Мотиваторы — Резерв Cтолица
Мотиваторы — это факторы, способные дать человеку удовольствие от выполняемой деятельности за счет удовлетворения врожденной потребности психологического роста и стремления к повышению своей компетентности. К мотиваторам относятся факторы достижения, признания, личной ответственности, роста, продвижения вперед, материального вознаграждения и другие факторы, связанные с самовыражением личности через работу.
То, что в повседневной практике называется индивидуальным подходом к работнику, является по существу стремлением обнаружить его индивидуальные мотиваторы и использовать их для управления деятельностью работника.
Мотивация
Мотивация — это соотношение между поведением человека и причинами, которые обусловливают это поведение; совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике определенной готовности, направляющей к достижению цели. Неосознаваемый или осознаваемый образ цели, который стимулирует поведение, ориентирует его на удовлетворение определенных потребностей, называется мотивом.
Мотивация тесно связана с потребностями человека и всегда сопровождается переживаниями, положительными или отрицательными эмоциями. В психологии существует несколько теорий мотивации. В основу бихевиористской теории положена формула «стимул-реакция». Голод, жажда, сексуальное влечение — первичные потребности человека, удовлетворение которых является жизненно важным для всех организмов. Нарушение баланса любого компонента организма автоматически приводит к появлению соответственной потребности и к возникновению биологического импульса, который «подталкивает» человека к удовлетворению возникшей потребности.
Мотивирование персонала
Мотивирование возникает как более или менее продолжительный процесс активации побудительных сил поведения и действий личности. Происходит актуализация — переход в актуальное состояние — тех или других потребностей, желаний, стремлений, ожиданий личности и т.п., которые отвечают содержанию данной ситуации и индивидуальной оценке ее со стороны конкретного человека. Формируется своего рода «активное состояние», или «состояние активации» личности, которое стимулирует определенное поведение.
Мотивирование персонала является одной из ключевых проблем кадрового менеджмента. Каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей? Дело в том, что мотивирование — это не набор общих правил, для каждого отдельного человека существуют свои методы. Поэтому главная задача — найти то, что важно именно для конкретного работника. Основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования персонала.
Определить, какие подходы (ценности) могут мотивировать человека, можно посредством психологического тренинга. Так, главным мотивом для одного специалиста компании может быть работа, которая позволяет ему самостоятельно принимать решения, разрабатывать собственные проекты, для другого — возможность постоянного образования, а для третьего — просто размер заработной платы. И три человека, которые выполняют одни и те же функции, «вдохновляются на труд» совершенно по-разному. Это обязательно необходимо учитывать при разработке систем мотивирования персонала.
Источник http://psyfactor.org/
Вакансия Пинатель-мотиватор в Санкт-Петербурге | Работа
Привет! Дело такое: я хочу научиться петь и играть на клавишных и гитаре. В основном я занимаюсь дома самостоятельно, выполняя ежедневные домашние задания для каждого инструмента. С преподавателем я занимаюсь 1 раз в неделю для коррекции.
Из-за загруженной работы и маниакального желания поскорее сделать всё, я постоянно думаю о работе и забываю о том, что мне доставляет кучу удовольствия — музыке.
В 10:00 ты мне звонишь, мы болтаем до 5 минут и я приступаю к занятиям. Через час звонишь еще раз минут на 5, убеждаешься, что я сделал всё, чего достиг и на сегодня всё.
Завтра повторяешь еще раз, послезавтра еще раз. И так для начала каждый день в течение 2-х недель. Следующий срок будет 1 месяц, потом 3 месяц, а потом 180 дней.
Главная цель: заниматься каждый день тремя направлениями, чтобы через 180 дней стать, если не мастером своего дела, то ооооочень сильно развиться в этих направлениях.
За это я готов платить 100руб/день (фактически за 10 минут в день). Оплата на Сбер в конце дня.
Вы — учитесь в универе или десять лет назад его закончили (не имеет значения), Вы — блондинка, рыжая, шатенка, брюнетка (надеюсь, понятно завуалировал слово, обобщающее эти три типажа). Важно, чтобы в первую очередь ты верила в меня, но при этом контролировала, чтобы я не пропускал трени. Деньги — вопрос второй. Тебе не нужно разбираться в музыке или терминах (если ты что-то знаешь об этом, будет неплохо). Ты не оцениваешь меня и мои достижения или не рассказываешь, что я делаю что-то не так (для этого у меня есть преподаватель со стаже, которому я доверяю больше чем кому-либо).
От тебя инфо о себе и ссылку на соц.сети и несколько предложений на тему «Ну зачем именно тебе со мной заморачиваться?»
Если заинтересовало, пиши в сообщения Авито или телегу. Телефон может быть выключен, поэтому в мессенджер лучше всего.
Свой инсте и вк я скину.
Буду искать подходящего человека, пока не найду того, кто мне реально понравится
Какие мотиваторы применять для каких начальников и подчиненных
Автор: Haтaлья Bacильeвна Caмoyкинa, кандидат психологических наук, ведущий научный сотрудник Психологического института РАО.
Темперамент определяется наследственностью и устойчиво проявляется в течение всей жизни человека. Так, гиперактивный и сверхподвижный ученик, с которым учителя мучаются в школе, останется таким же активным в тридцать, сорок и восемьдесят лет.
Конечно, с возрастом его характер меняется, развиваются контроль и самообладание, но избыток жизненной энергии остается с ним навсегда. Даже если он целенаправленно займется самосовершенствованием и «сделает себя» предельно сдержанным человеком, все равно в стрессовой ситуации его природный темперамент выступит из-под «культурных наслоений».
Сейчас все знают, что «чистые» темпераменты встречаются редко. Как правило, люди имеют смешанные психотипы, но ведущий темперамент заметно выделяется у каждого человека. Важно помнить: нет «хороших» или «плохих» темпераментов. Каждый человек — уникальная индивидуальность, единственная во Вселенной. У каждого есть сильные стороны и преимущества, а также качества, которые делают его уязвимым.
Как же распознавать тип темперамента человека? Темперамент проявляется у человека в характеристиках скорости (темпоритмах), интенсивности, выносливости, чувствительности и степени открытости психических (внутренних) и сенсомоторных (поведенческих или внешних) действий.
Скорость (темпоритмы) человека можно заметить потому, насколько быстро он говорит, отвечает собеседнику, запоминает, воспринимает информацию, получает впечатления, думает и принимает решения.
Выносливость тоже относится к свойствам темперамента человека. Некоторые из нас — «пахари», нуждаются в непродолжительном отдыхе и могут трудиться по двадцать пять часов без перерыва. Но есть люди, которые «выдыхаются» достаточно быстро и им требуется регулярный и продолжительный отдых.
Со времен Гиппократа описанные выше характеристики группируются в четыре темперамента. Поддерживая эту давнюю традицию, будем придерживаться в изложении следующей логики:
- характеристика темперамента и его распознавание;
- оценка управленческого стиля руководителя, имеющего подобный темперамент, и определение для него мотиваторов;
- оценка профессионального почерка подчиненного, имеющего подобный темперамент, и его мотиваторы.
Холерик имеет самые скоростные темпоритмы. Он много и быстро говорит, без промедления отвечает собеседнику.
Часто перебивает: когда собеседник только начал о чем-то говорить, холерик уже все понял и имеет готовый ответ.
Такой человек быстро воспринимает и запоминает новую информацию, правда, иногда поверхностно, и может сразу же ее забыть. Он много и быстро двигается, часто и суетливо поправляет детали своего костюма (мужчины — галстук, очки или часы, женщины — прическу и украшения). На совещании может крутить ручкой, снимать и надевать очки, болтать ногой, вынимать носовой платок и убирать, шептаться с соседом и т. д. Он с трудом переносит снижение активности и необходимость оставаться некоторое время в покое.
Это впечатлительный сотрудник, с «переливами» эмоций, которые меняются в течение одного дня. Из-за перепадов настроения о нем говорят: «Семь пятниц на неделе!» Он быстро думает и принимает решения, бывает, ошибается. Тем не менее движение и динамика для него — ценности, и он не захочет тормозиться и перепроверять свои выводы.
Во время стресса его поспешность и суетливость усиливаются.
Может проявить раздражение и вспыльчивость. Хотя он имеет высокую чувствительность, долго помнить обиды и разочарования не будет. Может вспылить, но через минуту успокоится. Про него говорят; «Вспыльчивый, но отходчивый!»
Холерик — открытый, прямой и общительный человек, с активным интересом к людям и к внешнему миру. Имеет высокую работоспособность и выносливость, нередко амбициозный и честолюбивый. Стремится к лидерству и доминированию. Часто — максималист в оценках людей и событий, особенно в молодые годы.
1.1. Управленческий стиль руководителя-холерика. Такой руководитель нередко имеет директивный стиль управления с высоким контролем и критикой в адрес сотрудников, допускающих ошибки. Позволяет себе вспыльчивость, может накричать на подчиненного. Руководителю-холерику нравится, когда его сотрудники похожи на него. Если он сам проводит собеседование с кандидатами, то принимает на работу преимущественно холериков.
Холерик — активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией и «горящими глазами».
Его подчиненные должны быть такими же. Он заядлый трудоголик, такой же преданности по отношению к работе требует от своих подчиненных. Правда, набрав команду холериков, часто удивляется тому, что между сотрудниками начинаются конфликты. А чего он ожидал? Холерики — конкурентные люди!
Он работает в высоком темпе, напряженно и интенсивно. Быстро анализирует информацию и принимает решения. Стремится к экономии рабочего времени, требует говорить лаконично и по существу. Постепенно большинство его подчиненных сами «ускоряются» и на работе становятся почти холериками.
Вообще руководителя-холерика можно «вычислить» сразу же, как только войдешь в офис. Если все сотрудники бегают с напряженными лицами и с рабочими папками в руках, боясь потерять даже минуту рабочего времени, скорее всего, в кабинете сидит холерик. Он, как динамо-машина, «накручивает» и «ускоряет» сотрудников, задавая им высокий темп работы.
1.2. Мотиваторы для руководителя-холерика:
- Линейного менеджера с таким темпераментом отличает стремление к вертикальной карьере, его мотивируют условия для карьерного роста в компании.
- Предпочитает свободу и самостоятельность, давление и контроль со стороны топ-менеджера окажутся для него демотиваторами.
- Его мотивирует интересная работа с высокой интенсивностью, любит работать с полной самоотдачей и драйвом.
- Привлекает креативная работа, в которой нужно принимать нестандартные решения.
- Ему нравится профессиональная конкуренция с руководителями такого же уровня, и он провоцирует ее, «заводя» себя и других.
- Он любит ставить высокие, амбициозные цели и достигать их, может разумно рисковать, успех для такого руководителя — сильный мотиватор.
- Застой и «болото» в компании будут для него демотиваторами.
- Мотиватором для него выступает также сплоченная команда единомышленников, в которой «один — за всех и все — за одного».
1.3. Профессиональный стиль подчиненного-холерика. Для непосредственного начальника подчиненный с таким темпераментом — удача, с одной стороны, и испытание на прочность — с другой.
Сотрудник-холерик — активный, инициативный и энергичный. Его не нужно подгонять, проверять и специально мотивировать на работу: он самомотивирован на успех и достижения. Это амбициозный специалист. Его ведущая потребность — в новой информации и новом опыте. Любит учиться и всегда стремится к повышению компетентности. Однако для руководителя такой сотрудник со временем становится серьезным конкурентом.
1.4. Мотиваторы для подчиненного-холерика:
- Самостоятельность в работе мотивирует сотрудника с холерическим темпераментом.
- Его мотивирует участие в инновационных проектах.
- Работа на прорывах — хороший мотиватор.
- Нравятся частые командировки, завязывание новых контактов, интенсивное общение с разными людьми.
- Мотиватором может выступить работа на выставках.
- Хороший продавец.
- Директивный стиль управления со стороны непосредственного руководителя — демотиватор для специалиста линейного уровня, имеющего холерический темперамент.
- Публичная похвала за успехи в присутствии персонала компании — сильнейший мотиватор.
- Мотивируют корпоративные знаки отличия за успехи.
- Вертикальная карьера и возможность власти мотивируют его больше, чем заработная плата.
- Направление на обучение может выступить серьезным мотиватором.
Если активный и энергичный холерик не всегда нравится окружающим за свою резкость и несдержанность, то флегматика любят все. Это спокойный, миролюбивый и сдержанный человек. У него мягкие и неторопливые движения, негромкий голос. Он никогда не перебивает собеседника, умеет внимательно выслушать и кивает в знак согласия.
Флегматик — медленный человек. Он долго усваивает новую информацию, долго думает, когда принимает решение. Иногда его называют человеком «ждите ответа». Но он имеет надежную память, которая его не подводит: если запомнил, то никогда не забудет. Так же и в решениях. Если после тщательного анализа всех «за» и «против» флегматик принял решение, оно будет продуманным, взвешенным и без риска.
От принятого решения не отступает, проявляет настойчивость и упрямство.
Внешне нередко — плотный и полноватый человек, любит хорошо поесть. Неравнодушен к жизненным удовольствиям, предпочитает пассивный отдых. Хорошо восстанавливается в уединении.
Это вдумчивый и основательный человек. Надежный друг и партнер. Стабильный, устойчивый. В стрессовой ситуации не волнуется, сохраняет самообладание и ясную голову. Правда, в условиях запредельного стресса может затормозиться и вообще отказаться от общения, решений и действий. Неконфликтный, старается избегать столкновений с людьми. Малообщительный, молчаливый, немногословный. Закрытый, без особого интереса к неформальным отношениям в компании. Имеет друга, одного и на всю жизнь.
Флегматик не имеет склонности к лидерству. Может работать и в команде, и самостоятельно. В работе проявляет себя либо как ведомый (подчиненный), либо как независимый эксперт. Однако если его назначают руководителем, например, линейного уровня, будет предан своим подчиненным.
Не любит инноваций. Консервативный. К новому привыкает долго, нередко — мучительно. Хорошо работает в условиях однообразия и монотонности. Там, где нужны выдержка, терпение и усидчивость, — ищите флегматика.
Несмотря на то что флегматик — спокойный и сдержанный человек, у него есть одна неожиданная особенность: если ему что-нибудь не нравится на работе, он способен незаметно накапливать неудовлетворенность. Обычно она появляется при невнимании со стороны руководства или нарушении принципа справедливости. В подобных случаях такой сотрудник может неожиданно «взорваться» и написать заявление об уходе. И остановить его будет невозможно.
2.1. Управленческий стиль руководителя-флегматика. Такой руководитель чаще реализует лояльный стиль с низким контролем. Предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия, поскольку хорошо знает, что, кому и когда следует перепоручать. Если нужно взять ответственность на себя, может стать директивным и властным.
С молодежной командой проявляет родительский стиль: строгий, но справедливый.
Неконфликтный, выдержанный, солидный. Без суетливости. Хороший деловой политик. Нередко «закрывает своей спиной» первого руководителя. При необходимости занимает позицию «теневого» лидера, хотя личного стремления к лидерству не имеет. Гуманный, внимательный к людям. Стремится реализовать принцип справедливости. Подчиненные его уважают. Однако бывает так, что он затягивает принятие решений и сопротивляется инновациям. Консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.
На совещании, если руководитель-флегматик выступает с докладом или речью, говорит медленно, основательно, с паузами. Когда выступают подчиненные, спокойно сидит и слушает, может прикрыть глаза и как бы задремать, но неожиданно резко задает важные вопросы по недостаткам. Не любит поспешности и неряшливости в работе подчиненных. Отчеты просматривает от первой до последней страницы. Может проявить раздражение за плохое оформление документов.
2.2. Мотиваторы для руководителя-флегматика:
- Стабильность, надежность компании — сильнейший мотиватор для руководителя-флегматика.
- Угроза немотивированного увольнения — сильный демотиватор.
- Корпоративные традиции — мотиваторы для такого руководителя.
- Работа, требующая усидчивости, внимания, тщательности и скрупулезности — хороший мотиватор.
- Необходимость интенсивного общения с разными людьми, в том числе и незнакомыми — демотиватор.
- Невозможность сосредоточиться в большом рабочем помещении или при частых звонках и вызовах высшего руководителя — демотиваторы.
- Признание успехов и похвала за достижения — мотиваторы.
- Отражение в заработной плате выслуги лет и стажа работы в компании — мотиваторы.
2.3. Профессиональный стиль подчиненного-флегматика. Про такого подчиненного говорят: «Человек и работник — хороший, обязательный и ответственный, но без инициативы». Он много знает и умеет, компетентный и образованный, но ориентирован на исполнительскую работу и предлагать новые идеи и проекты не будет.
Такого сотрудника лучше использовать на монотонных участках работы, где нужны тщательность и основательность. Он хорошо будет справляться с задачами по анализу большого массива информации, выполнять одинаковые и рутинные действия. При формулировании задания ему необходимо давать время для вопросов, обсуждения, записи.
Ему нужно предоставлять достаточно времени для понимания задания и его выполнения. Торопить не нужно. На участки работы, где необходимы высокая скорость и общительность, лучше не ставить.
Темперамент любого подчиненного «ломать» вообще нет смысла: все равно ничего не получится. Холерик будет торопиться и делать ошибки, флегматик — медленно, но тщательно выполнять. Искусство управления состоит в том, чтобы найти правильную нишу для сотрудников и эффективно использовать их сильные качества на пользу компании.
Флегматика, который нередко бывает «человеком процесса», нужно контролировать и стимулировать к получению конкретного результата. Говорите так: «Я жду от вас выполнения задания к 11 марта.
Помните об этом! Уже 14-15 марта вы получите новое задание». Ответственный и обязательный флегматик будет стремиться закончить первое задание и приступить к следующей задаче.
