Распоряжение дать: дать распоряжение — это… Что такое дать распоряжение?

Содержание

Распоряжение, которое будет выполнено — Психологос

Фильм «Дьявол носит Prada»

Вам нужен список лучших продавцов, чтобы дать им премии. Поскольку единая информационная система у вас отсутствует, вы просите подчиненного сделать такой отчет вручную.

Подчиненный усердно потрудился, и поздно вечером вы получаете отчет, в котором вы можете видеть суммы продаж по каждому продавцу филиала. Однако все продавцы свалены в кучу без указания филиала работы, сумма продаж приведена за полгода (а вам нужна средняя по месяцам за последние полгода), количество сделок по каждому продавцу не указано.

И кому давать премии? Времени уже в обрез, и вы вынуждены переделывать отчет самостоятельно.

О чем говорит этот пример? Ставя задачи своим подчиненным, спрашивайте себя: насколько подчиненный понимает, какой результат от него хотите, что именно вам нужно? Если для подчиненного это новое задание, обязательно подробно расскажите ему ЧТО он должен делать, ДЛЯ ЧЕГО вам это нужно и В КАКОЙ ФОРМЕ вам нужен итоговый результат.

А лучше всего — нарисуйте ему вариант того, что вы хотите увидеть от него в итоге.


Это — коротко. А если подробно и в деталях, то приготовьтесь думать.

Отдавая распоряжение, руководитель должен быть уверен, что сотрудники действительно понимают, что, как и для чего они должны сделать. Но это полноценное понимание возможно только тогда, когда руководитель полноценно вводит их в курс дела, передавая им по сути всю продуманную им цепочку «проблема — цели — конкретные шаги». Поэтому ядро любого распоряжения составляют следующие пункты:

  • суть проблемы
  • задача
  • конкретные шаги ее реализации (обычно вместе с четким указанием, кто за что отвечает)
  • отчет о результатах (когда и в какой форме).

В зависимости от трудности задачи, компетентности и мотивации подчиненного схема (способ) распоряжения может быть сильно различным. Стандартный вариант грамотного распоряжения имеет следующий вид:

  • Ситуация (проблема, контекст).
  • Необходимый результат (конкретика и сроки!).
  • Процесс по шагам (сложное под запись).
  • Трудности и ресурсы, Help!
  • Приоритеты
  • Оценить готовность (справишься?), проверить понимание
  • При необходимости — доклад о результате.

А с точки зрения эффективного влияния схема грамотного распоряжения имеет такой вид:

ЗАХВАТ

  • Первичный контакт: привлеките к себе внимание.
  • Определение поля и условий схватки: обустройте ситуацию, наладьте контакт, сделайте подчиненного подчиненным.
  • Привлечение и фиксация внимания. Например: «У меня к вам задание…».
  • Депотенциализация противника: построение. Введите в нужное состояние и формат: «Сядьте, возьмите блокнот, запишите!»

ПРИЕМ

  • Удар (прием): обрисуйте проблему, поставьте задачу.
  • Латентный период (дымовая завеса). Сделайте личностный ход: «Обращаюсь к вам, потому что вы…».
  • Коридор отхода. Конкретизируйте по шагам: «Это не сложно. Во-первых, … Помощь и ресурсы — там-то такие».
  • Толчок и помощь в полете. Обозначьте время и критерии: «К такому-то сроку должно быть сделано то-то и то-то»

ФИКСАЦИЯ

  • Пресечение попыток увернуться. Укажите возможные ошибки. Покажите конфетку (или страшилку). Поставьте на контроль: «Отчет тогда-то и в такой форме».
  • Фиксация итогов: проверьте Понимание и готовность.
  • Завершение контакта: дайте отмашку и толчок, пометьте себе контроль.

А самое главное, отдавая распоряжение, сами хорошо разберитесь, что же на самом деле вам надо!

Как давать распоряжения и указания на английском языке

Использование повелительного наклонения

Повелительное наклонение используется, чтобы отдавать указания, предупреждения и советы.

Be quiet!
Тише!

Listen to me carefully!
Слушайте меня внимательно!

В некоторых ситуациях прямые приказы и указания могут прозвучать грубо, в таких случаях для их смягчения можно использовать слова let’s или please.

Let’s go now.
Пойдемте.

Please listen to what I’m saying.

Послушайте, пожалуйста, что я говорю.

Использование модального глагола для преобразования указания в просьбу

Модальные глаголы могут использоваться для изменения тона высказывания. Например, предложение «You should help her.» является более вежливым, чем «Help her!»

Could you make me some tea?
Вы могли бы приготовить мне чай?

Can you come here please?
Можете, пожалуйста, подойти сюда?

Will you shut the door please?
Закройте, пожалуйста, дверь.

Would you wait here until the doctor is ready for you?
Подождите, пожалуйста, здесь, пока врач не освободится.

Использование вводной фразы, чтобы сделать указание более вежливым

Для того, чтобы отдать указание или распоряжение, можно вовсе обойтись без повелительного наклонения, используя вместо него вводную фразу. Ниже приведены некоторые такие фразы, расположенные в порядке от более вежливых до менее вежливых.

Would you mind (possibly)… (+

ing-форма)
Would you mind (possibly) moving your car? It’s parked right in front of mine.
Вы не могли бы передвинуть свою машину? Она стоит прямо перед моей.

I was hoping you could… (+ инфинитив без частицы to)
I was hoping you could spare me a few minutes this morning.
Я надеялся, что сейчас вы сможете уделить мне немного времени.

Do you think you could… (+ инфинитив без частицы to)
Do you think you could do this photocopying for me?
Не могли бы вы сделать для меня эту копию?

I’d like you to…
I’d like you to file this correspondence for me.
Я бы хотел, чтобы вы мне прошили эту почту.

I want you to…
I want you to finish this by tomorrow.
Я хочу, чтобы вы сделали это до завтра.

Использование слов, обозначающих порядок, очередность

Чтобы указания были более понятными, можно использовать слова, обозначающие порядок и очередность.

Firstly, make sure the appliance is disconnected.
Сперва убедитесь, что прибор отключен.

Secondly, open the back with a screwdriver.
Затем откройте заднюю часть отверткой.

Then, carefully pull out the two black cables…
После этого осторожно вытащите два черных кабеля…

Документы — Правительство России

Распоряжение от 15 октября 2020 года №2662-р

Документ

  • Распоряжение от 15 октября 2020 года №2662-р

Нормы, влияющие на экспортную деятельность российских компаний, будут актуализированы с учётом предложений бизнес-сообщества. Для этого Председатель Правительства Михаил Мишустин утвердил «дорожную карту» трансформации делового климата (ТДК) в сфере экспорта товаров и услуг.

В документ вошли мероприятия, направленные на модернизацию мер господдержки, смягчение требований валютного регулирования, снятие барьеров на ввоз важных товаров из-за границы, цифровизацию экспортных процедур, и ещё целый ряд инициатив.

