивирования на практике. Для достижения поставленной цели по ощутимому повышению качества труда на предприятии, мотивационные мероприятия должны быть выстроены в четкую и понятную для сотрудников систему мотивации, объединяющую различные методы поощрения. Для успешного функционирования такой системы нужно использовать различные факторы мотивации, чтобы найти подход к разнообразным типам личности сотрудников и предложить каждому из них привлекательное поощрение (которым не всегда выступает мотивация материальная, поскольку есть люди, которые больше ценят идейный мотив).

Правильно работающая система мотивации должна:

 

Таким образом, внедренная программа по эффективной мотивации персонала окажет комплексное положительное влияние на внутрикорпоративные отношения, на взаимодействие подчиненных с руководством, и на общее повышение конкурентоспособности компании.

Компенсационные и некомпенсационные методы мотивации персонала

Рассмотрим вопросы о том, какая же бывает трудовая мотивация в отношении персонала, может ли только денежная мотивация нерадивых сотрудников решить проблему потерь рабочего времени, и какие еще неплохие способы мотивации ленивых работников, не связанные с финансовым вознаграждением, можно взять на вооружение.
Различают два вида методов мотивации в зависимости от того, предполагают ли они денежное вознаграждение. Компенсационные методы мотивации предлагают денежные бонусы в различных ситуациях, связанных с трудовой деятельностью, а некомпенсационные, в свою очередь, оперируют нефинансовыми стимулами, направленными на повышение самоотдачи работников.

Компенсационные методы мотивации персонала могут в себя включать:

 

Материальная мотивация трудовой деятельности персонала в организации — почти беспроигрышный вариант, от дополнительных денег мало кто откажется. Важно установить четкие критерии ее получения, чтобы у сотрудников был стимул трудиться эффективнее ради вознаграждения сверх стандартного оклада. Такая модель имеет относительные минусы — финансовые траты для компании и опасность, что к добавочным благам быстро привыкнут, воспринимая их полагающимися без дополнительных усилий.

Некомпенсационные методы мотивации предполагают:

 

Нематериальная мотивация выглядит более предпочтительной для руководителя, поскольку экономит денежные ресурсы компании. Но применять нематериальные типы трудовой мотивации сложнее, чем использовать финансовые вознаграждения, поскольку необходимо учитывать особенности характера сотрудников и межличностные отношения в коллективе. Эффект от нематериального положительного стимулирования может наступить не так быстро, как от материальных вливаний, но он будет более продолжительным, перерастая во внутреннюю мотивацию персонала.

Этапы внедрения мотивационной системы на предприятии

Внедрение мотивационной системы должно осуществляться планомерно и поэтапно. Главное — заручиться поддержкой персонала посредством их информирования, не отступая от начатого при возникновении трудностей.

1. Необходимо определить четкие цели, достижимые путем внедрения системы мотивации.
2. Далее необходимо собрать рабочую группу из компетентных специалистов, которая будет заниматься внедрением системы мотивации, контролируя её результаты.
3. Рабочая группа разрабатывает и утверждает план по внедрению мотивационной системы. После подписи всех участников он становится руководством к действию.
4. Важнейший этап: разработка запланированных программ поощрения с их отражением в документации предприятия. Выбираются те типы мотивации работников, которые будут использоваться на конкретном предприятии.
5. Внедрение программ поощрения в жизнь предприятия.
6. Обязательное отслеживание результатов и внесение необходимых корректировок. Здесь очень пригодится система учета рабочего времени, выступая в качестве инструмента для неявного, но непрерывного мониторинга за ежедневной деятельностью сотрудников. Она поможет выявить, насколько действенны выбранные формы стимулирования персонала, и ведут ли они к реальному повышению качества труда.

При поэтапном внедрении системы мотивации первоначальное сопротивление сотрудников, которое неизбежно возникает при любых нововведениях, сменится интересом и позитивным отношением. Привыкнув к новой системе и научившись извлекать из нее выгоду, сотрудники обязательно станут эффективнее, принося компании ощутимую пользу.

Ошибки при внедрении системы мотивации персонала

Случается, что менеджмент при внедрении системы мотивации допускает серьезные ошибки. Конечно, минимальная мотивация деятельности персонала лучше, чем ее полное отсутствие, но халатный подход к этому вопросу может свести к минимуму положительный эффект.

Одна из таких ошибок — поверхностное отношение к проблеме. Решив не сильно вкладываться материально, не вникая в тонкости душевной организации сотрудников, руководитель зачастую ограничивается штрафами за опоздания и недоработки, ничего не предлагая в качестве поощрения (за исключением, может быть, банальных поздравлений на общие праздники и новогоднего корпоратива). В коллективе накапливается недовольство, веселиться на корпоративе в таких условиях никто не хочет, к работе начинают относиться как ежедневной рутине. Очевидно, что неправильно выбранное средство мотивации может принести больше проблем, чем пользы.

Другая грубейшая ошибка — невыполнение обещаний. Если сотруднику в качестве стимула было обещано повышение, а отделу за сдачу проекта — выплата премии, а на деле ничего этого не произошло, то ни о какой дальнейшей лояльности и позитивному отношению к службе не будет. Все дальнейшие стимуляционные обещания будут только разжигать в коллективе отрицательные настроения, ведь доверие уже потеряно, а стремиться достигать большего подорвано.

Наконец, третья ошибка, которая приводит к тому, что система мотивации не действует должным образом, заключается в том, что руководитель отказывается признавать успехи своих подчиненных. Частая критика, обесценивание достижений и риторика в стиле “незаменимых сотрудников нет” способна свести на нет все движения в области мотивирования персонала. И наоборот, даже краткая похвала за хорошее выполнение небольших заданий может сотворить чудо: человек будет “летать на крыльях”, стремясь работать еще продуктивнее.

Таким образом, главное назначение системы мотивации — улучшение климата в коллективе, формирование положительного отношения к своему месту работы и лояльности к руководству, ведь только при таких условиях у сотрудников появляется внутренняя потребность качественно трудиться. Причем достигнуть этого можно как денежными методами, так и без существенных финансовых вложений. Как это сделать? Рассмотрим ниже различные примеры позитивной и негативной мотивации персонала, чтобы понять, что даст результат, а что делать не стоит.

Виды мотивации персонала

Воздействовать на продуктивность сотрудников можно различными способами или их сочетаниями, в зависимости от особенностей коллектива и задач руководителя. Основные виды трудовой мотивации, которые различаются подходом к данной проблеме, представлены ниже:

 

Различные виды мотивации трудовой деятельности будут иметь разную эффективность — при выборе необходимо учитывать, насколько они соответствуют политике компании и микроклимату в коллективе, чтобы их внедрение действительно обернулось значительным повышением КПД.

Мотивация и стимулирование: есть ли отличия?

Зачастую топ-менеджеры говорят о стимулировании персонала, подразумевая, что это синоним к слову “мотивация”. Простимулировать сотрудников — значит, мотивировать их трудиться с высокой отдачей. В общем случае это так, но давайте разберемся, действительно ли это идентичные понятия.
Рассмотрим примеры нескольких ситуаций, в которых руководитель пытается заставить персонал выполнить работу определенного объема с нужным качеством.

Рассмотрим следующие ситуации:

1. Необходимо определить четкие цели, достижимые путем внедрения системы мотивации.
2. Лучший сотрудник каждого отдела по показателям за квартал получает премию.
3. Оклад каждого менеджера увеличивается на установленный процент от количества заключенных договоров.
4. Если проект не сдан к определенному сроку, работнику назначается штраф.
5. Обозначена угроза выхода в нерабочие или праздничные дни, если не завешен определенный объем работы (отчет, проект, договор).
6. Опаздывающих персонал “берут на карандаш”, список ложиться на стол руководителю. После определенного количества опозданий назначается штраф работнику, при дальнейшем увеличении этого количества — всему отделу.

Видно, что первые три примера отличаются от последних выбранными методами воздействия на персонал, а именно применением “кнута” или “пряника”. Ситуации 1-3 заключаются в побуждении персонал трудиться продуктивнее, вызывая добровольное желание работать. Ситуации 4-5 вынуждают это делать, несмотря на отсутствие такого желания. Ясно, что первых трех случаях персонал именно мотивируют, в то время как в последних трех — стимулируют (заставляют). Пример мотивации: сделай работу хорошо, потому что получишь дополнительную выгоду. Пример стимулирования: сделай работу хорошо, а не то потеряешь то, что имеешь.

Итак, мотивация — это Побуждение, а стимулирование — Вынуждение сотрудника трудиться эффективнее. Мотивация основана на принципе объединения интересов предприятия и интересов сотрудника, стимулирование — на посыле ”незаменимых сотрудников нет”. Ясно, что отдельные приемы стимулирования порой необходимы и в рамках системы мотивации (например, “наказание рублем” за систематические нарушения), но использование только стимулирующих методов идет в конечном счете в ущерб предприятию, накаляя атмосферу в коллективе и увеличивая текучку кадров.

Особенно “грешат” негативным воздействием на штат предприятия стимулирующие методы, основанные на коллективной ответственности (не выполняя требования руководства, один сотрудник подводит весь отдел, лишая его премии). В этом случае может разгореться настоящая война между ни в чем не повинными работниками, самим нарушителем и руководством. Не случайно многие продвинутые компании уходят от методов стимулирования вообще, заменяя их “мягкой мотивацией”. Систематически опаздываешь? Не страшно, если справляешься с работой, вовремя сдаешь проекты, заключаешь определенное число контрактов. Для сотрудников — ”сов” даже разрешают особый график, сдвигая начало и окончание рабочего дня. Но если такой работник будет в результате опозданий выполнять меньший объем работ, то не получит премии и бонусы — то есть накажет себя сам, а не будет наказан руководством. Такой подход является более лояльным, не превращает руководителя в “монстра” и приучает персонал искать причины неудач в себе, а не в злом начальнике.

Цели мотивации персонала

Каждое значительное изменение кадровой политики предприятия должно преследовать четкую и достижимую цель, чтобы не превратиться в набор бесполезных действий, вносящих хаос в коллектив без должного результата. Каковы же цели у мотивации персонала и развития его сознательности? Почему нельзя ограничиться элементами стимулирования, назначив ряд штрафов, надеясь на то, что сотрудники сами будут стремиться работать все эффективнее?

Система мотивации на предприятии преследует следующие цели:

 

Таким образом, действующая система мотивации на предприятии постепенно превращает разрозненный коллектив в команду продуктивных специалистов, а руководитель получает возможность влиять на качество работы, получая высокую отдачу от вложенных ресурсов.

Инновационные формы мотивации сотрудников

Мы рассмотрели основные, часто употребляющиеся виды мотивации (премирование, бонусы за достижение поставленной цели, повышение по карьерной лестнице). Однако в современном бизнес-сообществе хорошо зарекомендовали себя новые формы мотивации, некоторые из которых работают опосредованно, без явного запроса на ответный самоотверженный труд.
Мотивация труда работников в современных условиях — это объединение материальных и нематериальных методов, помноженное на знание психологии, соционики и использование технологичных инструментов контроля и учета рабочего времени. Рассмотрим эти средства мотивации подробнее.

 

Конечно, методы мотивации персонала, применяемые в конкретной организации, не должны исчерпываться представленным списком. Нужно подбирать индивидуально работающие способы, которые будут эффективны именно в Вашей компании! Возможно, что-то из предложенного не сработает, а “выхлоп” от других поощрений будет огромным. Методом подбора можно внедрить оптимальную систему мотивации, которая станет работать на результат.

Вывод: мотивируем правильно и повышаем продуктивность

Грамотные и усердно работающие специалисты — это основа благосостояния и конкурентоспособности любой организации. Но редко случается так, что “команда мечты” подбирается сама собой. Обычно требуются значительные затраты ресурсов на поиск подходящих сотрудников, и это происходит тем чаще, чем выше текучка кадров на предприятии. Более того — психологам давно известен тот факт, что новый сотрудник “горит работой”, демонстрируя стопроцентную самоотдачу только ограниченное время, обычно на период испытательного срока. Далее он вливается в коллектив, перенимает привычки его массы и становится незаметной кадровой единицей.

Чтобы сократить затраты и усилия отдела персонала на подбор новых специалистов, а также постоянно поддерживать инициативность и должный уровень эффективности в сложившемся коллективе, просто необходимо использовать те или иные методы мотивации работников. Их существует немало, и можно выбрать или адаптировать под особенности организации любую приглянувшуюся форму. Если не допускать грубых ошибок, описанных выше, то система мотивации даже в своем минимальном варианте значительно подстегнет продуктивность сотрудников. При этом упор нужно делать на позитивное стимулирование, которое будет повышать лояльность к компании, постепенно перерастая во внутреннюю мотивацию кадров.

Нельзя забывать и про производственный контроль работы персонала — ведь без точного понимания истинного уровня самоотдачи работника трудно определить, стоит ли его мотивировать на дальнейшие свершения, и какой способ для этого лучше использовать. В конце концов, не каждый человек начинает более ответственно трудиться даже после внешнего стимулирования. Если его результаты из рук вон плохи, нарастает прокрастинация, а меняться сотрудник отказывается, то нужно с ним расставаться.

Система мотивации и система контроля, которые идут рука об руку, дополняя друг друга (эффективность методов мотивации проверяется оценкой работы персонала и непрерывно корректируется) — это мощнейший инструмент для того, чтобы всегда держать сотрудников “в тонусе”, получая от них максимальную эффективность труда.

Мотивация персонала. Современные системы материальной и нематериальной мотивации. Разработка KPI

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected]. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

Мотивация персонала. Современные системы материальной и нематериальной мотивации. Разработка KPI

семинар-практикум Организатор: Продолжительность: 16 часов Документ об окончании: Сертификат Стоимость: 7750 грн гибкая система скидок Тренеры: Дата и место проведения: 29.07.21 — 30.07.21 Киев 10.08.21 — 11.08.21 Online 26.08.21 — 27.08.21 Киев Целевая аудитория Собственники и ТОП-менеджеры бизнеса, HR-директора. Цель мероприятия Получить чёткую пошаговую инструкцию по построению эффективной системы управления мотивацией персонала через материальные и нематериальные инструменты влияния. Программа Разные ситуации в компании и их связь с оплатой труда На что направлена стратегия компенсационной системы. За что платится зарплата сотрудникам. Справедливость и точность с точки зрения владельца и сотрудника Оптимальная формула оплаты труда. Разные подходы на разных этапах жизни компании Из чего состоит СОТ (Система оплаты труда — компенсационная система) Комплексность системы мотивации персонала Взаимосвязь уровней мотивации. На что делать упор в той или иной ситуации в компании. Этапы разработки или корректировки системы мотивации в компании. Кто должен ее разрабатывать и нести ответственность? Настраиваем систему, которая будет работать в текущей ситуации в бизнесе Работа с сопротивлением персонала изменениям в материальной мотивации. Шаги преодоления сопротивления Грамотная подача информации по изменениям. Работа с агентами влияния Точечная мотивация по психотипическим особенностям сотрудников Психологические типы сотрудников и как с ними справляться Что необходимо каждому психотипу Структура личности и мотивы — как управлять мотивами любого человека Практикумы: Кейс «Разработка анкетирования мотивации персонала» Тест «Психотип личности» Упражнение «Мотивационная беседа с сотрудником» Грейдирование компании. Формирование окладной части на основе грейдов. Постоянная часть оплаты Что дает грейдирование компании? Грейды и тарифы Грейды как четкая система гармонизации окладов, система роста квалификации и система кадрового роста Как рассчитывать постоянную часть оплаты Подходы к грейдированию компании: Эдвард Хей, Уотсон Уайтинг и другие подходы Разработка грейдирования своими силами: кто входит в рабочую группу? Оценка должности. Построение лестницы грейдов в компании Тарифы внутри грейда. Значение и расчет тарифов Ежегодная оценка сотрудников на соответствие должности и грейду. Экспресс-грейдирование: быстрая оценка должностей по профильным таблицам Недооцененные и переоцененные должности, что с этим делать? Повышающие коэффициенты для должностей Привязка окладной части к рынку (страна, регион) Грейдинг как эффективная оценка ценности должности и построения систем карьерного роста Внедрение грейдов в компании Информирование сотрудников и снятие сопротивления изменениям Практикумы: Работа в малых группах «Экспресс-оценка должностей компании по профильным таблицам» Упражнение «Построение лестницы грейдов компании» Кейс «Привязка окладной части оплаты к рынку» Формирование переменной части мотивационной системы. Разработка KPI и другие критерии оценки вклада в результат Подходы к разработке KPI:MBO — управление по целям (Management by Objectives) РМ (Performance Management) управления эффективностью Система сбалансированных показателей BSC  Как строить систему мотивации на основе KPI. Какой подход подойдет вашей компании С чего начинается разработка KPI. Матрица ответственности руководителей Система вознаграждения на основе KPI Типовые KPI по перспективам «Финансы», «Клиенты и маркетинг», «Бизнес-процессы» и «Персонал и системы» «Раздать всем сестрам по серьгам»: как распределить показатели на департаменты, отделы, филиалы, сотрудников SMART-формат — эффективный метод постановки целей Определение ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators) сотрудников Расчет переменной части оплаты Учет в оплате труда сотрудника выполнения поручений, соблюдения стандартов работы, должностных инструкций и производственных показателей Примеры KPI для сотрудников и руководителей Примеры: финансовый департамент, IT, HR и др.  Практикумы: Разработка корпоративной стратегической карты: стратегия, цели, ключевые показатели эффективности Упражнение «Разработка матриц показателей компании и матриц сбалансированных целей топ-менеджеров» Работа в группах: разработка матриц KPI на департамент, отдел, сотрудников. Разработка переменной части оплаты Рассчитываем KPI отделам и сотрудникам. Учет субъективной оценки внутреннего клиента. Как преобразовать субъективную оценку в объективную Нематериальная мотивация — основа достижений сотрудника. Система льгот и бенефитов Мотивация коллектива и индивидуальная мотивация Коллективная мотивация — выстроить систему Разные подходы к мотивации коллективов Корпоративная культура — главный механизм, обеспечивающий практическое повышение эффективности работы организации Кадровые группы и их мотиваторы. Поколение Y и Z — как мотивировать Управление мотивацией талантливых сотрудников и сотрудников с высоким потенциалом. Построение карты карьеры Руководитель и его действия по мотивации сотрудников: энергизировать, вдохновлять, управлять Практикум — упражнение «Мотивация по уровням компетенции. Правила построения бесед, мотивирующих сотрудников» Мотивированный сотрудник — найти и воспитать Где найти мотивированных и компетентных сотрудников. Как привлечь их в компанию Как определить при первых встречах, что сотрудник впишется в команду. Как вопросами выяснить нужную и необходимую информацию Практикум — игра «Мотивированный сотрудник». Обратите внимание! Вы можете заказать эту программу в форматах: Корпоративное обучение Индивидуальное обучение Модульное обучение Skype консультация. Дополнительная информация построите алгоритм поэтапной разработки и внедрения результативной системы мотивации освоите новые технологии определения постоянной части оплаты и расчета переменной узнаете составляющие компенсационной системы и способы адекватного ее построения решите, подходит ли вашей компании грейдирование разработаете премиальную систему по результатам на основе KPI узнаете, как легко сделать корпоративную культуру управляемой определите максимальное количество нематериальных мотиваторов своих сотрудников

Топ 15 советов и преимуществ по мотивации сотрудников

Мотивация сотрудников определяется как уровень энергии, приверженности, настойчивости и креативности, которые сотрудники компании привносят в свою работу. Само собой разумеется, что более высокая мотивация сотрудников ведет к большей вовлеченности и производительности. Неудивительно, что мотивация сотрудников стала одним из главных приоритетов для большинства предприятий.