Сдержанные и спокойные флегматики — ценный ресурс для компании. Да, они не «революционеры» и не новаторы, как холерики. Однако именно они составляют контингент стабильных сотрудников, преданных компании. Когда компания будет переживать не лучшие времена, именно флегматики будут терпеливо ждать выхода из кризиса и радоваться вместе с руководством новым успехам.
2.4. Мотиваторы для подчиненного-флегматика:
- Основными мотиваторами выступают стабильность и устойчивость компании на рынке.
- Высокий заработок для флегматика — не главное: ему важнее зарабатывать средние деньги, но регулярно и без задержек.
- Спокойная работа, «без дерготни», в рамках компетенции флегматика — сильный мотиватор.
- Хорошая экология помещения, кондиционер, удобное рабочее место и наличие фиксированного обеденного перерыва — мотиваторы для флегматика.
- Удобное расположение офиса и наличие корпоративного транспорта — мотиваторы.
- Уважение со стороны руководителя — мотиваторы для такого подчиненного, особенно если он старше своего начальника.
На первый взгляд может показаться, что меланхолик — самый сложный психотип человека. Он чувствительный, обидчивый и очень ранимый. Легко расстраивается даже при мелких неудачах. Любит жаловаться на судьбу. Искренне верит, что самая «тяжелая доля» и «самые тяжкие испытания» из всех возможных на Земле выпали именно ему.
Меланхолик нередко сверхосторожен, потому что многого боится. Страхи перед неудачами, неожиданными переменами, непониманием со стороны окружающих, одиночеством, несостоятельностью, болезнями и т. п. — далеко не полный перечень.
Интересно, что именно эта черта его характера, стимулирует развитие у него интуиции и способности к предвидению. Если меланхолик — компетентный специалист, он первый заметит кризисные явления в компании и забьет тревогу.
Не отмахивайтесь от его предчувствий: они могут быть верными. Меланхолик обладает проницательностью и хорошо чувствует людей. Берите его на переговоры. Пусть он молчит и наблюдает, как ведут себя ваши партнеры. После первого раунда обсуждений сотрудник даст точную оценку каждому из участников: где они говорят одно, а думают — другое, что они задумали, в чем их уязвимые стороны.
Меланхолик нередко не умеет отказывать в просьбе, а потом долго переживает, что выполнил за другого работу и не успел решить свою задачу. Имеет высокую утомляемость. Перерабатывать и работать с максимальной самоотдачей не способен: может «выгореть». Лучше, если он будет регулярно отдыхать, чем часто болеть и брать больничные листы, которые компании придется оплачивать.
В стрессовой ситуации меланхолик — не работник. Начинает переживать, бояться, имеет склонность к самообвинениям. Будет говорить так: «Это я виноват! Если бы я сделал по-другому, этого кошмара не было бы!» Иногда от внутреннего перенапряжения и переживаний может обвинять окружающих: «Вы все виноваты! Не прислушались вовремя к тому, что я говорил! Я предупреждал! Я говорил, что у нас ничего не получится!»
3.
1. Управленческий стиль руководителя-меланхолика. На управленческой работе меланхолики встречаются редко. Даже если они имеют такой природный темперамент, то научились себя «маскировать». Внешне это никак не проявляется или проявляется почти незаметно. «Маскировка» — это внешний контроль над своими переживаниями. Человек внешне — решительный, сдержанный и уверенный в себе. Однако после работы, дома в общении с близкими он может дать волю своим эмоциям: жаловаться на судьбу, жалеть себя и т. п.
Если такой человек работает начальником, обычно он бережно относится к своим подчиненным: не кричит на них, не унижает и не оскорбляет. По себе он хорошо знает, как болезненно переживают подчиненные такое якобы «управление» при помощи крика. Как любой человек, меланхолик имеет уязвимые стороны. Это высокая утомляемость (о чем мы уже говорили) и опасность неосознанно попасть под влияние подчиненного или неформального лидера-манипулятора.
3.2. Мотиваторы для руководителя-меланхолика:
- Спокойная работа — мотиватор; если есть возможность, лучше вообще отказаться от назначения на руководящую должность — здоровье дороже.
- Работа в подразделении с позитивной атмосферой, где нет конфликтов, а сотрудники ценят взаимопонимание и взаимоподдержку — сильнейший мотиватор.
- Уважение, положительное отношение и доверие со стороны высшего руководства — сильнейший мотиватор.
- Отсутствие унижения и окриков со стороны высшего руководства — сильнейший мотиватор.
- Отсутствие рисков и хронического стресса на работе — мотиватор.
3.3. Профессиональный стиль подчиненного-меланхолика. Меланхолик-подчиненный всегда занимает ведомую позицию. Он никогда не станет неформальным лидером, критикующим своего руководителя. Меланхолику комфортно быть ведомым: меньше ответственности. Меланхолик нуждается в поддержке. Бывает, он приходит к руководителю только для душевного разговора, особенно тогда, когда принимает жизненно важные решения. Нередко подчиненные-меланхолики становятся для сильного и энергичного руководителя «взрослыми детьми». Он советует им, как делать ремонт, куда поехать отдыхать, как одеваться и т.
п. Они внимательно прислушиваются к его советам.
Получая сочувствие со стороны руководителя, меланхолик тоже способен на эмоциональную поддержку. Он первым чувствует переживания другого человека и старается его успокоить. Меланхолик — хороший эмоциональный «барометр» в команде. Стремится к позитивной атмосфере. Тяжело переживает конфликты. Как правило, избегает напряжения в отношениях с коллегами всеми способами.
Если подчиненного, имеющего меланхолический темперамент, уважают коллеги, он становится миротворцем между конкурирующими лидерами и группировками. Он будет всех понимать и всем сочувствовать, сохраняя примиренческую позицию. В работе ориентирован на тщательное выполнение заданий, потому что боится ошибок. Рискованный и амбициозный проект — не для него. Меланхолик лучше выполняет привычные функции в рамках своего образования и опыта.
Хорошо работает на должностях, связанных с поддерживающим общением: HR-менеджера, работника отдела кадров. Но в тех подразделениях, где общение связано с активностью и умением убеждать, меланхолик будет работать старательно, но с большим напряжением сил.
Например, занимаясь продажами в реальном общении или по телефону, он быстро переутомляется и «выгорает».
У меланхолика нередко развиты креативные способности, поэтому он может быть хорошим сотрудником отделов рекламы, маркетинга и дизайна
3.4. Мотиваторы для подчиненного-меланхолика:
- Если непосредственный начальник ценит и уважает своего подчиненного-меланхолика, он никогда не уйдет в другую компанию. При позитивных отношениях с руководством меланхолик — преданный и стабильный сотрудник. Такой подчиненный ждет похвалы за хорошие результаты. Итак, поддержка со стороны руководителя — важнейший мотиватор для меланхолика.
- Если руководитель несправедливо накричал на меланхолика, он будет долго и тяжело это переживать. Несправедливая критика — серьезный демотиватор для меланхолика. Особенно этого нельзя делать публично, на совещании, в присутствии других сотрудников.
- Позитивная атмосфера в компании и подразделении — тоже важные мотиваторы для меланхолика. Хорошие, добрые отношения с коллегами — обязательное условие для его эффективной работы. Он нередко говорит так: «Меня приглашают в другую компанию и предлагают высокую заработную плату, но я не буду увольняться. Здесь меня ценят и уважают, а на новом месте еще непонятно, как сложатся отношения с руководством и сотрудниками».
- Конечно, если в компании или подразделении имеется повышенный конфликтный фон, меланхолик одним из первых перейдет в другую организацию, даже на меньшую зарплату.
- Меланхолику необходим регулярный отдых, поэтому хорошим мотиватором для него может выступить возможность отдыхать пусть и несколько дней, но два-три раза в год.
- Поскольку меланхолик нередко является ипохондриком, медицинская страховка для него — серьезный мотиватор.
- Стабильная работа — важный мотиватор для меланхолика. Paзумеется, нестабильность и угроза увольнения «подпитывают» его страхи, и только по причине внутреннего перенапряжения он может перейти в другую компанию, которая кажется ему более устойчивой.
Хорошие, добрые отношения с коллегами — обязательное условие для его эффективной работы. Он нередко говорит так: «Меня приглашают в другую компанию и предлагают высокую заработную плату, но я не буду увольняться. Здесь меня ценят и уважают, а на новом месте еще непонятно, как сложатся отношения с руководством и сотрудниками».
Это человек сильный, энергичный, с хорошим самоконтролем. Как правило, он деловитый, выносливый и работоспособный. Нередко — трудоголик, любит хорошо зарабатывать и делать карьеру. Но трудоголизм холерика и сангвиника — разные вещи. Если холерик полностью отдается работе, то сангвиник всегда находит время для веселого отдыха. Сангвиник — жизнелюбивый человек. Он любит общаться с интересными и нужными людьми. С удовольствием путешествует, умеет наслаждаться хорошей пищей и прекрасными пейзажами.
Жизнелюбие сангвиника всегда в меру: он никогда не переберет лишнего. Он любит выпить, но редко становится алкоголиком. Допускает увлечения, но всегда помнит о семье. Он компанейский человек, но всегда помнит о собственной выгоде. Сангвиник любит быть в центре внимания. На работе он часто предлагает новые проекты и делает доклады, на «тусовках» рассказывает анекдоты.
Он живет легко и оптимистично, не принимая проблемы и трудности «близко к сердцу». В несчастье старается переключиться на дела и заботы по дому.
Когда все переживают, может начать новый проект или ремонт квартиры. Люди считают его «толстокожим», но он просто смог принять жизнь такой, какая она есть. Сангвиник не любит долго грустить и печалиться. Он первым скажет: «Жизнь продолжается».
По характеру он самостоятельный и независимый человек. Он не будет поддерживать другого, но и сам не нуждается в поддержке. Он рассуждает так: «У всех — свои проблемы. А кому сейчас легко?» Или так: «Мы взрослые люди и должны справляться со своими проблемами самостоятельно, не загружая ими других».
4.1. Управленческий стиль руководителя-сангвиника. Сангвиник — хороший профессионал и руководитель, реализующий объективный стиль управления. Если подчиненный работает нормально, начальник-сангвиник будет считать его хорошим человеком и полезным сотрудником. Если подчиненный работает плохо, нарушает дисциплину и скандалит, для руководителя сангвиника он будет плохим человеком и вредным для компании сотрудником.
Известно также, что сангвиник способен к ситуативному стилю управления.
Он может быть директивным и жестким в конфликтных и экстремальных условиях, мягким и дипломатичным в общении с креативщиками. Он способен не подчеркивать своего должностного статуса во взаимодействии с сильным и опытным подчиненным-профессионалом или уйти на дистанцию, если ситуация не требует контроля.
Сангвиник хорошо и технично делегирует задачи подчиненным, всегда сохраняя свою управленческую позицию. Он вообще интересуется технологиями. Он будет увлеченно проигрывать кейсы на тренингах продаж и на управленческих тренингах. Сангвиник любит учиться, но не отвлеченным предметам, а практическим, близким к его работе. Ему нравится развивать конкретные навыки и сразу же применять их в работе.
Руководитель-сангвиник может иметь дружеские отношения на работе, но всегда помнит о рабочих целях. Он первым скажет: «Дружба — дружбой, а служба — службой». Эмоциональная независимость линейного руководителя-сангвиника не превращается в неумение подчиняться высшему руководству. Сангвиник всегда помнит об иерархии, успешно выполняя свои управленческие обязанности, легко подчиняется ведущему топ-менеджеру.
4.2. Мотиваторы для руководителя-сангвиника:
- Ведущий мотиватор для такого руководителя, мужчины или женщины — заработок. Они стремятся прилично зарабатывать, постоянно повышают свой доход и всегда сравнивают свою зарплату с заработком других менеджеров их уровня.
- Важным мотиватором для руководителя-сангвиника выступает также возможность карьерного роста. Он стремится именно к вертикальной карьере, связанной с поступательным движением вверх по служебной лестнице. Сангвинику всегда важно иметь карьерную перспективу.
- В работе предпочитает формально-деловой стиль, поэтому если ведущий топ-менеджер придерживается такого же стиля, они хорошо сработаются вместе.
- Мотиваторами могут выступить также инновации, поскольку сангвиник любит все новое и прогрессивное.
- Если в компании царит «застой», сангвиник будет искать новое место работы. Отсутствие роста является для него демотиватором.
- Хороший мотиватор — возможность повышения профессиональной компетентности.
- Мотиваторы для сангвиника — имиджевые атрибуты: персональный секретарь, служебная машина, просторный кабинет, стильная офисная мебель, компьютер нового поколения и модный мобильный телефон.
4.3. Профессиональный стиль подчиненного-сангвиника. Подчиненный-сангвиник мало отличается от руководителя с таким же темпераментом. Он такой же работоспособный и выносливый. Сдержан и деловит, стремится к высокой компетентности в своем деле. Отношения с коллегами — дружеские, но без лишней фамильярности. Бывает «толстокожим»: любит подшучивать над сослуживцами, не задумываясь, приятно им это или нет.
Участвует в корпоративных вечеринках, веселится, но вовремя уходит домой. Предпочитает здоровый образ жизни, занимается спортом. Сангвиник дисциплинирован, приходит на работу вовремя и уходит домой не особенно поздно. Стремится хорошо организовать рабочее время. Работает с самоотдачей, но без лишней нервозности и суетливости.
К компании эмоционально не привыкает. Если на работе не чувствует перспективы в повышении заработной платы, легко переходит на новое место работы.
Критику со стороны руководителя воспринимает конструктивно, стремится исправить ошибку и улучшить свои показатели. Сангвиника можно ставить на участки работы, где требуется высокая интенсивность. Он хорошо общается с большим количеством разных людей, не «перегорает» и не переутомляется. Способен работать в стрессовых условиях, сохраняя самообладание и контроль.
Ему нравится все новое, поэтому он с удовольствием берется за новый проект. Его необходимо контролировать: после этапа увлечения наступает период спада мотивации и даже равнодушия. В это время сангвиник может переключиться на новое дело, еще не завершив начатого проекта.
Сангвиник — хороший стратег и политик. Часто бывает неформальным деловым лидером в команде, но всегда поддерживает официального руководителя, не составляя ему конкуренцию. Сангвиник ждет своего часа. Но долго ждать он не будет: если в другой компании ему предложат лучшие карьерные перспективы, он уволится.
4.4. Мотиваторы для подчиненного-сангвиника:
- Понятно, что ведущим мотиватором выступает размер заработной платы.
- Перспектива карьерного роста — также важный мотиватор.
- Сангвиника хорошо мотивирует возможность повышения профессиональной компетентности.
- Престижный офис и имиджевые атрибуты в работе — мотиваторы для сангвиника.
- Корпоративные «тусовки» и абонементы в престижные фитнес-центры — эффективные мотиваторы для сангвиника-подчиненного.
- Интенсивная и интересная работа с возможностями инноваций обязательно увлечет сангвиника, но лишь на время.
Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой.
Инструмент «Ключевые мотиваторы»
Преодоление сложностей, препятствий — люди,у которых ярко выражен данный мотиватор получают удовольствие от преодоления барьеров и препятствий, сопротивления сложностям, но на коротком отрезке времени. Для них важно рывковое усилие- выложиться на полную и получить результат, а вместе с ним чувство удовлетворения.Социальный элемент, дружба, влияние, конкуренция — при выраженности данного мотиватора для человека крайне важным является его социальное окружение. Человек будет мотивирован на работу в коллективе, совместную деятельность и наоборот может быть демотивирован и апатичен в индивидуальной деятельности. При этом отношения в коллективе могут быть как дружественными и легкими, так и конкурентными и напряженными, это не повлияет на включенность человека в деятельность.
Тайна, сюрприз, непредсказуемость — при высокой выраженности данного мотиватора человек будет все время стремиться к «Новым горизонтам», пытаться достичь результатов не ради самих результатов, а ради того,чтобы узнать что там нового, интересного? У людей с таким мотиватором выражен устойчивый познавательный интерес, но в деятельности они ищут новых ощущений, знаний, перемен, им быстро надоедают повторения. В однообразной деятельности они могут быть демотивированы.
Избегание негатива, размеренность, безопасность — люди с выраженным мотиватором избегания негатива будут всеми силами стараться уйти от конфликтных и противоречивых ситуаций. Они предпочитают хорошо понятную и знакомую размеренную и безопасную деятельность. Такие люди могут быть хорошими исполнителями рутинных задач, но плохо работают или вовсе отказываются работать в состоянии стресса.
Владение, обладание, накопление — мотиватор коллекционеров, людей склонных к накоплению. Люди с ярко выраженным мотиватором владения получают повышенное удовольствие от покупок и приобретений. В любой деятельности они прежде всего будут оценивать конкретную выгоду для себя. Их также мотивируют подарки и неожиданные «бонусы». Представители данного мотиватора редко готовы работать «за идею».
Самосовершенствование, работа над собой, труд — люди, у которых ярко выражен данный мотиватор, получают удовольствие от продуктивной деятельности и труда в том случае, если им предоставляется возможность развиваться и самосовершенствоваться. Они планируют и с удовольствием предвкушают получение знаний и развитие умений, причем готовы на деятельность в длинных отрезках. Это один из наиболее редких мотиваторов.
Достижения, стремление к лидерству — люди, у которых ярко выражен данный мотиватор, стремятся быть первыми во всем. Они будут стремиться к победе в конкурентной борьбе, так как им крайне важно получать высокую оценку своих успехов, чувствовать свою важность, ощущать власть и контролировать процессы или других людей. При этом, сама конкуренция, ожесточение борьбы не мотивируют их так, как победа и успех. Однако, в большинстве случаев, став лидером или добившись успеха, люди теряют выраженность данного мотиватора.