Так, госорганам поручено подготовить предложения по снижению пошлин на иностранное оборудование и сырьё, необходимые для создания экспортно ориентированной продукции. Параллельно должно быть усовершенствовано регулирование в сфере транспортировки товаров, в частности, сокращён срок получения разрешений на движение крупногабаритного транспорта.

План предусматривает расширение электронного документооборота в морских пунктах пропуска. Он также простимулирует формирование правовой базы для запуска цифровой экосистемы «Одно окно», цель которой – дать бизнесу онлайн-доступ к госуслугам в сфере поддержки экспорта.

Вместе с тем запланированы мероприятия по совершенствованию механизма реализации корпоративных программ повышения конкурентоспособности (КППК).

По каждому из направлений работы готовятся нормативные акты. Часть из них будет утверждена до конца 2020 года.

Реализация «дорожной карты» снизит издержки экспортно ориентированного бизнеса, упростит выход российских товаров и услуг на внешние рынки.

Механизм ТДК, в рамках которого разработан план, позволяет аккумулировать инициативы по снятию барьеров для бизнеса. Экспертные группы обеспечивают прямой контакт органов власти, предпринимателей и отраслевых специалистов и помогают совместно управлять системными изменениями деловой среды.

Как давать распоряжения подчиненным, чтобы они всегда выполнялись?

Автор: Виталий Пичугин

Эффективное распоряжение ― это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая состоит из последовательных этапов.

Привлечение внимания подчинённого.
Обычно, в компаниях с хорошей корпоративной культурой, отработана схема вызова подчинённого к руководителю. Это может быть вызов через секретаря, помощника, по селектору, с помощью местной локальной сети, по телефону и т. п. Главное, чтобы у подчинённого появилась чёткое понимание — его зовут в определённое время и место к руководству. Это означает, что надо отвлечься от текущих дел и переключить своё внимание на предстоящее общение с руководителем. Скорее всего, привлечение внимания должно сопровождаться спокойными, деловыми, твёрдыми интонациями. В некоторых случаях, для выделения значимости предстоящего разговора могут быть полезными эмоции, передающие серьёзность, срочность, необходимость встречи, например, лёгкое беспокойство на лице, быстрый голос, короткие фразы. Соответственно, эти эмоции могут иметь смысл только при личном обращении начальника к подчинённому. Если вызов следует через секретаря, то непосредственное эмоциональное воздействие невозможно.


Демонстрация властных полномочий.
Быстро ориентирует сотрудника на соблюдение субординации и прочего корпоративного этикета, установленного в организации, также, на всякий случай напоминает, где он находится и о своих обязанностях. Как правило, кабинет руководителя и обстановка в нём свидетельствует о его возможностях и властных полномочиях. Лучше и обширнее стол, больше стульев, и т. п. Кроме этого властные полномочия могут быть продемонстрированы, голосом, эмоциями. Например, приветливое указание: «входите — садитесь» по форме может быть доброжелательными, а по содержанию является указанием и демонстраций властных полномочий. Власть у того, кто даёт распоряжения.
Указание формы поведения на данный момент.
Например, «записывайте, что я буду говорить» или «есть важная задача, я её сформулирую, а вы слушайте, отметьте, что непонятно, потом зададите вопрос». Эмоции — деловое сотрудничество, забота, интерес.
Общая формулировка проблемы.
Это констатация каких-либо фактов, обстоятельств, событий. Может быть, сообщение сотруднику неизвестной ранее информации. Проблема излагается в деловом, спокойном тоне, если нет особых задач по оказанию эмоционального влияния на человека. Если нужно воздействовать на этом этапе дачи распоряжения, например, для показа серьёзности проблемы, то возможна некоторая драматизация передаваемой информации, сопровождаемая волнением, озабоченностью, срочностью.
Постановка задачи.
Проблему решать можно, но лучше решать задачу, поэтому руководитель подчинённым должен ставить не проблемы, а задачи. Формулировка должна быть чёткой. Что нужно сотруднику сделать, в связи с обрисованной проблемой. Полезно о задаче говорить твёрдым тоном, выражая уверенность в возможности её решения.
Конкретизация задачи по шагам.
Если задача большая, то правильно дать указания, какие конкретно шаги нужно сделать для её решения.
Обозначение времени, отведенного для решения задачи.
Есть люди, ориентированные на время, они чётко понимают, сколько дней, часов, минут, им понадобится для определённой работы. Другие люди, ориентированы на процесс, они будут решать задачу не учитывая, сколько на неё нужно затратить времени. Может так получиться, что результат будет не нужен, поскольку — поздно. Задача руководителя установить и согласовать временные рамки решения задачи.
Предупреждение о возможных ошибках.
Руководитель знает больше, поэтому лучше сразу предупредить возможные очевидные ошибки, которые может допустить подчинённый в ходе выполнения поставленной задачи. О возможных ошибках лучше говорить, проявляя заботу, внимание и делать акцент не на качествах подчинённого, которые могут привести к указанным ошибкам, а на некие объективные обстоятельства, без учёта которых задача может усложниться. Это важно по двум причинам, во-первых, для оптимизации работы, во-вторых, для мотивации сотрудника, поскольку, говоря открыто о возможных трудностях, руководитель показывает с одной стороны сложность поставленной задачи, с другой стороны доверие подчинённому, который сможет справиться со всеми трудностями.
Мотивация выгодой или/и возможными негативными последствиями.
Другими словами, что получит сотрудник, выполнив распоряжение, или чего лишиться, не справившись с поставленной задачей. Важно позитивную мотивацию сопровождать эмоциями радости, успеха, удовольствия, а негативные последствия изложить, сопровождая эмоциями разочарования, сожаления, печали. В зависимости от конкретного подчинённого, можно ограничиться только позитивной мотивацией, или только негативной, поскольку руководителю должно быть известно, что эффективней воздействует на сотрудника.
Завершение позитивом, мотивация «первый шаг».
Когда подчинённый понял поставленную задачу важно завершить разговор позитивом. Это может быть благодарность за сотрудничество, уверенность, что всё получиться самым наилучшим образом, поскольку исполнитель человек толковый, профессиональный, грамотный, перспективный. Очень будет уместен эмоциональный подъём, воодушевление от общения, уверенность в успехе. В завершении полезно поинтересоваться, что в первую очередь сделает для достижения поставленной задачи подчинённый, одобрить это решение, закончить разговор эмоциональным напутствием: «Вперёд, всё получится!».
В практическом применении последовательность отдачи эффективного распоряжения руководителем подчинённому может быть изменена в зависимости от конкретных обстоятельств, например, наличия высокой мотивации у подчинённого, тогда незачем много усилий тратить на дополнительный позитивный настрой, всё хорошо в меру.