📙 Поскольку общение с сотрудниками является важной частью мотивации сотрудников, ознакомьтесь с нашим руководством «Создание лучшей компании с помощью внутренних коммуникаций».

Почему мотивация сотрудников так важна на рабочем месте?

Многие исследования показали, что мотивация сотрудников тесно связана с вовлеченностью сотрудников. Более того, вовлеченность сотрудников почти всегда приводит к более высокой производительности .

По этой причине неудивительно, что организации прилагают больше усилий, чтобы ответить на вопрос: как постоянно мотивировать сотрудников?

Фактически, согласно опросу Gallup о вовлеченности сотрудников, вызывает тревогу , что 70% американских сотрудников не работают в полную силу .

Почему, спросите вы?

Вот в чем дело: менее вовлеченные сотрудники, как правило, менее эмоционально связаны со своими компаниями . Они не гордятся своей работой в своей компании, они не выступают в качестве послов бренда и обычно не разделяют ценности компании.

📚Читайте дальше: 8 статистических данных о вовлеченности сотрудников, которые необходимо знать в 2020 году [ИНФОГРАФИЯ]

Более того, когда сотрудники недовольны на работе или чувствуют себя не вовлеченными , они не будут пытаться вводить новшества или применять проактивный подход, когда дело доходит до развития бизнеса, потому что они не чувствуют себя вовлеченными в бизнес.Но вам нужно вовлечь всех, чтобы вывести свой бизнес на новый уровень.

Ключевые показатели мотивации сотрудников, которые необходимо знать

Если вам интересно, как мотивировать своих сотрудников, и вы хотите лучше понять влияние мотивации сотрудников на успех в бизнесе, ознакомьтесь со следующей статистикой:

• Недавнее исследование CV-Library, ведущего независимого сайта о вакансиях в Великобритании, показало, что 55% сотрудников недовольны работой (CV Library)
• Довольные сотрудники Повышение производительности на 31% (Talent Works International)
• 62% сотрудников на руководящих должностях сообщают о высоком уровне удовлетворенности работой (smallbizgenius)
• 51% рабочих в США говорят, что они получают чувство идентичности на своей работе (smallbizgenius)
• Сотрудники, которые сообщают, что счастливы на работе, получают в 10 раз меньше больничных дней (Talent Works International)
• 86% организаций имеют программы поощрений и / или признания (поощрения Hawk)
• 79% американских рабочих считают, что корпоративная культура является важным фактором удовлетворенности работой (smallbizgenius)
• Сотрудники, которые считают, что начальство относится к ним с уважением, на 63% более удовлетворены своей работой (smallbizgenius)
• Только 13% сотрудников во всем мире заняты на работе (Gallup)
• 78% компаний имеют задокументированную стратегию вовлечения сотрудников, и менее 50% компаний измеряют успех (Rise People)
• Отключенные сотрудники обходятся организациям от $ 450 до $ 550 миллиардов $ в год (The Engagement Institute)
• 80% сотрудников чувствуют себя более вовлеченными, когда их работа соответствует основным ценностям и миссии их организации (IBM)
• Сотрудников, которые чувствуют, что их голос слышен на работе, 4.В 6 раз в больше шансов почувствовать себя способным выполнять свою работу наилучшим образом (Salesforce)
• Компании с вовлеченными сотрудниками увеличивают лояльность клиентов на 233% и на 26% годовой прирост выручки (Aberdeen Group)
• 85% сотрудников говорят, что они, вероятно, будут дольше работать у работодателя, который продемонстрировал высокий уровень социальной ответственности (Rise People)
• 93% сотрудников говорят, что они с большей вероятностью останутся с чутким работодателем (Businessolver)
• Более 50% руководителей говорят, что корпоративная культура влияет на продуктивность, креативность, прибыльность, стоимость компании и темпы роста (smallbizgenius)

15 преимуществ высокой мотивации сотрудников

Как мотивировать сотрудников?

Это одна из самых больших проблем, волнующих организации по всему миру.

Неважно, насколько велика или мала компания, мотивация сотрудников всегда является одной из важнейших целей работодателей. Вот подсказка: все сводится к культуре компании (включая ценности), которую вы развиваете.

📚Читайте дальше: Ценности компании: определение, важность и примеры

Это особенно верно в мире, где миллениалы составляют большую часть сегодняшней рабочей силы. Мы все знаем, насколько требовательными могут быть миллениалы, и большинство работодателей знают о своих новых ожиданиях, запросах и потребностях .

Однако работодателям необходимо научиться приспосабливаться, поскольку высокая мотивация сотрудников дает множество преимуществ.

Прежде чем перейти к разделу о том, как мотивировать сотрудников, важно понять преимущества наличия высокомотивированных сотрудников.

По сравнению с немотивированными сотрудниками мотивированных сотрудника :

1. Лучшая обработка неопределенности

Поскольку мотивированные сотрудники гораздо более вовлечены, они также более уверены в себе в том, что они делают.Следовательно, они умеют реагировать в сложных ситуациях.

2. Решают проблемы лучше

Навыки решения проблем — это то, что большинство работодателей ищут в своих сотрудниках. Если у вас есть мотивированные сотрудники, они также будут усерднее работать над решением проблем и задач.

3. Более новаторский и творческий

Когда сотрудники мотивированы и вовлечены, они думают об инновационных идеях, которые могут помочь оптимизировать эффективность бизнеса.

4. Проактивны

Мотивированные сотрудники активно ищут новые решения для устранения проблем и достижения целей. Они не ждут отзывов и часто оценивают свою работу.

5. Производительнее

Повышенная мотивация и вовлеченность часто приводят к повышению производительности. Поэтому компании с мотивированными сотрудниками часто более продуктивны, чем другие. Фактически, исследование Hay Group по мотивации сотрудников показало, что офисы с вовлеченными сотрудниками на 43% производительнее.

6. Лучшее понимание целей компании

Мотивированные сотрудники хотят понять, как их работа способствует общему успеху компании. Поэтому они всегда хотят понимать, каковы миссия, видение и цели компании.

7. Работа для достижения собственных целей

Понимая цели компании, мотивированные сотрудники отлично понимают и достигают своих собственных целей.

8.Работа над достижением целей компании

Помимо упорной работы для достижения собственных целей, мотивированные сотрудники также заботятся о достижении целей команды и компании.

9. Ориентация на клиента

Независимо от того, занимаетесь ли вы бизнесом B2B или B2C, более заинтересованные сотрудники всегда будут заботиться об удовлетворенности ваших клиентов.

10. Оставайтесь в компании дольше

Колебания — одна из самых больших проблем с персоналом.В компаниях с вовлеченными сотрудниками коэффициент удержания сотрудников на 87% выше.

11. Более адаптируемы и открыты для изменений

Гибкость — это то, чего пытается достичь каждый работодатель. Сотрудники с более высоким уровнем мотивации более открыты для изменений и более склонны к гибкому способу работы.

12. Лучше командные игроки

Поскольку наиболее мотивированные сотрудники руководствуются целями и задачами компании, они с большей вероятностью будут играть в команде, чем в одиночку.

13. Хорошее влияние на других сотрудников

Незанятые сотрудники часто оказывают негативное влияние на других. Кроме того, их негатив может создать нездоровую корпоративную культуру.

14. Как правило, здоровее

Отчет о финансовых затратах на увольнение сотрудников показал, что компании с низким уровнем вовлеченности сотрудников сообщают о 62% больше несчастных случаев, чем компании с высоким уровнем вовлеченности.

15. Послы бренда

Мотивированные сотрудники часто эмоционально связаны со своими компаниями.Кроме того, у эмоционально связанных сотрудников в 3 раза больше шансов стать послами бренда. Превращение ваших сотрудников в послов бренда может помочь вам повысить узнаваемость, продажи и привлечь таланты в вашу компанию.

Как мотивировать сотрудников: 15 советов по повышению мотивации сотрудников

Сегодняшняя рабочая сила сильно отличается от той, что была у нас десять лет назад, поэтому существуют и мотивационные факторы.

Все сотрудники разные, и их мотивируют разные вещи. Тем не менее, есть несколько советов по мотивации сотрудников , которым должен следовать каждый работодатель.

1. Правильный выбор лидеров

Назначение правильных людей руководить сотрудниками имеет решающее значение для мотивации сотрудников. Хорошие лидеры обладают способностью сильно мотивировать и вовлекать своих людей.

Вот отличный обзор того, что сотрудники не ищут в своих лидерах .

2. Обучите своих менеджеров

Постоянное развитие менеджмента и обучение необходимы для поддержания мотивации сотрудников на высоком уровне. Поскольку персонал постоянно меняется, меняются характеристики и мотивационные факторы сотрудников.

3. Определите точные, но реалистичные цели взаимодействия

Менеджеры и лидеры должны нести ответственность за определение конкретных и измеримых целей и задач взаимодействия. Сотрудники, у которых есть четкие цели, более мотивированы для их достижения.

4. Сделайте кого-то ответственным

После определения целей руководители должны нести ответственность. Другими словами, если цели не достигнуты, менеджеры должны нести ответственность за выяснение причин неудовлетворительного уровня вовлеченности.Кроме того, они должны определять тактику и методы улучшения.

5. Улучшение внутренней коммуникации

Это очень важно! Компании с плохим взаимодействием с сотрудниками страдают от очень низкого уровня мотивации и вовлеченности сотрудников. Работников, которые не информированы и чувствуют себя брошенными, гораздо труднее мотивировать.

Повысьте эффективность своей стратегии внутренней связи и наблюдайте, как ваши сотрудники становятся более заинтересованными.

6. Ценить труд и вклад сотрудников

Сотрудникам необходимо знать, что их труд ценится.Если они достигли своих целей и достигли их, они должны понимать, как это отражает успех вашей компании.

7. Предоставьте структурированный отзыв

Положительный или отрицательный, обратная связь обязательна. Постоянная обратная связь помогает сотрудникам оставаться в курсе и понимать, есть ли возможности для улучшения.

8. Награждайте своих сотрудников

Не забывайте вознаграждать за хорошую работу. Признание и награды должны быть обязательными в каждой организации. Однако не забудьте вознаградить своих сотрудников тем, что они ценят.

Не знаете, как дать признание? Вот отличное исследование того, как сотрудники предпочитают получать признание.

9. Общайтесь со своими сотрудниками

Хорошие лидеры часто могут общаться со своими сотрудниками как на личном, так и на профессиональном уровне. Помните, что не все и не всегда должно быть связано с работой.

10. Создавайте благоприятную рабочую среду

Здоровая среда на рабочем месте — это среда, в которой люди могут свободно говорить, чувствовать себя ценными, доверять своим руководителям и поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками.Насколько здорова ваша работа?

11. Поощрение творчества и инноваций

Молодое поколение, такое как миллениалы и поколение Z, любят участвовать в различных аспектах бизнеса. Дайте им возможность использовать свое творчество и ценить свои идеи и инициативы.

12. Расширьте возможности своих сотрудников

Предоставьте сотрудникам больше свободы в принятии решений. Трудно быть мотивированным, когда вся ваша работа связана с тем, что вам говорят другие люди. Следовательно, расширение прав и возможностей сотрудников имеет решающее значение для повышения мотивации сотрудников.

13. Реализация программ обучения и развития

Поощрение развития и обучения сотрудников — отличный способ поддерживать мотивацию ваших сотрудников. Отслеживайте их вехи, учите их новым навыкам и продвигайте на более высокие должности с большей ответственностью.

14. Обращение к качеству жизни сотрудников

Заботьтесь о качестве жизни ваших сотрудников и о балансе между работой и личной жизнью. Кроме того, высокомотивированные и заинтересованные сотрудники быстрее переживают выгорание.Позаботьтесь о своих лучших исполнителях!

15. Убедитесь, что понимаете, что их мотивирует

Не все сотрудники одинаковы, и не все мотивированы одним и тем же. Кто-то предпочитает денежное вознаграждение, кто-то ценит признание в виде приятных слов или прикосновений.

Посмотрите это замечательное видео от TEDX CosmoPark о том, что мотивирует сотрудников и как поступать с немотивированными сотрудниками.

Как измерить мотивацию сотрудников

Как узнать, мотивированы ли ваши сотрудники и в какой степени?

Мотивацию сотрудников измерить непросто.Однако существует 3 распространенных способа использования компаниями :

1. Обзоры производительности

Анализ эффективности не только может помочь вам мотивировать сотрудников, но и может быть хорошим показателем этого.

Плохие результаты проверки эффективности могут быть очень хорошим показателем низкой мотивации сотрудников и вовлеченности. После выявления плохой работы работодатели должны попытаться выяснить , что вызывает низкий уровень мотивации .

2.Опросы по мотивации и вовлеченности сотрудников

Опросы — один из самых популярных способов измерения мотивации сотрудников . Однако работодатели должны быть очень осторожны при выборе вопросов для опроса.

Чрезвычайно важно, чтобы опросы вовлеченности сотрудников были анонимными. . Кроме того, хорошо использовать комбинацию разных типов вопросов, таких как открытые вопросы и шкалы.

3. Опросы об удовлетворенности клиентов

Удовлетворенность клиентов часто зависит от того, насколько довольны сотрудники.Кроме того, довольных сотрудника гораздо более мотивированы и вовлечены в сотрудников.

Следовательно, измерение удовлетворенности клиентов может помочь вам определить уровни мотивации сотрудников. Это особенно верно, когда сотрудники находятся в прямом контакте с вашими клиентами. Этот метод часто используется с сотрудниками в сфере продаж и успеха клиентов.

Иерархия мотивации сотрудников

Чтобы успешно мотивировать своих сотрудников, вам действительно нужно понимать, что их мотивирует и движет.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу — одна из самых популярных теорий потребностей. Согласно этой теории, мотивация — это результат попытки человека удовлетворить пять основных потребностей: физиологические, безопасность, социальные потребности, уважение и самоактуализация.

Эти потребности существуют в иерархическом порядке. Другими словами, потребности более низкого уровня должны быть удовлетворены, прежде чем могут быть удовлетворены потребности более высокого уровня.

Эту теорию также можно применить, чтобы помочь нам понять мотивацию сотрудников на рабочем месте.Применение этой теории для понимания мотивации сотрудников может помочь компаниям выработать стратегию более эффективного использования денежных стимулов.

Ознакомьтесь с измененной иерархией Мальсова Change Dynamics, применяемой к мотивации сотрудников.

Повышение мотивации сотрудников за счет улучшения внутренних коммуникаций

В этом блоге мы несколько раз упоминали, насколько важны внутренние коммуникации для мотивации сотрудников. Фактически, сотрудники, которые не осведомлены о том, что происходит в компании, изо всех сил стараются сохранять мотивацию и заинтересованность.

Однако большинство компаний сталкиваются с проблемами внутренней коммуникации, которые не позволяют им оптимизировать отношения с сотрудниками.

По этой причине многие работодатели вложили средства в инструменты и программное обеспечение, чтобы помочь им оптимизировать стратегию внутренней связи, и вот почему

фунтов стерлингов

Что дальше? Загрузите электронную книгу «10 принципов современного взаимодействия сотрудников», в которой мы делимся советами и передовыми методами успешного взаимодействия с вашими сотрудниками в сегодняшнюю цифровую эпоху.

14 высокоэффективных способов мотивации сотрудников

Вы всем сердцем верите в свою компанию. Внутри горит предпринимательский огонь, который побуждает работать усерднее каждый день.

К сожалению, не всегда то же самое можно сказать о ваших сотрудниках. Согласно опросу удовлетворенности и вовлеченности сотрудников SHRM в 2015 году, только 69 процентов сотрудников считают, что они постоянно вкладывают все свои усилия в свою работу.

Если вы пробовали использовать различные стимулы, но все еще видите отрицательные побочные эффекты низкой мотивации, вы не одиноки.Иногда даже лучшим руководителям приходится мыслить нестандартно, чтобы найти творческие и надежные способы мотивации своих сотрудников.