Осмысленность деятельности, собственная значимость — для тех людей, у кого выражен данный мотиватор, крайне важно понимать смысл и цель того, чем они занимаются. В этом случае, если смысл не понятен (зачем я это делаю? что это?) человек не будет мотивирован, а при высокой выраженности может встать в оппозицию к деятельности. У людей с выраженностью данного мотиватора есть понимание собственной «миссии», цели, понимание своей уникальности.
Применимость: Анализ мотиваторов применяется в деятельностной педагогике для повышения вовлеченности в процесс обучения и создания образовательных сред, настроенных на мотиваторы учащихся. Также применяется для понимания того, что именно мотивирует людей в деятельности.
Как мотивировать сотрудников к работе
Очевидно, что опыт работы персонала напрямую влияет на мнение клиентов от вашей компании. Довольные сотрудники будут работать с большей отдачей, и это повысит уровень удовлетворенности клиентов. Так что же мотивирует людей усердно работать?
Существуют внешние мотиваторы, когда человек хочет получить вознаграждение за свой труд или избежать наказания. Обычно в качестве внешних мотиваторов компании используют зарплату, льготы, продвижение по карьерной лестнице и премии. Их применение эффективно в отношении многих людей и во многих ситуациях. Наверняка вы слышали о невероятных льготах и привилегиях в некоторых компаниях, в том числе о доставке из ресторанов приготовленных на заказ блюд, бесплатной химчистке, игровых комнатах, зонах отдыха. Все это делается для удержания персонала и достижения успеха в конкурентной борьбе.
Но, согласно результатам исследований, льготы — это еще не все. Компания Google, например, предлагает знаменитый пакет льгот, однако сотрудники работают там в среднем около 1,1 года. Значит, не только в этом кроется загадка мотивации.
Также существуют внутренние мотиваторы, когда человека мотивирует собственное желание сделать что-то ради себя, и в этом состоит вознаграждение. Внутренние мотиваторы могут быть следующими:
- высокий уровень заинтересованности в работе;
- признание людей;
- удовлетворение от достигнутого результата;
- удовлетворение от решения сложной задачи.
Однако работодатели обычно не ценят внутренние мотиваторы так же высоко, как внешние. Почему?
Наука или бизнес
Дэниел Пинк в своем выступлении на TED Talk, озаглавленном «Загадки мотивации», утверждает, что между результатами научных исследований и реальной бизнес-практикой есть большая разница. По его словам, «метод кнута и пряника хорошо работает для выполнения рутинных задач. Например, для работы на конвейере, которую активно использовали в двадцатом веке. Но в двадцать первом веке становится меньше рутины, четких правил и простых решений. Наш век требует творческого подхода к работе».
Научные исследования свидетельствуют о том, что рост креативности связан с внутренней мотивацией. Как компании могут мотивировать людей, для которых деньги, статус и внешние награды не являются основной целью? Задача состоит в том, чтобы найти правильную комбинацию внешних и внутренних мотиваторов для эффективной работы ваших сотрудников. И в этом могут помочь решения для управления проектами и совместной работой.
Развитие внутренней мотивации
«Забудьте о похвале. Забудьте о наказании. Забудьте о деньгах. Вам нужно заинтересовать персонал работой».
Так считает Фредерик Герцберг, американский психолог, один из самых влиятельных специалистов в сфере управления бизнесом. Его исследование, опубликованное в 1960-х годах и не потерявшее актуальности до сих пор, свидетельствует о том, что людей мотивируют интересная работа, сложные задачи и большая ответственность. Эти внутренние факторы соответствуют внутреннему желанию людей развиваться и достигать результатов.
Многим сотрудникам сегодня приходится самостоятельно управлять своими процессами, особенно тем, кто работает удаленно. Люди должны использовать свой опыт и знания для распределения рабочей нагрузки и выполнения важных организационных задач — для этого их и нанимают на работу, верно? Мы перечислим пять ключевых способов, помогающих повысить внутреннюю мотивацию персонала. Расширьте полномочия сотрудников, чтобы дать им возможность:
1. Стремиться к значимой цели
Помогите сотрудникам почувствовать, что они могут достичь чего-то важного, чего-то действительно стоящего. Инструменты для управления совместной работой обеспечивают прозрачность данных, чтобы люди могли оценить, как их работа вписывается в общую картину.
2. Выбирать лучший способ достичь этой цели
Предоставьте автономию и свободу выбора. Пусть сотрудники сами выбирают методы выполнения работы и самостоятельно оценивают, какие задачи для них важнее всего – в пределах разумного, конечно. Больше нет смысла заставлять людей сидеть за компьютером 8 часов подряд. Одни сотрудники более продуктивны за пределами офисного помещения, а другим нужны альтернативные способы организации работы.
К примеру, Wrike предлагает множество вариантов просмотра рабочей панели задач. Выберите представление данных в виде канбан-доски, диаграммы Ганта, таблицы, списка и др. Также для успешной работы многим помогают визуализация и приоритизация задач.
3. Убедиться в собственной компетентности
Пусть сотрудники почувствуют, что умеют мастерски выполнять свою работу. Похвала и признание помогают повысить чувство собственного достоинства и стимулировать людей на дальнейшее развитие способностей. Когда мы осознаем, что хорошо справляемся, результаты соответствуют или превышают личные стандарты и мы выполняем серьезную высококачественную работу, уровень удовлетворенности собственной работой повышается. Соответственно, повышается уровень удовлетворенности клиентов, даже если сотрудник не работает с клиентами напрямую.
4. Двигаться к значимой цели
Системы управления проектами и совместной работой показывают ход выполнения работ в режиме реального времени по мере внесения изменений. Сотрудники не только будут понимать, что их работа отслеживается и они двигаются в правильном направлении, но и смогут сами это видеть. Следите за индивидуальными и коллективными достижениями, работой отдела и всей компании. У сотрудников появится уверенность в успешном развитии, а значит, они убедятся, что принимали верные решения, и поверят в будущие перспективы.
5. Работать в команде
Люди – от природы социальные существа, мы хотим общаться, взаимодействовать и обмениваться опытом с другими людьми. Мы хотим признания и понимания. Инструменты для управления проектами помогают наладить эффективную работу независимо от расстояния и часовых поясов. Это особенно важно для удаленных сотрудников: так они могут почувствовать себя частью коллектива, не находясь при этом в офисе компании.
Дополнительные способы мотивировать персонал
Конечно, есть много других способов мотивировать персонал. Помогите сотрудникам сконцентрироваться на важной работе и наладить взаимодействие с помощью системы управления совместной работой, такой как Wrike. Вы сможете автоматизировать выполнение рутинных задач, избавиться от скучной кропотливой работы. Это поможет сотрудникам сосредоточиться на сложных и ответственных проектах, которые приносят внутреннее удовлетворение. И если каждый будет видеть достигнутый прогресс на персональной и общей панели задач, вы сэкономите время на обновлении текущего статуса и проведении отчетных совещаний. Предметное обсуждение рабочих моментов сплотит команду и повысит компетентность при выполнении задач.
Используйте гибкий подход к организации работы. Для мотивации важно, с кем, а не где вы работаете. По данным глобального исследования мотивации персонала, проведенного Исследовательским институтом автоматизированной обработки данных (ADP RI), сотрудники, работающие из дома, в большинстве случаев более мотивированы, чем офисные работники (27% сильно заинтересованных работой против 15,8%). Попытайтесь помочь работающим удаленно сотрудникам познакомиться с коллегами и заручиться их поддержкой. Wrike делает дистанционную работу проще. Он оптимизирует систему отчетности, обеспечивает прозрачность данных, предоставляет возможности для совместной работы и налаживает взаимодействие между сотрудниками в разных странах и часовых поясах.
Подумайте о том, чтобы выделить сотрудникам 20% времени раз в неделю на выполнение любых интересных задач. Знаете ли вы, что около половины новых проектов Google за год, включая те, которыми вы пользуетесь ежедневно, – Gmail, Google Карты и Google Новости – появились в 20% времени, которое разработчикам было позволено тратить на их собственные проекты? Это правда. А какие инновационные разработки может создать ваша команда?
Подведем итог
Внутренние стимулы создают сильную мотивацию к работе, которая выгодна и компании, и самим сотрудникам. Они ориентированы на результат, открывают новые возможности и соответствуют требованиям как сотрудников, так и работодателей, а также ведут к достижению важной цели. Внутренние мотиваторы не требуют больших финансовых вложений, поэтому любая компания может внести их в свой набор инструментов по стимулированию персонала.
А если совместить внешние и внутренние мотиваторы, то их действие усилится. Наиболее эффективный подход состоит в сочетании внешней мотивации на основе получения вознаграждения за труд и внутренней философии с ориентацией на постановку и достижение целей. Это можно свести к простой формуле: чем больше люди мотивированы, тем они счастливее. А счастливые люди лучше работают и достигают более высоких результатов. Успешные продуктивные сотрудники – гарантия высокой удовлетворенности клиентов. А это, в свою очередь, ведет компанию к успеху.
Компания Wrike провела опрос на тему удовлетворенности персонала и пришла к некоторым интересным выводам. Для получения дополнительной информации загрузите книгу «От позитивного отношения к продуктивности: что подразумевается под удовлетворенностью персонала».
не мотиватор / Project Management / it works!
Вы когда-нибудь пробовали мотивировать детей или сотрудников на работу деньгами? Я не имею в виду ситуацию, когда им нечего есть и денег нет вообще. Я имею в виду, пытались ли вы мотивировать людей работать еще лучше, повышая им зарплату или добавляя бонусы за сделанную работу? Как долго этот могло продолжаться и чем закончилось? Для иллюстрации проблемы приведу старый анекдот.
Старый анекдот:
Жил да был один мужчина, и было у него в жизни все плохо, денег нет, цели нет. Человек совсем запил. Встречает его друг, смотрит на его состояние и говорит — давай я тебя на работу найму. Буду тебе каждый день давать чек на 200 долларов, ты будешь ходить в банк и обналичивать его. 100 долларов будешь приносить мне, а 100 оставлять себе. Тот радостный согласился.
Проходит какое то время, у человека все наладилось, появилась квартира, машина, но он все больше и больше становился грустным. Когда его друг спросил, в чем же дело тот ответил: понимаешь какая несправедливость, в банк то я один хожу, а деньги мы на двоих делим.
Эта история наглядно демонстрирует непостоянство человеческих желаний. Человек быстро привыкает к тому, что имеет и хочет получать больше. Материальный мир слишком ограничен, поэтому если привлекать людей только деньгами вы быстро придете к осознанию, что все хотят получать все больше и больше, а лояльность к вам только падает.
Тут очень интересным является опыт компании Apple, в которой всегда зарплаты были даже ниже, чем во многих других компаниях их уровня, однако люди всегда стремились туда попасть. Это во многом благодаря корпоративной этике, направленной на создание фанатического круга людей, стремящихся постоянно совершенствовать то, над чем работают.
Этого не достигнуть деньгами. Нужно создавать нематериальные стимулы привлекающие к вам людей и мотивирующие их на работу с вами. Помните, что все индивидуальны и уникальны, поэтому с каждым нужно работать отдельно. Задумайтесь о нематериальных способах стимуляции, найдите и применяйте их и вы поймете насколько это более эффективно. Кроме того, это отношение к людям поможет вам не только в работе но и при общении с друзьями или родственниками.
Деньги — главный мотиватор? — Женский журнал Бизнес Леди life
Опросы на тему мотивации сотрудников проводятся довольно часто. Карьерный рост, интерес к делу, страх наказания, хороший коллектив – большая часть респондентов предпочитает этим значимым показателям другой. Деньги – вот чем в первую очередь руководствуются люди, выбирая место работы. Достойная зарплата может заставить большинство опрошенных мириться с тяжелыми условиями, монотонным трудом и недружелюбными коллегами.
Ситуация, когда деньги являются главным мотиватором, сложилась уже давно. Один из первых вопросов, который соискатель задает на собеседовании, касается именно зарплаты. И в этом нет ничего плохого: ее уровень действительно является важным фактором при выборе места работы. Но часто бывает так, что, кроме самих денег, человека, в общем-то, больше ничего не интересует.
О том, чем это опасно, мы даже не задумываемся. Внешне все выглядит прекрасно: работник, довольный зарплатой, проявляет чудеса исполнительности, а его начальник при таком раскладе почти всегда доволен результатом. Но подобный подход губительно сказывается и на самих сотрудниках, и на работодателях. Чем же плохо для руководителей, когда подчиненный мотивирован исключительно деньгами?
Согласно исследованиям американского Института Гэллапа, всех сотрудников компании можно условно разделить на 3 группы. Первую составляют вовлеченные в рабочий процесс люди, выказывающие преданность организации. Вторая группа (не менее половины сотрудников) – те, кто в целом демонстрируют хороший результат, но при любой возможности готовы сменить место работы. И, наконец, к третьей группе относятся сотрудники, неудовлетворительно выполняющие свои обязанности и отрицательно влияющие на остальных.
Если для человека фактор денег определяющий, значит, он принадлежит ко второй или третьей группе. Даже в случае удовлетворенности зарплатой такой сотрудник всегда находится в поиске (активном или пассивном) места получше. Настоящую пользу приносят только специалисты из первой группы, поскольку мотивированы прежде всего не деньгами, а интересом к делу и (или) преданностью компании. Если для сотрудника материальный фактор имеет первостепенное значение, вы никогда не добьетесь от него качественного результата. Он, разумеется, будет добросовестно выполнять возложенные на него обязанности, но в экстраординарной ситуации, когда требуется нечто большее, чем простая исполнительность, на такого человека рассчитывать нельзя.
Вторая причина ненадежности мотивированных только деньгами сотрудников вытекает из первой. Если подчиненный внутренне готов в любой момент уйти из компании, найдя более выгодное предложение, то с вашей стороны попросту опасно доверять ему решение масштабных задач. Никто не даст гарантии, что это предложение не подвернется ему в самый неподходящий для вас момент и он не покинет компанию в разгар работы над важнейшим проектом. Возможна и другая ситуация, когда сотрудник, рассчитывающий на материальный бонус, берется за почти невыполнимую задачу: например, найти за короткий период большое количество новых клиентов. Стремление справиться как можно быстрее неизбежно отразится на качестве, и результат окажется далеким от запланированного. Даже если желаемая цифра будет достигнута, это не пойдет компании на пользу: среди наспех обработанных клиентов вряд ли отыщутся те, кто захотят прибегнуть к вашим услугам повторно.
Одним из главных условий успеха является постоянное развитие. Чтобы компания росла, должны развиваться и ее сотрудники. Каким образом они повышают квалификацию, не так уж важно. И чтение тематической литературы, и различные курсы, и внутренние тренинги эффективны, когда работник действительно стремится вырасти как профессионал. Но материальная заинтересованность, являясь наиболее важной для сотрудника, лишает его желания развиваться. Если зарплата его устраивает, в совершенствовании навыков и знаний он не увидит необходимости. Зачем чему-то учиться, ведь и при нынешней затрате усилий все идет хорошо?
Однако и зарплата, не отвечающая запросам сотрудника, тоже не стимулирует его двигаться вперед: мало того, что ему, по его мнению, платят недостаточно, так еще заставляют тратить время на обучение! Можно, конечно, пообещать денежное вознаграждение за повышение квалификации, но это путь в никуда: подобное поведение начальства только подтвердит, что материальный фактор действительно важнее остальных. К тому же, когда такой сотрудник от вас уйдет, полученные на курсах знания он применит на благо ваших конкурентов.
Сотрудники, выбирающие в качестве главного мотиватора деньги, могут нанести вред не только делу, но и самим себе. Последствия этого выбора не всегда очевидны, но печальны и неизбежны.
Нелюбимая работа – это тяжелое бремя, которые многие соглашаются нести за приемлемое денежное вознаграждение. Поступая таким образом, человек формирует привычку откладывать свои желания на потом и со временем перестает уделять внимание внутренним потребностям. Результатом становится общее недовольство жизнью, и денежная работа уже не может компенсировать негативные факторы: отсутствие заинтересованности, напряженные отношения внутри коллектива, конфликтное начальство и т.д. Многие проблемы со здоровьем, как известно, носят психосоматический характер, и постоянное преодоление себя рано или поздно скажется на самочувствии. В общем, если материальная заинтересованность не сочетается с любовью к делу, которым человек занимается, лучше сменить род занятий, не дожидаясь, пока организм отреагирует на хронический стресс.
Если работа нравится, то любые энергозатраты при ее выполнении кажутся оправданными. И наградой в этом случае становятся не только деньги, но и радость от осознания собственной полезности. Если же работа не приносит удовлетворения, то приходится тратить гораздо больше сил, а отдача будет только материальной. Поэтому эмоциональное выгорание – одна из самых частых проблем тех, кто в погоне за прибылью забывает о собственных потребностях. В конце концов наступает ситуация, когда человек уже и сам не понимает, чего он хочет и хочет ли чего-то вообще. Эмоциональная усталость настолько велика, что никаких желаний вовсе не остается.
Из этого замкнутого круга лишь один выход – найти работу, приносящую не только деньги, но и удовольствие. И откладывать ее поиск надолго не следует: пытаясь заработать сейчас, чтобы заниматься любимым делом потом, можно загнать себя в ловушку. Идти на компромисс с внутренними потребностями бессмысленно, ведь такая отсрочка может затянуться на годы. Конечно же, даже интересная работа не означает немедленного успеха. Но если главный мотиватор – собственная удовлетворенность, то рано или поздно все получится.
5 ключевых мотиваторов на рабочем месте
Время чтения: 4 минуты на чтениеЯзык перевода
Английский
Исполнительная служба Статья
выкл.