Доверенности на управление и распоряжение имуществом, в том числе генеральная доверенность

Генеральная доверенность — важный документ, на основании которого представитель получает право осуществлять любые, конечно, законные действия от имени доверителя, причем в любых областях деятельности.

Генеральная доверенность — документ, включающий в себя полный, максимально широкий перечень полномочий, которые касаются всего имущества гражданина или же всех сфер деятельности компании, предприятия и организации. Генеральная доверенность по праву занимает первое место среди существующих видов доверенностей, требующих удостоверения у нотариуса.

После надлежащего оформления генеральной доверенности полномочный представитель получает права:

  • управлять и распоряжаться по своему усмотрению всем имуществом доверителя, как движимым так и недвижимым;
  • осуществлять любые сделки, которые разрешены российским законодательством;
  • представительствовать от имени лица, выписавшего доверенность, в различных инстанциях;
  • совершать иные юридические действия, вызывающие возникновение и изменение гражданских прав и обязанностей лица, которое выдало генеральную доверенность.

Правила оформления генеральной доверенности

Важнейший нюанс — для оформления генеральной доверенности требуется ее заверение у нотариуса, только после этого она получает законную силу, а представитель сможет на ее основании заключать сделки, подлежащие нотариальному удостоверению.

При оформлении генеральной доверенности в обязательном порядке указываются:

  • полные данные лица, которое выдает генеральную доверенность;
  • сведения о представителе;
  • подробный список всех возникающих полномочий;
  • уточняется право передоверия;
  • дата выдачи генеральной доверенности, а также срок ее действия.

Во время составления генеральной доверенности следует с особым вниманием отнестись к списку предоставляемых полномочий, указать те учреждения и организации, в которых получатель может представлять интересы доверителя, а также указать сведения о конкретном движимом или недвижимом имуществе. Например, генеральная доверенность может быть выдана на автомобиль или квартиру в случае такого способа оформления их продажи.

Без даты выдачи генеральная доверенность считается недействительной. Если генеральная доверенность выдается от имени юридического лица, на ней в обязательном порядке проставляется не только подпись руководителя, но и печать организации.

Максимальный срок, в течение которого генеральная доверенность имеет силу определяет доверитель.

Ограничения

Несмотря на то, что генеральная доверенность дает представителю весьма обширный круг полномочий, закон предусматривает ограничения или полный запрет на ряд действий, в частности:

  • доверенное лицо не может использовать полученные полномочия в своих интересах, то есть продать доверенное имуществу самому себе;
  • представитель имеет права заключать от имени доверителя договор дарения, в том случае, если в договоре не указываются точные сведения об одаряемом и даримое имущество. Такой договор признается согласно статье 576 ГК России ничтожным;
  • доверенное лицо не может заключать сделку, характер которой подразумевает, что она может быть заключена только доверителем, например, подписывать брачный договор, завещание или трудовой договор;
  • доверенное лицо не вправе совершать от имени доверителя такие юридически значимые действия, как усыновление или регистрация брака.

Что такое приказы и распоряжения? | Работа, карьера, бизнес

В чем принципиальные отличия понятия «приказ» от понятия «распоряжение»?

Распоряжение, в отличие от приказа, не подразумевает беспрекословного подчинения и исполнения, а является всего лишь указанием наиболее подходящего решения, формы действия. Таким образом, если ответить еще более простым и понятным языком, приказ требует подчинения, а распоряжение всего лишь согласия.

Тем не менее, дабы не было разноплановых толкований, лучше, если в компании приказ и распоряжение имеют равную силу и требуют именно подчинения и строгое выполнения описанного. При этом приказы распространяются на деятельность всей компании, исходят только от генерального директора и подписаны им, а распоряжения охватывают всего лишь небольшую область и отдаются, например, для выполнения какого-либо задания или поручения конкретному сотруднику или распространяются на весь отдел или сложившуюся ситуацию. Подписывать распоряжения имеют право все руководители отделов и подразделений.

Кто кому может давать распоряжения?

В созданной системе давать задания сотруднику может только один руководитель. Представьте ситуацию: осуществляя контроль торгового зала, руководитель заставляет консультантов переставить товар с одной полки на другую. Через час приезжает управляющий и требует произвести совершенно иное действие. Каково состояние непосредственного исполнителя? А если его при этом еще и обвинили в том, что он не проконтролировал, чтобы все стояло так как нужно? Сотрудник чувствует хаос. Именно поэтому, даже если корректировка непосредственного руководителя была неверной и необходимо все вернуть на свои места или поставить совершенно по-другому, это распоряжение в нашем примере должно было идти по вертикали от управляющего через руководителя к исполнителю. Мотивированным или немотивированным будет распоряжение вернуть все как было, не играет роли. При этом руководитель более высокого ранга имеет право давать распоряжения, относящиеся ко всему отделу или распространяющиеся на изменение сложившейся ситуации.

Рассмотрим еще одну абсолютно банальную стандартную ситуацию, которая дает право на существование иной формы передачи заданий сотруднику. Предположим, руководитель отдела рекламы подчиняется непосредственно генеральному директору. Генеральный директор корректирует план кампании, согласовывает заказы на изготовление рекламной продукции. При этом, предположим, задание на замену износившихся рекламных наклеек на автомобили может поступить от начальника автопарка фирмы. Представьте, сколько времени было бы затрачено на ненужные операции с движением служебных записок от транспортного отдела через генерального директора до специалиста по рекламе. Однако при работе упрощенной схемы исполнителю, в данном случае, специалисту по рекламе, необходимо включить это в план своих работ, не проводя через гендиректора.

Как добиться того, чтобы распоряжения не противоречили приказам и наоборот?

Обеспечить согласованность, избежать дублирования, а также утери документов может только налаженная система документооборота.

Что должно быть главным: положения, стандарты или рабочие инструкции?

Ни один из этих документов не должен противоречить друг другу. Не стоит пытаться выделить что-нибудь главное. Все регламентирующие деятельность организации документы должны иметь равную силу и работать согласованно, в комплексе.

В какой форме давать распоряжения?

Пишите распоряжения и передавайте их только на бумаге, требуйте подписи — это часть системы, не менее эффективная, нежели другие ее составляющие.

Нужна ли подпись исполнителя на документе? Визирование сотрудником документов не всегда демонстрирует его принципиальное согласие и желание выполнять, но может его дисциплинировать. Но давайте вернемся чуть-чуть назад и вспомним про психологический аспект, позволяющий однозначно утверждать, что нет никакой разницы между сказанным и написанным. Распоряжение должно быть выполнено в любом случае.

Мог ли Зеленский дать распоряжение Рябошапке открыть дело об авиакатастрофе в Иране? Спойлер: нет | Громадское телевидение

8 января президент Украины Владимир Зеленский заявил, что дал поручение генпрокурору Руслану Рябошапке открыть уголовное производство по катастрофе самолета МАУ в Тегеране. А также о создании следственной комиссии представителей силовых и профильных ведомств, ответственных за гражданскую авиацию. Но у президента нет на это полномочий.