Вот 14 уникальных методов мотивации от других предпринимателей, которые вы можете попробовать со своими сотрудниками:

1. Геймификация и стимулирование

Хотя мы еще не внедрили это, мы разрабатываем систему обратной связи, которая вознаграждает сотрудников за взаимодействовать с нашей вики и узнать, как использовать наше приложение, с помощью наших обучающих видео.Мы также вознаграждаем за результаты за достижение определенных целей. Доказанным мотиватором для студентов и сотрудников является получение «значка» или баллов за выполнение определенных задач. — Блер Томас, EMerchantBroker

2. Дайте им знать, что вы им доверяете

Если вы дадите им понять, что доверяете и полагайтесь на них, они заполнят эту обувь раньше, чем вы думаете. Вотум доверия может иметь большое значение. Дайте им понять, что вы доверяете им делать свою работу наилучшим образом, и они редко вас разочаруют.Попробуйте. — Айелет Нофф, блондинка 2.0

3. Ставьте меньшие еженедельные цели

Вы хотите высоких амбиций, но при этом ставите меньшие цели, чтобы удержать людей в них. Вместо того, чтобы заработать миллиард в этом году, сосредоточьтесь на привлечении 100 новых клиентов на этой неделе — что-то, что приведет вас к этому миллиарду. Затем наградите команду за достижение цели выходным днем, вечеринкой и т. Д. Они увидят, что ваши цели реалистичны и что всем будет полезен упорный труд. — Николас Гремион, Бесплатные электронные книги.net

4. Дайте своим сотрудникам цель

Я могу мотивировать своих сотрудников, давая им цель. Когда вы это сделаете, они лучше поймут видение и смогут более решительно его реализовать. Кроме того, понимая их цель и цель бизнеса, сотрудник лучше понимает, как он вписывается в общую картину. —Влад Молдавский, Mabbly, LLC

Я всегда качаю энергию через офис. Я полон энтузиазма и хочу, чтобы мои сотрудники питались этой позитивной энергией.Поскольку культура так важна для меня, я играю музыку, развлекаюсь, шучу и играю в игры. Мы много работаем, но мы тоже много играем. Вы должны быть в моменте и всегда быть энергичными! — Джош Йорк, GYMGUYZ

Я очень открыто рассказываю сотрудникам о том, что происходит на самом высоком уровне, поэтому нет никаких сюрпризов, и у каждого есть возможность задать вопросы и оставить отзыв. Я хочу, чтобы сотрудники чувствовали себя вовлеченными в важные решения и привержены направлению, в котором движется наша компания. Это помогло сохранить мотивацию и повысить лояльность и гордость компании.- Мартина Велке, Zealyst

7. Мотивируйте отдельных людей, а не команду

Согласованные стимулы — единственный верный способ убедиться, что все в команде работают для достижения общей цели. Формулирование стратегии несколькими способами гарантирует, что каждая заинтересованная сторона имеет четкое личное понимание того, как совместная работа приносит пользу ему и команде. Этот метод позволяет вам мотивировать команду на достижение удивительных результатов. — Росс Резник, Roaming Hunger

8. Узнайте, что заставляет каждого сотрудника тикать

Спросите, чем они занимаются, а над чем не любят работать, поделитесь общей картиной цели компании и ответить на их вопросы.Определите их цели, а затем инвестируйте в их профессиональный рост. Во время индивидуальных проверок прислушивайтесь к их идеям, потому что они лучше всех делают то, что они делают. Уважайте их личные графики и нерабочее время и никогда не противопоставляйте их цели / сроки друг другу — Хизер Макгоф, Lean Startup Company

9. Награда на основе отзывов

Мы разработали приложение Valuebot-an для Slack, который подсчитывает, сколько раз каждый сотрудник получил похвалу, чтобы отправлять ежедневные и ежемесячные сводки.Тот, кто наберет наибольшее количество наград, получит различные награды и признание. Valuebot помог нам визуализировать нашу культуру и подтвердить, насколько мы поддерживаем друг друга. Положительная энергия, которую мы создаем в офисе, помогает нам привлекать и удерживать таланты. — Стивен Гилл, http://www.50onred.com

10. Приоритет баланса между работой и личной жизнью

У нас есть несколько забавных стимулов, как в офисном автомате в стиле «телефонной будки», который позволяет вам брать долларовые купюры. Это забавный маленький мотиватор, который команда продаж использует в меньших масштабах.В противном случае также важно поощрять сотрудников брать отпуск. Культура, которая ставит во главу угла баланс между работой и личной жизнью, способствует повышению производительности и общему счастью на рабочем месте. — Джесси Липсон, Citrix

11. Имейте политику открытых дверей

Удивительно, как простые «пожалуйста» и «спасибо» вы «живете с сотрудниками». Мы просто разговариваем с персоналом так, как хотели бы, чтобы с нами разговаривали. Мы также придерживаемся политики открытых дверей, когда речь идет о предложениях и идеях. Когда сотрудники чувствуют, что их голос имеет значение, они, в свою очередь, уверены в своем положении в компании и что на кону стоит нечто большее, чем просто зарплата.- Джастин Бигел, Infographic World, Inc.

Мотивация сотрудников — это не просто предоставление им отпуска — это демонстрация им того, что они имеют значение и их ценят. Каждый раз, когда у нас есть встреча, большая или маленькая, мы позволяем другому члену команды вести беседу и обсуждать темы. Они не только могут делиться своим мнением и быть услышанными таким образом, но и мотивированы на то, чтобы впоследствии воплотить свои слова и идеи в жизнь — Майлз Дженнингс, Recruiter.com

13.Покажите им большую картину

Важно, чтобы сотрудники понимали общую картину и видели, как то, что они делают в данный момент, в конечном итоге будет способствовать достижению конечной цели. Дайте им задачи и проекты для работы и убедитесь, что они понимают, как это вписывается в общую картину. Талантливые сотрудники превзойдут все ваши ожидания. — Брайан Дэвид Крейн, Caller Smart Inc. от своей команды, которая сделала все возможное для компании или клиента.Этот цикл положительной обратной связи мотивирует членов команды и заставляет руководство отвечать за признание сотрудников. — Кристофер Келли, Convene

Это лучшие результаты опроса предпринимателей на тему советов по мотивации сотрудников , предоставленных Совет молодых предпринимателей (YEC) — это открытая организация, в которую входят самые многообещающие молодые предприниматели мира. В партнерстве с Citi YEC недавно запустила BusinessCollective , бесплатную программу виртуального наставничества, которая помогает миллионам предпринимателей создавать и развивать свой бизнес.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

20 самых популярных теорий мотивации в психологии

Описание неописуемого кажется амбициозным начинанием теорий мотивации.

Множество подходов к определению того, что движет человеческим поведением, лучше всего понять при рассмотрении самой цели их создания, будь то повышение производительности, достижение цели, устойчивость или предотвращение рецидивов, и это лишь некоторые из них.

Нет ничего практичнее хорошей теории.

Курт Левин

Не существует единой теории мотивации, объясняющей все аспекты человеческой мотивации, но эти теоретические объяснения часто служат основой для разработки подходов и методов повышения мотивации в различных областях человеческой деятельности.

В этой статье кратко излагаются существующие теории мотивации и их потенциальное практическое применение.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы, возможно, захотите бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей.Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, позволяющими изменить поведение на долгое время.

Что такое психология мотивации?

Мотивационные психологи обычно пытаются показать, как мотивация меняется у человека в разное время или у разных людей одновременно. Цель психологии мотивации — объяснить, как и почему это происходит.

Широкие представления о том, как понимать мотивацию, были созданы психологами на основе различных видов анализа.Когнитивный анализ, поведенческое ожидание и аффективные устройства часто используются для объяснения мотивации с точки зрения ожидания конечного состояния или цели.

Психология мотивации — это исследование того, как биологические, психологические и средовые переменные влияют на мотивацию. То есть, что тело и мозг способствуют мотивации; какие мыслительные процессы способствуют; и, наконец, как материальные стимулы, цели и их ментальные представления мотивируют людей.

Психологи исследуют мотивацию с помощью двух разных методов.Экспериментальные исследования обычно проводятся в лаборатории и включают манипулирование мотивационной переменной, чтобы определить ее влияние на поведение.

Корреляционное исследование включает измерение существующей мотивационной переменной для определения того, как измеренные значения связаны с поведенческими индикаторами мотивации.

Думаете ли вы, что можете, или думаете, что не можете, вы правы.

Генри Форд, 1863–1947

Быть мотивированным — значит действовать.Нас побуждают к действию или мысли либо толчком мотива, либо притяжением стимула или цели к некоторому конечному состоянию. Здесь под мотивом понимается внутренняя предрасположенность, которая подталкивает человека к желаемому конечному состоянию, при котором мотив удовлетворяется, а цель определяется как когнитивное представление желаемого результата, которого человек пытается достичь.

В то время как цель определяет поведение, которое приводит к ее достижению, стимул — это ожидаемая особенность среды, которая тянет человека к цели или от нее.Поощрения обычно повышают мотивацию к достижению цели. Эмоции тоже действуют как мотивы. Они скоординированно мотивируют человека по множеству каналов аффекта, физиологии и поведения адаптироваться к значительным изменениям окружающей среды.

См. Наше обсуждение цикла и процесса мотивации в записи блога, озаглавленной «Что такое мотивация».

Теории мотивации

Теории мотивации часто делятся на теории содержания и теории процессов.Короче говоря, теории содержания объясняют, что такое мотивация, а теории процессов описывают, как возникает мотивация.

Существует также большое количество когнитивных теорий, которые относятся к мотивации и объясняют, как наш образ мышления и восприятие себя и окружающего мира может влиять на наши мотивы. От самооценки, диссонанса и мышления до ценностей, ориентации и воспринимаемого контроля, эти теории объясняют, как наше предпочтение определенным ментальным конструкциям может увеличивать или ухудшать нашу способность предпринимать целенаправленные действия.

Теории мотивации также сгруппированы по областям человеческих усилий, к которым они применяются. Несколько теорий относятся к мотивации сотрудников, где стимулы и потребности занимают центральное место, а также теории, используемые в спорте и психологии производительности, где аффект считается более важным фактором человеческого поведения. Некоторые из этих теорий также применимы к образованию и обучению.

Прочтите наш содержательный пост о мотивации в образовании.

Контентные теории мотивации

Теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория мотивации достижений Мак-Клелланда и двухфакторная теория Герцберга сосредоточены на том, что мотивирует людей, и обращаются к конкретным факторам, таким как индивидуальные потребности и цели.

Теория иерархии потребностей Маслоу

Наиболее признанной контентной теорией мотивации является теория Абрахама Маслоу, который объяснил мотивацию через удовлетворение потребностей, организованных в иерархическом порядке. Поскольку удовлетворенные потребности не мотивируют, именно неудовлетворенность двигает нас в направлении удовлетворения.

Потребности — это условия внутри человека, которые необходимы и необходимы для поддержания жизни и обеспечения роста и благополучия.Голод и жажда иллюстрируют две биологические потребности, возникающие из потребности организма в пище и воде. Это необходимые питательные вещества для поддержания жизни.

Человеческое тело — это машина, которая заводит собственную пружину.

J. O. De La Mettrie

Компетентность и принадлежность иллюстрируют две психологические потребности, которые возникают из потребности личности в господстве в окружающей среде и теплых межличностных отношениях. Это необходимые питательные вещества для роста и благополучия.

Нуждается в обслуживании организма, и этим занимается:

• порождение желаний, желаний и стремлений, которые мотивируют любое поведение, необходимое для поддержания жизни и содействия росту и благополучию, и
• , вызывая глубокое чувство удовлетворения от этого.

Наследие Маслоу — это порядок потребностей, прогрессирующих во все возрастающей сложности, начиная с основных физиологических и психологических потребностей и заканчивая потребностью в самоактуализации.В то время как базовые потребности воспринимаются как чувство неполноценности, более высокие потребности воспринимаются в большей степени с точки зрения потребности в росте и удовлетворении.

Пирамида Маслоу адаптирована из «Обновления пирамиды потребностей: современные расширения, построенные на древних основах» Д. Т. Кенрика и др., 2010, Perspectives on Psychological Science, 5, 292–314 (см. Стр. 293), и из «Теории Человеческие потребности должны быть ориентированы на человека, а не на животных: комментарий к Kenrick et al. (2010) »С. Кесебир и др., 2010, Perspectives on Psychological Science, 5, 315–319 (см. Стр. 316), и из «Человеческие мотивы, счастье и загадка отцовства: комментарий к Kenrick et al. (2010) ”С. Любормирского и Дж. К. Бёма, 2010, Перспективы психологической науки, 5, 327–334.

Теория ERG Альдерфера

Теория мотивации Альдерфера расширяет работы Маслоу и несколько дальше развивает предпосылку категорий потребностей. Он отмечает, что когда удовлетворяются более низкие потребности, они занимают меньше нашего внимания, но более высокие потребности имеют тенденцию становиться более важными, чем больше мы их преследуем.

Он также наблюдал явление, которое он назвал процессом фрустрации-регрессии, когда, когда наши высшие потребности не удовлетворяются, мы можем регрессировать к более низким потребностям. Это особенно важно, когда речь идет о мотивации сотрудников.

Когда чувство автономии или потребность в мастерстве подрывается, скажем, из-за структуры рабочей среды, сотрудник может больше сосредоточиться на чувстве безопасности или близости, которое обеспечивает работа.

Теория мотивации достижений Макклелланда

Макклелланд применил другой подход к концептуализации потребностей и утверждал, что потребности развиваются и усваиваются, и сосредоточил свое исследование не на удовлетворении.Он также был непреклонен в том, что в нашем поведении одновременно может присутствовать только один доминирующий мотив. Макклелланд разделил потребности или мотивы на достижения, принадлежность и власть и увидел, что на них влияют либо внутренние движущие силы, либо внешние факторы.

Среди всех перспектив, которые может иметь человек, наиболее утешительным, исходя из его нынешнего морального состояния, является ожидание чего-то постоянного и дальнейшего продвижения к еще более лучшим перспективам.

Иммануил Кант

Стремление к достижениям проистекает из психологической потребности в компетентности и определяется как стремление к совершенству против стандарта, который может происходить из трех источников конкуренции: сама задача, соревнование с собой и соревнование с другими.

Высокая потребность в достижениях может происходить из-за социального окружения и влияния социализации, например, родителей, которые продвигают и ценят стремление и стандарты совершенства, но она также может развиваться на протяжении всей жизни как потребность личного роста в направлении сложности (Reeve, 2014).

Теория мотивации и гигиены Герцберга

Двухфакторная теория Герцберга, также известная как теория мотивации-гигиены, изначально была предназначена для изучения мотивации сотрудников и признала два источника удовлетворенности работой.Он утверждал, что мотивирующие факторы влияют на удовлетворенность работой, потому что они основаны на потребности человека в личном росте: достижениях, признании, самой работе, ответственности и продвижении по службе.

С другой стороны, факторы гигиены, которые представляют потребности дефицита, определяют условия работы и могут сделать людей недовольными своей работой: политика компании и управление, надзор, заработная плата, межличностные отношения и условия труда.

Процессные теории мотивации

Теории процессов, такие как теория подкрепления Скиннера, теория ожиданий Виктора Врума, теория справедливости Адамса и теория постановки целей Локка, призваны объяснить, как возникает мотивация и как наши мотивы меняются с течением времени.

Теория подкрепления

Самая известная теория процесса мотивации — это теория подкрепления, в которой основное внимание уделяется последствиям человеческого поведения как мотивационному фактору.

Основываясь на теории оперантного обусловливания Скиннера, он определяет положительные подкрепления как промоутеры, которые увеличивают возможность повторения желаемого поведения: похвала, признательность, хорошая оценка, трофей, деньги, продвижение по службе или любое другое вознаграждение (Gordon, 1987).

Он отличал положительное подкрепление от отрицательного подкрепления и наказания, где первое дает человеку только то, что ему нужно, в обмен на желаемое поведение, а второе пытается остановить нежелательное поведение, вызывая нежелательные последствия.

См. Наши статьи о положительном подкреплении на рабочем месте и воспитании детей с положительным подкреплением.

Другие теории мотивации процесса объединяют аспекты теории подкрепления с другими теориями, иногда из смежных областей, чтобы пролить свет на то, что движет человеческим поведением.

Теория справедливости мотивации Адамса

Например, теория мотивации Адамса (1965), основанная на теории социального обмена, утверждает, что мы мотивированы, когда к нам обращаются справедливо, и мы получаем то, что считаем справедливым за свои усилия.

Это предполагает, что мы не только сравниваем наши взносы с количеством получаемых нами вознаграждений, но и сравниваем их с тем, что другие получают за такое же количество вкладов. Хотя справедливость важна для мотивации, она не принимает во внимание различия в индивидуальных потребностях, ценностях и личностях, которые влияют на наше восприятие несправедливости.

Теория ожидания Врума

Теория ожидания Виктора Врума (1964), с другой стороны, объединяет теории потребностей, равенства и подкрепления, чтобы объяснить, как мы выбираем из альтернативных форм произвольного поведения, основываясь на убеждении, что решения приведут к желаемым результатам.Врум предполагает, что мы мотивированы заниматься какой-либо деятельностью, оценивая три фактора:

• Ожидание, требующее больших усилий, приведет к успеху
• Инструментальность, которая видит связь между деятельностью и целью
• Валентность, которая представляет степень, в которой мы ценим награду или результаты успеха.

Теория постановки целей Локка

Наконец, теория постановки целей Локка и Латама (1990), интегративная модель мотивации, рассматривает цели как ключевые детерминанты поведения.Теория постановки целей, возможно, наиболее широко применяемая, подчеркивает специфичность, сложность и приемлемость целей и дает рекомендации по их включению в программы мотивации и методы управления по целям (MBO) во многих областях.

Рецепт эффективной постановки целей

Lock включает:

• Постановка сложных, но достижимых целей. Слишком легкие, слишком сложные или нереалистичные цели нас не мотивируют.
• Постановка конкретных и измеримых целей.Они могут направить нас к тому, чего мы хотим, и помочь нам измерить прогресс в достижении цели.
• Обязательства по цели должны быть достигнуты. Если мы не привержены целям, мы не будем прилагать адекватных усилий для их достижения, независимо от того, насколько они конкретны или сложны.
• Стратегии для достижения этого могут включать участие в процессе постановки целей, использование внешних вознаграждений (бонусов) и поощрение внутренней мотивации посредством предоставления обратной связи о достижении цели.Здесь важно упомянуть, что давление для достижения целей бесполезно, поскольку может привести к нечестности и поверхностной работе.
• Должны быть предусмотрены опорные элементы. Например, поддержка, необходимые материалы и ресурсы, моральная поддержка.
• Знание результатов очень важно. Цели должны быть измеримыми, и должна быть обратная связь.