Наличие мотиваторов для сотрудников важно для любого бизнеса с самых разных сторон.Он не только делает вас как работодателя лучшей компанией для работы, но и делает ваших сотрудников мотивированными , увлеченными и лояльными к вашему бизнесу .
Исходя из нашего многолетнего опыта общения с тысячами профессионалов и менеджеров по найму, независимо от того, в какой отрасли они работают и на каком уровне они занимают должности, можно выделить 5 основных принципов мотивации на рабочем месте. Вот они …
1. Обеспечьте значимую и сложную работу
Менеджеры должны стремиться предоставлять сотрудникам информацию о текущей задаче, которая дает им дополнительный контекст, который позволит им выполнить задачу в соответствии с лучшими стандартами.
Сложные и новые задачи также важны для поддержания высокого уровня вовлеченности, производительности и мотивации сотрудников. Новая задача может уменьшить скуку и повторяемость работы, в то время как сложная задача может дать сотруднику чувство значимости, которое заставит его почувствовать себя ценным в компании.
Не могли бы вы способствовать распределению обязанностей между командами? Или есть сложная проблема, которой можно было бы поделиться с некоторыми сотрудниками, которые доказали, что умеют решать проблемы в прошлом?
Наше исследование показывает, что «неиспользование навыков , которым они обучены» является одной из главных причин, по которым таланты решают покинуть организацию.
Ищете новых сотрудников? Сообщите нам, кого вам нужно нанять.
Что касается «осмысленной работы» , подавляющее большинство сотрудников в настоящее время хотят работать в социально и экологически ответственных организациях. Они хотят, чтобы их работа каким-то образом улучшала мир, и часто готовы пойти на снижение зарплаты, чтобы добиться этого.
2. Улучшение жизни сотрудников
Улучшение жизни сотрудников может показаться сложной задачей, но если следовать теории иерархии потребностей Маслоу, менеджеру или бизнесу необходимо знать несколько простых вещей в жизни своих сотрудников.К ним относятся:
- Физиологические потребности — Пища, вода, тепло и отдых
- Безопасность — Безопасность
- Принадлежность — Интимные отношения, семья и друзья
- Потребности в самооценке — Престиж и чувство свершения
- Потребности в самореализации — Достижение полного потенциала и внеклассная деятельность
Для этого менеджер должен найти время, чтобы признать сотрудника как личность за его вклад в компанию, поощрить его и оказать поддержку.Это позволит сотруднику — теоретически — быть счастливым.
3. Признание
Подобно потребностям в самооценке, компания должна поощрять или поощрять сотрудников на основе их результатов. Это даст сотруднику чувство уверенности в своей занятости и побудит его стремиться к тому, чтобы быть как можно лучше, чтобы получить шанс на продвижение по службе или продвижение по службе.
Награда и признание очень важны для таланта, рассматривающего возможность присоединения к организации.
4. Компенсация и льготы
Компенсация — всегда хороший способ мотивировать сотрудника. Однако слишком высокая или слишком низкая заработная плата может снизить производительность. Поэтому важно соблюдать правильный баланс.
Согласно закону Йеркса-Додсона, слишком низкая оплата приведет к недовольству сотрудников, а слишком большая приведет к тому, что сотрудники будут слишком взволнованы тем, что платят за работу. Ключевые показатели эффективности, которые приводят к бонусам и вознаграждениям, полезны для поддержания мотивации и производительности.
Лучше всего быть в курсе контрольных показателей заработной платы в отрасли, чтобы убедиться, что вы платите своим сотрудникам правильно.
5. Культура
Культура — это ключ к тому, чтобы сотрудники чувствовали себя частью семьи , — это чувство принадлежности к организации, в которой они работают. Никогда не следует недооценивать важность вашей корпоративной культуры.
Даже если все предыдущие 4 фактора мотивации достигнуты на вашем рабочем месте, важно помнить, насколько пагубным может быть уныние в рабочей среде.Культура, которая способствует командной работе, может ограничить ненужную бюрократию , над контролем со стороны менеджеров и утаивания информации .
Работа в команде может дать сотрудникам возможность уверенно высказывать свое мнение и формулировать свежие идеи, а также в целом улучшить удержание сотрудников.
Бонус: как поддерживать мотивацию удаленных сотрудников
В связи со стремительным ростом гибких рабочих схем, которые позволяют сотрудникам работать удаленно, есть дополнительное соображение для руководства: Как поддерживать мотивацию сотрудников, которые работают вне офиса.
Что ж, есть 6 ключевых моментов, на которые вы, возможно, захотите обратить пристальное внимание:
- Повысьте уровень коммуникации и используйте платформы внутренней связи
- Четко сформулируйте ожидания и поставьте им цели
- Поощряйте их продолжать обучение и повышать квалификацию
- Признать их усилия и регулярно хвалить выдающихся исполнителей
- Предложить рекомендации о том, как лучше всего управлять своим временем
- Принять меры к тому, чтобы более старшие члены команды действовали в качестве наставников
Связано: Как управлять удаленными командами
С точки зрения ваших сотрудников, длительные периоды удаленной работы могут заставить их чувствовать себя изолированными.Как упоминалось выше, важно стараться поддерживать уровень общения и побуждать ваши команды продолжать работу по созданию команды, хотя и виртуально.
9 основных вещей, которые в конечном итоге мотивируют сотрудников к достижению
Когда вы просыпаетесь утром, какая страсть подпитывает вас, чтобы начать свой день? Живете ли вы этим в своей работе? Если бы вас спросили, чего вы добиваетесь, ответ будет очевиден? Триггеры, которые мотивируют людей к достижению, уникальны для всех.Многие скажут, что это деньги; все больше людей начинают утверждать, что они стремятся изменить мир к лучшему. Независимо от того, что вас мотивирует и побуждает к достижению максимальной производительности, этим необходимо управлять и балансировать. Слишком сильная мотивация в одной области ослабит другие части вашей игры.
Мотивация изучалась на протяжении десятилетий, и руководители на рабочем месте использовали оценки, такие как DISC и Myers-Briggs, для определения типов личности своих сотрудников, чтобы лучше предвидеть поведение и тенденции.Кроме того, книги по мотивации используются в качестве инструментов, помогающих повысить производительность труда сотрудников и вернуть их в нужное русло. Хотя оценки, книги и другие инструменты могут помочь спроектировать и вдохновить на краткосрочную и долгую работу, факторы, которые мотивируют сотрудников к достижению, развиваются по мере их взросления и начинают по-настоящему понимать, что для них наиболее важно. Поэтому, как руководители, мы должны нести ответственность за построение значимых и целенаправленных отношений с нашими сотрудниками. Это позволяет нам лучше понять тех, кому мы служим, а также самих себя.
Как руководитель, не просто читайте оценки, узнайте тех, кого вы возглавляете, и определите, как вы помогаете каждому из них достичь своих целей, желаний и стремлений. Цель должна заключаться в том, чтобы помогать друг другу, и для этого каждый из вас должен определить те вещи, которые мотивируют вас обоих работать вместе.
Чтобы помочь вам получить максимальную отдачу от отношений с сотрудниками, вот девять (9) вещей, которые в конечном итоге мотивируют сотрудников к достижению.Читая это, подумайте, как вы связаны с каждым из них. Поделитесь своей историей и взглядами — и прокомментируйте это. Это горячая тема, и чем больше мы можем ее обсуждать, тем больше мы сможем помочь друг другу стать лучшими лидерами.
1. Надежное руководство
Лидеры, которые поддерживают вас и заботятся о ваших интересах, завоюют доверие своих сотрудников, которые, в свою очередь, будут более мотивированы к достижению своих целей. Когда-то у меня был менеджер отдела, который всегда заботился обо мне.Он открыто сообщил о своих ожиданиях в отношении производительности, и его отзывы были прямыми. Он никогда не относился ко мне как к подчиненному и искал способы включить меня на собрания высшего руководства. Это открыло мне глаза на то, что ждет меня впереди в карьере, и таким образом побудило меня выйти на следующий уровень и в процессе превзойти ожидания моего босса.
Trust — это мощный инструмент мотивации, и те руководители, которые более прозрачны со своими сотрудниками, найдут удивительные результаты и новые виды возможностей для развития талантов.
2. Актуальность
В современном мире, где каждый хочет, чтобы его заметили и признали за свою работу, сотрудники мотивированы на достижение, чтобы оставаться актуальными. Таким образом, сотрудники ищут новые способы учиться, совершенствовать свои навыки и инвестировать в себя. Это возможность для руководителей принять участие и понять, как расширить и расширить набор навыков и способностей своих сотрудников. Например, найдите способы поднять высокий потенциал ваших сотрудников.
Помощь сотрудникам в повышении их значимости очень важна, и те руководители, которые участвуют в этом процессе, помогут повысить уровень производительности и лояльности. Помогая вашим сотрудникам быть открытыми, вы повысите их мотивацию к достижениям.
3. Доказательство того, что другие неправы
Эта особая мотивация к достижению в последнее время усилилась у молодых специалистов, которые стремятся быстрее проявить себя среди старшего поколения на рабочем месте.Сотрудники никогда не хотят быть стереотипными или маргинализированными, но для многих молодых специалистов это служит спусковым крючком, пробуждающим их изнутри. Это определенно не проблема поколений, поскольку многих из нас спрашивали о нашей способности достигать высоких результатов. Я усвоил это на собственном горьком опыте на протяжении всей своей карьеры. Например, когда я был руководителем высшего звена (мне чуть больше 30), а позже стал успешным предпринимателем, люди начали завидовать мне и сомневаться во мне, тем самым разжигая мой голод и стремление к чрезмерным достижениям.
Как руководитель, поощряйте своих сотрудников превосходить ожидания, принимая на себя ответственный риск. Примите разностороннее мышление и оцените свои способности к инновациям. Никогда не недооценивайте работоспособность сотрудника, пока вы не оцените и не протестируете его способности и потенциал должным образом.
4. Развитие карьеры
Пожалуй, самый важный фактор в этом списке — способность продвигаться. Сотрудники чрезвычайно заинтересованы в достижении, если это означает, что их ждет продвижение по службе.Это требует от сотрудников помнить о возможностях, которые лежат вокруг, ниже и за пределами того, что они ищут. Как руководители, вы будете поддерживать высокий уровень мотивации своих сотрудников, если сможете открыть двери возможностей и повысить их шансы на продвижение по службе. Помните: то, что ваши сотрудники могут иметь отношение к делу, не гарантирует продвижения по службе. Так что постарайтесь помочь им достичь этого.
5. Без сожалений
У людей в карьере мало реальных шансов достичь своих конечных целей.На самом деле, сколько раз вы встречаете людей более успешных, чем вы, и удивляетесь, как они туда попали. Люди не хотят жить с какими-либо сожалениями о своей карьере / жизни и поэтому мотивированы не разочаровывать себя.
Как руководитель, не позволяйте своим сотрудникам ходить с грузом вины. Поделитесь с ними своим путешествием — своими неудачами и успехами. Сотрудник, который не верит, никогда не добьется успеха. Помогите своим сотрудникам принять неожиданное и помочь им справиться с неопределенностью и переменами.Многие люди на сегодняшнем рабочем месте не знают своего будущего. Мотивируйте их, давая им перспективы, которых они должны достичь.
6. Стабильное будущее
Люди заинтересованы в безопасности. Все хотят стабильного будущего, но никогда не знаешь, когда пройдет время. Вот почему мы все участвуем в гонке со временем, и поэтому мы стремимся добиваться результатов быстрее, чем когда-либо прежде. Все мы узнали из экономического коллапса 2008 года, что все мы можем быстро стать жертвами неожиданных изменений без подготовки.
Как руководитель, не забывайте обеспечивать безопасность и стабильность в том, как вы руководите своими сотрудниками, и следите за ростом их мотивационного уровня.
7. Самостоятельность
Этот фактор очень интересен и чрезвычайно важен для правильного рассмотрения. Людей мотивируют эгоистичные цели на достижение — пусть даже деньги, внимание, слава и т. Д. Следует ли нам напоминать, что жадность и эгоизм в значительной степени способствовали нынешним экономическим трудностям Америки?
Мотивация, удовлетворяющая наши желания, также может быть рискованной.Это напоминает мне замечательную цитату Питера Друкера из его книги The Effective Executive , когда он говорит, что каждый раз, когда вы встречаете человека с большими сильными сторонами, вы также встречаетесь с кем-то с большими слабостями.
Как руководитель, знайте, что мотивация ваших сотрудников сбалансирована и благонамеренна. Самопомощь может принести огромные краткосрочные выгоды — с долгосрочными последствиями.
8. Удар
Как упоминалось ранее, сегодняшние сотрудники мотивированы на достижение большего, чем когда-либо, просто возможностью оказать влияние.Когда сотрудники размышляют о своей жизни и карьере, они хотят внести свой вклад таким образом, чтобы измерять их достижения на основе долгосрочных выгод, которые приносит компания, которую они обслуживают.
Как руководитель, позвольте своим сотрудникам оказывать устойчивое влияние на выполняемую ими работу. Позвольте им сделать отметку в направлении значимости. Создайте возможность для их достижений оставить долгое наследие, которое вознаграждает организацию, которой они служат, и чтобы будущие поколения могли учиться у них.
9. Счастье
В конце концов, счастье — одна из величайших мотиваций для достижения. Счастье подпитывает чувство собственного достоинства и дает людям надежду на лучшее завтра. Мы все жертвы слишком серьезного отношения к своей работе. Сделайте шаг назад и наслаждайтесь путешествием. Ваша мотивация к достижению в конечном итоге основана на заработке, приносящем вам огромную радость и удовлетворение.
Как руководитель, знайте, довольны ли ваши сотрудники своей работой и что вы намеренно ведете с ними такой разговор.Никогда не предполагайте. Сотрудники будут улыбаться, чтобы сохранить свои рабочие места, даже если они недовольны. Убедитесь, что ваши сотрудники светятся радостью, и позвольте восьми предыдущим мотивационным факторам влиять на процесс органически.
См. Также:
6 уникальных способов поддерживать высокий уровень мышления
5 способов, которыми лидеры должны испачкать руки в 2012 году
Семь способов создания сетей могут стать учебным курсом для профессионального развития
Пишите или подписывайтесь на меня в Twitter @GlennLlopis.Как мы на Facebook !
Осмысленная работа, мотиватор №1 (и как обеспечить его в вашей команде)
Обеспечение значимой работы должно быть приоритетом для руководителей на любом рабочем месте.
Значимая работа позволяет добиться двух целей. Он достигает целей вашей команды и организации и поддерживает вовлеченность членов вашей команды.
За свою карьеру я никогда не видел более последовательного мотиватора, чем когда люди чувствуют, что они делают значимую работу, что имеет значение.
Людям нужна цель
Люди, у которых есть цель, оказались более стойкими и способны справляться с жизненными трудностями.
Это было подчеркнуто философом Фридрихом Ницше, когда он писал:
«Те, у кого есть« зачем »жить, могут вынести почти любое« как »».
Прелесть цели в том, что она у всех разная. Поиск смысла для одного человека может казаться совершенно бессмысленным для другого.
Я определенно не ожидаю, что все в моей команде будут рассматривать работу как свою главную цель жизни.У людей много и разнообразных увлечений, и если бы все просто любили работать, мир был бы унылым местом.
Однако, когда люди — это на работе, лидеры должны стараться предоставить им интересную и значимую работу везде, где это возможно. Таким образом, у нас есть наибольшие шансы мотивировать наших сотрудников, поддерживать их вовлеченность и вносить полный вклад в успех рабочего места и команды.
И самое приятное то, что если наши люди выполняют значимую работу, они будут делать это, потому что они хотят, а не потому, что вы заставляете их набирать .
Подробнее: Сила определения направления для вашей команды.
Как дать значимой работе вашей команде
Говорить о содержательной работе — это хорошо. Но, как обычно, я хочу дать вам несколько практических способов применить это в вашей команде. Для этого ниже приведены аспекты, которые, на мой взгляд, создают наиболее значимую работу для наших команд.
Взгляните на работу, которую делает ваша команда, и посмотрите, сможете ли вы внести какие-либо улучшения, чтобы немного больше мотивировать членов вашей команды.
1. Убедитесь, что люди выполняют важные задачи, которые нужны людям
Вы когда-нибудь выполняли работу, которой никогда не пользовались? Кто-то говорит вам «спасибо», но затем они переходят к тому, чем еще занимались.
Или, возможно, вы упорно работали, чтобы уложиться в срок, и почувствовали облегчение и удовлетворение. Но затем продукт, который вы создали, простаивает неделями.Звучит очевидно, но члены вашей команды должны выполнять работу, которую кто-то ценит .
Я видел, как члены команды часами создают документы, которые никто не читает, или работают в ненастоящие сроки.
Иногда люди работают над проектами и передают результаты своему менеджеру, который вносит так много изменений, что работа становится неузнаваемой.
Я наблюдал и другие примеры, когда руководители просят свои команды часами разрабатывать материал «на всякий случай». Или, возможно, они проводят бессмысленный анализ, когда их руководитель уже имеет то, что им нужно для принятия решения.
Если вы видите в своей команде задачи, которые являются «необязательными», начните серьезно думать, нужны ли они вам вообще!
Все эти примеры означают катастрофу для мотивации и любого чувства выполненного долга и цели в вашей команде.
Короче убедитесь, что работа имеет значение , и что кому-то понадобится в ближайшее время .
Подробнее: У вас есть эффективная команда или вы сосредоточены на деловой работе?
2.Осмысленная работа означает связь с целями вашей команды и организации
По большей части мотивация происходит от осознания важности работы, которую мы делаем. Одним из ключевых факторов этого является степень, в которой работа способствует команде и организации в целом.