Согласно ч. 1 ст. 214 УПК Украины прокурор самостоятельно или на основании заявления о преступлении обязан внести соответствующие сведения в Единый реестр досудебных расследований, начать расследование.

«За устным указанием других лиц производство не может быть открыт. Даже если этот человек — президент Украины». — комментирует заявление Зеленского собеседник hromadske в ГПУ.

«Владимир Зеленский не имеет права давать подобные распоряжения. Согласно ч. 2 ст. 16 Закона Украины «О прокуратуре»: осуществляя функции прокуратуры, прокурор является независимым от любого незаконного влияния, давления, вмешательства и руководствуется в своей деятельности только Конституцией и законами Украины», — пояснил в комментарии hromadske распоряжение президента адвокат Виталий Титич.

А согласно разделу V в. 106 ч. 11 Конституции Украины президент «назначает на должность и освобождает от должности с согласия Верховной Рады Украины Генерального прокурора», но не дает ему права распоряжаться об открытии уголовного производства.

  • Самолет Boeing-737 авиакомпании «Международные авиалинии Украины» разбился ночью 8 января вскоре после вылета из международного аэропорта Имам Хомейни, что в окрестностях Тегерана.
  • На борту, по предварительным данным, находились 167 пассажиров и 9 членов экипажа, все они погибли. Среди жертв авиакатастрофы — 11 украинцев. По данным министра иностранных дел Вадима Пристайко, среди погибших также были 82 гражданина Ирана, 63 — Канады, 10 — Швеции, 4 — Афганистана, а также по три гражданина Германии и Великобритании.
  • В посольстве Украины в Иране предварительной причиной авиакатастрофы назвали аварию двигателя по техническим причинам, версия теракта или ракетной атаки исключалась. Впоследствии это заявление исчезло с сайта посольства.
  • Ранее иранские СМИ назвали предварительной причиной катастрофы технические неисправности. В то же время иорданское издание Al-Hadath сообщило, что самолет могли случайно сбить ракетой. В ночь на 8 января Иран нанес ракетный удар по двум военным базам США в Ираке. Это стало ответом на гибель иранского генерала Касема Сулеймани, которого 3 января убили недалеко от Багдада по приказу президента США Дональда Трампа.
  • В МАУ заявили, что самолет Boeing 737-800 с регистрационным номером UR-PSR, потерпевший крушение, МАУ получила в 2016 году (общий возраст авиасудна — 3,5 года, МАУ — первый и единственный его эксплуатант). Последнее плановое техническое обслуживание, по данным МАУ, состоялось 6 января 2020 года. В авиакомпании уверяют, что судно было исправно.

Boeing 737-800 — очень распространенная модель пассажирских самолетов, которая используется для полетов короткой и средней дальности. Тысячи самолетов используются авиакомпаниями по всему миру

Что значит «получать, чтобы отдавать» — The Wisdom Daily

31 марта 2015 г.
Комментариев нет

Роберт, мой хороший друг, которому за пятьдесят, недавно отпраздновал свой день рождения так, как могли бы подумать те, у кого действительно есть все. Он очень успешный юрист во Флориде, в счастливом браке три десятилетия, имеет двух замечательных сыновей: один является старшим и отличником Вандербильта, а другой — страстным либерально-прогрессивным писателем для ведущих платформ, таких как AlterNet и Salon, и собирается поступить в юридический институт.Он мог сделать все, что хотел, и как щедрый филантроп и человек, глубоко преданный обществу, какой бы способ празднования он ни выбрал, он легко мог бы оправдать себя.

Вот что он сделал: желая быть с женой и двумя сыновьями, он устроил свою семью в Вандербильте. Он провел утро в качестве приглашенного преподавателя в классе юридической школы, потому что ему нравится учить и привлекать молодых людей. После урока он пообедал с женой и двумя сыновьями. Затем все четверо провели послеобеденное время, работая волонтерами в Продовольственном центре Нэшвилла, общественном продовольственном банке.Свой день рождения он завершил тем, что пошел послушать представление музыки в стиле кантри в местном кафе Bluebird, а затем устроил праздничный ужин не только с женой и сыновьями, но и с соседями сына по комнате. Он сказал мне, что это был «великий день».

Празднование дня рождения Роберта заставило меня задуматься о взаимосвязи между тем, что мы «получаем и даем» в жизни — одно из определяющих качеств нашего характера.

Мы можем « получить, чтобы получить ». Это подходит для младенцев и очень маленьких детей, у которых открытый рот больше их тела.Вот как мы действуем в самых эгоистичных условиях, когда мы настолько нуждаемся, настолько ненасытны, что ничто и никто другой не имеет значения. Наша ближайшая и конечная цель одна и та же: получить.

Второй способ — это то, как действует большинство людей. Мы « отдаем, чтобы получить ». Это обычная мораль. Я оказываю своему коллеге одолжение, чтобы он замолвил за меня словечко перед влиятельным человеком. Каждый год я дарю своему соседу праздничный подарок, чтобы он продолжал присматривать за моим домом, когда меня не будет в городе.«Отдавать ради получения» делает мир пригодным для жизни.

Третий способ: « дает, чтобы дать ». Обычно это считается высшим уровнем морали — тем, о чем мы думаем, когда думаем об альтруизме. «Отдавать, чтобы отдавать», несомненно, достойно похвалы и идеализма, но в нем есть чувство святости, которое может быть отрицанием нашей человечности. Потребность получать является важным качеством человеческого опыта, и, не получая от других людей и от самой жизни — будь то наше дыхание, дождь, солнечный свет, еда, здоровье, деньги или любовь — мы бы умерли.

Но когда я подумал о праздновании дня рождения Роберта, меня осенило, что, возможно, существует более глубокий способ взаимодействия с другими людьми и с жизнью? Возможно, это « получить, чтобы дать ».

Так часто мы думаем, что на самом деле зарабатываем — что заслуживаем — то, что имеем. Но самые важные вещи в нашей жизни — где мы родились, родители, которые нам дали, любовь всей нашей жизни, рождение наших детей, таланты, которые мы получаем, чтобы развить, наставники и учителя, которые помогают нам добиться успеха, сама наша жизнь — мы получаем либо путем, ну вы можете выбрать: удача, удача, провидение или течение вселенной.Может ли самый мудрый способ вести жизнь — видеть, что мы получаем эти незаслуженные дары, чтобы иметь возможность их дарить?

С Днем Рождения, Роберт!