В нашей серии блогов есть несколько статей об эффективной постановке целей, посвященных теории Локка и ее многочисленным приложениям.

Когнитивные теории мотивации

Некоторые когнитивные теории помогают нам понять мотивацию. Они обращаются к конкретным когнитивным явлениям, которые могут влиять на мотивацию, представлять определенный фактор мотивации, описывать форму выражения мотивации или объяснять процесс, посредством которого она может возникать или усиливаться.

Список когнитивных явлений ни в коем случае не является исчерпывающим, но он дает нам представление о сложности человеческой мотивации и включает ссылки для тех, кто хочет углубиться в более подробные темы:

• Планы (Carver, Scheier, & Weintraub, 1998)
• голов (Локк и Латэм, 2002)
• Намерения внедрения (Голлвитцер, 1999)
• Обсуждение в сравнении с установками реализации (Голлвитцер и Кинни, 1989)
• Ориентация на пропаганду и профилактику (Хиггинс, 1997)
• Рост против установки на данность (Двек, 2006)
• Диссонанс (Фестингер, 1957; Хармон-Джонс и Миллс, 1999)
• Самоэффективность (Бандура, 1986)
• Воспринимаемый контроль (Скиннер, 1996)
• Теория реактивного сопротивления (Брем, 1966)
• Теория выученной беспомощности (Миллер и Селигман, 1975)
• Убеждения в мастерстве (Динер и Двек, 1978)
• Атрибуты (Винер, 1986)
Ценности
• (Eccles & Wigfield, 2002)
• Я-концепция (Маркус, 1977)
• Возможные личности (Ойсерман, Байби и Терри, 2006)
• Идентичность (Экклс, 2009)
• Саморегулирование (Циммерман, 2000)
• Самоконтроль (Baumeister & Tierney, 2011)

Существует также несколько различных подходов к пониманию человеческой мотивации, которые мы обсудили более подробно в нашей статье о преимуществах и важности мотивации, которые собрали большое количество исследований мотивации и в настоящее время привлекают большое внимание в современных исследованиях в области мотивационной науки. , а именно внутренней мотивации (Ryan & Deci, 2000) и теории потока (Csíkszentmihályi, 1975).

Мотивационные теории в бизнесе

Существует множество теорий, разработанных с целью применения к организационным условиям и мотивации сотрудников. В дополнение к теории двух факторов и теории справедливости, некоторые теории сосредотачиваются на автономии, благополучии и обратной связи как основных мотивационных аспектах работы сотрудников; теории X, Y и Z и эффект Хоторна соответственно.

Теория X и теория Y

Дуглас МакГрегор предложил две теории, теорию X и теорию Y, чтобы объяснить мотивацию сотрудников и ее значение для менеджмента.Он разделил сотрудников на сотрудников Theory X, которые избегают работы и не любят ответственности, и сотрудников Theory Y, которые получают удовольствие от работы и прилагают усилия, когда они контролируют свое рабочее место.

Он постулировал, что для мотивации сотрудников Theory X компания должна обеспечивать соблюдение правил и применять наказания. Для сотрудников Theory Y руководство должно создавать возможности для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий подход как способ мотивации. Теория X в значительной степени основана на том, что мы знаем о внутренней мотивации, и о той роли, которую удовлетворение основных психологических потребностей играет в эффективной мотивации сотрудников.

Теория Z

В ответ на эту теорию доктор Уильям Оучи разработал третью теорию, Теорию Z. Теория Оучи направлена ​​на повышение лояльности сотрудников к компании путем предоставления им работы на всю жизнь и сосредоточения внимания на благополучии сотрудников. Он поощряет групповую работу и социальное взаимодействие для мотивации сотрудников на рабочем месте.

Хоторнский эффект

Элтон Мэйо разработал объяснение, известное как эффект Хоторна, согласно которому сотрудники работают более продуктивно, если знают, что их работа измеряется и изучается.

Он признал, что сотрудники нуждаются в признании за хорошо выполненную работу и в уверенности в том, что их мнение имеет значение на рабочем месте, чтобы иметь мотивацию к выполнению своей работы. Мэйо заметил, что сотрудники работают более продуктивно, когда им дают обратную связь и позволяют вносить свой вклад в рабочий процесс.

Мотивационные теории в спортивной психологии

Существует также несколько теорий мотивации, которые используются в спорте и психологии производительности. Ключевой концепцией понимания мотивации с точки зрения производительности является то, как физиологическое и психологическое возбуждение сопровождает поведение.

Возбуждение — это, по сути, форма мобилизации энергии и активации либо до, либо во время участия в поведении. Возбуждение происходит в разных режимах. Психологическое возбуждение относится к возбуждению тела, в то время как психологическое возбуждение — к тому, насколько субъективно возбужден человек.

Когда мы говорим, что наши ладони потные или наше сердце стучит, это подразумевает физиологическое возбуждение. Когда мы чувствуем напряжение и тревогу, это означает психологическое возбуждение.

Роберт Тайер (1989) развил теорию психологического возбуждения в двух измерениях: энергетическое возбуждение и напряженное возбуждение, состоящее из энергетического и напряженного измерений.Энергичное возбуждение связано с положительным аффектом, а напряженное возбуждение связано с тревогой и страхом.

Двумерное представление эмоций в модели Тайера.

Напряженное возбуждение можно разделить на два типа тревожности: тревожность по признаку характера и тревожность состояния. Один относится к степени, в которой мы реагируем на окружающую среду в целом негативно и с беспокойством, в то время как состояние тревоги относится к чувству опасения, которое возникает в ответ на конкретную ситуацию.

Возбуждение происходит из нескольких источников. Он может быть вызван стимулом, имеющим возбуждающую функцию и функцию реплики. Но фоновые стимулы, не привлекающие нашего внимания, также увеличивают возбуждение.

Тайер обнаружил, что возбуждение меняется в зависимости от времени суток, у многих из нас оно бывает наивысшим около полудня и ниже утром и вечером. Кофе, например, может повысить возбуждение, как и в случае оценки во время экзаменов, музыкальных выступлений или спортивных соревнований.

Возбуждение также зависит от более сложных переменных, таких как новизна, сложность и несовместимость.Взаимодействие различных стимулов объясняет, почему иногда возбуждение увеличивает поведенческую эффективность, а в других случаях снижает ее.

Гипотеза оптимального функционирования

Гипотеза о зоне оптимального функционирования в спортивной психологии определяет зону оптимального возбуждения, в которой спортсмен показывает лучшие результаты (Ханин, 1989). По мере увеличения возбуждения эффективность выполнения задачи увеличивается, а затем снижается, что можно увидеть на диаграмме взаимосвязи между возбуждением и производительностью в виде перевернутой буквы U ниже.

Согласно гипотезе о зоне оптимального функционирования, у каждого человека есть предпочтительная зона возбуждения, основанная на когнитивной или соматической тревоге. Закон Йеркса-Додсона далее объясняет, что высшая точка отношения перевернутой буквы U или отношения возбуждения к результативности зависит от сложности выполняемой задачи.

Было предложено несколько теорий для объяснения взаимосвязи между перевернутой буквой U в зависимости между возбуждением и исполнением.

Теория приводов Халла – Спенса

Классическая теория влечений Халла – Спенса подчеркивает, как возбуждение влияет на производительность, не обращая внимания на когнитивные способности человека. Эта теория, также известная как теория снижения влечения, утверждает, что человеческое поведение можно объяснить обусловливанием и подкреплением.

Это чрезмерное упрощение — одна из причин, по которой более тонкие и сложные когнитивные теории в значительной степени вытеснили теорию. Модель катастрофы в спортивной психологии, теория конкуренции, основанная на возбуждении, теория эффективности обработки информации и теория контроля внимания в большей степени связаны с когнитивными аспектами возбуждения и тем, как это влияет на поведенческую эффективность.

Теория конкуренции, основанная на возбуждении

Мазер и Сазерленд (2011) разработали теорию конкуренции, основанную на возбуждении, чтобы объяснить взаимосвязь между возбуждением и производительностью в виде перевернутой буквы U. Это говорит о том, что возбуждение демонстрирует предвзятость в отношении информации, которая находится в центре нашего внимания.

Эффект возбуждения и, следовательно, увеличивает приоритет обработки важной информации и снижает приоритет обработки менее важной информации. Наличие возбуждения повышает эффективность поведения, связанного с решающим стимулом, но это происходит за счет фоновых стимулов.

Теория двух систем памяти

Меткалф и Джейкобс (1998) постулировали существование двух систем памяти, которые влияют на уровень возбуждения, которое мы испытываем: холодная система памяти и горячая система памяти, каждая из которых находится в разных областях мозга. Система охлаждения, расположенная в гиппокампе, хранит память о событиях, происходящих в пространстве и времени, и позволит нам вспомнить, где мы припарковали машину сегодня утром.

Горячая система миндалевидного тела служит памятью о событиях, происходящих при сильном возбуждении.Меткалф и Джейкобс предположили, что горячая система запоминает детали стимулов, которые предсказывают начало очень стрессовых или возбуждающих событий, таких как события, которые предсказывают опасность, и ответственны за навязчивые воспоминания людей, которые пережили чрезвычайно травмирующие события.

Теория эффективности обработки

Теория эффективности обработки данных Айзенка и Кальво выдвинула теорию о том, как тревога, выраженная в виде беспокойства, может влиять на производительность. Озабоченность оценкой и беспокойство о своей работе превращается в беспокойство, которое занимает объем рабочей памяти и приводит к снижению производительности при выполнении когнитивных задач (Eysenck & Calvo, 1992).

Учебники по мотивации

Вот рекомендуемые ссылки на книги для изучения мотивации на высшем уровне для тех, кто хочет глубже погрузиться в некоторые из этих тем:

1.

Понимание мотивации и эмоций — Джонмаршалл Рив

Углубляясь в корни мотивации, эмоциональные процессы на работе и их влияние на обучение, производительность и благополучие, эта книга предлагает набор практических вмешательств и подходов для использования в самых разных условиях.

Доступно на Amazon.

2.

Мотивация: теории и принципы — Роберт С. Бек

Эта экспериментально ориентированная книга представляет собой критический анализ исследований и теории с актуальным подходом. Он охватывает широкий спектр мотивационных концепций из теории и исследований человека и животных, с акцентом на биологические основы мотивации.

Доступно на Amazon.

3.

Motivation — Lambert Deckers

В этом учебнике представлен полный обзор мотивации и эмоций с использованием всеобъемлющей организационной схемы того, как биологические, психологические и экологические источники становятся мотивацией побуждением к поведению, чувствам и познанию.

Доступно на Amazon.

4.

Эволюция мотивации и эмоций, физиологические, психологические и социальные перспективы — Denys A. deCatanzaro

В каждой тематически организованной главе, которая начинается с краткого обзора и заканчивается личным резюме, автор выделяет особо важный материал и завершает основные разделы резюме.

Доступно на Amazon.

5.

Мотивация: биосоциальная и когнитивная интеграция мотивации и эмоций — Ева Дрейкус Фергюсон

Рассматривается широкий круг тем, касающихся мотивации и эмоций, включая голод и жажду, циркадные и другие биологические ритмы, страх и тревогу, гнев и агрессию, достижения, привязанность и любовь.

Доступно на Amazon.

6.

Человеческая мотивация — Роберт Э. Франкен

Исследуя повседневную человеческую мотивацию, Franken предоставляет тематическую организацию, которая показывает студентам, как биология, обучение и познание взаимодействуют с индивидуальными различиями, чтобы вызвать человеческое поведение.

Доступно на Amazon.

7.

Психология действия: связь познания и мотивации с поведением — Питер М. Голлвитцер и Джон Барг

Известные социальные и мотивационные психологи представляют краткие формулировки последних исследовательских программ, которые эффективно картируют территорию, предоставляют новые результаты и предлагают инновационные стратегии для будущих исследований.

Доступно на Amazon.

8.

Мотивация и саморегуляция на протяжении всей жизни — Ютта Хекхаузен и Кэрол С. Двек

Критические элементы мотивационных систем могут быть определены и их взаимосвязь понятна, если обозначить происхождение и ход развития мотивационных процессов.

Доступно на Amazon.

9.

Восстановление познания: примат действия, намерения и эмоций (Журнал исследований сознания) — Рафаэль Нуньес и Уолтер Дж.Фримен

Традиционная когнитивная наука является картезианской в ​​том смысле, что она считает фундаментальным различие между ментальным и физическим, разумом и миром. Это приводит к утверждению, что познание является репрезентативным и лучше всего объясняется с помощью моделей, полученных из ИИ и теории вычислений. Авторы радикально отходят от этой модели.

Доступно на Amazon.

10.

Мотивация: теория, исследования и приложения — Герберт Л.Петри и Джон М. Губерн

Отражает последние разработки в этой области в подробном описании биологических, поведенческих и когнитивных объяснений человеческой мотивации. В книге четко представлены преимущества и недостатки каждого из этих объяснений, что позволяет читателям сделать свои собственные выводы.

Доступно на Amazon.

11.

Внутренняя и внешняя мотивация: поиск оптимальной мотивации и производительности — Кэрол Сансон и Джудит М.Гарацкевич

В этой книге дается краткий обзор того, что было определено в результате исследований как в отношении внешней, так и внутренней мотивации, и разъясняется, какие вопросы остаются без ответа.

Доступно на Amazon.

12.

Current Directions in Motivation and Emotion — Association for Psychological Science and Kennon Sheldon

Доступно на Amazon.

13.

Психобиология человеческой мотивации (в центре внимания психология) — Хью Вагнер

Психобиология человеческой мотивации исследует, что направляет наше поведение, от основных физиологических потребностей, таких как голод и жажда, до более сложных аспектов социального поведения, таких как альтруизм.

Доступно на Amazon.

Сообщение о возвращении домой

Нет недостатка в объяснениях того, что составляет человеческую мотивацию, и исследования по этой теме столь же обширны и насыщены, как и сама область психологии. Возможно, лучший способ действий — определить мотивационную дилемму, которую мы пытаемся решить, а затем выбрать один подход к мотивации, хотя бы для того, чтобы опробовать его.

Уничтожая желания, вы уничтожаете разум. В каждом человеке без страстей нет ни принципа действия, ни мотива к действию.

Клод Адриан Гельвеций, 1715–1771

Как утверждает Дэн Канеман, преподавание психологии в большинстве случаев является пустой тратой времени, если мы, студенты, не можем испытать то, что мы пытаемся узнать или чему научить о человеческой природе, и не сможем сделать выводы, подходит ли это нам.

Тогда и только тогда мы сможем действовать в соответствии с этим, двигаться в направлении изменений или сделать выбор, чтобы оставаться такими же. Все дело в экспериментальном обучении и соединении полученных знаний с нашим собственным опытом.

Какую мотивационную теорию вы считаете наиболее полезной?

Надеемся, вам понравилась эта статья. Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш Мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и освоить методы повышения мотивации.

• Адамс, Дж.С. (1965). Неравенство в социальном обмене. Успехи экспериментальной социальной психологии (Том 2, стр. 267-299). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Academic Press.
• Бандура, А. (1986). Социальные основы мысли и действия. В Д. Маркс (ред.), Читатель психологии здоровья (стр. 23-28). Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Сейдж.
• Баумейстер, Р. Ф., и Тирни, Дж. (2011). Сила воли: открытие величайшей силы человека. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Пингвин.
• Брем, Дж.(1966). Теория психологической реактивности . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Academic Press.
• Карвер, С. С., Шайер, М. Ф., и Вайнтрауб, Дж. К. (1989). Оценка стратегий выживания: теоретически обоснованный подход. Журнал личности и социальной психологии, 56 (2), 267-283.
• Csíkszentmihályi, M. (1975). За пределами скуки и беспокойства: опыт игры на работе и в играх. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
• Diener, C. I., & Dweck, C.С. (1978). Анализ выученной беспомощности: постоянные изменения в производительности, стратегии и познании достижений после неудачи. Журнал личности и социальной психологии, 36 (5), 451-462.
• Двек, С. С. (2006). Мышление: новая психология успеха. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Балантина.
• Экклс, Дж. (2009). Кто я и что мне делать со своей жизнью? Личная и коллективная идентичность как мотиваторы действий. Психолог-педагог, 44 (2), 78-89.
• Eccles, J. S., & Wigfield, A. (2002). Мотивационные убеждения, ценности и цели. Annual Review of Psychology, 53 (1), 109-132.
• Айзенк, М. В. и Кальво, М. Г. (1992). Беспокойство и производительность: теория эффективности обработки. Познание и эмоции, 6 (6), 409-434.
• Фестингер, Л. (1957). Теория когнитивного диссонанса . Стэнфорд, Калифорния: Издательство Стэнфордского университета.
• Голлвитцер, П. М. (1999). Намерения реализации: сильные эффекты простых планов. Американский психолог, 54 (7), 493-503.
• Голлвитцер, П. М., и Кинни, Р. Ф. (1989). Влияние совещательного и практического мышления на иллюзию контроля. Журнал личности и социальной психологии, 56 (4), 531-542.
• Гордон Р. М. (1987). Структура эмоций . Кембридж, Великобритания: Издательство Кембриджского университета.
• Ханин, Ю. Л. (1989). Межличностная и внутригрупповая тревожность в спорте. В Д. Хакфорте и С. Д. Спилбергере (ред.), Беспокойство в спорте: международная перспектива (стр. 19-28). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: полушарие.
• Harmon-Jones, E. & Mills, J. (Eds.). (1999). Серия научных конференций. Когнитивный диссонанс: прогресс в стержневой теории социальной психологии. Вашингтон, округ Колумбия: Американская психологическая ассоциация.
• Хиггинс, Э. Т. (1997). Помимо удовольствия и боли. Американский психолог, 52 (12), 1280-1300.
• Кенрик, Д. Т., Грискявичюс, В., Нойберг, С.Л. и Шаллер М. (2010). Обновление пирамиды потребностей: современные пристройки, построенные на древнем фундаменте. Перспективы психологической науки, 5 (3), 292-314.
• Кесебир С., Грэм Дж. И Оиши С. (2010). Теория человеческих потребностей должна быть ориентирована на человека, а не на животных: комментарий к Kenrick et al. (2010). Перспективы психологической науки, 5 (3), 315-319.
• Локк, Э. А., и Лэтэм, Г. П. (1990). Теория постановки целей и выполнения задач .Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.
• Локк, Э. А., и Лэтэм, Г. П. (2002). Построение практически полезной теории постановки целей и мотивации задач: 35-летняя одиссея. Американский психолог, 57 (9), 705-717.
• Любомирский, С., Бём, Дж. К. (2010). Человеческие мотивы, счастье и загадка отцовства: комментарий Кенрика и др. (2010). Перспективы психологической науки, 5 (3), 327-334.
• Маркус, Х. (1977). Собственные схемы и обработка информации о себе. Журнал личности и социальной психологии, 35 (2), 63-78.
• Mather, M. & Sutherland, M. R. (2011). Соревнование в восприятии и памяти, направленное на возбуждение. Перспективы психологической науки, 6 (2), 114-133.
• Metcalfe, J. & Jacobs, W. J. (1998). Эмоциональная память: Влияние стресса на «холодную» и «горячую» системы памяти. В Д. Л. Медине (ред.), Психология обучения и мотивации: успехи в исследованиях и теории (т.38, стр. 187-222). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Academic Press.
• Миллер, У. Р. и Селигман, М. Э. (1975). Депрессия и выученная беспомощность в человеке. Журнал аномальной психологии, 84 (3), 228-238.
• Ойсерман Д., Байби Д. и Терри К. (2006). Возможные «я» и академические результаты: как и когда возможно «я» побуждает к действию. Журнал личности и социальной психологии, 91 (1), 188-204.
• Рив, Дж. (2014). Понимание мотивации и эмоций (6-е изд.). Хобокен, Нью-Джерси: Уайли.
• Райан Р. М. и Деси Э. Л. (2000). Теория самоопределения и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучию. Американский психолог, 55 (1), 68-78.
• Скиннер, Э. А. (1996). Руководство по конструкциям управления. Журнал личности и социальной психологии, 71 (3), 549-570.
• Тайер, Р. Л. (1989). Опыт устойчивых ландшафтов. Пейзажный журнал, 8 (2), 101-110.
• Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Wiley.
• Винер, Б. (1986). Атрибуция, эмоции и действие. В Р. М. Соррентино и Э. Т. Хиггинс (ред.), Справочник по мотивации и познанию: основы социального поведения (стр. 281–312). Нью-Йорк, Нью-Йорк: Guilford Press.
• Циммерман, Б. Дж. (2000). Достижение саморегуляции: социальная когнитивная перспектива. В M. Boekaerts, P. R. Pintrich, & M. Zeidner (Eds.), Справочник по саморегулированию (стр.13-39). Сан-Диего, Калифорния: Academic Press.

Наука о повышении мотивации на работе

Любая мотивация исходит изнутри, независимо от того, вызвана ли она вознаграждением или усилиями, которые повышают самооценку человека, или просто исходит из внутренней мотивирующей деятельности, которой мы занимаемся только ради удовольствия, которое приносит нам эта деятельность.

Понимание этого делает тему мотивации сотрудников довольно сложной для менеджеров по персоналу, руководителей и специалистов по персоналу.

Но организации, которые предоставляют своим членам значимую, увлекательную работу, не только способствуют росту их прибыли, но также создают ощущение жизнеспособности и удовлетворенности, которое отражается во всей их организационной культуре и личной жизни их сотрудников.

Способность организации учиться и быстро претворять полученные знания в жизнь — главное конкурентное преимущество.

Джек Уэлч

В контексте работы понимание мотивации может применяться для повышения производительности и удовлетворенности сотрудников, для помощи в постановке индивидуальных и организационных целей, для постановки стресса в перспективе и для структурирования рабочих мест таким образом, чтобы они предлагали оптимальные уровни сложности, контроля и т. Д. разнообразие и сотрудничество.

Эта статья демистифицирует понимание мотивации на рабочем месте и представляет недавние открытия в области организационного поведения, которые, как было установлено, вносят положительный вклад в практику улучшения мотивации и трудовой жизни.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы, возможно, захотите бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, позволяющими изменить поведение на долгое время.

Мотивация на рабочем месте

Мотивация на рабочем месте традиционно понимается как внешнее вознаграждение в форме компенсации, льгот, льгот, наград или карьерного роста.

В сегодняшней быстро развивающейся экономике знаний для мотивации требуется нечто большее, чем просто кнут и пряник. Исследования показывают, что инновации и творчество, которые имеют решающее значение для генерации новых идей и повышения производительности, часто подавляются, когда вводятся внешние вознаграждения.

Дэниел Пинк, в своей книге Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует , объясняет сложный аспект внешнего вознаграждения и утверждает, что они похожи на наркотики, для которых все чаще и чаще требуются более частые дозы (2009). Вознаграждение часто может сигнализировать о том, что активность нежелательна.

Интересные и сложные занятия часто приносят удовлетворение сами по себе. Вознаграждения, как правило, сосредотачивают и сужают внимание и работают хорошо, только если они повышают способность делать что-то действительно ценное.Внешняя мотивация лучше всего используется для мотивации сотрудников к выполнению алгоритмической деятельности, но может нанести ущерб творческим усилиям.

Ожидание вознаграждения также может ухудшить суждение и вызвать поведение, связанное с поиском риска, поскольку оно активирует дофамин. Мы не замечаем второстепенных и долгосрочных решений, когда предлагаются немедленные вознаграждения. Исследования показали, что люди часто выбирают низкую дорогу в погоне за наградами, потому что аддиктивное поведение ориентировано на краткосрочную перспективу, а некоторые могут предпочесть быструю победу.

Пинк предупреждает, что величие и близорукость несовместимы, и вскоре последуют семь смертельных ошибок в наградах (2009). Он обнаружил, что ожидание вознаграждения часто имеет нежелательные последствия и имеет тенденцию к:

• Погасить внутреннюю мотивацию
• Понижение производительности
• Поощрять обман
• Снижение творческих способностей
• Вытеснить хорошее поведение
• Вызывает привыкание
• Содействовать краткосрочному мышлению (Pink, 2009)

Пинк предлагает вознаграждать только рутинные задачи, чтобы повысить мотивацию и дать обоснование, а также признать, что некоторые действия скучны и позволяют людям выполнять задачи по-своему.Когда мы расширяем возможности разнообразия и мастерства на работе, мы повышаем мотивацию.

Награды следует давать только после выполнения задания, желательно в виде сюрприза, разной частоты и чередуя материальные награды и похвалы. Предоставление информации и содержательной, конкретной обратной связи об усилиях (а не о человеке) также было признано более эффективным, чем материальное вознаграждение для повышения мотивации (Pink, 2009).

Теории мотивации в организационном поведении

За прошедшие годы были предложены десятки теорий мотивации, некоторые из которых были разработаны с учетом производительности труда.

Хорошо это или плохо, но они сформировали картину нашего понимания организационного поведения и сформировали наши подходы к мотивации сотрудников. Мы обсуждаем здесь несколько наиболее часто применяемых теорий мотивации в организационном поведении.

Двухфакторная теория Герцберга

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга, также известная как теория двойных факторов или теория мотивации-гигиены, явилась результатом исследования 1950-х годов, в ходе которого были проанализированы ответы 200 бухгалтеров и инженеров, которым задавали вопросы об их положительных и отрицательных чувствах по поводу их работа.Герцберг пришел к выводу, что на мотивацию и удовлетворенность работой сотрудников влияют два основных фактора:

• Факторы мотивации, которые могут мотивировать сотрудников работать усерднее и приводить к удовлетворению от работы, которое включает в себя опыт большей вовлеченности и удовольствия от работы, чувство признания и ощущение карьерного роста.
• Факторы гигиены, которые потенциально могут привести к неудовлетворенности и отсутствию мотивации, если они отсутствуют, например, адекватная компенсация, эффективная политика компании, комплексные льготы или хорошие отношения с менеджерами и коллегами.

Герцберг утверждал, что хотя факторы мотивации и гигиена влияют на мотивацию, они, по-видимому, работают совершенно независимо друг от друга. Он обнаружил, что факторы мотивации повышают удовлетворенность и мотивацию сотрудников, но их отсутствие не обязательно вызывает неудовлетворенность.

Аналогичным образом, наличие гигиенических факторов не увеличивало удовлетворенность и мотивацию, но их отсутствие вызывало увеличение неудовлетворенности. Спорный вопрос, будет ли его теория верной сегодня за пределами индустрии синих воротничков, особенно с миллениалами, которые, согласно недавним исследованиям, как сообщается, ищут значимую работу и рост.

Иерархия потребностей Маслоу

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу предполагала, что сотрудники становятся мотивированными в соответствии с континуумом удовлетворения потребностей от базовых физиологических потребностей до психологических потребностей более высокого уровня для роста и самоактуализации. Первоначально иерархия была разделена на пять уровней:

• Физиологические потребности, которые должны быть удовлетворены для выживания человека, такие как еда, вода и кров.
• Потребности в безопасности, которые включают личную и финансовую безопасность, здоровье и благополучие.
• Принадлежность к дружбе, отношениям и семье.
• Потребности в уважении, которые включают чувство уверенности в себе и уважение со стороны других.
• Потребности в самоактуализации, которые определяют желание достичь всего, что возможно, и полностью реализовать свой потенциал.

В соответствии с иерархией потребностей, мы должны быть в хорошем состоянии, в безопасности и иметь надежные отношения и уверенность, прежде чем сможем достичь полной реализации нашего потенциала.

Подробное обсуждение других теорий психологических потребностей и важности удовлетворения потребностей см. В нашей статье «Как мотивировать».

Эффект Хоторна

Эффект Хоторна, названный в честь серии социальных экспериментов по влиянию физических условий на производительность на заводе Western Electric в Хоторне, Чикаго, в 1920-х и 30-х годах, был впервые описан Генри Ландсбергером в 1950 году, который заметил тенденцию некоторых людей работать усерднее и работать лучше, когда за ними наблюдают исследователи.

Хотя в ходе экспериментов исследователи изменили многие физические условия, включая освещение, рабочее время и перерывы, а производительность труда сотрудников увеличилась, она была более значимой в ответ на внимание, которое им уделялось, а не на сами физические изменения.

Сегодня эффект Хоторна лучше всего понимать как оправдание ценности предоставления сотрудникам конкретной и значимой обратной связи и признания. Этому противоречит существование среды на рабочем месте только для результатов, которая допускает полную автономию и ориентирована на производительность и конечные результаты, а не на управление сотрудниками.

Теория ожидания

Теория ожидания предполагает, что мы мотивированы нашими ожиданиями результатов в результате нашего поведения и принимаем решение, основанное на вероятности получения вознаграждения за такое поведение, которое мы считаем ценным.

Например, сотрудник может с большей вероятностью работать усерднее, если ему или ей пообещали повышение заработной платы и, таким образом, он воспринял этот результат как очень вероятный и желательный, чем если бы сотрудник только предполагал, что они могут его получить, и видел результат как возможно, но маловероятно, или если они не ценят тип предлагаемого вознаграждения.

Теория ожидания утверждает, что на наш поведенческий выбор влияют три элемента:

• Ожидание — это вера в то, что наши усилия приведут к достижению желаемой цели, основанная на нашем прошлом опыте, на которую влияет наша уверенность в себе и наше ожидание того, насколько трудно достичь цели.
• Практичность — это вера в то, что мы получим вознаграждение, если выполним ожидаемые результаты.
• Валентность — это ценность, которую мы придаем награде.

Теория ожидания говорит нам, что мы наиболее мотивированы, когда верим, что получим желаемое вознаграждение, если достигнем достижимой и ценной цели, и наименее мотивированы, если мы не заботимся о награде или не верим, что наши усилия принесут пользу. результат в награду.

Трехмерная теория атрибуции

Теория атрибуции объясняет, как мы придаем значение нашему собственному поведению и поведению других людей и как характеристики этих атрибутов могут повлиять на будущую мотивацию.

Существует несколько теорий об атрибуции, но Трехмерная теория атрибуции Бернарда Вайнера предполагает, что природа конкретной атрибуции, такая как невезение или недостаточная работа, менее важна, чем характеристики этой атрибуции, как они воспринимаются и переживаются человеком. По словам Вайнера, есть три основных характеристики атрибуции, которые могут повлиять на наше поведение в будущем:

Стабильность атрибуции определяется распространенностью и постоянством, где примером стабильного фактора может быть сотрудник, полагающий, что он или она не оправдал ожиданий из-за отсутствия поддержки или компетентности по сравнению с нестабильным фактором, таким как невыполнение хорошо из-за болезни или временной нехватки ресурсов.

Секретов успеха нет. Это результат подготовки, упорной работы и извлечения уроков из неудач.

Колин Пауэлл

Согласно Вайнеру, стабильная атрибуция успешных достижений может быть основана на предыдущем положительном опыте, например, о своевременном завершении проекта, и может привести к положительным ожиданиям и, следовательно, к более высокой мотивации для успеха в будущем. В неблагоприятных ситуациях, таких как повторяющиеся неспособности уложиться в срок, могут возникнуть стабильные приписывания, характеризующиеся чувством бесполезности, и могут привести к занижению ожиданий в будущем.

Локус контроля описывает точку зрения на событие, вызванное либо внутренним, либо внешним фактором. Например, если сотрудник считает, что проект провалился по его или ее вине, из-за врожденного качества, такого как отсутствие навыков или способности справиться с задачей, он может быть менее мотивирован в будущем.

Если они считают, что виноват внешний фактор, такой как нереалистичные сроки или нехватка персонала, они могут не испытать такого падения мотивации.

Управляемость определяет, насколько ситуация управляема или предотвратима. Если сотрудник считает, что он мог бы работать лучше, у него может быть меньше мотивации попробовать еще раз в будущем, чем у того, кто считает, что факторы, находящиеся вне его контроля, стали причиной неудачи.

Теория X и теория Y

Дуглас МакГрегор предложил две теории для описания управленческих взглядов на мотивацию сотрудников: теория X и теория Y.Эти совершенно разные взгляды на мотивацию сотрудников имеют совершенно разные последствия для менеджмента.

Он разделил лидеров на тех, кто считает, что большинство сотрудников избегает работы и не любит ответственности, менеджеров по теории X и менеджеров по теории Y, которые утверждают, что большинству сотрудников нравится работа и они прилагают усилия, когда у них есть контроль на рабочем месте.

Он предположил, что для мотивации сотрудников Theory X компания должна подталкивать и контролировать их персонал посредством обеспечения соблюдения правил и применения наказаний.

С другой стороны, сотрудники

Theory Y воспринимаются как сознательно выбирающие участие в своей работе. Они мотивированы и могут проявлять самоуправление, а ответственность руководителей заключается в создании благоприятной среды и развитии возможностей для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий потенциал.

Theory X в значительной степени основывается на том, что мы знаем о внутренней мотивации, и о той роли, которую удовлетворение основных психологических потребностей играет в эффективной мотивации сотрудников.

Теория Z

Взяв за отправную точку теорию X и теорию Y, доктор Уильям Оучи разработал третью теорию, Теорию Z. Теория объединяет американскую и японскую философии управления и фокусируется на долгосрочной гарантии занятости, согласованном принятии решений, медленных процедурах оценки и продвижения по службе, а также на индивидуальной ответственности в рамках группового контекста.

Его благородные цели включают повышение лояльности сотрудников к компании за счет обеспечения работы на всю жизнь, сосредоточения внимания на благополучии сотрудников и поощрения групповой работы и социального взаимодействия для мотивации сотрудников на рабочем месте.

Стратегии мотивации сотрудников

Эти многочисленные теории могут повлиять на способы мотивации сотрудников. Они различаются в зависимости от того, какие точки зрения руководство связывает с мотивацией, и как она каскадно понижается и включается в практику, политику и культуру.

Эффективность этих подходов дополнительно определяется тем, учитываются ли индивидуальные предпочтения в отношении методов мотивации. Тем не менее, различные теории мотивации могут направить наше внимание на аспекты организационного поведения, которые могут потребовать вмешательства.

Двухфакторная теория Герцберга , например, подразумевает, что для наиболее счастливой и производительной рабочей силы компании должны работать над улучшением факторов мотивации и гигиены.

Теория предполагает, что для мотивации сотрудников организация должна гарантировать, что каждый чувствует, что его ценят и поддерживают, получает много конкретных и значимых отзывов, а также имеет понимание и уверенность в том, как он или она может расти и развиваться в профессиональном плане.

Чтобы предотвратить неудовлетворенность работой, компании должны учитывать факторы гигиены, предлагая сотрудникам наилучшие возможные условия труда и справедливую оплату труда, включая формирование с ними отношений поддержки.

Для того, чтобы в компании произошло настоящее взаимодействие, вы должны сначала устранить проблемы, вызывающие неудовлетворенность — базовые преимущества, предлагаемые компанией, которые удовлетворяют гигиенические потребности сотрудника. Затем вы должны сосредоточиться на человеке и на том, чего он хочет от своей связи с вашим предприятием.

Герцберг

Иерархия потребностей Маслоу Пирамида , с другой стороны, может быть использована для трансформации бизнеса, где менеджеры борются с абстрактной концепцией самореализации и вместо этого склонны слишком много внимания уделять потребностям более низкого уровня.Чип Конли, основатель сети отелей Joie de Vivre и глава отдела гостеприимства Airbnb, нашел способ решить эту дилемму, помогая своим сотрудникам понять значение их ролей во время выезда сотрудников.

В одном упражнении он попросил группы горничных описать себя и свои должностные обязанности, дав их группе название, которое отражает характер и цель того, что они делают. Они придумали такие названия, как «Сестры Безмятежность», «Разрушители беспорядка» и «Полиция мира разума».”

Эти обозначения послужили убедительным обоснованием и дали им понять, что они делают больше, чем просто уборку, а вместо этого «создают пространство для путешественника, находящегося вдали от дома, чтобы чувствовать себя в безопасности и защищенности». Показав им ценность своей роли, Конли позволил своим сотрудникам почувствовать уважение и мотивацию работать усерднее.

Изучение эффекта Хоторна и Трехмерная теория атрибуции Вейнера имеет значение для обеспечения и получения регулярных отзывов и похвалы.Признание усилий сотрудников и предоставление конкретных и конструктивных отзывов в тех областях, в которых они могут улучшить, может помочь им не связывать свои неудачи с врожденным отсутствием навыков.

Похвала сотрудников за то, что они продемонстрировали улучшения или за использование правильной методологии, даже если конечные результаты не были достигнуты, может побудить их к совершенствованию и переосмыслению неудач как постоянным возможностям обучения. Это может способствовать созданию атмосферы психологической безопасности, которая в дальнейшем может способствовать их пониманию того, что успех можно контролировать с помощью различных стратегий и постановки достижимых целей.

Теории X, Y и Z показывают, что некоторые из наиболее эффективных способов начать или укрепить путь к построению процветающей организации — это выработать организационные методы, которые создают автономию, компетентность и обеспечивают чувство принадлежности. Эти методы включают предоставление свободы принятия решений, общий обмен информацией, минимизацию инцидентов невежливости и предоставление обратной связи по производительности.

Когда говорят, что делать, — не лучший способ вести переговоры.Чувство автономии на работе подпитывает жизнеспособность и рост и создает среду, в которой сотрудники с большей вероятностью будут процветать, если они будут уполномочены принимать решения, влияющие на их работу.

Обратная связь удовлетворяет психологическую потребность в компетентности. Когда другие ценят нашу работу, мы склонны ценить ее больше и работать усерднее. В частности, двусторонняя, открытая, частая и управляемая обратная связь создает возможности для обучения.

Частая и конкретная обратная связь помогает людям узнать, где они находятся с точки зрения своих навыков, компетенций и производительности, и формирует чувство компетентности и, в свою очередь, процветания.Наиболее эффективна немедленная, конкретная и публичная похвала, сосредоточенная на усилиях и поведении, а не на чертах характера. Положительные отзывы побуждают сотрудников полностью раскрыть свой потенциал.

Отсутствие признательности истощает психологически, и исследования показывают, что признание улучшает здоровье, потому что люди меньше подвержены стрессу. Помимо признания их менеджером, взаимное признание оказало положительное влияние на опыт сотрудников (Андерсон, 2018), так же как и предложения по вознаграждению команды вокруг человека, который преуспел, и воздержания от уделения времени переход к лучшим исполнителям как форма признания и взамен возложения на них большей ответственности.

Другие подходы к мотивации на работе, о которых стоит упомянуть, включают те, которые сосредоточены на значении, и те, которые подчеркивают важность создания позитивной рабочей среды.

Осмысленная работа все чаще считается краеугольным камнем мотивации. В некоторых случаях выгорание вызвано не слишком большим объемом работы, а ее недостатком. На протяжении многих лет исследователи признавали мотивирующий потенциал важности задачи и выполнения работы, которая влияет на благополучие других.

Слишком часто сотрудники выполняют работу, которая имеет значение, но никогда не имеют возможности увидеть или встретиться с людьми, которых затрагивает их работа. Исследование Адама Гранта говорит о силе долгосрочных целей, которые приносят пользу другим, и показывает, как использование смысла для мотивации тех, кто вряд ли поднимется по служебной лестнице, может сделать работу значимой за счет расширения кругозора (2013).

Создание оптимистичной, позитивной рабочей атмосферы также может сыграть важную роль в повышении мотивации сотрудников и может быть достигнуто с помощью:

• поощрение совместной работы и обмена идеями
• предоставляет инструменты и знания для хорошей работы
• устранение конфликта по мере его возникновения
• дает сотрудникам свободу работать независимо, когда это необходимо
• помогает сотрудникам устанавливать профессиональные цели и задачи и согласовывать эти цели с самооценкой человека
• проясняет причинно-следственную связь, устанавливая цель и ее вознаграждение
• предлагает поддержку, когда работники достигают значительных успехов
• отмечает достижения сотрудников и достижения команды, избегая при этом сравнения достижений одного работника с достижениями других
• предлагает стимулы для программы распределения прибыли и коллективного целеполагания и совместной работы
• запрос на участие сотрудников в регулярных опросах об удовлетворенности сотрудников
• обеспечивает профессиональное обогащение за счет поощрения сотрудников к получению дополнительного образования, участия в отраслевых организациях, практических семинарах и семинарах, а также обеспечивает возмещение стоимости обучения
• мотивировать через любопытство и создавать среду, которая стимулирует интерес сотрудников к получению дополнительной информации
• Использование сотрудничества и конкуренции как формы мотивации на основе индивидуальных предпочтений

Иногда неопытные руководители предполагают, что те же факторы, которые мотивируют одного сотрудника или самих руководителей, будут иметь такое же влияние и на других.Некоторые совершают ошибку, привнося в рабочее место демотивирующие факторы, такие как наказание за ошибки или частую критику, но отрицательное подкрепление редко срабатывает и часто имеет неприятные последствия.

Важно помнить, что мотивация индивидуальна, и степень успеха, достигнутого с помощью одной единственной стратегии, не будет самым эффективным способом мотивации всех сотрудников.

Мотивация и эффективность работы

Существует несколько методов позитивного психологического вмешательства (PPI), которые можно использовать на рабочем месте для улучшения важных результатов, таких как повышение мотивации и вовлеченности в работу, производительность труда и снижение рабочего стресса.В последние годы были проведены многочисленные эмпирические исследования для проверки эффективности этих вмешательств.

Вмешательства психологического капитала

Исследования показывают, что вмешательства психологического капитала связаны с различными результатами работы, включая повышение производительности труда, вовлеченность и гражданское поведение в организации (Avey et al. 2010; Luthans et al. 2007). Психологический капитал (PsyCap) относится к психологическому состоянию, которое податливо и открыто для развития и состоит из четырех основных компонентов:

• самоэффективность и уверенность в своей способности успешно решать сложные рабочие задачи
• оптимизм и положительные отзывы о будущем карьеры или компании
• надежда и перенаправление пути к рабочим целям перед лицом препятствий
• устойчивость на рабочем месте и восстановление после неблагоприятных ситуаций (Luthans and Youssef-Morgan 2017).

Работа Ремесло Вмешательства

Исследования показывают, что вмешательства в создание рабочих мест, когда сотрудники, которые проектируют и контролируют характеристики своей работы, могут создать оптимальное соответствие между требованиями работы и их личными сильными сторонами, что может привести к повышению производительности и большей вовлеченности в работу (Bakker et al., 2016; Wingerden et al.2016).

Концепция создания рабочих мест уходит корнями в теорию требований к ресурсам рабочих мест (JD-R) и предполагает, что на мотивацию, вовлеченность и производительность сотрудников могут влиять такие практики, как:

• пытается изменить ресурсы социальной работы, такие как обратная связь и коучинг
• структурные рабочие ресурсы, такие как возможности для развития на работе
• сложные требования к работе, такие как снижение рабочей нагрузки и создание новых проектов (Tims et al., 2012).

Создание вакансии — это инициативный, проактивный процесс на работе, посредством которого сотрудники меняют элементы своей работы, чтобы оптимизировать соответствие между их требованиями работы и личными потребностями, способностями и сильными сторонами (Wrzesniewski and Dutton, 2001).

Лидерство и мотивация

Лидеры любого уровня могут иметь большое значение для повышения мотивации сотрудников и их вовлеченности на работе.

Сегодняшнее исследование мотивации показывает, что участие, вероятно, приведет к нескольким положительным формам поведения, если менеджеры будут поощрять большее участие, мотивацию и продуктивность, признавая при этом важность передышки и восстановления работы.

Одним из ключевых факторов повышения вовлеченности в работу является психологическая безопасность (Kahn, 1990). По словам Эми Эдмондсон, психологическая безопасность позволяет сотруднику или члену команды участвовать в межличностных рисках и относится к способности использовать свое подлинное «я» на работе, не опасаясь негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры (1999).

Когда сотрудники осознают психологическую безопасность, они с меньшей вероятностью будут отвлекаться на негативные эмоции, такие как страх, который возникает из-за беспокойства о контроле над восприятием руководителей и коллег.

Борьба со страхом также требует интенсивного эмоционального регулирования (Barsade, Brief, & Spataro, 2003), которое лишает человека способности полностью погрузиться в выполнение своих рабочих задач. Наличие психологической безопасности на рабочем месте уменьшает такие отвлекающие факторы и позволяет сотруднику тратить свою энергию на то, чтобы быть поглощенным и внимательным к рабочим задачам.

Эффективные структурные особенности, такие как коучинговое лидерство и контекстная поддержка, являются некоторыми способами, с помощью которых менеджеры могут инициировать психологическую безопасность на рабочем месте (Hackman, 1987).Поведение руководителей может существенно повлиять на поведение сотрудников и привести к большему доверию (Tyler & Lind, 1992).

Поддерживающие, ориентированные на коучинг и не защитные ответы на опасения и вопросы сотрудников могут привести к усилению чувства безопасности и обеспечить наличие жизненно важного психологического капитала.

Еще одним важным фактором повышения вовлеченности и мотивации в работе является баланс между требованиями работы и ресурсами, которые сотрудник имеет в своем распоряжении.

Требования к работе могут быть связаны с нехваткой времени, физическими требованиями, высокоприоритетной и сменной работой и не обязательно являются пагубными. Наличие требований к работе и ресурсов может повысить вовлеченность, но важно, чтобы сотрудники понимали, что у них достаточно ресурсов для выполнения своих рабочих требований (Rich et al., 2010).

Сложные требования могут быть очень мотивирующими, поскольку они вдохновляют сотрудников на достижение их целей и стимулируют их личностный рост. Тем не менее, они также требуют, чтобы сотрудники были более внимательными, поглощенными и направляли больше энергии на свою работу (Bakker & Demerouti, 2008).

К сожалению, когда сотрудники понимают, что у них недостаточно контроля для решения этих сложных требований, те же высокие требования будут восприниматься как очень истощающие (Karasek, 1979).

Это ощущение воспринимаемого контроля может быть усилено с помощью достаточных ресурсов, таких как поддержка со стороны руководства и коллег, и, подобно эффектам психологической безопасности, может гарантировать, что сотрудникам не мешает отвлечение, которое может ограничить их внимание, поглощенность и энергию, которую они вкладывают в свои Работа.

Согласно модели профессионального стресса «Спрос на работу — ресурсы» (JD-R), которая предполагает, что требования к работе, заставляющие сотрудников быть внимательными и поглощенными, могут истощать, если не в сочетании с адекватными ресурсами, показывает, насколько достаточные ресурсы позволяют сотрудникам поддерживать положительный уровень вовлеченности, который в конечном итоге не приводит к разочарованию или выгоранию (Demerouti, Bakker, Nachreiner, and Schaufeli’s (2001).

И, наконец, что не менее важно, еще один набор факторов, которые имеют решающее значение для повышения вовлеченности в работу, включает в себя основную самооценку и самооценку (Judge, & Bono, 2001).Эффективность, самооценка, локус контроля, идентичность и воспринимаемое социальное воздействие могут быть решающими факторами психологической доступности человека, о чем свидетельствуют внимание, поглощенность и энергия, направленная на его работу.

Самоуважение и эффективность повышаются за счет повышения общей уверенности сотрудников в своих способностях, что, в свою очередь, помогает им чувствовать себя в безопасности и, следовательно, более мотивированными и вовлеченными в свою работу (Rich et al., 2010).

Социальное влияние, в частности, стало центральным этапом в растущей тенденции сотрудников искать значимую работу.Одним из таких примеров является Клятва MBA, созданная 25 выпускниками Гарвардского MBA, которые взяли на себя обязательство вести профессиональную карьеру, отмеченную честностью и этичностью:

Клятва MBA

«Как руководитель бизнеса я осознаю свою роль в обществе.

Моя цель — руководить людьми и управлять ресурсами для создания ценности, которую ни один человек не может создать в одиночку.

Мои решения влияют на благополучие людей внутри и за пределами моего предприятия, сегодня и завтра. Поэтому обещаю:

• Я буду управлять своим предприятием с преданностью и заботой и не буду продвигать свои личные интересы за счет своего предприятия или общества.
• Я буду понимать и соблюдать, по букве и духу, законы и контракты, регулирующие мое поведение и поведение моего предприятия.
• Я буду воздерживаться от коррупции, недобросовестной конкуренции или ведения бизнеса, наносящего вред обществу.
• Я буду защищать права и достоинство всех людей, затронутых моей деятельностью, и буду противодействовать дискриминации и эксплуатации.
• Я буду защищать право будущих поколений на повышение уровня жизни и здоровую планету.
• Я буду точно и честно сообщать о результатах деятельности и рисках своего предприятия.
• Я буду инвестировать в развитие себя и других, помогая профессии менеджмента продолжать развиваться и обеспечивать устойчивое и инклюзивное процветание.

Выполняя свои профессиональные обязанности в соответствии с этими принципами, я осознаю, что мое поведение должно служить примером порядочности, вызывать доверие и уважение со стороны тех, кому я служу. Я буду нести ответственность перед своими сверстниками и обществом за свои действия и за соблюдение этих стандартов.Эту клятву я даю свободно и клянусь своей честью ».

Мотивация и хороший бизнес

При определенных обстоятельствах позитивные институты могут дать положительные черты характера, которые, в свою очередь, могут дать положительный субъективный опыт их сотрудникам.

Просоциальная мотивация — важный двигатель многих индивидуальных и коллективных достижений на работе.

Это сильный предсказатель настойчивости, производительности и продуктивности, когда он сопровождается внутренней мотивацией.Просоциальная мотивация также свидетельствовала о более аффилированном гражданском поведении, когда она сопровождалась мотивацией к мотивации управления впечатлением, и была более сильным предиктором эффективности работы, когда менеджеры воспринимались как заслуживающие доверия (Ciulla, 2000).

В повседневной жизни большинство рабочих мест не могут выполнить сложную задачу по улучшению мира, но определенные инциденты на работе имеют значение, потому что вы вносите ценный вклад или действительно можете помочь кому-то, кто в этом нуждается.

Чулла

Просоциальная мотивация была показана для повышения творческих способностей внутренне мотивированных сотрудников, эффективности сотрудников с высокой основной самооценкой, а также оценки эффективности инициативных сотрудников. Психологические механизмы, которые делают это возможным, включают важность задачи, поощрение взгляда на перспективу и развитие социальных эмоций ожидаемой вины и благодарности (Ciulla, 2000).

Некоторые утверждают, что организации, продукты и услуги которых способствуют положительному человеческому росту, являются примерами того, что составляет хороший бизнес (Csíkszentmihályi, 2004).Среда с душой — это те предприятия, где сотрудники испытывают глубокую вовлеченность и развиваются в направлении большей сложности.

В этой уникальной среде сотрудникам предоставляется возможность заниматься тем, что у них получается лучше всего. В свою очередь, их организации получают выгоды от более высокой производительности и меньшей текучести кадров, а также большей прибыли, удовлетворенности клиентов и безопасности на рабочем месте. Однако наиболее важно то, что уровень вовлеченности, вовлеченности или степени, в которой сотрудники положительно напряжены, способствует благополучию на работе (Csíkszentmihályi, 2004).

Сообщение о возвращении домой

Дэниел Пинк утверждает, что когда дело доходит до мотивации, управление — это проблема, а не решение, поскольку оно представляет устаревшие представления о том, что мотивирует людей. Он утверждает, что даже самые изощренные формы расширения прав и возможностей сотрудников и обеспечения гибкости являются не более чем цивилизованными формами контроля.

Он приводит пример компаний, которые подпадают под действие так называемой рабочей среды, ориентированной только на результат (ROWE), которая позволяет всем их сотрудникам работать, когда и где они хотят, до тех пор, пока их работа будет выполнена.

Оценка результатов, а не личного времени может изменить культурное определение успешного работника, оспаривая представление о том, что долгие часы работы и постоянная доступность сигнализируют о приверженности (Kelly et al., 2010).

Исследования показывают, что ROWE может усилить контроль сотрудников над своим рабочим графиком, улучшить соответствие работы и жизни, положительно повлиять на продолжительность сна сотрудников, уровень энергии, самооценку здоровья и физические упражнения, уменьшая при этом употребление табака и алкоголя (Moen, Kelly, И Лам, 2013; Моэн, Келли, Транби и Хуанг, 2011).

Возможно, этот тип решения звучит слишком амбициозно, и многие традиционные рабочие среды не готовы к таким кардинальным изменениям. Тем не менее, трудно игнорировать быстро накапливающиеся доказательства того, что рабочая среда, предлагающая автономию, возможности для роста и поиск смысла, полезна для нашего здоровья, нашей души и нашего общества.

Оставьте нам свои мысли по этой теме.

Ссылки по теме: Мотивация в образовании: что нужно для мотивации наших детей

Надеемся, вам понравилась эта статья.Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш Мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и освоить методы повышения мотивации.

• Авей, Дж. Б. (2014). Левая сторона психологического капитала: новые свидетельства предшественников PsyCap. Журнал лидерства и организационных исследований, 21 ( 2), 141-149.
• Баккер, А. Б., и Демерути, Э. (2017). Теория требований к работе и ресурсов: подводим итоги и ждем вперед. Журнал профессиональной психологии здоровья, 22 (3), 273.
• Barsade, S. G., A. P. Brief, S. E. Spataro и J. Greenberg. « Организационное поведение: состояние науки. »(2003): 3-52.
• Койл, Д. (2018). Культурный код: секреты очень успешных групп. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Bantam Books.
• Кроуфорд, Иин Р., Джеффри А.Лепин и Брюс Луи Рич. «Связывание требований к работе и ресурсов с вовлеченностью и выгоранием сотрудников: теоретическое расширение и метааналитический тест». Журнал прикладной психологии 95 , вып. 5 (2010): 834.
• Csíkszentmihályi, M. (2004). Хороший бизнес: лидерство, поток и создание смысла. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
• Csíkszentmihályi, M. (2018). Эволюционирующее Я: Психология третьего тысячелетия. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Многолетняя современная классика Харпера.
• Csíkszentmihályi, M.(1990). Поток: психология оптимального опыта. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: HarperCollins.
• Csíkszentmihályi, M. (1997). Поиск потока: психология взаимодействия с повседневной жизнью. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: основные книги.
• Csikszentmihalyi, M., & Rathunde, K. (1993). Измерение потока в повседневной жизни: К теории возникающей мотивации. В Джейкобс, Дж. Э. Перспективы развития мотивации. Симпозиум Небраски по мотивации. Линкольн: Университет Небраски Press.
• Дальке, Дж.А. (2015). Фитинг потока: анализ роли потока в модели профессионального стресса. https://cornerstone.lib.mnsu.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=https://scholar.google.com/&httpsredir=1&article=1385&context=etds
• Деци, Э. Л., Олафсен, А. Х., и Райан, Р. М. (2017). Теория самоопределения в трудовых организациях: Состояние науки. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения.
• Donaldson, S.I., Lee, J.Y. И Дональдсон, С.I. Оценка позитивных психологических вмешательств на работе: систематический обзор и метаанализ Int J Appl Posit Psychol (2019).
• Duhigg, C. (2016). Что Google извлек из своего стремления создать идеальную команду. Журнал New York Times (стр. 20). Получено с https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share
.
• Фагерлинд А., Густавссон М., Йоханссон Г. и Экберг К. (2013). Опыт рабочего потока: увеличивает ли свобода принятия решений преимущества, получаемые от рабочих ресурсов? Журнал профессионального поведения , том 83, выпуск 2, октябрь 2013 г., страницы 161-170.
• Фридман Р. (2015). Лучшее место для работы: искусство и наука создания необычного рабочего места. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
• Gallup. (2018). Вовлеченность сотрудников в США растет По данным https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx
• Gallwey, W. T., Hanzelik, E., & Horton, J. (2009). Внутренняя игра стресса: перехитрите жизненные вызовы и воспользуйтесь своим потенциалом [версия Kindle для iOS]. Получено с Amazon.com
• Gallway.Т. (2000). Внутренняя игра работы: концентрация, удовольствие и мобильность на рабочем месте. Нью-Йорк, Нью-Йорк: книги в мягкой обложке Random House Trade.
• Гоулман Д. (2013). В центре внимания: скрытый двигатель совершенства. Нью-Йорк, Нью-Йорк: A&C Black.
• Грант, А. М. (2013). Отдавать и брать: революционный подход к успеху. Пингвин.
• Luthans, F., & Youssef-Morgan, C.M. (2017). Психологический капитал: позитивный подход, основанный на фактах. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения, 4 , 339-366.
• Моэн П., Келли Э. Л. и Лам Дж. (2013). Еще раз о здоровом труде: предсказывают ли изменение временного напряжения благополучие? Журнал профессиональной психологии здоровья, 18 (2), 157.
• Пинк, Д. Х. (2011). Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует. Пингвин.
• Тайлер Т. Р. и Линд Э. А. (1992). Реляционная модель власти в группах. В «Успехах экспериментальной социальной психологии» (том 25, стр. 115–191). Академическая пресса.
• Вжесневский, А., & Даттон, Дж. Э. (2001). Создание работы: проверка сотрудников как активных мастеров своей работы. Академия управленческого анализа, 26 (2), 179-201.

Недостаток в изменении поведения сотрудников: внутренняя мотивация

Другая характеристика, которая может повлиять на то, что люди считают мотивирующими, связана с их склонностью к принятию образа мышления, ориентированного на «продвижение по службе», а не «ориентированного на профилактику». Тот, кто придерживается подхода к продвижению по службе, играет на победу и может с большей вероятностью рискнуть, воспользоваться возможностями и проявить творческий подход.Откликнувшись на их потребность в автономии и предоставив возможности для вызовов и роста, может быть наиболее эффективным в укреплении их приверженности переменам. Напротив, тот, кто применяет превентивный подход, пытается избежать неудач и может уделять приоритетное внимание тщательности и планированию, чтобы минимизировать ошибки. Для этого типа работников внутренняя мотивация может быть вызвана усилением их чувства компетентности и безопасности. Опять же, ни один «рецепт» не может быть лучшим во всех случаях. Но признание важности автономии, мастерства и связи и настройка того, как эти «ингредиенты» по-разному влияют на внутреннюю мотивацию людей, могут помочь менеджерам придумывать выигрышные комбинации.

Сохранение баланса

Формирование внутренней приверженности переменам — не единственный способ для менеджеров влиять на поведение. Как мы утверждаем в другом месте, ⁷ есть веские доказательства того, что внешние мотиваторы также могут быть полезны как часть инструментария менеджера при правильном использовании, поэтому мы не должны позволять маятнику качаться слишком далеко. Однако мы знаем, что мотивацию, основанную исключительно на вознаграждении и наказании, трудно поддерживать в течение долгого времени, и что большинство организаций уделяют недостаточно внимания потенциальной силе внутренней мотивации.Одна из причин такой чрезмерной зависимости от внешних мотиваторов может заключаться в том, что системы вознаграждения и наказания могут быть относительно легко внедрены. После создания они могут работать в основном без вмешательства линейных менеджеров, которые могут «передать» процесс кадровым или финансовым функциям.

Стимулирование изменения поведения может потребовать значительных усилий от уже перегруженных менеджеров с точки зрения времени и необходимых навыков. Это может быть одной из причин того, что те, кого мы опрашивали, казались мрачными в отношении перспектив реализации изменений и их закрепления.Хорошая новость заключается в том, что существует множество убедительных доказательств того, что работает, когда работает и с кем работает, и на которые могут опираться менеджеры. По своей сути, стимулирование внутренней мотивации помогает сотрудникам стать более продуктивными, заинтересованными и счастливыми в своей работе. В долгосрочной перспективе это способствует повышению эффективности организации и позволяет работникам развиваться и руководить более независимо. Надеемся, что менеджеры найдут такую ​​перспективу мотивирующей!

---

Ссылки

1 Kinley, N.и С. Бен-Гур. Изменение поведения сотрудников: практическое руководство для менеджеров . Лондон: Palgrave: MacMillan, 2015.

2 Grant, A.M. «Разжигает ли внутренняя мотивация просоциальный огонь? Мотивационная синергия в прогнозировании настойчивости, производительности и продуктивности ». Журнал прикладной психологии , 93 (1), 2008: 48; Фроиланд, Дж. М. «Поддержка родительской автономии и цели обучения учащихся: предварительное исследование вмешательства внутренней мотивации». Форум по уходу за детьми и молодежью , 40 (2), 2011a: 135-149; Канфер, Р.и П. Акерман. «Мотивация и когнитивные способности: интегративный подход / взаимодействие между способностями и лечением к приобретению навыков». Journal of Applied Psychology , 74 (4), 1989: 657.

3 Thomas, K.W. и Б.А. Вельхаус. «Когнитивные элементы расширения прав и возможностей:« интерпретирующая »модель внутренней мотивации задачи». Академия из Менеджмент Обзор , 15 (4), 1990: 666-681; Blais, M.R., N.M. Brière, L. Lachance, A.S. Риддл, и

Р.Дж. Валлеран. «L’inventaire des Motivations au Travail de Blais». Revue Québécoise de Psychologie , 14 (3), 1993: 185-215.

4 Райан Р.М., Х. Патрик, Э.Л. Деси и Г. Уильямс. «Содействие изменению поведения в отношении здоровья и его поддержание: вмешательства, основанные на теории самоопределения». Европейский психолог здоровья , 10 (1), 2008: 2-5; Райан, Р. и Дж. П. Коннелл. «Воспринимаемый локус причинности и интернализации: изучение причин действия в двух сферах.” Journal of Personality and Social Psychology , 57 (5), 1989: 749.

5 Amabile, T.M. и С.Дж. Крамер. Принцип прогресса: использование малых достижений для зажигания радости, вовлеченности и творчества на работе . Harvard Business Review Press, 2011.

6 Driver, M.J. «Карьерные концепции и управление карьерой в организациях». Поведенческие проблемы в организациях , 79-139, 1979.

7 Бен-Гур, С. и Н. Кинли. «Изменение поведения сотрудников: действительно ли внешние мотиваторы не работают?» Вызовы завтрашнего дня, IMD, май 2015 г.

8 Райан, Р.М. и Э. Deci. «Внутренняя и внешняя мотивация: классические определения и новые направления». Современная психология образования , 25 (1), 2000: 54-67.

9 Катценбах Дж. «Гордость: стратегический актив». Стратегия и лидерство , 31 (5), 2003: 34-38.

10 Браун, С.П. и Т.У. Ли. «Новый взгляд на психологический климат и его связь с занятостью, усилием и производительностью». Журнал прикладной психологии , 81 (4), 1996: 358; Кан, В.A. «Психологические условия личного участия и выхода из него на работе». Журнал Академии управления , 33 (4), 1990: 692-724.

---

Как культура компании влияет на мотивацию сотрудников

На недавнем совещании по стратегии, которое мы посетили с руководителями компании из списка Fortune-500, слово «культура» использовалось 27 раз за 90 минут. Лидеры бизнеса считают, что сильная организационная культура имеет решающее значение для успеха, однако культура имеет тенденцию ощущаться как некая волшебная сила, которую немногие умеют контролировать.Так что большинство руководителей управляют им в соответствии со своей интуицией.

Мы обнаружили, что ответы на три вопроса могут помочь превратить культуру из загадки в науку: 1) Как культура влияет на производительность? 2) Чего стоит культура? 3) Какие процессы в организации влияют на культуру? В этой статье мы рассмотрим каждый из них, чтобы показать, как лидеры могут создавать высокоэффективную организационную культуру, и измерить их влияние на чистую прибыль.

Как культура влияет на производительность?

После опроса более 20 000 сотрудников по всему миру, анализа 50 крупных компаний, проведения множества экспериментов и изучения ландшафта академических исследований в различных дисциплинах мы пришли к одному выводу: Почему мы работаем, определяет, насколько хорошо мы работаем.

Insight Center

Одно исследование 2013 года хорошо это иллюстрирует. Исследователи попросили почти 2500 сотрудников проанализировать медицинские изображения на предмет «представляющих интерес». Они сказали одной группе, что работа будет выброшена; они сказали другой группе, что это «раковые опухолевые клетки». Рабочим платили за проанализированное изображение. Последняя группа, или группа «смысла», тратила больше времени на каждое изображение, зарабатывая в среднем на 10% меньше, чем группа «отбросить», но качество их работы было выше.Изменение мотивов рабочих привело к повышению производительности.

Академики изучали, почему люди работают, почти столетие, но главный прорыв произошел в 1980-х годах, когда профессора Эдвард Деси и Ричард Райан из Университета Рочестера выделили шесть основных причин, по которым люди работают. Мы построили на их основе и адаптировали его для современного рабочего места. Шесть основных причин, по которым люди работают: игра, цель, потенциал, эмоциональное давление, экономическое давление и инерция.

Работа многих исследователей показала, что первые три мотива имеют тенденцию повышать производительность, в то время как последние три причиняют ей вред.Мы обнаружили, что компании, наиболее известные своей культурой — от Southwest Airlines до Trader Joe’s — максимизируют хорошие мотивы и сводят к минимуму плохие.

• Играть — это когда вас мотивирует сама работа. Вы работаете, потому что вам это нравится. В процессе игры учитель получает удовольствие от основной деятельности по обучению — создания планов уроков, выставления оценок или решения проблем, которые помогут каждому ученику. Игра — это наш инстинкт обучения, связанный с любопытством, экспериментированием и решением сложных задач.

• Цель — это когда прямой результат работы соответствует вашей идентичности. Вы работаете, потому что цените результативность работы. Например, учитель, движимый ценностями цели или идентифицирующий себя с целью обучения и расширения возможностей детей.

• Потенциал — это когда результат работы приносит пользу вашей идентичности. Другими словами, работа увеличивает ваш потенциал. Например, учитель с потенциалом может выполнять свою работу, потому что в конечном итоге он хочет стать директором школы.

Поскольку эти три мотива каким-то образом напрямую связаны с самой работой, вы можете думать о них как о прямых мотивах. Они улучшат производительность в разной степени. Однако косвенные мотивы уменьшают его.

• Эмоциональное давление — это когда вы работаете, потому что некоторая внешняя сила угрожает вашей идентичности. Если вы когда-либо использовали чувство вины, чтобы заставить любимого человека что-то сделать, вы оказывали эмоциональное давление. Страх, давление со стороны сверстников и стыд — все это формы эмоционального давления.Когда вы делаете что-то, чтобы не разочаровывать себя или других, вы действуете под эмоциональным давлением. Этот мотив полностью отделен от самого произведения.

• Экономическое давление — это когда внешняя сила заставляет вас работать. Вы работаете, чтобы получить награду или избежать наказания. Теперь мотив не только отделен от самого произведения, он также отделен от вашей личности.

• Наконец, инерция — это когда мотив настолько далек от работы и вашей личности, что вы не можете понять, почему вы работаете.Когда вы спрашиваете кого-то, почему он делает свою работу, а он отвечает: «Я не знаю; Я делаю это, потому что делал это вчера и позавчера », — это сигнализирует о инерции . Это все еще мотив, потому что вы все еще занимаетесь этим делом, вы просто не можете объяснить, почему.

Эти косвенные мотивы, как правило, снижают производительность, потому что вы больше не думаете о работе — вы думаете о разочаровании, или награде, или о том, почему вы вообще пытаетесь ее выполнить. Вы отвлекаетесь и можете даже не заботиться о самой работе или качестве результата.

Мы обнаружили, что высокоэффективная культура максимизирует игру, цель и потенциал, ощущаемый ее людьми, и минимизирует эмоциональное давление, экономическое давление и инерцию. Это известно как создание общей мотивации (ToMo).

Возьмем, к примеру, эксперимент, проведенный Терезой Амабиле в Гарварде. Она собрала группу поэтов, чтобы написать простое короткое стихотворение на тему смеха. Прежде чем они что-либо написали, она попросила одну группу прочитать список «игровых» причин для того, чтобы стать поэтом («вам нравится возможность самовыражения» или «вам нравится играть словами»), а другой группе она предложила прочитать список причин эмоционального и экономического давления («вы хотите, чтобы ваши писательские учителя были впечатлены вашим писательским талантом» или «вы слышали о случаях, когда один пользующийся спросом роман или сборник стихов обеспечил автора финансово обеспеченным»).Она обнаружила, что игровая группа создала стихи, которые позже были сочтены примерно на 26% более креативными, чем стихи группы давления. Когда дело дошло до выступления, более высокая общая мотивация игровой группы имела значение.

Чего стоит культура?

Создание бизнес-обоснования для культуры не невозможно. Хотя трудно измерить, является ли кто-то творческим, активным или устойчивым в данный момент, на самом деле нетрудно рассчитать общую мотивацию. Используя шесть вопросов, по одному для каждого мотива, мы можем вычислить ToMo организации, используя очень простую математику (см. Расчет на боковой панели), а затем определить его влияние на производительность.

Возьмем, к примеру, авиаперевозки. Игроки используют одни и те же терминалы и используют одни и те же самолеты, но уровень удовлетворенности клиентов у разных перевозчиков сильно различается. Когда мы измерили общую мотивацию сотрудников четырех крупных авиакомпаний и сравнили их культуру с таким результатом, как удовлетворенность клиентов (измеренная ACSI / Университетом Мичигана), мы увидели, что культура организации (измеренная ToMo) точно предсказывает потребности клиентов. удовлетворение.

Другими словами, культура, которая вдохновляла на большее количество игр, целей и потенциала, а также на меньшее эмоциональное давление, экономическое давление и инерцию, обеспечивала лучшие результаты для клиентов.Мы видели это также в розничной торговле, банковском деле, телекоммуникациях и индустрии быстрого питания. И влияние не ограничивается удовлетворением потребителя. В одном хедж-фонде у наиболее эффективных управляющих портфелем была более высокая общая мотивация. А в одной розничной организации, с которой мы работали, мы обнаружили, что разница между продажами с низким и высоким ToMo составила 30% в выручке.

Какие процессы в организации влияют на культуру?

Мы спросили тысячи менеджеров, как бы они охарактеризовали высокоэффективную культуру.У большинства нет четкого определения. Итак, вот один из них: культура — это набор процессов в организации, которые влияют на общую мотивацию ее сотрудников. В высокоэффективной культуре эти процессы максимизируют общую мотивацию. Когда мы измерили, как различные процессы влияют на общую мотивацию сотрудников, мы узнали пару вещей:

Серебряной пули нет. Многие процессы влияют на ToMo людей на работе. Опросив тысячи рабочих в США, мы измерили, насколько элементы рабочего места — от того, как устроена работа до того, как оценивается производительность, — влияют на ToMo.

График показывает, что, хотя мы склонны думать, что лидерство имеет наибольшее значение для мотивации, другие процессы могут иметь еще большее влияние. Ось x показывает шкалу ToMo (от -100 до 100). Серые полосы представляют собой диапазон, в котором каждый процесс влияет на общую мотивацию сотрудника, согласно результатам опроса. Например, как оформлена роль может качнуть общую мотивацию на 87 баллов. Плохо спроектированная роль приводит к тому, что ToMo получает почти -40 баллов, тогда как хорошо спроектированная роль может привести к ToMo почти до 50.Это огромно, учитывая, что во многих отраслях культуры, которыми больше всего восхищаются, обычно имеют ToMo на 15 пунктов выше, чем их сверстники.

Некоторые компании прилагают особые усилия для создания высоко мотивирующей роли. Toyota поощряет игру, давая заводским рабочим возможность придумывать и тестировать новые инструменты и идеи на конвейере. W. L. Gore & Associates дает людям свободное время и ресурсы для разработки новых идей. А Southwest Airlines поощряет своих сотрудников относиться к каждому взаимодействию с клиентом как к игре — возможно, вы видели, как некоторые бортпроводники превратили скучные объявления о безопасности в комедийные зарисовки.

Следующим по важности элементом является идентификационная информация организации, которая включает ее миссию и поведенческий код. Например, Medtronic позволяет своим инженерам и техническим специалистам видеть медицинские устройства, которые они создали, в действии, чтобы они могли видеть цель своей работы. Директор по персоналу в UCB Pharmaceuticals рассказал нам, как недавно он начал приглашать пациентов на встречи руководителей, чтобы люди, принимающие решения, могли видеть, как их работа имеет значение. И один из руководителей Walmart сказал нам, что он начал встречи с руководством с проверки того, сколько денег его подразделение сэкономило клиентам, а не сколько денег заработал Walmart.

Третий наиболее важный элемент — карьерная лестница в организации. В последнее время многие компании пришли к выводу, что их система оценки сотрудников, которая управляет процессом продвижения по службе, имеет тенденцию к снижению производительности. Системы, в которых сотрудники оцениваются друг с другом, увеличивают эмоциональное и экономическое давление, снижая общую мотивацию и, следовательно, производительность. В результате компании от Microsoft до Lear отходят от систем оценки эффективности, которые способствуют нездоровой конкуренции.

Культура — это экосистема. Элементы культуры взаимодействуют и усиливают друг друга. Один из примеров — комиссионные с продаж. В целом мы обнаружили, что наличие комиссионных с продаж снижает ToMo человека. Однако, если этот человек также считает, что его работа существенно помогает своим клиентам, комиссия увеличивает его ToMo на . Это имеет смысл через призму тотальной мотивации: если вы не верите в то, что делаете, поручение становится вашим мотивом.Это низкий ToMo. Если вы действительно верите в то, что делаете, комиссионное вознаграждение просто велико. Это может даже помочь вам отслеживать свой прогресс, увеличивая игру. Это высокий ToMo.

Что умеют лидеры

Если посмотреть на все эти процессы вместе, становится ясно, что культура — это операционная система организации. Руководители высшего звена могут создать и поддерживать культуру высоких достижений, обучая менеджеров руководству с высокой мотивацией. Например, одно исследование менеджеров банковских отделений показало, что обучение руководству с высоким уровнем ToMo привело к увеличению продаж по кредитным картам на 20% и увеличению продаж по личным кредитам на 47%.Генеральным директорам следует представить бизнес-обоснование культуры (с учетом бюджета) и привлечь руководителей отдела кадров и бизнеса для улучшения элементов, влияющих на культуру, от разработки ролей до анализа эффективности.

Однако даже без изменения процессов руководители групп могут начать повышать общую мотивацию своих сотрудников следующим образом:

1. Проводите размышления и общайтесь со своей командой раз в неделю. Команды, с которыми мы работали, раз в неделю проводят часовую беседу, в которой каждый человек отвечает на три вопроса, направленных на воодушевление: 1) Игра: что я узнал на этой неделе? 2) Цель: какое влияние я оказал на этой неделе? И 3) потенциал: что я хочу узнать на следующей неделе?
2. Объяснение , почему стоит за работой вашей команды.Одна из руководителей розничного магазина рассказала нам, что она часто представляла новый проект, говоря: «Мы должны сделать это, потому что об этом просила Линда [начальник]». Это мотивировало эмоциональное давление, которое сказывалось на производительности ее команды. Поэтому она начала объяснять, почему проект может помочь заказчику.
3. Рассмотрение того, как вы спроектировали роли своей команды. У всех есть место для игр? Подумайте, где люди могут свободно экспериментировать, и проясните это. Например, менеджер Starbucks сказал нам, что он позволяет каждому сотруднику экспериментировать с тем, как они подключаются к каждому клиенту, а менеджер банка, с которым мы работали, сказал, что он поощряет людей предлагать улучшения процесса.Затем спросите, есть ли у всех возможность увидеть результаты своей работы, и подумайте, что может помочь им достичь более сильной цели. Наконец, узнайте, где каждый член команды хотел бы быть через два года, и разработайте план, который поможет им реализовать свой потенциал.

Нелегко создать отличную культуру — вот почему высокоэффективные культуры являются таким мощным конкурентным преимуществом. Тем не менее, организации, создающие великие культуры, способны удовлетворить потребности быстро меняющегося, ориентированного на клиента цифрового мира, в котором мы живем.Все больше и больше организаций начинают понимать, что культуру нельзя оставлять на волю случая. Лидеры должны относиться к построению культуры как к инженерной дисциплине, а не как к магической.

Дизайн работы и мотивация | Безграничное управление

Определение рабочего дизайна

Дизайн работы — это систематическое и целенаправленное распределение задач между отдельными лицами и группами внутри организации.

Цели обучения

Сравните и сопоставьте множество подходов к планированию работы и перспектив, доступных в организационной сфере

Основные выводы

Ключевые точки

• Ключевыми факторами для правильного дизайна работы являются задача, мотивация, распределение ресурсов и система компенсации.
• Тейлоризм, или научный менеджмент, — это изначальная теория рабочего дизайна. Он подчеркивает стандартизацию задач и надлежащее обучение работников для управления задачами, за которые они несут ответственность.
• Социально-технический системный подход — это теория, которая отображает эволюцию от индивидуальной работы к рабочим группам. Сама организация построена так, чтобы поощрять групповую автономию и продуктивность.
• Модель основных характеристик связывает рабочие характеристики с психологическим состоянием, которое работник привносит на работу.Он подчеркивает создание рабочих мест таким образом, чтобы они приводили к желаемым результатам.
• Принимая во внимание эти различные теоретические модели, структуру вакансии лучше всего описать как определение задачи с достаточным контекстом, чтобы ясно и кратко сообщить, что ожидается от данного сотрудника.

Ключевые термины

• empower : Чтобы дать людям больше уверенности или силы для выполнения чего-либо, часто позволяя им усилить контроль над своей жизнью или ситуацией.

Обзор рабочего проекта

Дизайн работы — это распределение конкретных рабочих задач между отдельными людьми и группами.Распределение рабочих мест и задач означает определение содержания, метода и взаимосвязей рабочих мест для удовлетворения технологических и организационных требований, а также личных потребностей сотрудников.

Модель системного подхода Дика и Кэри (дизайн обучения) : На рисунке показано, как устроена система обучения. Он представляет собой макет рабочего задания с конкретным приложением (инструкцией).

Ключевые элементы дизайна работы

Чтобы понять структуру задания, полезно определить некоторые ключевые элементы и их взаимосвязь с процессами проектирования заданий.

• Задачу лучше всего определить как часть назначенной работы, которую предполагается выполнить в течение определенного времени. Дизайнеры вакансий должны строго и тщательно определять задачи, которые необходимо выполнить.
• Мотивация описывает силы внутри человека, которые определяют уровень, направление и постоянство усилий, затрачиваемых на работе. Людей нужно принуждать, воодушевлять и увлекать их работой. Менеджеры должны разрабатывать рабочие места, которые мотивируют сотрудников.
• Распределение ресурсов происходит, когда организация решает присвоить или выделить определенные ресурсы для определенных работ, задач или дилемм, стоящих перед организацией. При планировании работы необходимо определять и структурировать рабочие места таким образом, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Надлежащее распределение ресурсов позволяет крупным организациям стимулировать и развивать инновации в своей рабочей силе и подчеркивает стратегию через распределение.
• Системы вознаграждения также играют важную роль в дизайне вакансий.Системы вознаграждения включают компенсацию, бонусы, прибавки к зарплате, гарантии занятости, льготы и различные другие методы вознаграждения сотрудников. При создании рабочих мест необходимо составить план или описание пакетов вознаграждения.

Теоретические модели рабочего дизайна

Организации могут использовать различные теоретические подходы к проектированию должностей. К ним относятся тейлоризм, социально-технический системный подход, модель основных характеристик и теория психологического расширения возможностей. Каждый подход подчеркивает различные аспекты, которые необходимо учитывать при эффективном планировании работы.

Тейлоризм

Тейлоризм, также известный как научный менеджмент, является основой систематического проектирования рабочих мест. Фредерик Тейлор разработал эту теорию, стремясь разработать «науку» для каждой работы в организации в соответствии со следующими принципами:

• Создайте стандартный метод для каждого задания.
• Успешно подобрать и нанять подходящих работников.
• Эффективно обучите этих рабочих.
• Поддержите этих рабочих.

Социально-технический системный подход

Социально-технический системный подход основан на эволюции от индивидуальной работы к рабочим группам.Этот подход имеет следующие руководящие принципы:

• Дизайн организации должен соответствовать ее целям.
• Сотрудники должны активно участвовать в разработке структуры организации.
• Контроль отклонений в производстве или обслуживании должен осуществляться как можно ближе к их источнику.
Подсистемы
• должны быть спроектированы вокруг относительно автономных и узнаваемых единиц работы.
• Системы поддержки должны соответствовать дизайну организации.
• Конструкция должна обеспечивать качественный срок службы.
• Следует продолжать вносить изменения по мере необходимости, чтобы соответствовать изменяющимся нагрузкам на окружающую среду.

Основные характеристики Модель

Другой современной теорией проектирования рабочих мест является модель основных характеристик, которая поддерживает пять важных элементов работы, которые мотивируют работников и их производительность:

• Разнообразие навыков
• Идентификатор задачи
• Значение задачи
• Автономность
• Отзыв о вакансии

Затем предлагаются отдельные элементы, ведущие к положительным результатам в трех психологических состояниях:

• Опыт осмысленности
• Опытная ответственность
• Знание результатов

Теория психологического расширения возможностей

Теория психологического расширения возможностей утверждает, что существует различие между практиками расширения возможностей и когнитивно-мотивационными состояниями.Когда люди осознают влияние, которое они оказывают, они выигрывают больше, чем если бы они не могли приписать положительное влияние любому из своих действий.

Общая тенденция

Появилось гораздо больше итераций теории дизайна рабочих мест, но среди них можно выделить общие тенденции: дизайн рабочих мест смещается в сторону автономных рабочих групп и делает дополнительный акцент на важности смысла, получаемого от человека.

Теория рабочих характеристик

Теория характеристик работы — это основа для определения того, как характеристики работы влияют на результаты работы.

Цели обучения

Проанализировать основные характеристики, психологические состояния и результаты работы в Теории характеристик работы, как определено Хакманом и Олдхэмом

Основные выводы

Ключевые точки

• Теория характеристик работы (JCT), разработанная Хакманом и Олдхэмом, широко используется в качестве основы для изучения того, как конкретные характеристики работы влияют на результаты работы, включая удовлетворенность работой.
• Пять характеристик работы: разнообразие навыков, разнообразие задач, значимость задачи, автономия и обратная связь.
• Три разных психологических состояния определяют, как сотрудник реагирует на характеристики работы: ощутимая значимость, опытная ответственность за результаты и знание фактических результатов.
• Результаты работы, такие как удовлетворение и мотивация, представляют собой синтез основных характеристик и психологических состояний.

Ключевые термины

• характеристика : Отличительный признак человека или вещи.
• анализ должности : формальный процесс определения содержания должности в организации с точки зрения задействованных действий и атрибутов, необходимых для выполнения работы, а также основных требований к должности.

Основные характеристики

Теория характеристик работы (JCT), также известная как модель основных характеристик и разработанная Хакманом и Олдхэмом, широко используется в качестве основы для изучения того, как конкретные характеристики работы влияют на результаты работы, включая удовлетворенность работой. Теория утверждает, что существует пять основных характеристик работы:

1. Разнообразие навыков
2. Идентификатор задачи
3. Значение задачи
4. Автономность
5. Обратная связь

Каждое задание имеет эти характеристики в большей или меньшей степени.Ни одна комбинация характеристик не делает работу идеальной; скорее, цель плана работы — отрегулировать уровни каждой характеристики, чтобы согласовать работу в целом с выполняющим ее работником. Это согласование важно, потому что работник привносит в работу психологические состояния, которые в сочетании с основными характеристиками влияют на результаты работы.

Оценка потенциала мотивации : Теория характеристик работы использует это уравнение для оценки общей мотивации, присущей дизайну работы, на основе пяти основных характеристик.

Психологические состояния

Основные характеристики влияют на три критических психологических состояния рабочих, выполняющих работу:

1. Опыт осмысленности
2. Опытная ответственность за результат
3. Знание фактических результатов

Характеристики задания напрямую определяют три состояния. Действительно, первые три характеристики (разнообразие навыков, разнообразие задач и значимость задач) относятся к значимости работы.Автономность напрямую связана с ответственностью за результаты, а знание фактических результатов связано с обратной связью. Изображенные в виде потока процессов, характеристики и психологические состояния действуют в непрерывном цикле обратной связи, что позволяет сотрудникам продолжать быть мотивированными, полностью осознавая и понимая ту работу, в которой они участвуют.

Результаты работы

Сочетание основных характеристик с психологическим состоянием влияет на результаты работы, такие как:

• Удовлетворенность работой
• Прогулы
• Трудовая мотивация

Следовательно, цель должна заключаться в разработке работы таким образом, чтобы основные характеристики дополняли психологическое состояние работника и приводили к положительным результатам.Пять основных характеристик работы можно объединить, чтобы сформировать мотивирующий потенциальный балл для работы, который можно использовать в качестве показателя того, насколько вероятно, что работа повлияет на отношение и поведение сотрудника. Анализ исследований модели обеспечивает некоторую поддержку обоснованности теории рабочих характеристик.

Тактика улучшения формы

Способы повышения пригодности к работе включают в себя оценку деятельности сотрудников с помощью различных инструментов для повышения их удовлетворенности и эффективности.

Цели обучения

Опишите способы, которыми руководство и руководители могут улучшить структуру работы, чтобы соответствовать потребностям сотрудников и организации.

Основные выводы

Ключевые точки

• Гибкость, позволяющая более точно адаптировать структуру заданий как с точки зрения организационной эффективности, так и с точки зрения удовлетворенности сотрудников работой, является важной, постоянной частью процесса разработки заданий.
• Если работа хорошо спланирована, то требуемые для нее компетенции и обязанности ясны и ясны.
• Обучение нацелено на развитие у сотрудника навыков, необходимых для повышения его пригодности к работе по мере того, как человек попадает в рабочую силу.
• Анализ результатов данной работы в организации, как с точки зрения задачи, так и с точки зрения сотрудников, может помочь в улучшении соответствия.
• Руководители могут использовать интервью, опросы, наблюдения, анкеты и контрольные списки, чтобы наблюдать за эффективностью планирования работы и улучшать пригодность для каждого сотрудника.

Ключевые термины

• соответствие должности : Соотношение между ролями, обязанностями и целями данной должности и навыками и компетенциями человека, занимающего эту должность.

Шаблон для вакансий

Основой для улучшения соответствия между сотрудником и работой является достижение баланса между дизайном работы и индивидуальностью — создание работы таким образом, чтобы она дополняла индивидуальные навыки, стремления, личность и качества сотрудника.Планирование работы обычно завершается до приема на работу человека, который затем выполняет определенные обязанности. В результате гибкость, позволяющая адаптировать дизайн работы как с точки зрения организационной эффективности, так и с точки зрения удовлетворенности сотрудников работой, является важной постоянной частью процесса планирования работы.

Если работа хорошо спроектирована, то требуемые для нее компетенции и обязанности должны быть ясными и ясными. Этот дизайн становится основой для описания должности, которое является более точным изображением характера работы и включает следующее:

• Должность и обязанности, выполняемые на данной должности
• Кто курирует работника, занимающего должность
• Опыт и квалификация, ожидаемые от заявителя

Описание должности описывает общие характеристики человека, для которого она предназначена, и служит основой для улучшений и модификаций в процессе улучшения.

Обучение

Первым шагом в улучшении соответствия заданному дизайну работы является обучение. После того, как человек нанят для выполнения определенного набора обязанностей, и руководство, и человеческие ресурсы должны помочь в его подготовке к выполнению этих задач. В этом процессе организация несет ответственность за улучшение соответствия, предоставляя все необходимые инструменты, контакты и информацию, которые потребуются сотрудникам для достижения своих целей.

Анализ вакансий

Анализ результатов данной работы в организации, как с точки зрения задачи, так и с точки зрения сотрудника, может помочь в улучшении соответствия, гарантируя, что сотрудник удовлетворен и выполняет желаемую цель.Анализ должности включает ряд шагов, которые позволяют руководителю оценить соответствие конкретного сотрудника / должности и, при необходимости, улучшить соответствие. Эти шаги включают:

• Наблюдение: Самый простой метод оценки соответствия должности и работника — это наблюдение за работником за работой. Менеджер может счесть полезным задать несколько вопросов во время этого процесса, но важно не доставить сотруднику неудобства (что может исказить результаты).
• Опрос / Анкета: Еще одна эффективная стратегия сбора данных — это опрос сотрудника.Обследование должно отражать аспекты работы и позволять экспертам, выполняющим эту конкретную роль, взвесить важность каждого компонента. Руководители также могут собирать данные о том, что работает, а что нет, что позволяет им редактировать и улучшать назначения задач.
• Интервью: Индивидуальные, официальные или неформальные собеседования также являются полезным инструментом для сбора данных о сотруднике, позволяя руководителю получить больше деталей, чем дает опрос. В этой ситуации руководитель также может настроить каждое обсуждение, чтобы лучше познакомиться с личностью, уровнем удовлетворенности и предполагаемой эффективностью каждого сотрудника.
• Контрольный список: Еще один метод повышения пригодности к работе — это создание контрольного списка. Сотрудники или руководитель могут заполнить их, указав, какие задачи выполняются раньше, вовремя или позже (они также могут отметить качество и эффективность использования ресурсов).

Анкета : Анкеты сотрудников могут быть полезным методом оценки соответствия должности.