Например, если вы работаете над ключевым проектом, который напрямую помогает реализовать стратегию вашей компании, вы, вероятно, почувствуете, что больше заинтересованы в его реализации.
Вы почувствуете, что вносите свой вклад в нечто большее, чем просто вы сами, и в этом вся суть цели.
Убедитесь, что члены вашей команды могут видеть, как их работа способствует общей картине .
Когда члены вашей команды видят своих ключевых клиентов или заинтересованных лиц и то, как их работа играет роль в их успехе, работа становится намного более значимой.
3. Помогите членам вашей команды стать владельцем
Мотивация также возрастает, когда члены команды могут «владеть» своей работой.
Сюда входит степень, в которой люди могут работать над всей работой от начала до конца, также называемая идентификацией задачи.
Когда члены вашей команды работают над крошечным кусочком головоломки, вместо того, чтобы складывать воедино всю картину, они чувствуют себя гораздо менее удовлетворенными, поскольку работа, которую они делают, кажется незначительной.В этой ситуации они, скорее всего, будут чувствовать себя крошечным «винтиком в машине».
С другой стороны, предоставление членам команды возможности брать на себя ответственность и выполнять большую часть работы поможет им увидеть степень, в которой они вносят свой вклад.
Это также может обеспечить автономность.Такой подход дает людям гибкость в управлении собственной рабочей нагрузкой для реализации всех частей собственного мини-проекта.
Это может стать компромиссом между мотивацией и эффективностью. Для каждого члена команды может быть более эффективных , чтобы специализироваться на одной небольшой части процесса, но это также может стать довольно скучным.
Ищите возможности дать членам вашей команды возможность вносить свой вклад в различные виды деятельности и брать на себя ответственность за всю работу. Когда ваши люди узнают, что вы полагаетесь на них, они сделают шаг вперед и почувствуют себя заинтересованными, чтобы сделать все возможное.
Подробнее: Как побудить членов команды брать на себя ответственность.
4. Убедитесь, что члены вашей команды используют свои навыки и опыт
Когда люди получают квалификацию и навыки, важно, чтобы они на самом деле использовали их .
Возможность использовать широкий спектр навыков и опыта в вашей команде помогает сделать работу более значимой. Члены команды поймут, что все усилия, которые они приложили для развития своих навыков, того стоили!
Я видел много примеров, когда талантливых членов команды поручали скучным, черным заданиям, потому что это часть их роли.Однако, если у вас есть члены команды с дополнительными навыками, почему бы не использовать их?
Это обеспечивает столь необходимое разнообразие для членов вашей команды и заставляет их чувствовать себя ценными. Конечно, есть пределы тому, что вы можете здесь делать, потому что члены вашей команды должны играть в ней особую роль.
Тем не менее, на рабочих местах часто возникает потребность в том, чтобы люди участвовали в различных проектах и инициативах помимо обычной повседневной работы. Постарайтесь использовать эти возможности, чтобы применить навыки и опыт членов вашей команды.
Подробнее: Зачем лидерам матрица навыков и как ее создать сегодня.
5. Чтобы заниматься осмысленной работой, не усложняйте задачу!
Вы когда-нибудь успешно выполняли какую-либо работу, которую было довольно сложно выполнить? А как насчет работы, которая была действительно легкой, которую вы делали 100 раз раньше?
Могу поспорить, что после тяжелой работы чувство выполненного долга было намного сильнее!
То же самое и с вашей командой.Если вы можете предоставить членам команды возможность потянуться и бросить вызов самим себе, они почувствуют большее чувство выполненного долга, когда добьются успеха.И, конечно же, вы будете рядом, чтобы поддержать их на всем пути, чтобы снизить риск неудачи.
Есть веские причины опасаться завышенных целей. Однако важно, чтобы ваша команда чувствовала вызов.
Слишком сложно, и вы можете демотивировать свою команду или действительно вывести их из строя. Недостаточно сложно, и людям становится скучно.Лучше всего найти золотую середину, и я считаю, что это лучше всего работает, если найти работу, которая является лишь небольшой натяжкой для ваших людей.
Хороший способ добиться этого — заставить ваших людей работать над проектами, которые позволяют им использовать свои текущие навыки, но также требуют от них изучения нового и расширения своего опыта.
Это небольшое растяжение побуждает членов команды усердно трудиться, потому что они видят, что успех находится в пределах их досягаемости, но знают, что это потребует небольших усилий.
–
Содержательная работа — движущая сила каждого члена команды.Поиск смысла для всех разный, но если вы сможете достичь его в своей команде, вы увидите большую приверженность и энтузиазм со стороны членов своей команды.
В конце концов, намного проще возглавить команду, которая чувствует желание выполнять работу, без необходимости постоянно их подталкивать!
Как вы обеспечиваете значительную работу своей команды? Сообщите мне и другим Вдумчивым лидерам в комментариях ниже!Почему деньги — плохой мотиватор и что работает лучше • Clarity Wave
Что мотивирует сотрудников? (Подсказка: это не деньги!)
В течение многих лет предприятия действовали, полагая, что деньги были основной мотивацией для сотрудников оставаться с работодателем, посвятить себя успеху компании и стремиться к образцовой работе.
Менеджеры развесили перед своими сотрудниками повышение заслуг, бонусы и другие финансовые стимулы, веря, что погоня за деньгами приведет к повышению производительности, сокращению текучести кадров, повышению качества продукции, улучшению обслуживания клиентов и даже снижению количества прогулов.
Если деньги являются таким отличным мотиватором, почему так много компаний по-прежнему страдают от низкой производительности, высокой текучести кадров, резкого падения качества, неудовлетворительного обслуживания клиентов и большого количества прогулов, несмотря на денежные пряники, которые они болтают перед своими сотрудниками?
Ответ прост: деньги — не лучший мотиватор для большинства сотрудников.
- Исследователи Gallup составили исследование на основе опросов сотрудников, выходных интервью и анализа организаций и бизнес-единиц. Они обнаружили, что денег занимает четвертое место в списке пяти основных причин, по которым сотрудники увольняются из .
Деньги были более серьезной проблемой для незанятых и активно уволенных сотрудников (15 процентов и 13 процентов соответственно). Деньги также были проблемой для сотрудников, которые считали, что работодатель их не ценит, и тех, кто считал, что их коллеги не выполняют надлежащий объем работы.(1) - В исследовании «SHL Workers and Good Management Study» респондентам задавался вопрос, что вдохновляет их работать усерднее. Исследование показало, что только 20 процентов опрошенных работников сообщили, что они находят мотивацию в деньгах и бонусах. (2)
- Исследователь Сьюзан Дэвид провела исследование бизнес-единиц, в которых работали чрезвычайно вовлеченные сотрудники. Когда она спросила сотрудников, что стоит за их выдающимися показателями вовлеченности, только 4% упомянули заработную плату. (3)
Почему деньги больше не имеют значения
Естественно, сотрудники — это люди, которых мотивируют разные вещи. Даже у одного и того же сотрудника может быть мотивация, которая со временем меняется. Однако на протяжении более 70 лет иерархия потребностей Маслоу и ее пересмотренные модели использовались для демонстрации того, что мотивирует людей. Концепция обычно изображается в виде пирамиды из пяти-восьми ярусов. Только после удовлетворения потребностей, определенных на более низких уровнях, мотивация для перехода на следующий уровень становится актуальной.(4)
- Нижний уровень представляет основные физиологические потребности , которые необходимы для выживания. К ним относятся сон, кров, еда, тепло, воздух и вода.
- Второй уровень — это желание быть в безопасности . Этот уровень включает в себя такие потребности, как свобода от страха, защита от непогоды, закон и порядок, стабильность и безопасность.
- Третий уровень включает необходимость принадлежать . Он включает такие понятия, как принадлежность к группе, дружба, доверие, привязанность, принятие и любовь.
- Четвертый уровень покрывает основную потребность в самооценке . Потребности в уважении включают независимость, самоуважение, достижения, уважение других, престиж и мастерство.
- В пересмотренных моделях пятый уровень представляет когнитивных потребностей . К ним относятся любопытство, исследование, потребность в значении, знаниях и предсказуемости.
- В обновленных моделях шестой уровень отводится эстетике. Потребности включают поиск и понимание красоты, формы, баланса и подобных концепций.
- Седьмой уровень в пересмотренных моделях и пятый уровень в исходной иерархии Маслоу посвящены самоактуализации . Самореализация предполагает самореализацию, реализацию собственного потенциала и личностный рост.
- Восьмой уровень в пересмотренных моделях обозначен как потребности трансценденции . Это включает в себя помощь другим в достижении самоактуализации.
Анализируя уровни, легко понять, почему некоторые сотрудники не будут мотивированы деньгами.Однако для того, чтобы решить, что будет мотивировать разных сотрудников, необходимо знать своих сотрудников. Чтобы проиллюстрировать это, родитель-одиночка, изо всех сил пытающийся обеспечить семью, работая на работе начального уровня, может найти деньги в качестве эффективного мотиватора. Однако, как только он или она будет знать, что у детей есть все, что им нужно, деньги будут менее эффективными.
Что работает лучше денег
В идеальном мире менеджеры должны были бы знать всех сотрудников достаточно хорошо, чтобы точно предсказать, что им нужно.Однако в компаниях с более чем одним или двумя сотрудниками очень маловероятно, что уровень взаимного доверия и открытости будет достаточным для того, чтобы это произошло.
Однако это не означает, что невозможно найти правильные мотивы. Несмотря на все различия, у людей много общих потребностей и желаний.
1. Люди хотят чувствовать, что их труд ценится
Поведенческий экономист Дэн Ариели провел множество исследований мотивации. В одном исследовании:
- Он дал участникам лист бумаги со случайными буквами и поручил им найти пары букв.
- Количество денег уменьшалось с каждым раундом.
- Первая группа должна была подписать свои листы и передать их руководителю эксперимента, который просматривал лист, прежде чем складывать его в стопку.
- Вторая группа не подписывала свои листы, и экспериментатор не просматривал их листы, прежде чем складывать их в стопку.
- Работа третьей группы была немедленно уничтожена.
- Третья группа хотела в два раза больше денег для продолжения работы, чем первая группа, а вторая группа хотела почти столько же, сколько третья группа.(5)
Исследование SHL также показало, что высокая оценка их работы является отличным мотиватором. Примерно 17 процентов респондентов заявили, что признание компанией их работы вдохновляет их работать еще усерднее. (2)
Признание производительности сотрудника может быть мощным мотиватором. Лучше всего подойдет искренний комплимент, но даже признание усилий сотрудника лучше, чем молчание.
2. Люди хотят видеть плоды своего труда
В другом исследовании Ариэли попросил участников построить персонажей Lego.
- Оплата снижается за каждого персонажа, построенного после первого.
- В первой группе творения были помещены под стол в ожидании разборки по окончании эксперимента.
- Во второй группе творения разбирали сразу и на глазах у участников.
- В среднем первая группа завершила в среднем 11 творений перед тем, как бросить курить, а вторая группа — только в среднем семь. (5)
Хотя участники знали, что их творения в конечном итоге будут разобраны, увидев плоды своего труда на короткое время, они существенно повысили их производительность.Это дало им ощутимое доказательство того, что их работа имеет смысл.
3. Люди хотят автономии
Исследование, проведенное Грегом А. Чунг-Яном из Виндзорского университета, показало, что степень свободы, которую сотрудники имеют выполнять свою работу, может существенно повлиять на их производительность. Хотя есть некоторые работы, требующие строгого соблюдения определенного метода или согласования на каждом этапе, многие задачи можно выполнить различными способами. Предоставление сотрудникам возможности выбирать наиболее эффективный для них метод может быть эффективным мотиватором.(6)
Сотрудники, которые могут использовать свои собственные навыки и творческий подход для достижения успеха, получают мотивацию изнутри. Их успех напрямую связан с их собственной инициативой и талантом, что позволяет им больше гордиться результатами.
4. Люди хотят, чтобы им отвечали
В исследовании SHL 22 процента респондентов заявили, что хотели бы взять на себя больше ответственности . (2) В другом исследовании, проведенном Дэном Ариели:
- Он предоставил участникам материалы для создания их первого продукта оригами.
- Первая группа получила инструкции, которые облегчили их работу и сделали их продукцию красивее.
- В конце строителей спросили, сколько они заплатят за продукт, и тот же вопрос был задан группе, которая только наблюдала.
- Строители первой группы заявили, что заплатят в пять раз больше суммы, заявленной наблюдателями.
- Однако вторая группа оценила свою продукцию даже выше, чем первая группа, хотя наблюдатели считали ее менее ценной.(5)
Чем сложнее выполнить задание, тем больше гордости испытывают люди, выполняя задание. Сотрудники склонны связывать ценность своей работы с затраченными усилиями. Ограничение сотрудников простыми, легко выполняемыми задачами может лишить их мотивации вносить свой вклад в компанию и заставить их чувствовать себя недооцененными.
5. Люди хотят чувствовать свою принадлежность.
Чувство принадлежности может возникнуть из-за того, что вы являетесь членом команды, вносите свой вклад в благополучие других или хорошо вписываетесь в корпоративную культуру.
В исследовании SHL большинство респондентов — 26 процентов — указали мотивацию на поддержку коллег и корпоративную культуру .
(2) Адам Грант, исследователь, автор и профессор Wharton College, обнаружил, что чувство принадлежности может распространяться на желание помогать другим. В исследовании, которое он провел:
- Он повесил таблички на станциях для мытья рук в больнице.
- Половина знаков напоминала медсестрам и врачам, что гигиена рук защищает их от болезней,
- и другая половина напомнили им, что гигиена рук защищает их пациентов от болезней.
- После измерения количества дезинфицирующего средства для рук и мыла, используемого на каждой станции, он обнаружил, что на станциях, предназначенных для пациентов, было использовано на 45 процентов больше.
(7) В исследовании Gallup сотрудники, которые не чувствовали себя связанными с миссией компании или ее руководством, с большей вероятностью увольнялись, чем те, кто чувствовал связь. (1)
Отношения на рабочем месте могут быть мощным мотиватором. Независимо от того, проявляются ли эти действия в нежелании подвести других или в желании внести свой вклад для общего блага, чувство принадлежности увеличивает счастье сотрудника.
Конкретные действия по мотивации сотрудников
Так же, как сотрудники индивидуальны, каждая организация уникальна. Это означает, что не каждый подход подходит для каждой ситуации.
Однако вот некоторые действия, которые могут помочь мотивировать ваших сотрудников.
- Будьте честны. Сотрудники, которые считают, что вы «играете в фаворитов», не будут иметь высокой мотивации.
- Часто искренне хвалите сотрудников. Сообщите им, что вы цените тот факт, что они работали в выходные, чтобы провести инвентаризацию, например, или что вы обнаружили, что новый формат, используемый для отчета, является значительным улучшением.
- Принимающая компания Вечеринки. Групповые мероприятия могут помочь укрепить дух товарищества и укрепить чувство принадлежности. Устраивайте ежемесячные празднования дня рождения сотрудников, устраивайте пикник в компании или организуйте совместный обед.
- Признать личные и профессиональные достижения сотрудников. Включите аннотацию в информационный бюллетень компании, пригласите сотрудника на обед или просто сделайте объявление.
- Узнайте, чего на самом деле хотят сотрудники. Разрешить сотрудникам отвечать на вопросы анонимно или ставить ящик для предложений.Некоторые сотрудники могут быть мотивированы гибким графиком работы, другие — возможностью перекрестного обучения, а третьи — усилением наставничества. Как только вы узнаете, чего они хотят, вы сможете решить, можно ли предоставить им возможности, которые они предпочитают.
- Проявляйте искренний интерес к своим сотрудникам, особенно к их карьерным целям. Обсудите возможные пути, по которым они могут продвинуться в компании, например, или поинтересуйтесь их успехами, посещают ли они вечерние занятия, чтобы улучшить свои навыки.
- Разрешить сотрудникам брать на себя ответственность за свою работу. Убедитесь, что они понимают цели, все соответствующие сроки и качество работы, которую они должны выполнить, но позвольте им самим определять порядок задач и методы, которые они используют для их выполнения.
- Дайте сотрудникам возможность проявить себя, дав им особые задания, которые вызовут у них трудности. Если им это удастся, похвалите их. Если они потерпят неудачу, воздержитесь от критики; спросите их, что они будут делать по-другому в следующий раз, или задайте похожие вопросы, которые позволят им определить свои собственные ошибки.
Итак, существует множество способов мотивировать сотрудников, но для большинства деньги — плохой мотиватор. Если вы все еще сомневаетесь в этом факте, задайте нескольким родителям два вопроса.
- Без страховочной сетки или ремней безопасности вы бы прошли по 6-дюймовой доске, подвешенной между двумя небоскребами, за 1 миллион долларов? Большинство людей скажут, что не пойдут на риск.
- Без страховочной сетки или ремня безопасности вы бы прошли по 6-дюймовой доске, подвешенной между двумя небоскребами, чтобы спасти жизнь своего ребенка? Большинство родителей сделали бы это.
Видите ли, несмотря на цинизм, который становится все более распространенным в современном бизнесе, есть просто некоторые вещи, которые многие люди не хотят делать за деньги, но которые они с готовностью сделали бы по другой мотивации.
Знание того, чего хотят ваши сотрудники, лежит в основе хорошей корпоративной культуры и климата на рабочем месте.
Clarity Wave может помочь вам узнать, чего хотят люди, и наметить четкую дорожную карту, которая поможет вам создать более продуктивную команду.
Запланируйте демонстрацию у нас сегодня и узнайте, как мы можем помочь вашей компании повысить вовлеченность сотрудников.