Ирвин Кула

Ирвин Кула — соучредитель и соисполнитель редактора The Wisdom Daily. Раввин, труды Ирвина были опубликованы в The Huffington Post и Washington Post. Он является автором книги «Стремление к священному беспорядку жизни» и соредактором «Книги еврейских священных обычаев».Ирвин появлялся на NBC The Today Show, The Oprah Winfrey Show, The O’Reilly Factor и PBS Frontline. Ирвин также является президентом Clal, Национального еврейского центра обучения и лидерства, института подготовки руководителей, аналитического центра и ресурсного центра в Нью-Йорке.

Как отдавать приказы своим сотрудникам | Малый бизнес

Каждый менеджер должен давать указания сотрудникам, но это может быть труднее, чем кажется.Сотрудники должны чувствовать себя уважаемыми и понимать приказы, которые вы отдаете. Прежде всего, сотрудники не должны чувствовать, что им вообще приказывают. Скорее относитесь к своим сотрудникам так, как будто вы даете им инструкции, которые помогут вам управлять компанией, и вы, вероятно, получите отличные результаты.

Используйте уважительные слова, такие как «пожалуйста», когда отдаете приказы своим сотрудникам. Хотя они обязаны следовать вашим инструкциям, вы завоюете добрую волю, которая облегчит вашу работу в качестве менеджера.Сотрудники с большей вероятностью будут уважать менеджера, который тоже проявляет к ним уважение.

Дайте четкие инструкции своим сотрудникам. Расплывчатых инструкций, таких как «Протрите пол», может быть недостаточно. Возможно, вам потребуется предоставить такие инструкции, как «Используйте горячую воду и синее чистящее средство, чтобы вымыть пол на кухне».

Будьте готовы ответить на вопросы, которые могут возникнуть у сотрудников, иначе вы рискуете, что работа будет выполнена неправильно или вообще не будет выполнена. Эксперт по кадрам Стюарт Лифф рекомендует «управлять ходьбой».»Лифф указывает, что это посылает сотрудникам сигнал о том, что вы хотите, чтобы они преуспели.

Используйте твердый, уверенный тон голоса, отдавая приказы сотрудникам. Если вы даете директиву, но используйте тон, который задает вопросы или колеблется, ваши направления могут не считаться важными.

Сообщите сотрудникам причину, по которой вы делаете им заказ. Например, вы можете сказать: «Пожалуйста, посчитайте, сколько чизкейков в морозильной камере, чтобы мы знали, нужно ли нам заказывать. больше для субботней суеты.«Такой подход помогает сотрудникам почувствовать себя частью команды. Конечно, в этом нет необходимости, если вы просто просите сотрудников выполнять рутинные задачи, причина которых уже ясна.

Отправьте свой запрос в письменной форме, если это необходимо. сложный. Это помогает избежать путаницы и может повысить точность выполнения. Дайте своим сотрудникам устные инструкции для подкрепления записки.

Ссылки

  • «Управление государственными служащими — как мотивировать своих сотрудников, решать сложные проблемы и добиваться результатов». Ощутимые результаты »; Стюарт Лифф; 2007

Ресурсы

Биография писателя

Элиза Уайл писала с 2003 года.Имея степень магистра в области учебных программ и инструкций, она написала учебные материалы для трех школьных округов. Ее опыт включает наставничество, обслуживание студентов из групп риска и корпоративное обучение.

Определение заказа компанией Merriam-Webster

или · der | \ ˈȮr-dər \ упорядоченный; заказ \ ˈȮr- d (ə-) riŋ \

переходный глагол

1 : привести в порядок : организовать Книги отсортированы по авторам в алфавитном порядке.2а : отдать приказ команде : Они приказали всем выйти из дома.

c : приказать идти или приходить в указанное место приказал вернуться на базу

d : отдать заказ на заказать еду Я заказал книги на сайте компании.Судья назначил новое судебное разбирательство.

непереходный глагол

1 : для выполнения заказа : отрегулировать возрождение духа, который приказывает и контролирует — Х.Дж. Уэллс 2а : для выдачи приказов : команда Общие приказы и солдаты подчиняются.

б : отдать или разместить заказ Обязательно сделайте заказ, пока не стало слишком поздно.

: группа людей, объединенных формальным образом: например,

(1) : братское общество Масонский Заказ

(2) : община, подчиняющаяся религиозному правлению особенно : Требование от членов принести торжественные клятвы

б : значок или медаль такого общества. также : Военная награда

: любой из нескольких уровней христианского служения

б заказы во множественном числе : Должность человека в христианском служении

: звание, класс или особая группа в сообществе или обществе.

б : Класс лиц или вещей, сгруппированных по качеству, ценности или естественным характеристикам: например,

(1) : категория таксономической классификации, занимающая место выше семейства и ниже класса

(2) : Самая широкая категория в классификации почв

4а (1) : ранг, уровень государственный деятель первого порядка (2) : категория, класс в экстренных случаях этого порядка — Р.Б. Вестерфилд

б (1) : расположение или последовательность объектов или событий во времени перечислил предметы в порядке важности ватин

(2) : последовательное расположение математических элементов.

г (1) : количество последовательных применений дифференцирования производные высшего порядка

(2) дифференциального уравнения : порядок производной высшего порядка

е : количество столбцов или строк или столбцов и строк в магическом квадрате, определителе или матрице порядок матрицы с 2 строками и 3 столбцами равен 2 на 3

ж : количество элементов в конечной математической группе

5а (1) : социально-политическая система был против изменения установленного порядка

(2) : особая сфера или аспект социально-политической системы. нынешний экономический порядок

б : правильное или гармоничное расположение порядок природы

: установленная форма религиозной службы : обряд

б : Обычный режим процедуры, особенно в дебатах по порядку ведения заседания

: Состояние мира, свобода от запутанного или непослушного поведения и уважение к закону или надлежащей власти обещал навести порядок — см. Также закон и порядок б : конкретное правило, постановление или авторитетное указание : команда

: стиль строительства

б : тип колонны и антаблемента, образующие единицу стиля.

: состояние или состояние, особенно в отношении функционирования или ремонта все было в ужасном порядке

б : надлежащее, упорядоченное или работающее состояние их паспорта были в порядке, телефон вышел из строя

10а : Письменное распоряжение кому-то заплатить деньги

б : комиссия за покупку, продажу или поставку товаров или выполнение работы

c : купленных или проданных товаров или предметов

d : уступленное или запрошенное обязательство высадить людей на Луну было непросто

чтобы чтобы на заказ в порядке 1 : по моде : как гений на порядок Ньютона — Д.Б. Боткин заказать

: согласно спецификации заказа обувь изготовлена ​​ на заказ

Проблема с «отдать, чтобы получить»

Учителя процветания иногда учат, что если мы даем, Бог, в свою очередь, вернет нам больше, чем мы дали.Таким образом, это становится стимулом к ​​пожертвованиям и тонким способом отстаивать идею о том, что «Бог хочет, чтобы вы были богатыми».

