Распоряжение дать: дать распоряжение — это… Что такое дать распоряжение?

Как отдавать приказы своим сотрудникам | Малый бизнес

Каждый менеджер должен давать указания сотрудникам, но это может быть труднее, чем кажется.Сотрудники должны чувствовать себя уважаемыми и понимать приказы, которые вы отдаете. Прежде всего, сотрудники не должны чувствовать, что им вообще приказывают. Скорее относитесь к своим сотрудникам так, как будто вы даете им инструкции, которые помогут вам управлять компанией, и вы, вероятно, получите отличные результаты.

Используйте уважительные слова, такие как «пожалуйста», когда отдаете приказы своим сотрудникам. Хотя они обязаны следовать вашим инструкциям, вы завоюете добрую волю, которая облегчит вашу работу в качестве менеджера.Сотрудники с большей вероятностью будут уважать менеджера, который тоже проявляет к ним уважение.

Дайте четкие инструкции своим сотрудникам. Расплывчатых инструкций, таких как «Протрите пол», может быть недостаточно. Возможно, вам потребуется предоставить такие инструкции, как «Используйте горячую воду и синее чистящее средство, чтобы вымыть пол на кухне».

Будьте готовы ответить на вопросы, которые могут возникнуть у сотрудников, иначе вы рискуете, что работа будет выполнена неправильно или вообще не будет выполнена. Эксперт по кадрам Стюарт Лифф рекомендует «управлять ходьбой».»Лифф указывает, что это посылает сотрудникам сигнал о том, что вы хотите, чтобы они преуспели.

Используйте твердый, уверенный тон голоса, отдавая приказы сотрудникам. Если вы даете директиву, но используйте тон, который задает вопросы или колеблется, ваши направления могут не считаться важными.

Сообщите сотрудникам причину, по которой вы делаете им заказ. Например, вы можете сказать: «Пожалуйста, посчитайте, сколько чизкейков в морозильной камере, чтобы мы знали, нужно ли нам заказывать. больше для субботней суеты.«Такой подход помогает сотрудникам почувствовать себя частью команды. Конечно, в этом нет необходимости, если вы просто просите сотрудников выполнять рутинные задачи, причина которых уже ясна.

Отправьте свой запрос в письменной форме, если это необходимо. сложный. Это помогает избежать путаницы и может повысить точность выполнения. Дайте своим сотрудникам устные инструкции для подкрепления записки.

Ссылки

• «Управление государственными служащими — как мотивировать своих сотрудников, решать сложные проблемы и добиваться результатов». Ощутимые результаты »; Стюарт Лифф; 2007

Ресурсы

Биография писателя

Элиза Уайл писала с 2003 года.Имея степень магистра в области учебных программ и инструкций, она написала учебные материалы для трех школьных округов. Ее опыт включает наставничество, обслуживание студентов из групп риска и корпоративное обучение.

Определение заказа компанией Merriam-Webster

переходный глагол

c : приказать идти или приходить в указанное место приказал вернуться на базу

d : отдать заказ на заказать еду Я заказал книги на сайте компании.Судья назначил новое судебное разбирательство.

непереходный глагол

б : отдать или разместить заказ Обязательно сделайте заказ, пока не стало слишком поздно.

1а : группа людей, объединенных формальным образом: например,

(1) : братское общество Масонский Заказ

(2) : община, подчиняющаяся религиозному правлению особенно : Требование от членов принести торжественные клятвы

б : значок или медаль такого общества. также : Военная награда

2а : любой из нескольких уровней христианского служения

б заказы во множественном числе : Должность человека в христианском служении

3а : звание, класс или особая группа в сообществе или обществе.

б : Класс лиц или вещей, сгруппированных по качеству, ценности или естественным характеристикам: например,

(1) : категория таксономической классификации, занимающая место выше семейства и ниже класса

(2) : Самая широкая категория в классификации почв

б (1) : расположение или последовательность объектов или событий во времени перечислил предметы в порядке важности ватин

(2) : последовательное расположение математических элементов.