ресурса
(1) https://news.gallup.com/businessjournal/106912/Turning-Around-Your-Turnover-Problem.aspx
(2) http://www.incentivemag.com/Strategy/Engagement/Study— Money-Not-a-Top-Motivator /
(3) https://hbr.org/2014/07/make-sure-your-employees-emotional-needs-are-met
(4) http: // www .simplypsychology.org / maslow.html
(5) http: // ideas.ted.com/what-motivates-us-at-work-7-fascinating-studies-that-give-insights/
(6) http://www.businessnewsdaily.com/75-autonomy-keeps-employees-happy- study-finds.html
(7) http://www.nytimes.com/2013/03/31/magazine/is-giving-the-secret-to-getting-ahead.html?ref=magazine&_r=0&pagewanted=all
Шесть мотивационных движущих сил и как их раскрыть
Финансовое вознаграждение — не единственный способ повысить производительность отдельного человека или команды. Страх проиграть часто является более сильным мотиватором, чем обещание победы.Поэтому эмоционально интеллигентные лидеры находят способы смягчить представление о том, что есть что «терять».
Эксперименты Даниэля Канемана с мотивацией показали, что, когда людям предлагали шанс принять или отклонить игру, большинство людей отказывались принимать ставку, если только возможная выплата не составляла примерно удвоенных потенциального проигрыша. Другими словами, вы можете предложить столько моркови, сколько захотите, но ваши сотрудники могут оказаться более мотивированными из-за страха потерять морковь, чем из-за возможности ее выиграть.
Только когда мы понимаем внутренние мотиваторы и долгосрочные цели, мы можем укрепить приверженность. Если люди знают, что они часть команды и их работа ценится, они становятся более лояльными и преданными. Полный эмоциональный интеллект переместится с me на we и в why . Успешная и устойчивая мотивация — это примерно , почему . Работа эмоционально интеллигентного лидера состоит в том, чтобы выучить людей, почему . В целом, мы можем сломаться и начать развивать мотивацию, взглянув на шесть внутренних мотивационных драйверов.
Шесть факторов внутренней мотивации
Каждый из этих основных мотиваторов относится к тому, что движет людьми, и почему они делают то, что делают. Найдите минутку и внимательно прочтите их.
- Узнаёте ли вы себя в какой-либо из этих категорий?
- Что насчет человека, с которым вы работаете больше всего?
Вот еще немного об этих мотиваторах:
1. Теоретическая
Что стоит за внутренним теоретическим мотиватором? Желание учиться.
Как правильно работать с этим мотиватором?
Дайте этим людям возможность учиться. Предоставьте им возможность решать проблемы. Когда вы просите поделиться своим мнением, дайте им время дать вам ответы, основанные на исследованиях, и не просите их сосредоточиться на субъективном опыте, а не на объективных фактах.
Теоретическое раскрытие:
- Дайте им задания, которые требуют от них обучения и обмена этими знаниями с другими.
- Вовлеките их в обучение или наставничество других.
Дайте им форум на собраниях, чтобы обсуждать детали и подробности. Они хотят делиться данными и информацией с другими.
2. Утилита
Что такое утилитарный мотиватор? Желание получить высокую отдачу от вложений времени, энергии и ресурсов.
Как правильно работать с этим мотиватором?
Попросите членов команды с утилитарным мышлением работать над проектами, которые эффективно используют системы, время или материалы; предоставить им проекты, которые имеют ощутимые результаты или результаты; поощрять их находчивые навыки решения проблем.
Unleashing Utilitar:
- Назначьте им задачи, которые можно выполнить быстро. Им нравится делать много вещей в короткие сроки.
- Они гордятся тем, что делают работу с ограниченными ресурсами, поэтому здесь можно использовать два подхода. Во-первых, вы можете дать им несколько задач, которые не требуют большого количества ресурсов для достижения успеха — они будут гордиться тем, что сделают что-то из очень небольшого. Во-вторых, вы можете поставить их на сложную роль, которая потребует от них выполнения и выяснения, как наиболее эффективно выполнять свои задачи.Признайте их стремление к эффективности.
3. Эстетический
Что это? Стремление создавать и ощущать гармонию, красоту и баланс.
Как правильно работать с этим мотиватором?
Создавайте гибкие процессы и системы для поощрения творчества. Уважайте их стремление к балансу между работой и семейной жизнью. Найдите для них спокойное, приятное и удобное место для работы.
Раскрытие эстетики:
- Дайте им возможность проявить творческий подход, предоставив им пространство и время, чтобы оставить свой след в проектах.Они могут улучшить его способами, о которых вы даже не думали. Уравновесьте этот подход с четкими ожиданиями в отношении результатов и сроков, потому что перфекционизм может помешать.
- Дайте им гибкость в планировании своей работы и семейной жизни, когда это уместно. Покажите, что вы цените все их приоритеты.
- Дайте им возможность улучшить свою рабочую среду — они хорошо приспособлены к внешнему виду, ощущениям и функциональности своей среды.
4.Индивидуалистический
Что это? Желание руководить, создавать стратегические союзы и максимизировать личную ответственность.
Как правильно работать с этим мотиватором?
Не ограничивайте возможности для продвижения, когда они готовы и проявили себя — они особенно ценят руководящие роли; обеспечить признание их достижений; использовать их мотивацию для лидерства и достижения на благо группы.
Раскрытие индивидуализма:
- Пусть они устанавливают правила в определенных пределах.Попросите их разработать план, но убедитесь, что вы предоставили обратную связь, прежде чем они выполнят свой план.
- Им нравится признание со стороны, поэтому делайте и говорите вещи, которые выражают вашу признательность. Регулярно беседуйте с ними о карьерном росте, чтобы дать им обратную связь, наставничество и уверенность в том, что вы видите их будущий путь.
5. Социальные сети
Что это? Желание помогать другим.
Как правильно работать с этим мотиватором?
Предоставлять возможности для сотрудничества и других взаимодействий между людьми и осознавать, что они часто придают большее значение людям, чем задачам.Для тех, кто социально мотивирован, трудные решения будут особенно трудными для них, и они могут их избежать, поэтому обеспечьте поддержку и подотчетность.
Unleashing Social:
- Продемонстрируйте влияние своей работы на человека.
- Попросите их наставлять других, участвовать во внутренних программах обучения или быть источником для приема на работу новых сотрудников.
- Сосредоточьтесь на приверженности организации своим сотрудникам с возможностями для общения и построения духа товарищества.
6. Традиционный
Что это? Желание следовать набору принципов, которыми они руководствуются в своей жизни.
Как правильно работать с этим мотиватором?
Согласуйте их работу с проектами, которые соответствуют их основным ценностям, и придайте им структуру, порядок и ясность. Этот мотивационный стиль больше, чем любые другие факторы, требует значительно большей структуры и порядка, чтобы быть эффективным.
Традиционное развязывание:
- Придайте им структуру, предоставив рекомендации по задаче или проекту и прояснив, кто имеет право принимать решения.Как только они освоятся и ознакомятся с процессом, попросите внести свой вклад в улучшение процесса.
- Укажите четкие правила, требования и спецификации для задач.
- Они ценят справедливость, поэтому сосредоточьтесь на этике, стандартах, равенстве и инклюзивности. Лидеры вдохновляют мотивацию через создаваемую ими командную среду.
Как руководитель, вы можете создать среду, которая высвобождает и задействует мотивацию сотрудников. Вы можете сделать это через команду и более крупную рабочую среду.
Вот правда: мотивация всегда была сложной задачей. Награды и внешние уловки могут сработать в краткосрочной перспективе. Но лидеры ошибаются, полагая, что их внешнее применение вознаграждений или наказаний имеет какое-либо долговременное влияние на то, как люди действуют. Многие организации сосредоточились на вовлечении сотрудников и по умолчанию применяют программы вознаграждения, вознаграждение за заслуги или льготы по стилю жизни для привлечения и удержания талантов. Это дорого и не соответствует требованиям. Сотрудников нельзя запугивать или подкупать, чтобы они оставались.
Согласно опросам Gallup о вовлеченности, большинство сотрудников, которые добровольно покидают рабочее место, сообщают о плохих отношениях со своим руководителем как о факторах номер один. Создаете ли вы эмоционально разумную рабочую среду, раскрывая внутренние мотиваторы вашего сотрудника?
Включение EI в вашу мотивацию и создание доверительной среды, которая мотивирует сотрудников правильно, может помешать вам оттолкнуть сотрудников.
Керри Гойетт, основатель и президент консалтинговой компании Aperio Consulting Group. Aperio использует аналитику рабочего места и стратегии, основанные на исследованиях, для создания высокопроизводительных команд. Работы Керри были представлены в журналах Fast Company, Entrepreneur, CEO World Magazine, Glassdoor и Quartz at Work. Emotional Intelligence был назван одним из лучших летних чтений Forbes за 2019 год.
Power Is the Great Motivator
Вкратце об идее
Чтобы мотивировать других, менеджеры должны быть мотивированы сами.Ключевым вопросом здесь является источник мотивации — то, как менеджер определяет успех. Некоторые приравнивают успех к личным достижениям; некоторые считают, что это нравится другим. Чтобы добиться успеха в сложной организации, менеджеру необходимо иметь мотивацию силы , , которая является не диктаторским импульсом, а, скорее, желанием иметь влияние, быть сильным и влиятельным. Эта власть должна быть дисциплинирована и направлена таким образом, чтобы приносить пользу организации, а не самому менеджеру.
Идея на практике
С точки зрения мотивации различают три типа менеджеров:
1. Аффилиативные менеджеры имеют высокие показатели сдержанности, то есть они очень способны сдерживать свои собственные импульсы и использовать власть на благо организации. Но им нужно нравиться больше, чем им нужно обладать властью; таким образом, вместо того, чтобы использовать свое самоконтроль на благо организации, аффилированные менеджеры часто используют его, чтобы обеспечить себе симпатию.Такие менеджеры, как правило, имеют прямых подчиненных, которые мало гордятся своей рабочей группой, и которые чувствуют, что несут небольшую ответственность и что организационные процедуры неясны. Причины легко понять: аффилиативные менеджеры склонны игнорировать процедуры в пользу специальных решений, которые позволяют им действовать в зависимости от того, как они ожидают, что люди будут относиться к этому решению.
2. Персональные менеджеры по мощности — это те, для кого потребность в силе перевешивает потребность нравиться.У этих менеджеров низкий уровень торможения: им не хватает самоконтроля, они склонны действовать импульсивно или произвольно. Персональные менеджеры по мощности обычно более эффективны, чем аффилированные менеджеры, они лучше способны формировать командный дух и чувство ответственности в своих подчиненных. Но они не являются хорошими строителями институтов; их недостаток самоконтроля приводит к тому, что они лояльны к ним, а не к организации. Таким образом, когда персональный менеджер по власти покидает организацию, командный дух и чувство организованности быстро рассеиваются.
3. Институциональные менеджеры, , как и персональные менеджеры власти, должны обладать властью и иметь возможность влиять на других больше, чем им нужно, чтобы нравиться. Но они отличаются от менеджеров по управлению персоналом в одном ключевом отношении: они высоко ценят торможение. Институциональные менеджеры больше заботятся об использовании власти на благо организации, чем о собственном росте. В результате они являются наиболее успешными из трех типов в создании эффективной рабочей среды — такой, в которой сотрудники обладают высоким моральным духом и испытывают сильное чувство ответственности и организационную ясность.Две дополнительные характеристики институциональных менеджеров: они склонны к более демократичному стилю лидерства, в котором упор делается на коучинг, а не на командование, и они обладают большей эмоциональной зрелостью, чем другие типы.
В ретроспективном комментарии, написанном в 1995 году, соавтор Дэвид Макклелланд отмечает, что потребность в достижениях приобретает все большее значение в небольших компаниях, и что необходимость влиять на других может даже быть помехой. Причина, по его словам, в том, что «постоянная забота о совершенствовании, о рентабельном росте бизнеса» более важна для работы менеджеров небольших компаний.
Большинство статей HBR о мотивации рассказывают менеджерам о людях, за работой которых они следят. Любопытно, что авторы предполагают, что мотивация самих менеджеров, то есть наших читателей, настолько хорошо согласуется с целями организации, что не требует изучения. Дэвид Макклелланд и его коллега Дэвид Бернхэм знали лучше.
Они обнаружили, что менеджеры делятся на три мотивационные группы. Те, кто входят в первые, аффилированные менеджеры, должны нравиться больше, чем им нужно для выполнения работы.Их решения направлены на повышение собственной популярности, а не на продвижение целей организации. Менеджеры, мотивированные необходимостью достижения — вторая группа — не беспокоятся о том, что о них думают люди. Они сосредоточены на постановке целей и их достижении, но на первое место ставят собственные достижения и признание. Представители третьей группы — институциональные менеджеры — заинтересованы прежде всего во власти. Признавая, что вы добиваетесь результатов внутри организации, только если вы можете влиять на окружающих вас людей, они сосредотачиваются на укреплении власти через влияние, а не за счет собственных личных достижений.Люди в этой третьей группе являются наиболее эффективными, и их непосредственные подчиненные обладают большим чувством ответственности, более четко видят цели организации и демонстрируют больший командный дух.
Что делает или мотивирует хорошего менеджера? Вопрос огромен по размеру. Некоторые люди могут сказать, что хороший менеджер — это тот, кто успешен, и к настоящему времени большинство бизнес-исследователей и бизнесменов знают, что мотивирует людей, которые успешно управляют своим собственным малым бизнесом. Ключом к их успеху оказалось то, что психологи называют потребностью в достижениях, желанием сделать что-то лучше или эффективнее, чем это делалось раньше.В любом количестве книг и статей резюмируются исследования, объясняющие, как мотив достижения необходим человеку для достижения успеха.
Но какое отношение имеет мотивация к достижению к хорошему менеджменту? Нет никаких теоретических оснований для того, чтобы из человека, который сильно желает быть более эффективным, стать хорошим менеджером. Хотя это звучит так, как будто каждый должен иметь потребность в достижении, на самом деле, как психологи определяют и измеряют мотивацию достижения, потребность в достижении побуждает людей вести себя таким образом, который не обязательно приводит к хорошему менеджменту.
Во-первых, поскольку они сосредоточены на личном улучшении, люди, мотивированные на достижения, хотят делать что-то сами. Во-вторых, они хотят получить конкретную краткосрочную обратную связь о своей работе, чтобы они могли сказать, насколько хорошо они работают. Однако менеджеры, особенно в крупных и сложных организациях, не могут самостоятельно выполнять все задачи, необходимые для достижения успеха. Они должны управлять другими, чтобы работать на благо организации. И они должны быть готовы обойтись без немедленной и личной обратной связи, поскольку задачи распределяются между многими людьми.
Работа менеджера, кажется, требует больше от того, кто может влиять на людей, чем от того, кто делает все лучше в одиночку. Таким образом, с точки зрения мотивации, мы можем ожидать, что успешный менеджер будет иметь большую потребность во власти, чем потребность в достижении. Но в составе хорошего менеджера должны быть и другие качества, помимо потребности во власти. Мы обсудим здесь, что это за качества и как они взаимосвязаны.
Чтобы измерить мотивацию менеджеров, мы изучили ряд людей в различных крупных U.S. корпорации, которые участвовали в семинарах по менеджменту, направленных на повышение их управленческой эффективности. (См. Врезку «Методы семинара».) Мы пришли к выводу, что топ-менеджер компании должен обладать высокой потребностью во власти, то есть заботой о влиянии на людей. Однако эту потребность необходимо дисциплинировать и контролировать, чтобы она была направлена на пользу организации в целом, а не на личное возвышение менеджера. Более того, потребность топ-менеджера во власти должна быть больше, чем его потребность нравиться.
Власть без дисциплины часто направлена на личное возвышение менеджера, а не на пользу организации.
Измерение эффективности управления
Что означает, когда мы говорим, что хороший менеджер больше нуждается во власти, чем в достижении? Рассмотрим случай Кена Бриггса, менеджера по продажам в крупной американской корпорации, который присоединился к одному из наших управленческих семинаров. (Имена и подробности всех последующих дел были замаскированы.Около шести лет назад Кен Бриггс был назначен на руководящую должность в штаб-квартире, где он отвечал за продавцов, обслуживающих крупнейшие счета его компании.
Заполняя анкету на семинаре, Кен показал, что он правильно понимает, что от него требует его работа, а именно, что он должен влиять на успех других больше, чем сам достигать новых целей или общаться со своими подчиненными. Однако, когда его попросили вместе с другими участниками семинара написать рассказ, описывающий управленческую ситуацию, Кен невольно показал в своих художественных произведениях, что он не разделяет этих опасений.В самом деле, он обнаружил, что его потребность в достижениях была очень высокой — на самом деле, выше 90-го процентиля, — а его потребность в силе была очень низкой, примерно в 15-м процентиле. Высокая потребность Кена в достижении не была неожиданностью — в конце концов, он был очень успешным продавцом, — но, очевидно, его желание влиять на других было гораздо меньше, чем требовала его работа. Кен был немного обеспокоен, но подумал, что, возможно, измерительные приборы неточны и что разрыв между идеалом и его оценкой не так велик, как казалось.
Затем наступил настоящий шок. Подчиненные Кена подтвердили то, что он рассказывал: он был плохим менеджером, оказывая мало положительного влияния на тех, кто на него работал. Они чувствовали, что на них была возложена небольшая ответственность. Он никогда их не награждал, а только критиковал. И офис был плохо организован, запутан и хаотичен. По всем этим шкалам его офис оценивался от 10 до 15 процентилей по отношению к национальным нормам.
По мере того, как Кен частным образом обсуждал результаты опроса с руководителем семинара, он все больше и больше расстраивался.В конце концов он согласился, однако, что результаты подтвердили чувства, в которых он боялся признаться себе или другим. В течение многих лет он был несчастен на своей управленческой роли. Теперь он знал причину: он просто не хотел и не мог влиять на других или управлять ими. Оглядываясь назад, он понимал, что каждый раз, когда он пытался повлиять на своих сотрудников, он терпел неудачу, и ему стало хуже, чем когда-либо.
Кен ответил на неудачу, установив очень высокие стандарты (его офис получил 98-й процентиль по этой шкале) и попытался делать большинство вещей сам, что было почти невозможно.Его собственная активность и отсутствие делегирования, следовательно, привели к деморализации его сотрудников. Опыт Кена типичен для тех, кто сильно нуждается в достижении, но мало жаждет власти. Они могут стать очень успешными продавцами и, как следствие, получить управленческую работу, для которой они, по иронии судьбы, не подходят.
Если потребность в достижении не делает хорошего менеджера, какой мотив? Недостаточно подозревать, что мотивация власти может иметь значение; нужны веские доказательства того, что люди, которые являются лучшими менеджерами, чем Кен Бриггс, на самом деле более мотивированы властью и, возможно, имеют более высокие результаты и по другим характеристикам.Но как решить, кто лучший менеджер?
Трудно найти реальные показатели эффективности, если кто-то пытается оценить эффективность управления в производстве, маркетинге, финансах или исследованиях и разработках. Пытаясь определить лучших менеджеров в компании Кена Бриггса, мы не хотели полагаться только на их начальство. По разным причинам суждения начальства о реальных действиях своих подчиненных могут быть неточными. Ввиду отсутствия какого-либо стандартного показателя эффективности мы решили, что следующим лучшим показателем эффективности менеджера будет климат, который он или она создает в офисе, что отражается на моральном духе подчиненных.
Практически по определению хороший менеджер — это тот, кто, помимо прочего, помогает подчиненным чувствовать себя сильными и ответственными, надлежащим образом награждает их за хорошую работу и следит за тем, чтобы все организовано таким образом, чтобы подчиненные чувствовали, что они знают, что им следует делать. Прежде всего, менеджеры должны воспитывать в подчиненных сильное чувство командного духа и гордость за то, что они работают в команде. Если руководитель создает и поощряет этот настрой, его или ее подчиненные, безусловно, должны работать лучше.
В компании, в которой работает Кен Бриггс, у нас есть прямые доказательства связи между моральным духом и производительностью в одной области, где показатели эффективности легко найти, а именно, в продажах. В апреле 1973 года по крайней мере три сотрудника из каждого из 16 торговых районов этой компании заполнили анкеты, в которых оценивали их офис с точки зрения организационной ясности и командного духа. Их оценки были усреднены и суммированы, чтобы получить общую оценку морального духа для каждого офиса. Затем процент прироста или убытка продаж в 1973 году сравнивался с аналогичным показателем 1972 года для каждого района.Разница в показателях продаж по районам варьировалась от прироста почти на 30% до убытка на 8%, при среднем значении прироста около 14%. График «Связь между моральным духом и продажами» показывает, как, по крайней мере, в компании Кена Бриггса высокий моральный дух в начале года стал хорошим показателем того, насколько хорошо коммерческое подразделение будет работать в течение года. Более того, вполне вероятно, что менеджер, который может создать высокий моральный дух среди продавцов, может сделать то же самое для сотрудников в других областях (производство, дизайн и т. Д.), Что приведет к повышению общей производительности.Какие характеристики необходимы менеджеру, чтобы создать такой моральный дух?
Связь между моральным духом и продажами Чем выше моральный дух в начале года, тем выше продажи к концу года.
Коэффициент мощности
Чтобы выяснить это, мы опросили более 50 менеджеров в подразделениях с высоким и низким моральным духом во всех подразделениях одной крупной компании. Мы обнаружили, что показатели мотивации власти у большинства менеджеров — более 70% — были выше, чем у среднего человека.Этот вывод подтверждает, что мотивация власти важна для менеджмента. (Помните, что, когда мы используем термин, «мотивация власти» относится не к диктаторскому поведению, а к желанию оказывать влияние, быть сильными и влиятельными.) Лучшие менеджеры, судя по моральному духу тех, кто на них работает, склонны чтобы набрать еще больше очков в силовой мотивации. Но самым важным определяющим фактором высокого морального духа оказалось не то, насколько их потребность во власти по сравнению с их потребностью достигать, а была ли она выше, чем их потребность нравиться.Эти отношения существовали для 80% лучших менеджеров по продажам и только для 10% более бедных менеджеров. То же самое можно сказать и о других менеджерах почти во всех подразделениях организации.
В отделах исследований, разработки продуктов и операций 73% лучших менеджеров имели более сильную потребность в силе, чем необходимость нравиться, по сравнению только с 22% более бедных менеджеров, которые, как правило, были тем, что мы называем «аффилированными». менеджеры »- чье самое сильное стремление нравиться. Почему это должно быть так?
Социологи давно утверждают, что для того, чтобы бюрократия функционировала эффективно, те, кто ею управляет, должны применять правила универсально: то есть, если они сделают исключения для конкретных потребностей отдельных лиц, вся система рухнет.Менеджер с высокой потребностью в симпатии — это именно тот, кто хочет оставаться со всеми в хороших отношениях и, следовательно, он, скорее всего, сделает исключения для определенных нужд. Если сотрудник просит время, чтобы остаться дома и присмотреть за больным супругом и детьми, партнерский менеджер соглашается почти не задумываясь, из сострадания к ситуации сотрудника. Когда бывший президент Джеральд Форд при помиловании Ричарда Никсона заметил, что Никсон «достаточно пострадал», он ответил так, как это сделал бы аффилированный менеджер, потому что он сочувствовал прежде всего потребностям и чувствам Никсона.
Аффилиативный менеджер хочет оставаться в хороших отношениях со всеми и поэтому чаще всего делает исключения для конкретных нужд.
Социологическая теория и наши выводы, однако, утверждают, что человек, чья потребность в принадлежности высока, не может стать хорошим менеджером. Такой человек создает низкий моральный дух, потому что он или она не понимают, что другие люди в офисе будут склонны рассматривать исключения из правил как несправедливые по отношению к себе, как и многие другие.Граждане С. считали несправедливым отпустить Никсона и наказать других, менее вовлеченных, чем он, в Уотергейтский скандал.
Пока что наши выводы немного настораживают. Предполагают ли они, что хороший менеджер — это тот, кто заботится о власти и совершенно не заботится о нуждах других людей? Не совсем так, потому что у хорошего менеджера есть и другие характеристики, которые необходимо учитывать. Прежде всего, властная мотивация хорошего менеджера ориентирована не на личное возвышение, а на учреждение, которому он или она служит.
Подтверждают ли наши выводы, что хороший менеджер — это тот, кто заботится о власти и совершенно не заботится о потребностях других людей? Не совсем.
В другом крупном исследовании мы обнаружили, что признаки контролируемого действия или торможения, которые появляются, когда человек использует воображение при написании историй, многое говорят о том, какая сила нужна этому человеку. 1 Мы обнаружили, что если высокая мотивация к власти уравновешивается сильным торможением, рассказы о власти имеют тенденцию быть альтруистическими.То есть герои рассказа осуществляют власть от имени кого-то другого. Это социализированное лицо власти, отличающееся от заботы о личной власти, которая характерна для людей, чьи истории наполнены образами власти, но не демонстрируют никаких признаков торможения или самоконтроля. В нашем предыдущем исследовании мы нашли достаточно доказательств того, что последние проявляют свою силу импульсивно. Они чаще грубят другим людям, много пьют, пытаются сексуально эксплуатировать других и собирают символы личного престижа, такие как модные автомобили или большие офисы.
Лица, обладающие высокой властью и контролем, с другой стороны, больше ориентированы на институты; они склонны избираться на большее количество должностей, контролировать свое употребление алкоголя и иметь желание служить другим. Неудивительно, что на семинарах мы обнаружили, что лучшие менеджеры в корпорации также имеют тенденцию иметь высокие как власть, так и сдержанность.
Три вида менеджеров
Давайте резюмируем то, что мы обсуждали до сих пор и проиллюстрировали данными одной компании.Лучшие менеджеры, которых мы изучали, — которых мы называем институциональными менеджерами — обладают высокой мотивацией власти, низкой мотивацией аффилированности и высокой степенью сдержанности. Они заботятся об институциональной власти и используют ее, чтобы стимулировать своих сотрудников работать более продуктивно. Теперь сравним их с аффилированными менеджерами (те люди, для которых потребность в принадлежности выше, чем потребность во власти) и с персонально-властными менеджерами (те, у которых потребность во власти выше, чем потребность в силе). принадлежность, но чья оценка ингибирования низкая).
В отделе продаж компании, который мы выбрали для примера, есть менеджеры, которые довольно близко соответствуют трем типам. График «Какой менеджер наиболее эффективен?» показывает, как их подчиненные оценивают офисы, в которых они работали, с точки зрения ответственности, организационной ясности и командного духа. У менеджеров, которые беспокоятся о том, чтобы нравиться им, как правило, есть подчиненные, которые чувствуют, что на них мало личной ответственности, считают, что организационные процедуры неясны, и мало гордятся своей рабочей группой.Короче говоря, как мы и ожидали, аффилиативные менеджеры принимают так много ad hominem и ad hoc решений, что они почти полностью отказываются от упорядоченных процедур. Их пренебрежение процедурами заставляет сотрудников чувствовать себя слабыми, безответственными и не понимающими, что может случиться дальше, их позиции по отношению к своему руководителю или даже того, что им следует делать. В этой компании группа аффилированных менеджеров, изображенная на диаграмме, находится ниже 40-го процентиля по всем трем показателям морального духа.
Какой менеджер наиболее эффективен? Подчиненные менеджеры с разным профилем мотивов сообщают о разном уровне ответственности, организационной ясности и командном духе.
Менеджеры, которых мотивирует потребность в личной власти, несколько более эффективны. Они способны вызвать большее чувство ответственности в своих подразделениях и, прежде всего, создать более сильный командный дух. Их можно рассматривать как управленческих эквивалентов успешных командиров танков, таких как генерал Джордж Паттон, чья собственная отвага вызвала восхищение в его войсках. Но обратите внимание, что на диаграмме эти люди все еще находятся на уровне примерно 40-го процентиля по степени организационной ясности, которую они создают, в то время как институциональные менеджеры — влиятельные менеджеры с низкой аффилированностью и высокой степенью сдержанности — получают гораздо больше.
Руководители, движимые личной властью, недостаточно дисциплинированы, чтобы быть хорошими строителями институтов, и часто их подчиненные лояльны к ним как к отдельным лицам, а не к учреждению, которому они служат. Когда уходит личный менеджер, часто следует дезорганизация. Сильный групповой дух, который лично вдохновил менеджер, срывается. Подчиненные не знают, что делать сами.
Из всех типов менеджеров институциональный менеджер является наиболее успешным в создании эффективного рабочего климата.Подчиненные чувствуют, что на них больше ответственности. Кроме того, такие менеджеры создают высокий моральный дух, потому что они вызывают наибольшее чувство организационной ясности и командного духа. Если такой менеджер увольняется, его или ее легче заменить другим, потому что сотрудников поощряют быть лояльными к учреждению, а не к конкретному человеку.
Институциональные менеджеры создают высокий моральный дух, потому что они создают величайшее чувство организационной ясности и командного духа.
Поскольку кажется неоспоримым, что менеджер с ориентацией на власть создает более высокий моральный дух у подчиненных, чем менеджер с ориентацией на людей, мы должны учитывать, что забота о власти важна для хорошего управления.
Наши результаты, кажется, идут вразрез с давней и влиятельной традицией организационной психологии, которая настаивает на том, что авторитарное управление — это то, что не так в большинстве предприятий в Соединенных Штатах. Скажем откровенно, что мы думаем, что призрак авторитаризма был неправильно использован для преуменьшения важности власти в управлении.В конце концов, менеджмент — это игра влияния. Некоторые сторонники демократического управления, похоже, забыли об этом факте, призывая менеджеров больше заботиться о личных потребностях людей, чем о помощи им в достижении цели.
Но большая часть очевидного противоречия между нашими открытиями и результатами других бихевиористских ученых в этой области проистекает из того факта, что мы говорим о мотивах, , а бихевиористы часто говорят о действиях, . Мы говорим о том, что менеджеры должны быть заинтересованы в контролируемой игре влияния.Это не обязательно означает, что они действуют или должны действовать авторитарно. Напротив, похоже, что мотивированные властью менеджеры заставляют своих подчиненных чувствовать себя скорее сильными, чем слабыми. Истинный авторитар в действии имел бы обратный эффект, заставляя людей чувствовать себя слабыми и бессильными.
Таким образом, еще одна важная составляющая в профиле менеджера — это управленческий стиль. В нашем примере 63% лучших менеджеров (те, чьи подчиненные обладали более высоким моральным духом) получили более высокие баллы по демократическому или тренерскому стилю управления по сравнению только с 22% более бедных менеджеров.Напротив, последние получили более высокие оценки по авторитарному или принудительному стилям управления. Поскольку лучшие менеджеры также имели более высокую мотивацию к власти, кажется, что в действии они выражают свою мотивацию власти демократическим способом, что с большей вероятностью будет эффективным.
Чтобы увидеть, как взаимодействуют мотивация и стиль, рассмотрим случай Джорджа Прентиса, менеджера отдела продаж другой компании. У Джорджа было правильное сочетание мотивов, чтобы стать институциональным менеджером. У него была высокая потребность во власти, низкая потребность в принадлежности и высокая сдержанность.Он использовал свою власть контролируемым, организованным образом. Написанные им рассказы отражают этот факт. В одном из рассказов, например, он написал: «Мужчины, сидящие за столом, чувствовали себя довольно хорошо; у них только что закончились планы реорганизации компании; Компания столкнулась с рядом организационных проблем. Эта группа, возглавляемая энергичным, блестящим молодым руководителем, полностью структурно реорганизовала компанию с новыми должностями и обязанностями. . .. »
Это описывает то, как Джорджа воспринимали в компании, и вскоре после семинара его повысили до вице-президента, отвечающего за все продажи.Но Джордж был также известен своим коллегам как монстр, крутой парень, который «переступит через свою бабушку», если она будет мешать его продвижению. У него была правильная комбинация мотивов, и на самом деле он был больше заинтересован в институциональном росте, чем в личной власти, но его стиль управления был совершенно неправильным. Следуя примеру некоторых высших руководителей корпорации, он объяснил людям, что им нужно делать, и пригрозил им ужасными последствиями, если они этого не сделают.
Когда Джордж столкнулся со своим авторитаризмом на семинаре, он осознал, что этот стиль был контрпродуктивным — на самом деле, в другой части исследования мы обнаружили, что он был связан с низким моральным духом — и впоследствии он начал действовать больше как тренер, именно в этом стиле он изначально получил наименьшее количество баллов.Джордж яснее понимал, что его работа заключалась не в том, чтобы заставлять других делать что-то, а в том, чтобы помочь им найти способы улучшить свою работу для компании.
Профиль институционального менеджера
Одна из причин, по которой Джорджу Прентису было легко изменить свой стиль управления, заключалась в том, что, как мы видели в его творческих историях, он уже думал о помощи другим — что характерно для людей с мотивационным паттерном построения институтов. При дальнейшем изучении мыслей и действий создателей институтов мы обнаружили, что они обладают четырьмя основными характеристиками:
- Институциональные менеджеры более склонны к организации; то есть они склонны присоединяться к большему количеству организаций и чувствовать ответственность за создание этих организаций.Более того, они твердо верят в важность централизованной власти.
- Сообщают, что любят работать. Это открытие особенно интересно, потому что наше исследование мотивации достижений привело многих комментаторов к утверждению, что мотивация достижений способствует протестантской трудовой этике. Практически все наоборот. Люди, у которых есть высокая потребность в достижении, любят сокращать свою работу, становясь более эффективными. Они хотели бы получить тот же результат за меньшее время или с меньшими усилиями.Но менеджерам, которым нужна институциональная власть, на самом деле, похоже, нравится дисциплина в работе. Это удовлетворяет их потребность в выполнении задач упорядоченным образом.
- Кажется, они вполне готовы пожертвовать частью собственных интересов ради благополучия организации, которой они служат.
- У них острое чувство справедливости. Это почти как если бы они чувствовали, что люди, которые много работают и жертвуют ради блага организации, должны и будут получать справедливое вознаграждение за свои усилия.
Легко увидеть, как каждая из этих четырех характеристик помогает человеку стать хорошим менеджером, заботящимся о том, чего может достичь организация.
Мы обнаружили еще один факт, изучая лучших менеджеров в компании Джорджа Прентиса. Они были более зрелыми. Зрелых людей проще всего охарактеризовать как менее эгоистичных. Почему-то их положительная самооценка не ставится на карту в их работе. Они менее обороняются, более охотно обращаются за советом к экспертам и имеют более дальнюю точку зрения.Они накапливают меньше личного имущества и кажутся старше и мудрее. Это как если бы они осознали тот факт, что они не собираются жить вечно, и потеряли часть ощущения, что их личное будущее так важно.
Многие американские бизнесмены опасаются такой зрелости. Они подозревают, что это сделает их менее усердными, менее склонными к расширению и менее приверженными организационной эффективности. Наши данные не подтверждают их опасения.
Эти страхи точно такие же, как у Джорджа Прентиса до того, как он пошел в мастерскую.Впоследствии он стал более эффективным менеджером, не несмотря на то, что частично утратил чувство собственной важности, а из-за этого. Причина проста: его подчиненные впоследствии посчитали, что он действительно больше беспокоился о компании, чем о себе. Если раньше они уважали его доверие, но боялись его, то теперь они доверяют ему. Однажды он поддержал их представление о нем как о «большом человеке», рассказав о новых Porsche и Honda, которые он купил; когда мы видели его недавно, он сказал почти в сторону: «Я больше ничего не покупаю.”
Изменение стиля управления
Джордж Прентис смог изменить свой стиль управления, узнав больше о себе. Но улучшает ли самопознание управленческое поведение?
Рассмотрим результаты, представленные в таблице «Менеджеры могут изменить свой стиль», где сравниваются оценки морального духа сотрудников до и после того, как их менеджеры посетили семинар. Судя по реакции подчиненных, менеджеры явно оказались более эффективными после того, как смирились со своим стилем.Подчиненные чувствовали, что они получили больше вознаграждений, что организационные процедуры были более ясными и что моральный дух был выше.
Менеджеры могут изменить свой стиль. Менеджеры по обучению явно улучшают моральный дух своих сотрудников.
Но что означают эти различия с человеческой точки зрения? Как менялись менеджеры? Иногда они решали, что им следует заняться другим делом. Это случилось, например, с Кеном Бриггсом, который обнаружил, что причина его плохих результатов в качестве менеджера заключалась в том, что он почти не был заинтересован во влиянии на других.Он понимал, как ему нужно измениться, чтобы преуспеть на своей нынешней работе, но в конце концов решил, с помощью руководства, что он предпочел бы вернуться к своей первой любви — продажам.
Кен Бриггс перешел на оставшуюся часть, помогая торговым точкам продаж продукции его компании избавиться от прошлогодних запасов, чтобы они могли перенять новый стиль каждого года. Он очень успешен в этой новой роли; он сократил расходы, увеличил объемы продаж в долларах и со временем превратился в независимую компанию, продав часть старых акций самостоятельно, так, чтобы это было вполне удовлетворительно для бизнеса.И ему больше не нужно никем управлять.
В случае Джорджа Прентиса изменений требовалось меньше. Очевидно, он был очень компетентным менеджером с нужными мотивами для занятия руководящей должности в компании. Когда его повысили, он выступил даже более успешно, чем раньше, потому что понял, что ему нужно стать более позитивным в своем подходе и менее принудительным в своем стиле управления.
Но как насчет человека, который не хочет менять работу и обнаруживает, что у него или нее нет правильного мотивационного профиля, чтобы быть менеджером? Случай с Чарли Блейком поучителен.У Чарли была такая же низкая мотивация к власти, как и у Кена Бриггса, его потребность в достижении была примерно средней, а его мотивация членства была выше средней. Таким образом, у него был профиль аффилированного менеджера, и, как и ожидалось, моральный дух среди его подчиненных был очень низким. Когда Чарли узнал, что чувство ответственности его подчиненных и восприятие системы вознаграждения находятся в десятом процентиле, а командный дух — в тридцатом, он был шокирован. Когда Чарли показали фильм, изображающий три управленческих климата, он сказал, что предпочитает то, что оказалось авторитарным климатом.Он разозлился, когда инструктор семинара и другие члены группы указали на ограничения этого стиля управления. Он стал препятствовать групповому процессу и яростно возражал против того, чему его учили.
В интервью, проведенном намного позже, Чарли сказал: «Я испортил свое хладнокровие. Когда я начал кричать на вас за то, что вы ошибаетесь, я рассердился еще больше, когда вы сказали, что, согласно моему опроснику по стилю, вы держите пари, что это именно то, что я сделал со своими продавцами.Внизу я знал, что что-то не так. Показатели продаж моего подразделения были не такими хорошими. В любом случае, в основном это произошло благодаря мне, а не моим продавцам. Очевидно, что их отчеты, в которых, как они считали, я делегировал им очень небольшую ответственность и не вознаграждали их, должны были что-то значить. В конце концов я решил сесть и попытаться понять, что я могу с этим поделать. Я знал, что мне нужно начать быть менеджером, вместо того, чтобы пытаться делать все сам и показывать свое хладнокровие другим, потому что они не делали того, что я думал, что они должны.В конце концов, после того как я успокоился, возвращаясь из мастерской, я понял, что ошибиться не так уж и плохо; плохо не извлекать уроки из этого ».
После курса Чарли осуществил задуманное. Через полгода подчиненных попросили еще раз оценить его. Он посетил второй семинар, чтобы изучить результаты, и сообщил: «По дороге домой я нервничал. Я знал, что работал с этими парнями и сам не продавал так много, но боялся того, что они скажут о том, как идут дела в офисе.Когда я узнал, что командный дух и некоторые другие низкие оценки подскочили примерно с 30-го до 55-го процентиля, я был так обрадован и испытал облегчение, что не мог ничего сказать в течение всего дня ».
Когда его спросили, как изменилось его поведение, Чарли сказал: «В предыдущие годы, когда штаб-квартира корпорации говорила, что мы должны достичь 110% от нашей первоначальной цели, я позвал продавцов и, по сути, сказал:« Это смешно; мы не сможем этого сделать, но вы прекрасно знаете, что будет, если мы этого не сделаем.Так что иди и работай на полную катушку ». В результате я работал по 20 часов в день, а они ничего не делали.
«В этот раз я по-другому подошел к продавцам. Я сказал им три вещи. Во-первых, им нужно было чем-то пожертвовать ради компании. Во-вторых, усердная работа не принесет много пользы, потому что мы уже работаем изо всех сил. Потребуются специальные предложения и акции. Вам придется придумать несколько новых углов, если мы хотим это сделать.В-третьих, я вас поддержу. Я поставлю перед каждым из вас реалистичную цель. Если вы добьетесь этой цели, но не добьетесь цели компании, я позабочусь о том, чтобы вас не наказали. Но если вы поставите перед собой цель компании, я позабочусь о том, чтобы вы получили особые награды ».
Продавцы бросили вызов Чарли, заявив, что у него недостаточно влияния, чтобы вознаградить их. Вместо того чтобы рассердиться, Чарли пообещал вознаграждение, которое было в его силах, например, более длительный отпуск.
Обратите внимание, что теперь Чарли начал вести себя разными способами, которые, как мы обнаружили, являются характерными для хорошего институционального менеджера. У него, прежде всего, выше мотивация власти — желание влиять на своих продавцов — и ниже его склонность пытаться все делать сам. Он просит людей жертвовать ради компании. Он не разжевывает их в обороне, когда они бросают ему вызов, но пытается выяснить их потребности, чтобы влиять на них. Он понимает, что его работа — это больше укреплять и поддерживать подчиненных, чем критиковать их.И он очень заинтересован в том, чтобы вознаградить их за их усилия.
Изменения в его подходе к работе, безусловно, окупились. Продажи его офиса в 1973 году были более чем на 16% выше, чем в предыдущем году, а в 1974 году они еще больше выросли. В 1973 году его офис по приросту продаж по сравнению с предыдущим годом занял седьмое место в стране; в 1974 году он занял третье место. И он был не единственным в своей компании, кто изменил стиль управления. Общие продажи его компании существенно выросли в 1973 году, что сыграло большую роль в изменении общих показателей компании с убытка в 15 миллионов долларов в 1972 году до 3 миллионов долларов прибыли в 1973 году.В 1974 году компания продолжила улучшать свои показатели, увеличив объем продаж на 11% и прибыль на 38%.
Конечно, мастерская не всегда может добраться до каждого. Генри Картер руководил отделом продаж компании, у которой был очень низкий моральный дух (около 20-го процентиля) до того, как он пошел на обучение. Когда через полгода проверяли моральный дух, это не подтвердилось. Впоследствии общий прирост продаж отразил этот факт — всего на 2% выше показателей предыдущего года.
Как ни странно, проблема Генри заключалась в том, что его так любили все, что он не чувствовал необходимости меняться.Всегда был для вечеринок, он был особенно популярен, потому что снабжал других менеджеров специальными, труднодоступными брендами сигар и вин со скидкой. Он использовал свои тесные связи со всеми, чтобы укрепить свое положение в компании, хотя было известно, что его офис работал не так хорошо, как другие.
Его прекрасные навыки межличностного общения проявились на семинаре, когда он очень плохо выступил в одной из деловых игр. Когда обсуждение перешло к вопросу о том, почему он так плохо поступил и поступил ли он таким образом на работе, два престижных участника немедленно встали на его защиту, объясняя неудачу Генри, утверждая, что то, как он поступал, часто действительно помогало другим и компания.В результате Генриху вообще не приходилось сталкиваться с такими вопросами. Он настолько успешно развил свою роль приятного и отзывчивого друга для каждого в управлении, что, даже несмотря на то, что его продавцы работали плохо, он не чувствовал никакого давления, чтобы изменить то, как он управлял людьми.
Что мы узнали от Кена Бриггса, Джорджа Прентиса, Чарли Блейка и Генри Картера? Мы выяснили, какие мотивы делают эффективного менеджера — и это изменение возможно, если у человека правильное сочетание качеств.
Как ни странно, у хорошего менеджера в большой компании нет высокой потребности в достижениях, поскольку мы определяем и измеряем этот мотив, хотя где-то в его организации должно быть много таких мотивов. Показанные здесь топ-менеджеры нуждаются во власти больше, чем их интерес к тому, чтобы нравиться им. Забота менеджера о власти должна быть социализированной — контролируемой, чтобы выигрывало не только отдельное лицо, но и институт в целом. Люди и нации с таким мотивом — строители империй; они стремятся создать высокий моральный дух и расширять возглавляемые ими организации.Но в этом профиле мотивов есть и опасность; как и в других странах, строительство империи может привести к империализму и авторитаризму в компаниях. Тот же мотив мотивов, который приводит к хорошему управлению властью, может также побудить компанию попытаться доминировать над другими, якобы в интересах расширения организации. Поэтому неудивительно, что крупный бизнес периодически приходилось регулировать со стороны федеральных агентств.
Точно так же лучшие менеджеры обладают двумя характеристиками, которые действуют как регуляторы, — большей эмоциональной зрелостью, в которой мало эгоизма, и демократическим, коучинговым стилем управления.Если институциональная мотивация власти менеджера проверяется зрелостью, это не ведет к агрессивной эгоистической экспансии. Это означает, что менеджеры могут контролировать своих подчиненных и влиять на окружающих, не прибегая к принуждению или авторитарному стилю управления.
Таким образом, то, что мы обнаружили в результате эмпирических и статистических исследований, может показаться здравым смыслом. Но это больше, чем здравый смысл; Теперь мы можем объективно сказать, каковы характеристики хорошего менеджера.Руководители корпораций могут выбирать тех, кто может стать хорошими менеджерами, и обучать тех, кто уже занимает руководящие должности, быть более эффективными и уверенными.
Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за январь 2003 г.Чего люди хотят от работы для личной мотивации
У каждого человека разные мотивации к работе. Причины работы столь же индивидуальны, как и человек. Но все люди работают, потому что на рабочем месте есть то, что им нужно от работы.То, что вы получаете от своей работы, влияет на ваш моральный дух, мотивацию и качество всей вашей жизни.
Следовательно, очень важно убедиться, что вы получаете преимущества, которые больше всего мотивируют и делают вас счастливыми на работе. Вот мысли о мотивации сотрудников, о том, чего люди хотят от работы, и о том, как вы можете помочь сотрудникам достичь того, что им нужно для их трудового вдохновения и успеха.
Работа — это деньги
Некоторые люди работают из любви к делу; другие работают для личного и профессионального самореализации.Другим людям нравится достигать целей, и они чувствуют, что они вносят свой вклад в нечто большее, чем они сами, в нечто важное, всеобъемлющее видение того, что они могут создать. У некоторых людей есть личные миссии, которые они выполняют через значимую работу.
Другим действительно нравится то, что они делают, или клиентов, которых они обслуживают. Некоторым нравится дух товарищества и взаимодействие с клиентами и коллегами. Другим людям нравится заполнять свое время деятельностью. Некоторым рабочим нравятся перемены, вызовы и разнообразные проблемы, которые нужно решать.Как видите, мотивация сотрудников индивидуальна и разнообразна.
Какими бы ни были ваши личные причины для работы, в конечном итоге почти каждый работает за деньги. Как бы вы это ни называли: компенсация, зарплата, бонусы, льготы или вознаграждение, деньги оплачивают счета. Деньги обеспечивают жилье, дают детям одежду и еду, отправляют подростков в колледж и позволяют проводить досуг и, в конечном итоге, выход на пенсию. Если вы сами не богаты, вам нужно работать, чтобы получать зарплату.
Недооценивать важность денег и льгот как причин, по которым люди работают, — тоже ошибка. Хотя деньги не будут самым значительным мотиватором ваших сотрудников или даже мотивационным фактором, о котором они впервые упоминают в разговоре, но заработок на жизнь является одним из факторов любого обсуждения мотивации сотрудников.
Согласно обзору исследования того, что создает мотивацию сотрудников в «Harvard Business Review», «тот факт, что существует мало доказательств того, что деньги мотивируют нас, и множество доказательств того, что они на самом деле демотивируют нас, поддерживает эту идею. что могут быть скрытые затраты, связанные с вознаграждением.Конечно, это не значит, что мы должны работать бесплатно. Мы все должны оплачивать счета и обеспечивать свои семьи, но как только эти основные потребности удовлетворены, психологическая польза от денег становится сомнительной ».
Справедливые льготы и заработная плата — краеугольные камни успешной компании, которая нанимает и удерживает преданных своему делу сотрудников. Если вы обеспечиваете своих сотрудников прожиточным минимумом, вы можете работать над дополнительными вопросами мотивации. Однако без справедливого прожиточного минимума вы рискуете потерять лучших людей в пользу более высокооплачиваемого работодателя.
Есть деньги? Что дальше для мотивации?
Опросы и исследования, проведенные в начале 1980-х годов, показывают, что люди хотят от работы большего, чем денег.
Значимая работа
«Организации, которые предоставляют своим членам значимую, увлекательную работу, не только способствуют росту их прибыли, но и создают ощущение жизнеспособности и удовлетворенности, которое отражается во всей их организационной культуре и личной жизни их сотрудников».
Признание сотрудников
Согласно отчету «TINYpulse 2019 Employee Engagement Report », только 33% людей считают, что их признали, когда они в последний раз делали все возможное на работе. Еще 25% опрошенных сотрудников заявили, что, по их мнению, их работодатели постоянно ценили их тяжелый труд — это на 16 процентных пунктов меньше, чем в предыдущем году. Около 33% опрошенных сотрудников заявили, что чувствуют себя недооцененными.
Сотрудники хотят, чтобы их ценили за хорошо выполненную работу люди, которых они высоко ценят. Люди хотят, чтобы с ними обращались как со взрослыми, которые думают, принимают решения, стараются поступать правильно и не нуждаются в смотрителе, присматривающем за их плечами.
Хотя то, что люди хотят от работы, носит ситуативный характер, в зависимости от человека, его потребностей и значимых для них вознаграждений, дать людям то, что они хотят от работы, действительно довольно просто.
Основы:
Контроль над своей работой вдохновляет
Сюда входят такие компоненты, как способность влиять на решения, влияющие на их работу; постановка четких и измеримых целей; наличие четкой ответственности за завершенную или хотя бы определенную задачу; повышение по работе; задачи, выполняемые в самой работе; и признание достижений.
Принадлежность к толпе создает мотивацию
Принадлежность к этой ключевой группе сотрудников включает такие аспекты, как получение своевременной информации и коммуникаций; понимание формул управления для принятия решений; возможности участия команды и встречи; и визуальная документация и публикации о ходе работы и достижениях.
Возможность роста и развития мотивационная
Рост и развитие включают образование и обучение; Карьерные пути; командное участие; успешное планирование; перекрестное обучение; и поездки на успешные рабочие места.
Лидерство — ключ к мотивации
Людям нужны четкие ожидания, дающие представление о желаемых результатах с постановкой целей и обратной связью, а также соответствующей структурой или рамками.
Признание за результативность создает мотивацию
В книге «The Human Capital Edge» авторы Брюс Пфау и Ира Кей говорят, что люди хотят признания своих личных достижений с оплатой, привязанной к их результатам.
Сотрудники хотят увольнять людей, которые не работают; Фактически, неспособность дисциплинировать и уволить непрофессионалов — одно из самых демотивирующих действий, которые организация может предпринять или не предпринять.Он занимает первое место в списке рядом с выплатой плохим работникам такой же заработной платы, как и неисполнившим, в снижении мотивации.
Кроме того, авторы обнаружили, что продолжает существовать разрыв между тем, что, по мнению работодателей, люди хотят на работе, и тем, что, по их словам, они хотят для мотивации.
«Работодатели сильно недооценивают важность для сотрудников таких вещей, как гибкий график работы или возможности продвижения по службе в их решении присоединиться к компании или покинуть ее. Это означает, что многие компании очень усердно работают (и используют ограниченные ресурсы) над неправильными инструментами», говорят Пфау и Кей.Взаимодействие с другими людьми
Люди хотят, чтобы работодатели платили им ставки выше рыночных. Они стремятся к гибкому графику работы. Им нужны опционы на акции, возможность учиться и более широкое понимание причин, лежащих в основе управленческих решений и указаний.
Что вы можете сделать для мотивации и повышения морального духа
У вас много информации о том, чего люди хотят от работы. Ключом к созданию рабочей среды, которая стимулирует мотивацию, являются желания и потребности отдельных сотрудников. Самая важная рекомендация, которую вы можете сделать, заключается в том, что вам нужно начать спрашивать своих сотрудников, чего они хотят от работы и получают ли они это.
Итог
Располагая этой информацией, вы будете удивлены тем, сколько простых и недорогих возможностей у вас есть для создания мотивирующей, желательной рабочей среды. Обратите внимание на то, что важно для людей, которых вы нанимаете, для высокой мотивации и позитивного морального духа. Развивая их для людей, вы добьетесь потрясающих успехов в бизнесе.
.