Стоит упомянуть две основные проблемы. Во-первых, хотя верно то, что Бог действительно возвращает нам больше, чем мы дали (см., Например, Матфея 19:29 или кормление пяти тысяч), это не всегда (или обычно) финансово. Бог дает нам множеством способов, и финансы — только один из них — и, безусловно, не самый важный.

Во-вторых, когда Бог действительно дает нам обратно, это не значит, что мы можем держать это при себе — как будто Бог хочет, чтобы Его дальнейшее излияние благодати прекратилось на нас. Напротив, поскольку Бог благословляет нас больше (во всех отношениях, а не только в финансовом отношении), он ожидает, что мы, в свою очередь, еще больше благословим других. Это не умаляет значения и значимости его милости, но на самом деле увеличивает ее еще больше , потому что мы наиболее полно переживаем его благодать, когда она служит средством дальнейшего служения другим.

Мы видим обе эти реальности во 2 Коринфянам 9: 10-11: «Дающий семя сеятелю и хлеб в пищу даст и умножит ваше семя для сева и умножит урожай правды вашей. способ быть щедрым во всем, что через нас произведет благодарение Богу ». Мы видим здесь, что Божье благословение не только финансовое, потому что Павел пишет, что он обогатит нас «в каждом способах». И мы видим, что Бог делает это для того, чтобы мы, в свою очередь, могли еще больше благословлять других, когда Павел пишет, что Бог делает это, чтобы мы могли « быть щедрыми во всем.«

Но на этом стих даже не заканчивается. Это также открывает нам третью реальность: дело не только в том, что Божья благодать предназначена для воздействия на других, а не на нас самих. В конечном итоге он также не предназначен для поражения нашего соседа. Скорее, конечная цель — «произвести благодарение Богу». Другими словами, Божья благодать в конечном итоге заканчивается на Боге, а не на человеке. Это от него и в конечном итоге ему. Божья благодать сосредоточена на Боге.

Итак, да, Бог возвращает нам больше, чем мы дали, но это не всегда (или в основном) финансово.Кроме того, он предназначен не для того, чтобы обрушиться на нас, а, скорее, для того, чтобы быть средством, позволяющим нам быть еще более полезными для других, что в конечном итоге способствует его похвале.

Бог слишком любит нас, чтобы относиться к нам как к тупикам. Это точно , потому что он любит, что он не намеревается, что благословение, которое он дает нам, прекратится на нас.

Как сделать заказ — Организационная физика Лекса Сисни

Каждый раз, когда вы отдаете кому-то приказ, вы истощаете свой резерв власти, а также истощаете его резерв власти.

Как отдать приказ подчиненным? На самом деле это довольно просто. Не надо.

Вместо того чтобы думать, что ваша руководящая роль означает обладание властью над другими, подумайте вместо того, чтобы иметь власть вместе с другими. Другими словами, приказ не должен отдаваться им вами, он должен исходить из общего понимания самой ситуации.

Например, предположим, что вы только что получили известие о том, что ваша компания вот-вот потеряет крупную сделку в Нью-Йорке.Вы генеральный директор, и вы созвали встречу с вице-президентом по продажам.

Вице-президент по продажам приходит к вам в офис, и вы выкрикиваете приказ: «Сядьте на самолет в Нью-Йорк и сохраните сделку. Идти!!»

Быстро? Да. Эффективно? №

Почему это не эффективно? Потому что каждый раз, когда вы отдаете кому-то приказ, вы истощаете свой резерв власти, а также истощаете его резерв власти. Позвольте мне объяснить.

Полномочия — это уполномоченное право говорить «да» и «нет» чему-либо.Понятно, что у начальника больше власти, чем у подчиненных. Но, как в артезианском колодце с фиксированным количеством воды, каждый раз, когда босс опирается на свою власть, они берут немного воды из колодца. Если они и дальше будут «командовать» и разыграть авторитетную карту, этот колодец скоро иссякнет, и у них вообще не останется никакого авторитета.

Например, у меня есть власть над моими детьми. Но если бы я переусердствовал с авторитетной картой и отдавал приказы вроде: «Убери свою комнату, потому что я главный», то я уже обречен.Мои дети могут послушать это один или два раза, но вскоре их реакция будет: «Ну и что? Ты не можешь меня заставить. На самом деле, я считаю тебя идиотом.

Если я попытаюсь вернуться к еще большему авторитету, наши отношения ухудшатся быстрее. Я буду постоянно отдавать приказы, следить за ними и чувствовать разочарование из-за того, что эти приказы не выполняются мгновенно. Спасибо, но я предпочитаю быть счастливым и высокоэффективным, чем быть измученным и несчастным.

Помните, каждый раз, опираясь на авторитет, вы теряете ограниченный ресурс.Поэтому используйте его экономно и только в экстренных случаях.

Другая вещь, которая случается, когда поступают приказы, — это то, что «заказчик» чувствует потерю власти. Сила — это способность проявлять самоопределение и творческий подход, а также помогать или мешать ситуации.

Вот пример. Вспомните, когда в последний раз вам был отдан приказ авторитетного лица. Ваша реакция могла быть такой: «Что за придурок! Он даже не видит ситуации ясно. Если бы я был ответственным… тогда я бы ему показал.”

Теперь дело не в том, были ли правы вы или авторитетное лицо, или приказ был правильным. Дело в том, что вместо того, чтобы творчески и объективно думать о проблеме и находить прорывные решения, вы негативно отреагировали на простой акт получения приказа. Вы чувствовали себя менее сильными, и, если вы все-таки выполнили приказ, разве вы не сделали достаточно, чтобы соответствовать букве закона, не проявив всей своей творческой силы? Рискну поспорить так.

Каждый раз, когда отдается приказ, и заказчик, и заказчик проигрывают. Заказчик теряет власть, а заказчик теряет власть.

Правильный способ отдать приказ — это вообще не отдавать приказ. Вместо этого убедитесь, что соответствующая ответственность ясна, а затем выделите факты и точки зрения на саму ситуацию, чтобы бывший «заказчик» естественным образом создал и принял свой собственный приказ и выполнял его с самоопределением и творчеством. .

Давайте вернемся к незавершенной крупной сделке в Нью-Йорке. Вместо приказа типа «Садись в самолет сейчас!», Вот взаимоуважительный диалог по ситуации сама :

Генеральный директор: «Я слышал, что мы вот-вот проиграем крупную сделку в Нью-Йорке. Это правда?»
Вице-президент по продажам: «Это 50/50. Я только что позвонила нашей чемпионке, и она сказала, что дело в цене «.
Генеральный директор: «Как вы думаете, что нам нужно сделать, чтобы выиграть сделку?»
Вице-президент по продажам: «Я еще не уверен.Я вылетаю в Нью-Йорк сегодня вечером, чтобы встретиться с ними и выяснить, действительно ли это проблема с ценами или это отвлекающий маневр. Завтра утром у меня назначена встреча с их руководителями ».
Генеральный директор: «Я могу чем-нибудь помочь вам?»
Вице-президент по продажам: «Да, не могли бы вы позвонить их председателю и рассказать им, насколько важен для нас этот аккаунт и как мы сделаем все возможное?»
Генеральный директор: «Вы поняли. Я позвоню ему сразу после этого и расскажу, как дела.Что-нибудь еще?»
Вице-президент по продажам: «Нет, просто верьте, что я участвую в этом и сделаю все, что в моих силах».
Генеральный директор: «Я это знаю. Держи меня в курсе.»