г (1) : количество последовательных применений дифференцирования производные высшего порядка

(2) дифференциального уравнения : порядок производной высшего порядка

е : количество столбцов или строк или столбцов и строк в магическом квадрате, определителе или матрице порядок матрицы с 2 строками и 3 столбцами равен 2 на 3

ж : количество элементов в конечной математической группе

5а (1) : социально-политическая система был против изменения установленного порядка

(2) : особая сфера или аспект социально-политической системы. нынешний экономический порядок

б : правильное или гармоничное расположение порядок природы

б : Обычный режим процедуры, особенно в дебатах по порядку ведения заседания

8а : стиль строительства

б : тип колонны и антаблемента, образующие единицу стиля.

9а : состояние или состояние, особенно в отношении функционирования или ремонта все было в ужасном порядке

10а : Письменное распоряжение кому-то заплатить деньги

б : комиссия за покупку, продажу или поставку товаров или выполнение работы

c : купленных или проданных товаров или предметов

d : уступленное или запрошенное обязательство высадить людей на Луну было непросто

: согласно спецификации заказа обувь изготовлена ​​ на заказ

Проблема с «отдать, чтобы получить»

Учителя процветания иногда учат, что если мы даем, Бог, в свою очередь, вернет нам больше, чем мы дали.Таким образом, это становится стимулом к ​​пожертвованиям и тонким способом отстаивать идею о том, что «Бог хочет, чтобы вы были богатыми».

Стоит упомянуть две основные проблемы. Во-первых, хотя верно то, что Бог действительно возвращает нам больше, чем мы дали (см., Например, Матфея 19:29 или кормление пяти тысяч), это не всегда (или обычно) финансово. Бог дает нам множеством способов, и финансы — только один из них — и, безусловно, не самый важный.

Во-вторых, когда Бог действительно дает нам обратно, это не значит, что мы можем держать это при себе — как будто Бог хочет, чтобы Его дальнейшее излияние благодати прекратилось на нас. Напротив, поскольку Бог благословляет нас больше (во всех отношениях, а не только в финансовом отношении), он ожидает, что мы, в свою очередь, еще больше благословим других. Это не умаляет значения и значимости его милости, но на самом деле увеличивает ее еще больше , потому что мы наиболее полно переживаем его благодать, когда она служит средством дальнейшего служения другим.

Мы видим обе эти реальности во 2 Коринфянам 9: 10-11: «Дающий семя сеятелю и хлеб в пищу даст и умножит ваше семя для сева и умножит урожай правды вашей. способ быть щедрым во всем, что через нас произведет благодарение Богу ». Мы видим здесь, что Божье благословение не только финансовое, потому что Павел пишет, что он обогатит нас «в каждом способах». И мы видим, что Бог делает это для того, чтобы мы, в свою очередь, могли еще больше благословлять других, когда Павел пишет, что Бог делает это, чтобы мы могли « быть щедрыми во всем.«

Но на этом стих даже не заканчивается. Это также открывает нам третью реальность: дело не только в том, что Божья благодать предназначена для воздействия на других, а не на нас самих. В конечном итоге он также не предназначен для поражения нашего соседа. Скорее, конечная цель — «произвести благодарение Богу». Другими словами, Божья благодать в конечном итоге заканчивается на Боге, а не на человеке. Это от него и в конечном итоге ему. Божья благодать сосредоточена на Боге.

Итак, да, Бог возвращает нам больше, чем мы дали, но это не всегда (или в основном) финансово.Кроме того, он предназначен не для того, чтобы обрушиться на нас, а, скорее, для того, чтобы быть средством, позволяющим нам быть еще более полезными для других, что в конечном итоге способствует его похвале.

Бог слишком любит нас, чтобы относиться к нам как к тупикам. Это точно , потому что он любит, что он не намеревается, что благословение, которое он дает нам, прекратится на нас.

Как сделать заказ — Организационная физика Лекса Сисни

Каждый раз, когда вы отдаете кому-то приказ, вы истощаете свой резерв власти, а также истощаете его резерв власти.

Вместо того чтобы думать, что ваша руководящая роль означает обладание властью над другими, подумайте вместо того, чтобы иметь власть вместе с другими. Другими словами, приказ не должен отдаваться им вами, он должен исходить из общего понимания самой ситуации.

Например, предположим, что вы только что получили известие о том, что ваша компания вот-вот потеряет крупную сделку в Нью-Йорке.Вы генеральный директор, и вы созвали встречу с вице-президентом по продажам.

Вице-президент по продажам приходит к вам в офис, и вы выкрикиваете приказ: «Сядьте на самолет в Нью-Йорк и сохраните сделку. Идти!!»

Быстро? Да. Эффективно? №

Почему это не эффективно? Потому что каждый раз, когда вы отдаете кому-то приказ, вы истощаете свой резерв власти, а также истощаете его резерв власти. Позвольте мне объяснить.

Полномочия — это уполномоченное право говорить «да» и «нет» чему-либо.Понятно, что у начальника больше власти, чем у подчиненных. Но, как в артезианском колодце с фиксированным количеством воды, каждый раз, когда босс опирается на свою власть, они берут немного воды из колодца. Если они и дальше будут «командовать» и разыграть авторитетную карту, этот колодец скоро иссякнет, и у них вообще не останется никакого авторитета.

Например, у меня есть власть над моими детьми. Но если бы я переусердствовал с авторитетной картой и отдавал приказы вроде: «Убери свою комнату, потому что я главный», то я уже обречен.Мои дети могут послушать это один или два раза, но вскоре их реакция будет: «Ну и что? Ты не можешь меня заставить. На самом деле, я считаю тебя идиотом.

Если я попытаюсь вернуться к еще большему авторитету, наши отношения ухудшатся быстрее. Я буду постоянно отдавать приказы, следить за ними и чувствовать разочарование из-за того, что эти приказы не выполняются мгновенно. Спасибо, но я предпочитаю быть счастливым и высокоэффективным, чем быть измученным и несчастным.

Помните, каждый раз, опираясь на авторитет, вы теряете ограниченный ресурс.Поэтому используйте его экономно и только в экстренных случаях.

Другая вещь, которая случается, когда поступают приказы, — это то, что «заказчик» чувствует потерю власти. Сила — это способность проявлять самоопределение и творческий подход, а также помогать или мешать ситуации.

Вот пример. Вспомните, когда в последний раз вам был отдан приказ авторитетного лица. Ваша реакция могла быть такой: «Что за придурок! Он даже не видит ситуации ясно. Если бы я был ответственным… тогда я бы ему показал.”

Теперь дело не в том, были ли правы вы или авторитетное лицо, или приказ был правильным. Дело в том, что вместо того, чтобы творчески и объективно думать о проблеме и находить прорывные решения, вы негативно отреагировали на простой акт получения приказа. Вы чувствовали себя менее сильными, и, если вы все-таки выполнили приказ, разве вы не сделали достаточно, чтобы соответствовать букве закона, не проявив всей своей творческой силы? Рискну поспорить так.

Каждый раз, когда отдается приказ, и заказчик, и заказчик проигрывают. Заказчик теряет власть, а заказчик теряет власть.

Правильный способ отдать приказ — это вообще не отдавать приказ. Вместо этого убедитесь, что соответствующая ответственность ясна, а затем выделите факты и точки зрения на саму ситуацию, чтобы бывший «заказчик» естественным образом создал и принял свой собственный приказ и выполнял его с самоопределением и творчеством. .

Давайте вернемся к незавершенной крупной сделке в Нью-Йорке. Вместо приказа типа «Садись в самолет сейчас!», Вот взаимоуважительный диалог по ситуации сама :

Генеральный директор: «Я слышал, что мы вот-вот проиграем крупную сделку в Нью-Йорке. Это правда?»
Вице-президент по продажам: «Это 50/50. Я только что позвонила нашей чемпионке, и она сказала, что дело в цене «.
Генеральный директор: «Как вы думаете, что нам нужно сделать, чтобы выиграть сделку?»
Вице-президент по продажам: «Я еще не уверен.Я вылетаю в Нью-Йорк сегодня вечером, чтобы встретиться с ними и выяснить, действительно ли это проблема с ценами или это отвлекающий маневр. Завтра утром у меня назначена встреча с их руководителями ».
Генеральный директор: «Я могу чем-нибудь помочь вам?»
Вице-президент по продажам: «Да, не могли бы вы позвонить их председателю и рассказать им, насколько важен для нас этот аккаунт и как мы сделаем все возможное?»
Генеральный директор: «Вы поняли. Я позвоню ему сразу после этого и расскажу, как дела.Что-нибудь еще?»
Вице-президент по продажам: «Нет, просто верьте, что я участвую в этом и сделаю все, что в моих силах».
Генеральный директор: «Я это знаю. Держи меня в курсе.»

Это, очевидно, простой диалог, но в нем присутствует правильный дух. Получат ли они сделку? Кто знает. Но их шансы на заключение сделки значительно выше, чем если бы генеральный директор давал приказы. Вице-президент по продажам чувствует ее силу в неизменном виде, мыслит и действует творчески и самоотверженно, а генеральный директор не теряет своих полномочий, чтобы добиться этого.

Мэри Паркер Фоллетт, одна из первых в мире мыслителей в области менеджмента, еще в 1924 году сказала это совершенно точно: «Лидерство определяется не использованием власти, а способностью усиливать чувство власти среди тех, которыми руководят». Сейчас это так же верно, как и тогда.

В следующий раз, когда вы собираетесь отдать приказ, остановитесь. Вместо этого убедитесь, что ответственность ясна, оценивайте факты и точки зрения вместе и позволяйте правильному порядку вытекать из самой ситуации.

Чего следует избегать руководителю при подаче заказов

Многие считают, что для того, чтобы быть эффективным менеджером, нужно отдавать приказы людям в своей команде или в своем отделе. Они ошибаются. Заказы следует оставлять на случай чрезвычайных ситуаций. Вместо этого предлагайте направление и поощряйте сотрудников определять наилучший путь вперед с помощью открытых вопросов.

Приказы подавляют критическое мышление и снижают креативность

Когда вы отдаете приказ, вы приказываете кому-то что-то сделать.« Положите этот файл мне на стол, » — это приказ. Так и есть: « Посадите Роджера на позднюю смену. » Когда вы отдаете приказ, вы не позволяете другому человеку думать о том, что и как делать. Все, что они могут сделать, это выполнить ваш заказ.

Поступая так, вы подавляете творческое и критическое мышление, решение проблем и подавляете обучение. Вместо того, чтобы отдавать приказы и говорить кому-то, что делать, хорошие менеджеры предлагают направление и дают инструкции высокого уровня.Вместо того, чтобы говорить людям, как что-то делать, вы говорите им, что хотите сделать, а остальное предоставляете их усилиям.

Сила запроса ввода

Более эффективный подход, чем выдача заказов, — это описание работы, которую необходимо выполнить, и запрос идей и предложений. Большинство людей предпочитают иметь некоторую степень контроля над выполнением своей работы. Ваша роль как менеджера — описать конечную цель или задачу. Вы владеете «Что», однако, по возможности, делегируйте «Как», чтобы поощрять участие и стимулировать творческое мышление.

Когда вы говорите сотруднику, что вы хотите сделать, вместо того, чтобы отдавать приказ, вы даете ему свободу придумать лучший способ выполнения задачи. Им предлагается думать самостоятельно и даже мыслить творчески. Хотя их идеи могут не всегда совпадать с вашим взглядом на лучший метод выполнения задания, важно понимать, что для выполнения работы может быть несколько эффективных методов. Возможно, сотрудник предложит лучший подход.

Научитесь представлять новые задания как вызовы.Опишите основную проблему, которую необходимо решить, или возможность реализации. Если возможно, опишите цели задания. А затем ответьте на один из самых эффективных вопросов менеджера: « Как вы хотите выполнить это задание? »

Используйте дополнительные вопросы, в том числе:

• Как вы оцениваете различные подходы к выполнению этого задания?
• Какой из возможных подходов, по вашему мнению, вы выберете?
• Каковы преимущества вашего подхода?
• Каковы некоторые из потенциальных рисков?
• Какая помощь вам понадобится от меня или других?

Ваши открытые вопросы расширяют возможности ваших сотрудников.Вместо того, чтобы требовать от них соответствия их восприятию вашего метода, вы поощряете их широко задуматься о задаче и о последствиях различных подходов. Ваша готовность позволить им выбрать подход показывает, что вы доверяете им принимать правильные решения. Ваша задача обдумать потенциальные риски увеличивает их возможность избежать или уменьшить эти риски.

Будьте конкретны в отношении предполагаемых результатов

Приказы обычно очень ясны при описании задачи, а желаемые результаты оставляют место для интерпретации.Поэтому, когда вы даете инструкции вместо приказов, вам необходимо явно определить предполагаемые результаты.

Вместо того, чтобы говорить «Я бы хотел, чтобы вы просмотрели данные за последний месяц и вернулись ко мне по этому поводу», будет более точным. Например, вы могли бы сказать:

Просмотрите данные за последний месяц. В идеале я хотел бы услышать ваш анализ данных и рекомендации о том, как нам следует действовать. Управленческая команда ищет наши идеи относительно инвестиций в новый проект, и ваши усилия здесь имеют решающее значение для этой инициативы.Встреча состоится в четверг, поэтому, если вы завершите ее до вторника, у нас будет время обсудить ваши выводы и рекомендации во время еженедельной встречи в среду утром. Спасибо!

При установке направления всегда выделяйте:

• То, о чем вы просите.
• Использование или контекст присвоения.
• Ожидаемые результаты.
• Временные рамки или, при необходимости, конкретная дата платежа.
• Ваша признательность за индивидуальные усилия.

Когда заказы принимаются

Исключения из правила «Не отдавать приказы» включают ситуации, связанные с чрезвычайными ситуациями, здоровьем или безопасностью людей. Правильные приказы в нужное время могут спасти жизни, предотвратить травмы и предотвратить возможные бедствия. От вооруженных сил до правоохранительных органов, пожаротушения, отделения неотложной помощи больницы или хирургического отделения — существуют ситуации, когда требуются прямые приказы. Однако, если ваша среда менее изменчива, чем эти ситуации, используйте заказы умеренно.

Итог

Ваша работа как менеджера — доводить дело до конца. Однако это также означает, что нужно делать что-то через других. Когда вы отдаете приказы, вы ограничиваете группу своим уровнем знаний. Когда вы даете инструкции, вы позволяете сотрудникам вносить все, что они могут. В следующий раз, когда вы начнете отдавать приказ, вместо этого дайте инструкции. Четко скажите сотруднику, что вы хотите сделать. Пусть придумают, как это сделать. Это лучшее решение для вас обоих.

Принимая, чтобы отдавать

«В этот день вы все стоите пред Вечным Богом вашим … чтобы вступить в завет Вечного Бога вашего …» (Второзаконие 29: 9-11). Парашат Ницавим — это пересказ обмена даяния и получения, который произошел на горе Синай.

Каббала — это искусство и дисциплина «получать». Современный каббалист раввин Иегуда Ашлаг ¹ учил, что есть четыре способа давать и получать:

Первый способ — «получать, чтобы получать».»Это то, что делает младенец или совсем маленький ребенок. Это то, что делает эгоист любого возраста. Подобно птенцам с отчаянно открытыми ртами больше, чем их тело, бывают времена, когда мы так нуждаемся, ни в чем и никто другой Непосредственная и конечная цель — получить одно и то же.

Второй способ — «отдавать, чтобы получать». Это общепринятая мораль. Большинство взаимодействий между обычными хорошими людьми попадают в эту категорию. Например, я каждый год дарю своему соседу рождественский подарок.Почему? Значит, он продолжит присматривать за моим домом, когда меня не будет в городе? Значит, он не будет жаловаться, когда я позволю сорнякам вырасти слишком высокими? Значит, он будет хорошо обо мне говорить по соседству? «Отдавать ради получения» делает мир пригодным для жизни.

Третий способ — «отдавать, чтобы давать». Это альтруистическое даяние может рассматриваться в других религиозных системах как высшая форма морали, но Ашлаг говорит, что на самом деле этого недостаточно. «Отдавать для того, чтобы отдавать» — это своего рода юношеский идеализм, через который мы все в конечном итоге должны пройти.В иудаизме «отдавать, чтобы отдавать» — нечестное отрицание нашей человечности. Нельзя отрицать необходимость получать или притворяться; это важно, если мы хотим жить. Без дыхания, еды или зарплаты мы бы умерли.

Так что же такое еврейский идеал? Каков самый высокий и святой способ взаимодействия с другими? Это «получить, чтобы отдать». Рассмотрим сцену: вы идете обедать со старым другом. Приходит чек. Вы оба тянетесь к нему. Вы можете сделать одно из четырех: 1.Вы могли просто и эгоистично принять предложение друга заплатить. 2. Вы можете сказать: «В этот раз я заплачу, в следующий раз будет ваша очередь». 3. Вы можете настаивать, настаивать и настаивать, пока он не уступит и вы не заплатите. 4. Или вы можете наконец согласиться позволить своему другу заплатить, потому что вы понимаете, что ему будет приятно принять вас. Получая, вы фактически укрепляете отношения. Это лучший еврейский ответ. Здесь и получатель становится дающим.

Я часто слышу, как скорбящие говорят, насколько утомительна шива.Это правда. Я верю, что это правда, потому что «получать, чтобы отдавать» — это тяжелая работа. Задача скорбящего в течение семи долгих дней шивы — всем сердцем принять заботу других, получить соболезнования и утешение, чтобы стать достаточно сильным, чтобы снова отдавать.

Еще один пример «получать, чтобы отдавать» — это одна из моих любимых сказок на идиш. ² Чтобы рассказать историю хорошо, вам действительно нужно растянуть ее, но вот основные моменты, которыми я однажды поделился с хорошими людьми, которые добровольно вызвались превращать мою синагогу в приют для бездомных каждый четверг вечером.

Реб Ицхак Берковер — самый богатый человек в городе. Его младшая дочь скоро выйдет замуж. Все устроено. Никаких затрат не щадит. Приглашаются все, в том числе и бедняки из соседнего города Липович. Утром в день свадьбы за ними отправляют три фургона. Все идет по плану. Пиршество готово; хупа поднимается, когда внезапно появляется запыхавшийся всадник, чтобы нанести удар. «Они не придут». «Что ты имеешь в виду, что они не придут !?» — спрашивает Реб Ицхак.«Они говорят, что сегодня утром уже наелись со свадьбы, поэтому придут на свадьбу вашей дочери, только если каждому обещают по рублю». Собравшиеся родственники и друзья расхохотались, но Реб Ицхак пришел в ярость. «Глупец, почему ты не торговался с ними? Нервы! Забудь! Я обойдусь без них. Они увидят. Скрипачи, сыграйте мелодию! Начнем!» Но со звуком первой ноты Реб Ицхак передумал; он садится на коня и уезжает в сторону Липовича.После слабой попытки переговоров и впечатляющей речи ведущего нищего Реб Ицхак Берковер уступает: «Садитесь в фургоны! По рублю каждому из вас!» Двадцать минут спустя отец невесты занимает его место под хупой; бедняки собираются вокруг.

Во время пира Реб Ицхак и его ближайшие родственники выполняют мицву — служить бедным своими руками. Один бедняк поднимает бокал для тоста. «На здоровье, Реб Ицхак! Желаем долгих лет жизни и счастья от дочери невесты!» Он отвечает: «И вам, братья, Лаим! Да благословит вас Бог среди всего общества Израиля!»

После еды музыканты начинают играть.Реб Ицхак танцует в центре круга хоры; его атласные фалды развеваются, как крылья орла. Его глаза смотрят вверх; его мысли парят выше седьмого неба. Он скрещивается с бедняками и кричит: «Братья! Давайте радоваться, как только евреи умеют радоваться! Скрипачи! Сыграйте что-нибудь чуть быстрее, громче, живее, сильнее!» Они начинают крутиться. И богач плачет большими радостными слезами.

«Вот так, — заключает рассказчик, — еврей счастлив. Вот какой должна быть настоящая еврейская свадьба.

Что здесь произошло? Получатель стал дарителем. И им обоим было обеспечено достоинство. Нищие заперли мицву богатого человека. У них была власть отказать ему в мицве и радости, которая приходит с исполнением. мицва. И у них была власть отдать это тоже (или, в данном случае, продать его по справедливой цене). Когда богатый человек стал получателем, никто не держал другого в заложниках. Та встреча на танцполе Это была настоящая встреча.Реб Ицхак познал силу получать для того, чтобы давать.Это еврейский идеал. Мы впервые усвоили этот урок на Синае. Мы получили Божью Тору, чтобы мы могли проводить свои годы и наши столетия, отдавая посредством мицвот. Когда мы ставим себя у подножия Божьей горы, мы, вероятно, найдем свой путь обратно к достоинству получать.

1. Подробнее об Ашлаге и его ученике Маниту см .: «Философ, раввин и ритор» профессора Университета Бар-Илан Сьюзан Хендельман, College English , vol 72 no. 6, (Урбана, Иллинойс, Национальный совет преподавателей английского языка, июль 2010 г.)
2. Мордехай Спектор, «Трапеза для бедных», пер.Милтон Хинд, в Сокровищница идишских историй , изд. Ирвинг Хоу и Элиэзер Гринберг (Нью-Йорк: Penguin Books, 1989), стр. 250-55

Раввин Яэль Сплански — ассоциированный раввин храма Святого Цветения в Торонто, Канада.