Это, очевидно, простой диалог, но в нем присутствует правильный дух. Получат ли они сделку? Кто знает. Но их шансы на заключение сделки значительно выше, чем если бы генеральный директор давал приказы. Вице-президент по продажам чувствует ее силу в неизменном виде, мыслит и действует творчески и самоотверженно, а генеральный директор не теряет своих полномочий, чтобы добиться этого.

Мэри Паркер Фоллетт, одна из первых в мире мыслителей в области менеджмента, еще в 1924 году сказала это совершенно точно: «Лидерство определяется не использованием власти, а способностью усиливать чувство власти среди тех, которыми руководят». Сейчас это так же верно, как и тогда.

В следующий раз, когда вы собираетесь отдать приказ, остановитесь. Вместо этого убедитесь, что ответственность ясна, оценивайте факты и точки зрения вместе и позволяйте правильному порядку вытекать из самой ситуации.

Чего следует избегать руководителю при подаче заказов

Многие считают, что для того, чтобы быть эффективным менеджером, нужно отдавать приказы людям в своей команде или в своем отделе. Они ошибаются. Заказы следует оставлять на случай чрезвычайных ситуаций. Вместо этого предлагайте направление и поощряйте сотрудников определять наилучший путь вперед с помощью открытых вопросов.

Приказы подавляют критическое мышление и снижают креативность

Когда вы отдаете приказ, вы приказываете кому-то что-то сделать.« Положите этот файл мне на стол, » — это приказ. Так и есть: « Посадите Роджера на позднюю смену. » Когда вы отдаете приказ, вы не позволяете другому человеку думать о том, что и как делать. Все, что они могут сделать, это выполнить ваш заказ.

Поступая так, вы подавляете творческое и критическое мышление, решение проблем и подавляете обучение. Вместо того, чтобы отдавать приказы и говорить кому-то, что делать, хорошие менеджеры предлагают направление и дают инструкции высокого уровня.Вместо того, чтобы говорить людям, как что-то делать, вы говорите им, что хотите сделать, а остальное предоставляете их усилиям.

Сила запроса ввода

Более эффективный подход, чем выдача заказов, — это описание работы, которую необходимо выполнить, и запрос идей и предложений. Большинство людей предпочитают иметь некоторую степень контроля над выполнением своей работы. Ваша роль как менеджера — описать конечную цель или задачу. Вы владеете «Что», однако, по возможности, делегируйте «Как», чтобы поощрять участие и стимулировать творческое мышление.

Когда вы говорите сотруднику, что вы хотите сделать, вместо того, чтобы отдавать приказ, вы даете ему свободу придумать лучший способ выполнения задачи. Им предлагается думать самостоятельно и даже мыслить творчески. Хотя их идеи могут не всегда совпадать с вашим взглядом на лучший метод выполнения задания, важно понимать, что для выполнения работы может быть несколько эффективных методов. Возможно, сотрудник предложит лучший подход.

Научитесь представлять новые задания как вызовы.Опишите основную проблему, которую необходимо решить, или возможность реализации. Если возможно, опишите цели задания. А затем ответьте на один из самых эффективных вопросов менеджера: « Как вы хотите выполнить это задание? »

Используйте дополнительные вопросы, в том числе:

  • Как вы оцениваете различные подходы к выполнению этого задания?
  • Какой из возможных подходов, по вашему мнению, вы выберете?
  • Каковы преимущества вашего подхода?
  • Каковы некоторые из потенциальных рисков?
  • Какая помощь вам понадобится от меня или других?

Ваши открытые вопросы расширяют возможности ваших сотрудников.Вместо того, чтобы требовать от них соответствия их восприятию вашего метода, вы поощряете их широко задуматься о задаче и о последствиях различных подходов. Ваша готовность позволить им выбрать подход показывает, что вы доверяете им принимать правильные решения. Ваша задача обдумать потенциальные риски увеличивает их возможность избежать или уменьшить эти риски.

Будьте конкретны в отношении предполагаемых результатов

Приказы обычно очень ясны при описании задачи, а желаемые результаты оставляют место для интерпретации.Поэтому, когда вы даете инструкции вместо приказов, вам необходимо явно определить предполагаемые результаты.

Вместо того, чтобы говорить «Я бы хотел, чтобы вы просмотрели данные за последний месяц и вернулись ко мне по этому поводу», будет более точным. Например, вы могли бы сказать:

Просмотрите данные за последний месяц. В идеале я хотел бы услышать ваш анализ данных и рекомендации о том, как нам следует действовать. Управленческая команда ищет наши идеи относительно инвестиций в новый проект, и ваши усилия здесь имеют решающее значение для этой инициативы.Встреча состоится в четверг, поэтому, если вы завершите ее до вторника, у нас будет время обсудить ваши выводы и рекомендации во время еженедельной встречи в среду утром. Спасибо!

При установке направления всегда выделяйте:

  • То, о чем вы просите.
  • Использование или контекст присвоения.
  • Ожидаемые результаты.
  • Временные рамки или, при необходимости, конкретная дата платежа.
  • Ваша признательность за индивидуальные усилия.

Когда заказы принимаются

Исключения из правила «Не отдавать приказы» включают ситуации, связанные с чрезвычайными ситуациями, здоровьем или безопасностью людей. Правильные приказы в нужное время могут спасти жизни, предотвратить травмы и предотвратить возможные бедствия. От вооруженных сил до правоохранительных органов, пожаротушения, отделения неотложной помощи больницы или хирургического отделения — существуют ситуации, когда требуются прямые приказы. Однако, если ваша среда менее изменчива, чем эти ситуации, используйте заказы умеренно.

Итог

Ваша работа как менеджера — доводить дело до конца. Однако это также означает, что нужно делать что-то через других. Когда вы отдаете приказы, вы ограничиваете группу своим уровнем знаний. Когда вы даете инструкции, вы позволяете сотрудникам вносить все, что они могут. В следующий раз, когда вы начнете отдавать приказ, вместо этого дайте инструкции. Четко скажите сотруднику, что вы хотите сделать. Пусть придумают, как это сделать. Это лучшее решение для вас обоих.

Принимая, чтобы отдавать

«В этот день вы все стоите пред Вечным Богом вашим … чтобы вступить в завет Вечного Бога вашего …» (Второзаконие 29: 9-11). Парашат Ницавим — это пересказ обмена даяния и получения, который произошел на горе Синай.

Каббала — это искусство и дисциплина «получать». Современный каббалист раввин Иегуда Ашлаг 1 учил, что есть четыре способа давать и получать:

Первый способ — «получать, чтобы получать».»Это то, что делает младенец или совсем маленький ребенок. Это то, что делает эгоист любого возраста. Подобно птенцам с отчаянно открытыми ртами больше, чем их тело, бывают времена, когда мы так нуждаемся, ни в чем и никто другой Непосредственная и конечная цель — получить одно и то же.

Второй способ — «отдавать, чтобы получать». Это общепринятая мораль. Большинство взаимодействий между обычными хорошими людьми попадают в эту категорию. Например, я каждый год дарю своему соседу рождественский подарок.Почему? Значит, он продолжит присматривать за моим домом, когда меня не будет в городе? Значит, он не будет жаловаться, когда я позволю сорнякам вырасти слишком высокими? Значит, он будет хорошо обо мне говорить по соседству? «Отдавать ради получения» делает мир пригодным для жизни.

Третий способ — «отдавать, чтобы давать». Это альтруистическое даяние может рассматриваться в других религиозных системах как высшая форма морали, но Ашлаг говорит, что на самом деле этого недостаточно. «Отдавать для того, чтобы отдавать» — это своего рода юношеский идеализм, через который мы все в конечном итоге должны пройти.В иудаизме «отдавать, чтобы отдавать» — нечестное отрицание нашей человечности. Нельзя отрицать необходимость получать или притворяться; это важно, если мы хотим жить. Без дыхания, еды или зарплаты мы бы умерли.

Так что же такое еврейский идеал? Каков самый высокий и святой способ взаимодействия с другими? Это «получить, чтобы отдать». Рассмотрим сцену: вы идете обедать со старым другом. Приходит чек. Вы оба тянетесь к нему. Вы можете сделать одно из четырех: 1.Вы могли просто и эгоистично принять предложение друга заплатить. 2. Вы можете сказать: «В этот раз я заплачу, в следующий раз будет ваша очередь». 3. Вы можете настаивать, настаивать и настаивать, пока он не уступит и вы не заплатите. 4. Или вы можете наконец согласиться позволить своему другу заплатить, потому что вы понимаете, что ему будет приятно принять вас. Получая, вы фактически укрепляете отношения. Это лучший еврейский ответ. Здесь и получатель становится дающим.

Я часто слышу, как скорбящие говорят, насколько утомительна шива.Это правда. Я верю, что это правда, потому что «получать, чтобы отдавать» — это тяжелая работа. Задача скорбящего в течение семи долгих дней шивы — всем сердцем принять заботу других, получить соболезнования и утешение, чтобы стать достаточно сильным, чтобы снова отдавать.

Еще один пример «получать, чтобы отдавать» — это одна из моих любимых сказок на идиш. 2 Чтобы рассказать историю хорошо, вам действительно нужно растянуть ее, но вот основные моменты, которыми я однажды поделился с хорошими людьми, которые добровольно вызвались превращать мою синагогу в приют для бездомных каждый четверг вечером.

Реб Ицхак Берковер — самый богатый человек в городе. Его младшая дочь скоро выйдет замуж. Все устроено. Никаких затрат не щадит. Приглашаются все, в том числе и бедняки из соседнего города Липович. Утром в день свадьбы за ними отправляют три фургона. Все идет по плану. Пиршество готово; хупа поднимается, когда внезапно появляется запыхавшийся всадник, чтобы нанести удар. «Они не придут». «Что ты имеешь в виду, что они не придут !?» — спрашивает Реб Ицхак.«Они говорят, что сегодня утром уже наелись со свадьбы, поэтому придут на свадьбу вашей дочери, только если каждому обещают по рублю». Собравшиеся родственники и друзья расхохотались, но Реб Ицхак пришел в ярость. «Глупец, почему ты не торговался с ними? Нервы! Забудь! Я обойдусь без них. Они увидят. Скрипачи, сыграйте мелодию! Начнем!» Но со звуком первой ноты Реб Ицхак передумал; он садится на коня и уезжает в сторону Липовича.После слабой попытки переговоров и впечатляющей речи ведущего нищего Реб Ицхак Берковер уступает: «Садитесь в фургоны! По рублю каждому из вас!» Двадцать минут спустя отец невесты занимает его место под хупой; бедняки собираются вокруг.

Во время пира Реб Ицхак и его ближайшие родственники выполняют мицву — служить бедным своими руками. Один бедняк поднимает бокал для тоста. «На здоровье, Реб Ицхак! Желаем долгих лет жизни и счастья от дочери невесты!» Он отвечает: «И вам, братья, Лаим! Да благословит вас Бог среди всего общества Израиля!»

После еды музыканты начинают играть.Реб Ицхак танцует в центре круга хоры; его атласные фалды развеваются, как крылья орла. Его глаза смотрят вверх; его мысли парят выше седьмого неба. Он скрещивается с бедняками и кричит: «Братья! Давайте радоваться, как только евреи умеют радоваться! Скрипачи! Сыграйте что-нибудь чуть быстрее, громче, живее, сильнее!» Они начинают крутиться. И богач плачет большими радостными слезами.

«Вот так, — заключает рассказчик, — еврей счастлив. Вот какой должна быть настоящая еврейская свадьба.

Что здесь произошло? Получатель стал дарителем. И им обоим было обеспечено достоинство. Нищие заперли мицву богатого человека. У них была власть отказать ему в мицве и радости, которая приходит с исполнением. мицва. И у них была власть отдать это тоже (или, в данном случае, продать его по справедливой цене). Когда богатый человек стал получателем, никто не держал другого в заложниках. Та встреча на танцполе Это была настоящая встреча.Реб Ицхак познал силу получать для того, чтобы давать.Это еврейский идеал. Мы впервые усвоили этот урок на Синае. Мы получили Божью Тору, чтобы мы могли проводить свои годы и наши столетия, отдавая посредством мицвот. Когда мы ставим себя у подножия Божьей горы, мы, вероятно, найдем свой путь обратно к достоинству получать.

  1. Подробнее об Ашлаге и его ученике Маниту см .: «Философ, раввин и ритор» профессора Университета Бар-Илан Сьюзан Хендельман, College English , vol 72 no. 6, (Урбана, Иллинойс, Национальный совет преподавателей английского языка, июль 2010 г.)
  2. Мордехай Спектор, «Трапеза для бедных», пер.Милтон Хинд, в Сокровищница идишских историй , изд. Ирвинг Хоу и Элиэзер Гринберг (Нью-Йорк: Penguin Books, 1989), стр. 250-55

Раввин Яэль Сплански — ассоциированный раввин храма Святого Цветения в Торонто, Канада.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *