Производство как бизнес: Топ-101 бизнес идея производства в 2021 году

Содержание

Бизнес идеи в сфере производства

Собственное производство – это наиболее выгодный вид деятельности, особенно если вы будете изготавливать ходовые в быту товары по типу продуктов питания или одежды. Бизнес в сфере производства – это выгодная ниша, которую в любом случае рассматривают начинающие бизнесмены. Все связано с тем, что при таком подходе вы будете получать качественный продукт и потом по оптовой или розничной цене уже продавать его конечному потребителю. Такая схема деятельности является наиболее прибыльной, но в то же время обычно данный вид деятельности требует серьезных финансовых вложений, что собственно и останавливает новичков. Да, тут есть риски, что окупаемость может затянуться на 2 – 3 года, но в этом и смысл, в долгосрочной перспективе, вы будете только технически поддерживать оборудования и понемногу его обновлять, получая стабильную прибыль от раскрученного бизнеса.

Теперь давайте обсудим, какие бизнес идеи в формате производства сейчас пользуются спросом.

Первый критерий – это высокий спрос на товар, который вы планируете производить. Тут не нужно «придумывать велосипед» и лучше действительно выбрать наиболее ходовые категории в виде строительных материалов, продуктов питания, одежды или прочих схожих тем. Второй критерий – это организация бизнеса в формате мелкого производства. Редко кто с новичков, начиная с нуля, может позволить себе выложить солидный стартовый капитал в тему, в которой еще детально не разбирается, но все же хочет попробовать зарабатывать на этом деньги. Лучшим решением будет именно постепенное расширение мощностей, а начинать лучше с небольшого цеха, а тот факт, что начинаете с минимальными вложениями, будет существенно уменьшать риски потери средств, или же не возврата кредитных денег.

Если рассматривать идеи в формате производства для малого бизнеса, то можно выделить следующие категории и сферы, в которых можно подыскивать варианты:

  • продукты питания.
  • одежда.
  • изделия из металла.
  • строительные материалы.
  • сельское хозяйство.
  • производство сырья.
  • вторичная переработка.
  • мебельное производство.
  • направление детских игрушек.
  • изделия ручной работы и много другого.

Таких ниш очень много, и в каждой из них можно выделить десятки подкатегорий, в которых можно пробовать работать и развиваться.

Как же происходит процесс открытия бизнеса в направлении производство чего либо. Первое это составление бизнес плана, и оформление всех бумаг, при необходимости лицензий и сертификатов. Второй этап – это поиск помещения. Вот тут многие экономят, и, кстати, правильно делают и начинают работать на дому, в гараже или другом подсобном посещении, к которому подведены все необходимые коммуникации для подключения оборудования и поддержания нужного микроклимата. Также, обычно, вам потребуется и склад для хранения сырья и готовой продукции. Третий этап покупка оборудования и поиск персонала. Сотрудников нужно обучить и обеспечить им хорошие условия труда.

Учтите, запуская домашнее производство, вам в любом случае нужно будет получить разрешение от СЭС и пожарной службы, а все оборудование  сырье должно быть сертифицировано, поскольку вы планируете активно продавать свою продукцию, как оптом, так и в розницу, а без документов это будет практически невозможно. Четвертый этап – это маркетинговые шаги и налаживание рынков сбыта. Работая в сфере связанной с производством, вам нужно будет нанимать хороших менеджеров по продажам или же самому заниматься этим вопросом. Нет продаж – нет смысла производить что либо. Далее со временем вы наладите всю технологию и оптимизируете рабочие процессы. Все это позволит поднять заработок на вашем частном производстве и сделать ежемесячные расходы немного ниже.

Схема работы достаточно понятна, но вот конкуренция зачастую во многих сегментах очень высокая. При анализе рынка обращайте внимание на ценовой сегмент, качество продукции конкурентов и думайте, в каком из этих параметров вы сможете быть более конкурентоспособным. В этом разделе нашего сайта мы подобрали вам список проверенных на практике бизнес идей по организации мини производства. В каждой статье вы можете оценить количество необходимого оборудования, технологию, и увидеть примерные расчеты вложений и прогнозируемую рентабельность бизнеса. Читайте, комментируйте и оставляйте свои отзывы, это будет очень полезной информацией для посетителей сайта.

Как организовать производство или 7 шагов к успеху

Вы наконец набрались смелости и решили перестать работать на дядю и открыть свое дело. Проблема в том, что вы толком не уверены, в какой сфере начать бизнес, да и организационные моменты вам не до конца ясны. Пришло время положить конец всем неясностям. Узнайте, как организовать производство, разберитесь в тонкостях этого дела и вперед – зарабатывать деньги.

На нашем сайте вы сможете узнать, как организовать собственное производство. Различные виды производства имеют свои уникальные черты, а также технические тонкости. Однако в плане организации большинство из них схожи. Несколько простых универсальных шагов упростят запуск производства, а также многократно увеличат ваши шансы на успех.

Вот 7 шагов, которые вам стоит обдумать заранее:

  1. Самое главное – это выбрать направление деятельности своего предприятия. Так для производства пельменей понадобится совсем другое оборудование и помещение другой площади, чем для швейного производства. Разрешения от госорганов и финансирование двух этих проектов также будут различны.
  2. Бизнес план необходим, чтобы подсчитать примерные объемы финансирования вашего бизнеса. Многие банки также требуют этот документ при рассмотрении заявки на выдачу кредита под новый бизнес.
  3. Финансирование – ключевой пункт для начала работы. Хорошо, если у вас есть собственные сбережения, которые вы готовы вложить в дело. Многим же людям приходится занимать деньги или же брать кредиты в банке. К счастью, есть производства, не требующие гигантских денежных вливаний на старте. Однако какой-то стартовый капитал жизненно необходим.
  4. Регистрация в госорганах и лицензирование – важный момент вашей работы. Разные направления работы требуют различных разрешений и лицензий, и важно иметь их на руках еще до запуска производства.
  5. Выбор помещения
     для вашего производства полностью зависит от рода деятельности. Если у вас в собственности есть недвижимость, вы можете использовать ее. Если нет, то придется снимать помещение (а возможно даже задуматься о его покупке).
  6. Поиск персонала и закупка сырья возможны только после того, как вы нашли источник финансирования и помещение для работы.
  7. Осталось лишь получить разрешения от СЭС и пожарной службы, и можно приступать к работе!

Теперь вы знаете, как организовать производство. Умным шагом будет прорекламировать ваш товар: в интернете, через СМИ и наружную рекламу. Дайте людям знать о себе, и они обязательно начнут покупать вашу продукцию. А главное – не бойтесь ошибаться, особенно на первых парах. Помните, что не ошибается лишь тот, кто ничего не делает!

Бизнес-идеи производство, идеи для бизнеса в сфере производства для малого и среднего бизнеса, промышленные идеи

Каталог бизнес-идей: производство

Самая крупная и востребованная область деятельности —  это промышленная сфера. Здесь задействовано более 32% населения страны.

Современные промышленные предприятия разрабатывают новые проекты автоматизации промышленности. Многие из них используют в своей деятельности предприниматели. В нашей статье представлена информация о наиболее рентабельных и перспективных направлениях.

Бизнес-идеи малого производства

Малое производство является приоритетным направлением бизнеса. Доходы от его реализации высоки. Для его организации Вам следует определиться с конкретной идеей, составить бизнес-план работ, найти поставщиков и наладить каналы сбыта. Работы будет много, ведь это направление очень сложное и трудоемкое.

В сети Интернет представлены многочисленные бизнес-идеи малого предпринимательства в этой сфере. Наиболее актуальные из них:

  • перерабатывающее;
  • сельскохозяйственное;
  • полиграфическое;
  • металлургическое;
  • оборонное;
  • духовное;
  • финансовое.

Малый бизнес в сфере промышленности окупается в первый год своего существования. Но многие начинающие предприниматели отказываются от реализации своих идей, потому что считают, что промышленный бизнес требует крупных затрат и есть большая вероятность прогореть на начальных этапах работы.

Новые бизнес-идеи для организации собственного производства

Домашний бизнес — наиболее популярный вид ведения предпринимательства. Домашнее предпринимательство одно из самых удобных. Легкость в организации, свободный график работы, небольшой стартовый капитал, отсутствие арендной платы и начальства являются его большими преимуществами.

Рассмотрим оригинальные идеи производства для домашнего бизнеса, которые будут отличать Ваше дело от остальных:

  •  изготовление украшений в технике квиллинг;
  • изготовление именных хлебобулочных изделий;
  • креативные кормушки для домашних питомцев;
  • создание картин из песка в бутылках;
  • сувениры ручной работы;
  • изготовление банных веников.

Все эти и многие другие идеи Вы можете с легкостью реализовать у себя дома без особых усилий и больших затрат.

В производстве, как и в других сферах деятельности, главное-это надежность и качество Вашего товара. Только качественный товар будет востребован. Новая система организации деятельности, хорошо подобранная идея для ее реализации, творческий подход к делу, умение четко и грамотно ставить перед собой задачи и выполнять их-  главные элементы, на которых будет держаться и процветать Ваше дело.

Готовый бизнес-план автосборочного завода (производство автомобилей)

Представляем Вашему вниманию проект «Автосборочный завод (производство автомобилей)».

Бизнес-план разработан на основе фактических данных действующего предприятия.

В создании проекта принимали участие сотрудники высокой квалификации, с опытом работы в отрасли.

Бизнес-план соответствует международным и российским стандартам (UNIDO, TACIS, ЕБРР, МЭРТ РФ, Минфин, Минстрой, Минсельхоз) и достойно представит Ваш проект в российских и международных банках, а также государственных структурах всех уровней.

В случае необходимости, специалисты нашей компании в сжатые сроки внесут корректировки в финансовые расчеты и описательную часть проекта, с тем, чтобы обеспечить полное соответствие бизнес-плана Вашим параметрам.

Проект предоставляется в формате рабочих файлов, в которые можно самостоятельно или силами квалифицированных сотрудников вносить изменения: финансовой модели (на базе Excel) и файла Word (Powerpoint).

Основные параметры проекта:

Количественные показатели: Объем сборки — 1000 штук; площадь —  3 тыс. кв.м.

Объем инвестиций:
  • в долларах 3 112 442
  • в евро 2 452 731
  • в рублях 83 773 926

Срок окупаемости проекта, лет: 2,0

Основные параметры документа

  • Количество страниц – 49
  • Количество графиков – 18
  • Количество таблиц – 23

1 РЕЗЮМЕ

1.1 Цели и задачи проекта

Цель проекта: организация сборочного производства автомобилей семейства «ХХХХ» на территории ХХХХ.

Сборочное производство планируется разместить на площади 3 тыс. кв. м.

Общий объем инвестиций в проект достигнет 3 112,4 тыс. долл. США.

Для достижения поставленных целей требуется решить следующие задачи:

  • разработка и согласование проектной документации;
  • строительство здания;
  • приобретение необходимого оборудования, сборка и установка;
  • оборудование офиса;
  • обучение сотрудников;
  • пуско-наладочные работы;
  • прочие затраты;
  • приобретение первоначального запаса запасных частей для сборки.

1.2 Финансирование проекта

Потребность в финансовых ресурсах и структура финансирования

Потребность в финансовых ресурсах по проекту составляет 1 703,5 тыс. долл. США.

Планируется, что финансирование настоящего проекта будет осуществляться в полном объеме за счет привлеченных средств.

Условия привлечения заемных средств

Для составления настоящего бизнес–плана были приняты следующие условия привлечения денежных средств: кредит предоставляется на 42 месяца (3,5 лет), на период: 3 кв. ХХХХ — 4 кв. ХХХХ г.г., процентная ставка по кредиту составит 15% годовых.

Привлечение кредита происходит поэтапно, в течение 15 месяцев (1,25 лет: 3 кв. ХХХХ — 3 кв. ХХХХ г.г.), в соответствии с календарным планом-графиком финансирования инвестиций.

Условия погашения заемных средств

Погашение кредита планируется с 19 месяца проекта, траншами в среднем по 212,9 тыс. долл. США в течение 24 месяца (2 года: 1 кв. ХХХХ — 4 кв. ХХХХ г.г.).

Погашение процентов по кредиту

В течение всего периода проекта начисляются и выплачиваются проценты на используемые средства. Проценты, начисленные, но не выплаченные в период до запуска проекта, погашаются равномерно вместе с текущими процентными платежами.

Сумма начисленных процентов за период пользования кредитом достигнет 524,7 тыс. долл. США.

1.3 Показатели проекта

Экономическая эффективность проекта была подтверждена путем расчета традиционных финансовых показателей, используемых в проектном анализе.

Горизонт расчета проекта – 84 месяца (7 лет).

Таблица 1. Финансовые показатели проекта

style=»text-align:left;»>
Наименование показателя Значение показателя
1Горизонт расчета проекта, лет7
2Горизонт расчета проекта, мес.84
3Объем вложенного капитала в проект (LDC), долл. США3 112 442
4Объем выручки за период проекта (SP), долл. США105 907 871
5Чистый средний операц. доход в квартал (NAOR), долл. США1 022 226
6Средний остаток денеж. средств в квартал (ADB), долл. США2 382 792
7Чистая прибыль за период проекта, долл. США19 639 016
8Чистый доход (остаток денежных средств (NV)), долл. США19 639 016
9Средняя рентабельность за период проекта18,5%
10Ставка дисконтирования (DR), %17,5%
11Чистый приведенный доход (NPV), долл. США13 836 365
12Средняя норма рентабельности инвестиций (ARR)90,1%
13Рентабельность вложенного капитала (ROI)631,0%
14Индекс прибыльности (PI)5,45
15Внутренняя норма рентабельности (IRR)358,1%
16Модифицированная вн. норма рентабельности (MIRR)531,2%
17Срок окупаемости (PBP), мес.24
18Срок окупаемости (PBP), лет2,0
19Дисконтированный срок окупаемости (DPBP), мес.24
20Дисконтированный срок окупаемости (DPBP), лет2,0

СОДЕРЖАНИЕ

1 ПЕРЕЧЕНЬ РИСУНКОВ И ТАБЛИЦ

1.1 Перечень таблиц

Таблица 1. Финансовые и инвестиционные показатели проекта
Таблица 2. Объем и назначение площадей для размещения сборочного производства
Таблица 3. Динамика среднедушевых денежных доходов и индекса потребительских цен по кварталам ХХХХ г.
Таблица 4. Структура денежных доходов населения (по балансу денежных доходов и расходов населения)
Таблица 5. Денежные доходы и расходы в регионах
Таблица 6. Структура денежных расходов населения (в % к денежным доходам)
Таблица 7. Региональная структура денежных доходов и расходов населения
Таблица 8. Инвестиционный бюджет
Таблица 9. Календарный и финансовый план
Таблица 10. Штатное расписание с окладами
Таблица 11. Структура деятельности по направлениям
Таблица 12. План производства
Таблица 13. Себестоимость одного собираемого автомобиля (средняя за проект)
Таблица 14. Структура доходов по направлениям деятельности за период проекта
Таблица 15. План продаж
Таблица 16. Постоянные затраты
Таблица 17. Переменные затраты
Таблица 18. Анализ структуры затрат (по отношению к выручке)
Таблица 19. Анализ маржинальной рентабельности проекта
Таблица 20. График получения и погашения кредита
Таблица 21. Финансовые и инвестиционные показатели проекта
Таблица 22. Влияние изменения отдельных параметров на показатели эффективности проекта
Таблица 23. Анализ чувствительности проекта

1.2 Перечень рисунков

Рисунок 1. Структура инвестиционных затрат
Рисунок 2. График финансирования инвестиционных затрат
Рисунок 3. Финансирование инвестиционных затрат нарастающим итогом
Рисунок 4. Выход на планируемые объемы получения дохода
Рисунок 5. Рост количества собираемых машин с момента запуска проекта
Рисунок 6. Структура деятельности по видам
Рисунок 7. Динамика выручки от реализации и прямых затрат, долл. США
Рисунок 8. Структура выручки
Рисунок 9. Структура постоянных затрат (к общему объему постоянных затрат)
Рисунок 10. Структура переменных затрат (к общему объему переменных затрат)
Рисунок 11. Структура налоговых выплат (за период проекта)
Рисунок 12. Соотношение постоянных и переменных затрат
Рисунок 13. Структура затрат (по отношению к выручке от реализации)
Рисунок 14. Точка безубыточности без учета налоговой составляющей, долл. США
Рисунок 15. Точка безубыточности с учетом налоговой составляющей, долл. США
Рисунок 16. Точка безубыточности проекта в целом, долл. США
Рисунок 17. Денежные потоки по проекту, долл. США
Рисунок 18. Окупаемость проекта, долл. США
Рисунок 19. Примерная компоновка сборочной линии
Рисунок 20. Внешний вид помещения

Новый бизнес под ключ – ЭРСИЭМ

В сжатые сроки укомплектуем Ваш новый высокорентабельный бизнес в сфере производства новых санитайзеров и дезинфекторов для обработки поверхностей и помещений.

Решаем все технические вопросы организации производства


оказываем консультации по подбору оборудования и оснащению помещений под производство
закупим и наладим необходимое производственное оборудование, ведем технический надзор проекта
поможем наладить закупки исходных компонентов для выпускаемой продукции по выгодным ценам
поможем получить все необходимые документы на производство

Санитайзеры и дезинфекторы под заказ

Варианты развития вашего бизнеса


по производству санитайзеров и дезинфекторов 1

Выпуск санитайзеров и дезинфекторов под ваш бренд или под ваш заказ

  • мы выпустим необходимый объем продукции под ваш заказ
  • поможем получить все регистрационные документы
  • оформим торговую марку
  • согласуем с вами размер фасовки
  • сделает сайт под ваш бренд

Ваша компания занимается
только продажами и реализацией.

2

Наладка производства санитайзеров и дезинфекторов для вашей компании

  • окажем содействие в закупке и монтаже необходимого оборудования в вашем помещении или на вашем действующем производстве
  • при необходимости поможем наладить закупки исходных компонентов для выпускаемой продукции
  • передаем в пользование формулу санитейзера или дезинфектора на вашу компанию.

Ваша компания занимается дальнейшим выпуском продукции, продажами и реализацией.

Производительность вашего бизнеса может составлять


1 тонну готовой продукции в сутки и более! Скачать проект по организации производства

Размер фасовки готовой продукции

Размер фасовки может быть разным и зависит от вашего плана реализации

маленькие флаконы


от 50 мл для продажи в розничных магазинах и для бытового применения

10-ти, 20-ти литровые канистры


и кубовые емкости для промышленной обработки зданий, сооружений, транспорта, в сфере ЖКХ,в том числе с возможной установкой на автомобильный транспорт

Ваши преимущества

Актуальность данного производства минимум в течение 1-2 лет

Быстрая окупаемость и стабильная прибыль при небольших затратах на первоначальную отладку производства

Минимальные риски: вы получаете готовую формулу и отлаженное производство под ключ.

Объем выпуска санитайзеров и дезинефкторов зависит только от вас!

Санитайзеры и дезинфекторы нового поколения — это актуальный и востребованный продукт для физических лиц и организаций.

В ближайшее время спрос на антисептики будет только увеличиваться, причем по всей территории России.

Лаборатория промышленной химии ООО ЭРСИЭМ готова разработать уникальную формулу санитайзеров и дезинфекторов специально под ваш проект. Это позволит смело заявить о вашем бизнесе, как инновационном в области социально значимых производств, что позволит вашему предприятию работать без оглядки на ограничительные карантинные меры со стороны Правительства РФ или вашего региона и приносить реальную пользу вашему населенному пункту. В том числе такое производство сможет создать новые рабочие места, что так же может быть вполне ощутимой пользой для вашего региона.

Дополнительная информация и консультация


+7(495)647-68-88
Мы рады сотрудничеству

Бизнес-идея: швейное производство

Бизнес-идея швейного производства является одной из наиболее эффективных идей малого бизнеса. Это связано с тем, что цена реализации готовых изделий значительно превышает себестоимость изготовления швейных изделий.

Можно начать с малого — небольшой цех

Швейное производство можно начать с малого, с небольшого цеха или даже с пошивки изделий одним мастером.

Для того чтобы швейное производство развивалось успешно, предварительно необходимо провести маркетинговое исследование, которое покажет, насколько конкурентоспособным может оказаться этот бизнес в Вашем конкретном регионе.

Конкуренция в швейном бизнесе чрезвычайно высока, и основную роль играют крупные швейные производства, расположенные в странах Малой Азии.

Тем не менее ошибочно считать, что основная масса швейных изделий производится на крупных производствах. Даже известные бренды стремятся снизить себестоимость изделий и прибегают к услугам малого бизнеса.

В России швейное производство в малом бизнесе тем более актуально, потому что рынок товаров все еще не насыщен.

Очень выгодным при массовом пошиве швейных изделий может оказаться получение заказа от предприятия на пошив спецодежды.

После принятия закона о тендерах, выиграть такой конкурс может практически любой предприниматель, предложивший наиболее выгодные условия.

Перед реализацией проекта открытия швейной мастерской лучше произвести расчет его окупаемости. Для того, чтобы рассчитать окупаемость вашей бизнес идеи, можно пройти по этой ссылке:

Швейное производство может иметь и другое направление — пошив изделий по заказам отдельных клиентов

Реализация такой бизнес-идеи швейного производства требует меньших затрат при организации бизнеса, однако более квалифицированный персонал для выполнения индивидуальных заказов и гарантии высокого качества пошива.

Еще одной формой реализации бизнес-идеи швейного производства может стать производство постельного белья. В этом случае не требуется высокая квалификация работников, однако требуется аккуратность и использование хороших тканей для пошивки белья.

Однако бизнес швейного производства не является простым. К качеству швейных изделий предъявляются повышенные требования.

Высокая конкуренция вынуждает предпринимателей повышать качество, нанимая более квалифицированных работников, но тем самым повышая себестоимость изделий и снижая свою прибыль.

При организации швейного производства чрезвычайно важно учесть наличие каналов сбыта готовых изделий

Для реализации готовых изделий можно заключать договора с оптовыми поставщиками, магазинами и рынками. Нередко предприниматели используют в качестве канала сбыта и стоковые магазины. Если сделать создание канала сбыта составной частью швейного производства, то можно повысить эффективность своего бизнеса и увеличить рентабельность предприятия.

Для определения рентабельности той или иной формы швейного производства и необходимо проведение маркетингового исследования.

В любом случае к реализации бизнес-идеи швейного производства следует приступать только тогда, когда будет хорошо изучена специфика работы швейного производства, изучена конкурентная среда и спрос на готовые швейные изделия. Все это отражается в бизнес-плане швейного производства.

Удачи вам в бизнесе!

Мировые тренды аддитивных технологий и конкурентоспособность компаний

Как 3D-технологии меняют структуру производства | От центров быстрого прототипирования к новой бизнес-модели | Разработка новых материалов для 3D-принтеров | Конкурентоспособность в области 3D-печати и 3D-сканирования | Стратегии для российских производителей

В продолжение темы эффективности внедрения 3D-технологий: директор по стратегическому планированию iQB Technologies Андрей Трофимов рассказывает о бизнес-модели, которая станет прорывом в контексте Индустрии 4.0, о разработке новых материалов для аддитивного производства и о проблемах конкурентоспособности производителей 3D-оборудования, в том числе российских.

– 3D-технологии уже всерьез меняют правила игры для производственных предприятий. Чего можно ждать в ближайшей перспективе?

– Произойдет изменение самой структуры производства. Уже сегодня мы наблюдаем рост числа предприятий нового типа. Компании, специализирующиеся на применении аддитивного производства для изготовления тех или иных узлов и деталей, расширяют свой функционал и предлагают конечному заказчику полный комплекс услуг – начиная с разработки конкретного проекта производства какой-либо детали новым способом до выпуска конечной продукции. Эти предприятия работают на условиях, близким к условиям аутсорсинга.

Такие компании берут на себя выполнение работ на следующих этапах:

  1. проектирование;
  2. адаптация модели к производству;
  3. разработка самой технологии производства;
  4. опытное производство с выдачей полного набора технической документации для своего заказчика, который затем организует серийное производство;
  5. как вариант – выполнение заказов на серийное производство.

Предприятия с таким набором компетенций получают все больше и больше заказов, они растут, увеличивается их количество и доля в процессе производства. В ближайшее время мы увидим явную тенденцию к тому, что их вклад в национальное производство – в масштабах конкретных стран – будет все более и более существенным.

Эта тенденция не означает концентрацию аддитивного производства только в рамках такого типа предприятий, а указывает на увеличение разнообразия способов производства. Жизнеспособность производства как вида бизнеса все больше определяется гибкостью в адаптации технологических процессов к постоянно меняющимся запросам заказчиков и способностью монетизировать знания и опыт, отвечающие этим запросам.

– Компании нового типа будут занимать все большую долю рынка. А какие конкретно преимущества они предлагают партнерам?

– Вы можете обратиться к специалистам такого предприятия на разных стадиях зрелости проекта. Можно принести им голую идею – и они сделают все остальное. Можно прийти с готовой 3D-моделью – они организуют производство. Если вы придете с готовой моделью и с пониманием того, из какого материала и на каком оборудовании продукт может быть произведен, то сможете заказать и получить тестовый образец.

Дальнейшие формы сотрудничества определяются стратегией развития, принятой на каждом конкретном предприятии нового типа. Наиболее заметны сейчас три тенденции:

  • стремление замкнуть на себя максимальное количество этапов жизненного цикла изделия от формулирования первоначальной идеи до выпуска конечной продукции;
  • сконцентрировать усилия на разработке технологии производства, включая проведение всех необходимых научно-исследовательских и опытно конструкторских работ и стать, таким образом, поставщиком ноу-хау;
  • совершенствовать компетенции в области внедрения аддитивного производства под заказ, то есть движение в сторону инжинирингового бизнеса c новым набором компетенций.

В результате уже сейчас предприятия, приближающие переход национальных экономик к тому, что принято называть Индустрия 4.0, демонстрируют заметную гибкость подходов к сотрудничеству и предлагают своим партнерам и заказчикам целый спектр возможных алгоритмов взаимодействия и разделения компетенций и функций в процессе организации производства.

– По сути дела, это совершенно новая бизнес-модель.

– Да, и она приходит на смену модели RP-центра, которая появилась на рубеже 1990-х – 2000-х. Центр быстрого прототипирования – предприятие, которое занимается только выпуском продукции по модели стороннего разработчика либо осуществляет полный цикл реверс-инжиниринга.

Происходит это следующим образом: объект сканируется, полученное облако точек преобразуется в 3D-модель, затем уже в параметрическую модель вносятся изменения, далее идет подготовка к производству и собственно изготовление изделия.

Со временем RP-центры стали накапливать больше компетенций и предлагать больший набор услуг предприятиям-заказчикам. Их деятельность уже включала не просто производство, но и довольно серьезную интеллектуальную составляющую в области проектирования и адаптации, вплоть до разработки конкретных рекомендаций по внедрению. Таким образом работает и воплощается в жизнь новая бизнес-модель.

И второй важный тренд – это разработка новых материалов, прежде всего композитных. Дело в том, что аддитивное производство не успевает за потребностью в узлах и деталях из композитных материалов, которые определяют потребительские свойства конечного изделия. Очень многие институты и предприятия сейчас заняты разработкой материалов, промышленное применение которых ранее было технически недоступно. Сейчас, с появлением новых способов производства, такая возможность стала реальностью, уже идут исследования материалов на микроуровне. Речь идет, например, о построении кристаллических решеток с включенными в них специфическими элементами, которые определят набор материалов индустрии будущего. 

Производство уже давно ожидает подобные материалы и оборудование, позволяющие строить изделия с новыми потребительскими свойствами. Однако пока остаются открытыми некоторые технологические вопросы, включая обеспечение равномерной текучести материалов и их неравномерную усадку по трем осям.

Существующие решения дают возможность проводить эксперименты для подбора уникальных настроек аппаратной части под каждую конкретную деталь методом проб и ошибок без возможности алгоритмического расчета на базе готовых настроек. Видимо, прорыв в этом направлении будет обусловлен рождением нового ноу-хау.

Жизнеспособность производства как вида бизнеса все больше определяется гибкостью в адаптации технологических процессов к запросам заказчиков и способностью монетизировать знания и опыт, отвечающие этим запросам.

 

– В связи с изменением бизнес-модели производители 3D-сканеров и 3D-принтеров столкнутся с новыми вызовами. Чем они должны руководствоваться, чтобы быть конкурентоспособными?

– В индустрии 3D-сканирования первоочередное значение имеет применение математических алгоритмов, позволяющих получать высокую точность при оцифровке объектов, и производить оборудование, работающее с объектами разного масштаба и формы на разных расстояниях.

Например, одна из задач макромасштаба – эффективное сканирование таких крупных объектов, как корабли и самолеты. В этом случае на этапе сборки и контроля геометрии важной задачей является минимизация затрат – как трудовых, так и временных, и такие задачи успешно решают 3D-сканеры, облегчающие труд инженеров и метрологов. Чем выше точность и скорость сканирования макрообъекта, чем выше качество программного обеспечения, которое позволяет находить принципиальные решения в плане совпадения или несовпадения геометрии изначальной цифровой модели, тем более конкурентоспособным будет производимый продукт.

Говоря об аддитивном производстве, мы сталкиваемся со следующими вопросами:

  • скорость построения;
  • размер камеры построения;
  • набор расходных материалов;
  • свойства материалов;
  • точность производства (т.е. соответствие конечного изделия математической модели, построенной инженером).

Директор по стратегическому планированию компании iQB Technologies Андрей Трофимов

Очень важный параметр – это свойства материала, который стал частью изделия и определяется режимами печати (связывание, склеивание, сплавление или спекание), применяемыми в самом процессе производства. Умение построить этот процесс и управлять им таким образом, чтобы количество энергии, сообщаемое от источника к материалу, точно соответствовало свойствам материала на выходе, – это и является сейчас предметом основной конкуренции ведущих производителей. Мы говорим обо всех базовых технологиях аддитивного производства:

Чтобы научиться управлять этим процессом, нужна серьезная научная работа. Путь, который прошли ведущие производители, исчисляется десятками лет непрерывной научной работы. Фактически только с середины 1990-х годов основные технологии, которые сейчас применяются, стали пригодными для внедрения на промышленных предприятиях.

Полноцветная и многоструйная 3D-печать (CJP, MJP) стала доступна гораздо раньше, но она предполагает моделирование и макетирование, а не изготовление конечного изделия или оснастки для производства.

– Есть ли у российских производителей 3D-оборудования предпосылки конкуренции с лидерами мирового рынка?

– В России есть попытки создания собственных машин, но поскольку это проекты молодые, они пока не могут составить конкуренцию крупным мировым производителям. Для того чтобы российские компании вышли со своей продукцией на рынок, даже на российский, и были конкурентоспособны, им потребуется достаточно много времени. И это связано с возможностью не просто произвести оборудование, но и разработать соответствующую технологию.

– Какие стратегии могут использовать отечественные производители?

– Существует три возможности:

  1. заниматься собственными разработками;
  2. купить технологию и ее развивать;
  3. купить носителей знаний и на основе их труда создать собственное ноу-хау.

Мы видим, что отечественные компании пытаются идти первым путем – ведут с нуля разработки, которые базируются на имеющемся в России интеллектуальном потенциале и достижениях российских институтов, вузов или производственных предприятий.

Встраивание в общемировой процесс займет немало времени, но общая тенденция, о которой я уже говорил, просматривается: это трансформация всей структуры производства в рамках модели, известной как Индустрия 4.0.

Закажите консультацию 3D-экспертов

 

Статья опубликована 28.02.2018 , обновлена 27.04.2021

50 идей малого бизнеса для инфопредпринимателей

Инфопредприниматели — это владельцы бизнеса, которые зарабатывают деньги на продаже информации. Конечно, информация может поступать в самых разных формах. Таким образом, существует множество различных бизнес-идей для тех, кто хочет зарабатывать на жизнь продажей своего опыта. Вот 50 различных бизнес-идей для инфопредпринимателей.



Бизнес-идеи для инфопредпринимателей

Традиционный автор

Если вы хотите поделиться информацией, написание книги может стать отличным способом собрать много информации в один продукт.

eBook Author

Но вам больше не нужно обращаться к традиционному издателю. Вы можете легко публиковать свои собственные книги в Интернете и продавать их как электронные книги.

Expert Blogger

Вы также можете создать свой собственный блог на тему, в которой у вас есть большой опыт.

Niche Blogger

Или вы можете начать блог в очень конкретной нише и делиться информацией и комментариями только по этой конкретной теме.

Гостевой блоггер

Если вы хорошо известны в определенной нише или отрасли, вы также можете получать доход, предлагая свои услуги в качестве гостевого блоггера для других сайтов.

Podcaster

Подкастинг — отличный способ поделиться информацией и опытом в аудиоформате.

Составитель информационного бюллетеня

Или вы можете поделиться своим опытом с подписчиками через информационный бюллетень по электронной почте.

Партнер по маркетингу

Если у вас есть блог, подкаст, информационный бюллетень или другое онлайн-мероприятие, вы можете построить бизнес, работая с брендами в качестве аффилированного маркетолога, который направляет трафик на связанные веб-сайты.

YouTube Personality

Вы также можете создать свой собственный канал YouTube или онлайн-видео, где вы делитесь информацией и зарабатываете деньги с помощью рекламы.

Общественный спикер

Если вы предпочитаете делиться своим опытом лично, вы можете выступать публично на соответствующих мероприятиях.

Оператор нишевого веб-сайта

Вы также можете запустить веб-сайт в определенной нише и обмениваться информацией в форматах, отличных от традиционных сообщений в блогах или подкастов.

Владелец сайта членства

Или вы можете создать веб-сайт и взимать членский взнос с тех, кто хочет получить доступ к определенным частям сайта или получить другие преимущества, такие как бонусный контент по электронной почте.

Social Media Influencer

Вы также можете поделиться своим опытом или информацией через социальные сети и укрепить свою репутацию в качестве влиятельного лица в социальных сетях.

Social Media Manager

Хотя это также бизнес, основанный на предоставлении услуг, вы можете поделиться своим опытом с помощью этих услуг, работая с предприятиями для управления их учетными записями в социальных сетях.

Создатель онлайн-курсов

Для тех, кто хочет научить определенному навыку или ремеслу, вы можете создать свои собственные онлайн-курсы и продавать их соответствующим клиентам.

Продавец рабочих книг

Или вы можете создавать рабочие книги, рабочие листы или другие информационные материалы для загрузки и продавать их через блог или веб-сайт.

Практическое руководство Creator

Практическое руководство может быть еще одним отличным способом поделиться определенной информацией. Вы можете создать свои собственные, а затем продавать их в Интернете или даже делать бумажные копии.

Magazine Publisher

Традиционные печатные издания могут быть не так популярны, как раньше. Но вы все равно можете создавать свои собственные журналы или аналогичные публикации и продавать их потребителям.

Издатель газет

Точно так же вы можете создать местную или нишевую газету для продажи информации потребителям.

Freelance Blogger

Freelance — еще один отличный способ продать свой опыт в определенной теме. Вы можете писать для других веб-сайтов или публикаций, чтобы заработать доход.

Ghost Blogger

Или вы можете создавать статьи или сообщения в блогах и продавать их веб-сайтам, чтобы они публиковали их под своими именами.

Копирайтер

Копирайтеры могут специализироваться на различных форматах контента.Вы можете создать свой собственный бизнес, написав что угодно, от рекламы до описаний продуктов.

Коуч

Или вы могли бы работать с клиентами на более личном уровне как коуч в определенной области или нише, лично или онлайн.

Консультант

Консультанты похожи на тренеров, но могут помочь людям или предприятиям в решении более конкретных вопросов.

Модератор форума

Если вы хотите построить информационный бизнес в Интернете, вы можете создать онлайн-форум, где вы и члены вашего сообщества могут обмениваться информацией.

Руководитель сообщества

Или вы можете начать бизнес на базе сообщества лично или через Интернет и зарабатывать деньги на мероприятиях или членстве.

Оператор сайта каталога

Вы также можете создать веб-сайт специально для перечисления определенного типа информации. Затем вы можете взимать плату с юридических или физических лиц за размещение на вашем сайте.

Лидер отрасли

Если вы способны накопить опыт в определенной отрасли, вы можете прослыть идейным лидером и получать доход от всего, от тренингов до выступлений.

Печатные формы Продавец

Существует множество различных печатных продуктов, которые вы можете продавать в Интернете через загрузку, от подробных руководств до простых информационных плакатов.

Ведущий вебинаров

Вебинары — это быстрые информационные онлайн-мероприятия, на которых вы можете поделиться своим опытом с широкой аудиторией с помощью видео.

Ведущий семинара

Или вы можете проводить личные семинары и взимать плату за вход с заинтересованных потребителей.

Репетитор

Если вы хотите поделиться своим опытом один на один, вы можете начать свой бизнес в качестве репетитора, специализирующегося на определенном предмете.

Классный инструктор

Или вы можете начать большой класс, обучая чему угодно, от танцев до подготовки к SAT.

Организатор конференций

Если вы хотите поделиться информацией с помощью конференций или мероприятий, вы можете начать свою собственную, а затем убедиться, что у вас есть отличные докладчики и информация для ваших участников.

Продавец мобильных приложений

Мобильные приложения также могут помочь вам делиться информацией с мобильными потребителями. Вы можете разработать свой собственный, а затем продать его или зарабатывать деньги с помощью покупок в приложении или рекламы.

Финансовый консультант

Если вы разбираетесь в финансах, вы можете выступать в качестве советника для частных лиц или компаний, чтобы поделиться своим опытом за определенную плату.

Researcher

Вы также можете продавать информацию в форме исследований по конкретным темам, которые запрашивают ваши клиенты.

Редактор

Редакторы не всегда могут делиться своим личным опытом в своей работе. Но они могут добавить полезную информацию для писателей в самых разных форматах.

Профессиональный инструктор

Если вы работаете в отрасли, требующей определенной формы обучения, вы можете построить бизнес, предлагая это обучение компаниям, которые хотят передать эту часть своего бизнеса на аутсорсинг.

E-Library Creator

Вы также можете собирать информацию из различных источников и создавать свою собственную электронную библиотеку, чтобы упростить поиск информации для людей.

Оператор службы бизнес-плана

Для бизнес-экспертов вы можете предложить свои услуги в качестве составителя бизнес-плана или консультанта, чтобы поделиться своим опытом с новыми предпринимателями.

Оператор маркетинговых услуг

Вы также можете предоставлять предприятиям контент-маркетинг и другие маркетинговые информационные продукты или услуги.

Оператор службы пресс-релизов

Или вы можете предоставить услугу по написанию пресс-релизов для предприятий, чтобы они могли делиться своей информацией с СМИ и т. Д.

Brochure Creator

Вы также можете создавать брошюры и другой информационный контент меньшего размера для бизнес-клиентов.

Direct Mail Creator

Или вы можете запустить службу, в которой вы пишете или создаете кампании прямой почтовой рассылки для обмена информацией о компаниях или причинах.

Переводчик

Если вы знаете более одного языка, вы также можете помочь с переводом информационных документов и других материалов.

Автор коротких рассказов

Писатели, которые не хотят писать полноформатные книги или короткие сообщения в блогах, также потенциально могут построить бизнес, написав и продавая рассказы.

Персональный тренер

Для фитнес-предпринимателей, которые хотят поделиться опытом с отдельными клиентами, персональное обучение может стать отличной бизнес-идеей.

Фитнес-инструктор

Или вы можете проводить большие классы, где вы делитесь своим опытом сразу с несколькими людьми.

Поставщик услуг по планированию питания

Если ваш опыт больше связан с диетами, вы также можете создавать и продавать планы питания для клиентов, которым нужна помощь в составлении индивидуального плана.

Изображение функции: Depositphotos.com
Групповой планшет, Мобильный информационный бюллетень, Фотографии автора через Shutterstock


Подробнее в разделе «Разработка идеи»

Как организовать производство?

Среди характеристик компании, формирующих корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, — ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (принятие низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая рентабельность по сравнению с большими объемами выпуска).Как только основные установки или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы усилить эти корпоративные цели. Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют разработку «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.

Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как и авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит сбой.Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были озабочены маркетингом или финансами.

Дело в том, что в большинстве компаний основная часть используемых активов — вложенный капитал, занятые люди и время руководства — относятся к производственной стороне бизнеса. Это верно как для производственных, так и для обслуживающих организаций как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики.Эти ресурсы должны быть распределены, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они укрепляли цель учреждения; в противном случае они почти наверняка его искалечят.

Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном итоге находят свое отражение в производственных цехах, где менеджерам приходится иметь дело с ними через какую-то организационную структуру. К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и возникают по-разному.Например:

  • Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период. В конце того периода ее производственная организация была практически такой же, как и раньше, во главе с могущественным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, и компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.
  • Конгломерат сформировал группу из четырех основных подразделений, которые имели смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и отсутствовала общая координация. Материнская компания столкнулась с серией крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала ни их абсолютные достоинства, ни приоритеты, которые следует им приписать.
  • Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и услугах, а не на цене. Его производственная организация была в высшей степени децентрализована и способна внедрять новые продукты и быстро менять ассортимент продукции. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к тому, что корпоративные продажи стабилизировались, а прибыль снизилась — впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «нанести вред« золотой гуси ».”

Почему у этих компаний возникли проблемы с производством оружия? И в какой степени эти проблемы были результатом плохо спроектированных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора концепций «производственная миссия» и «производственный фокус», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. 1 Эти концепции , и выводы, которые логически вытекают из них, с тех пор были отшлифованы, проработаны и проверены им и рядом его коллег в сотрудничестве с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.

После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационного дизайна, наиболее подходящий для данной компании. Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.

Основные элементы стратегии

Концепция производственной стратегии является естественным продолжением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязательно должна быть такой рациональной и ясной, как обычно требуют теоретики управления. 2 В том смысле, в котором мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин компания для обозначения бизнес-единицы, которая имеет относительно однородная продуктовая линейка, значительная автономия и достаточный опыт, чтобы установить тот послужной список, о котором мы говорим здесь. Такая «компания», конечно, могла бы быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия.Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.

Приложение I Корпоративное отношение, подразумевающее стратегические предпочтения

Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают, что их основной опыт — это способность понимать потребности определенного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Gillette и Head Ski — примеры таких компаний. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукцию; это так называемые сталелитейные компании, резиновые компании или нефтяные компании (или, в последнее время, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следят за этим на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Тем не менее, другие компании ориентированы на технологии — большинство компаний, производящих электронику, относятся к этому классу — и они следуют примеру своих технологий в различных материалах и на рынках.

Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, при этом испытывает дискомфорт, часто не понимает различий и сложностей, связанных с ведением нового бизнеса, а затем часто терпит неудачу из-за нерешительности. выделить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавний пример компании, которая со значительной травмой решилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, — это вступление Texas Instruments в потребительский маркетинг электронных калькуляторов и цифровых часов.

Модель диверсификации — Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукта на данном рынке, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская группа) с использованием данной линейки продуктов, (3) процесс или вертикальная диверсификация ( увеличение продолжительности процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и / или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, на примере конгломератов.Решения о диверсификации, конечно же, тесно взаимосвязаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение сосредоточиться на относительно узком наборе видов деятельности или, альтернативно, ее готовность заниматься широким спектром видов деятельности, продуктов и / или рынки — и на какие из них он выйдет.

Корпоративное отношение к росту — Является ли рост входом или выходом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с множеством возможностей роста.Его решения о том, что принять, а что отклонить, во многом сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географическом регионе или материале, по существу соглашаются с ростом, допускаемым этим рынком или регионом, или потреблением материалов. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или бессознательное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации ценится выше, чем рост.

Другие компании, однако, так структурированы и управляются, что для правильного функционирования организации требуется определенный темп роста. Если его текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков относительного акцента компании на росте является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, составления бюджета и оценки эффективности, и, в частности, важность, которая придается ежегодным темпам роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность. ресурсы.Необходимо различать заявленные цели компании — слова на бумаге — и то, что на самом деле побуждает их к действию.

Выбор конкурентных приоритетов — В простейшей форме это выбор между стремлением к высокой марже или высоким объемам производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их относительно низкую долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в крупномасштабном бизнесе, несмотря на то, что это заставляет их серьезно сокращать расходы и часто подразумевает низкую маржу.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от второго подхода, когда она была лицом к лицу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. 3

Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только за счет цен на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе высшего качества — либо обеспечивая более высокое качество стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо предоставляя продукт, который имеет функции или рабочие характеристики, недоступные у конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между реальной разницей в качестве и предполагаемой разницей, которая в большей степени зависит от стратегии продаж и рекламы.

Другие компании конкурируют, обещая абсолютную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых характеристик или качества изготовления у конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM приводилась в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.

Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности обрабатывать сложные, нестандартные заказы и лидировать при внедрении новых продуктов. Это конкурентная стратегия, которую часто применяют более мелкие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Успешные компании в таких циклических отраслях, как производство жилья или производство мебели, часто проявляют эту черту.

Таким образом, в большинстве отраслей различные компании делают упор на одном из этих пяти аспектов конкурентоспособности — цене, качестве, надежности, гибкости продукции и гибкости объемов.Для компании одновременно сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные характеристики по нескольким параметрам. Вместо этого компания должна установить определенные приоритеты для каждого из них, которые описывают, как она решает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.

Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет по-разному влиять на каждый из этих аспектов, и поэтому организации придется идти на компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут идти последовательно с течением времени, компания постепенно утратит свою конкурентоспособность.

Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и разъяснения своей «стратегии» — по сути, ее у нее нет. Одним из критериев того, есть ли у компании стратегия, является то, что ей ясно не только то, что она хочет делать, но и то, чего она не хочет делать — каким предложениям она будет постоянно отказываться.

На пути к производственной миссии

После определения такого отношения и конкурентных приоритетов задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они согласовывались с этой стратегией и укрепляли ее.Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, без траты ресурсов на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией».

Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие области управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и ориентируют дизайн продукта, рекламные и ценовые эффекты на потребности определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.А информационные системы управления должны быть спроектированы таким образом, чтобы выделять одни виды информации за счет других.

Хотя можно списать на неопытность уверенность многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть способно делать все хорошо, сложнее объяснить, почему многие руководители производства либо сами стараются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильном. вещь. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен.Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордости, или из-за недостатка времени, или из-за того, что они не хотят отказываться от своего начальства.

Все эти факторы входят в следующий сценарий. Менеджер по производству хорошо выстроил свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда внезапно он оказывается под давлением со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. Под давлением и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается укрепить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, требующим сокращения затрат или инвестиций, либо того и другого. И снова, пытаясь отреагировать на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипящее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отстающее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-либо функции.

Попадание в такую ​​ловушку может быть разрушительным, потому что производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и отсутствие производственной миссии вообще.Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «производственным специалистам» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что производственные приоритеты будут отличаться от корпоративных. Они будут отражать инженерные приоритеты или операционную простоту (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не потребности бизнеса.

Использование структурных решений

Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор предприятий, людей и политик требует ресурсов, времени и упорства руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальных, человеческих и управленческих) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы имеют тенденцию быть крупными, тесно взаимосвязанными и долгоживущими — по сравнению с маркетинговыми и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе, и его нелегко отменить.

Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.И это еще больше усугубляется отсутствием у многих топ-менеджеров понимания того, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.

Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и с разной периодичностью. Они делятся на две широкие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.

Решения, связанные с оборудованием, включают следующие соображения:

1.Общий объем производственных и логистических мощностей, которые необходимо обеспечить для каждой линейки продуктов с течением времени.

2. Как эта мощность разбита на действующие единицы (заводы, склады и т. Д.), Их размер и форма (несколько крупных заводов по сравнению с множеством мелких), их местонахождение, а также степень или характер их специализации (для например, по продукту, процессу и т. д.).

3. Вид оборудования и технологии производства, используемые на этих предприятиях.

4.Объем процесса, то есть направление вертикальной интеграции (в сторону контроля над рынками или поставщиками), его масштабы (что примерно отражается добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень сбалансированности между возможностями этапы производства.

Инфраструктурные решения включают следующие соображения:

1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик — закупка сырья, складские запасы и политика логистики.

2.Политики, которые контролируют движение товаров по фабрике или фабрикам — разработка процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, контроль запасов.

3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.

Конечно, эти два набора решений тесно взаимосвязаны. Общая годовая мощность завода (решение о производственных мощностях) зависит от того, сохраняется ли скорость производства как можно более постоянной с течением времени или, в качестве альтернативы, часто меняется в попытке «погонять за спросом» (решение по инфраструктуре).Точно так же политика в отношении рабочей силы взаимодействует с выбором местоположения и процесса, а политика закупок — с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут во многом зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно расположения, специализации и взаимосвязи различных заводов.

Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но, как правило, обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем линия со слабой связью, пакетная операция или производственный цех. Точно так же компания, которая пытается скорректировать темпы производства, чтобы преследовать спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более высокий уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.

Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии компании и производственной миссии, то изменение обычно становится необходимым в всех из этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса заключается в том, что производственная политика компании и ее люди — рабочие, руководители и менеджеры — становятся несовместимыми с ее производственными мощностями и оборудованием, или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.

Еще более тонко, завод может согласовываться с политиками, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. В некотором смысле организация — это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать уже обсуждавшиеся корпоративные взгляды и предубеждения.

Кроме того, способ организации производства напрямую влияет на относительный акцент на пяти аспектах конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи продвигают надежные обещания.

Подходя к дизайну

Каким образом следует поддерживать соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей потребительского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с различения административной нагрузки на руководство отдельных предприятий и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации всей производственной системы предъявляет разные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться одинаковый объем «контроля», независимо от того, как обязанности распределяются между ними.

С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном предприятии. Это делает работу центрального персонала относительно простой (в некоторых отношениях она становится практически несуществующей), но работа руководства завода становится ужасающей.С другой стороны, можно упростить работу каждого завода (или производственного подразделения на данном заводе), чтобы каждый мог сосредоточиться на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. Д.), И в этом случае координирующая работа центральной организации становится намного сложнее.

Хотя многие компании принимают первый подход, либо намеренно, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным, поскольку все больше и больше сложности помещается под одну крышу.В какой-то момент отдельное крупное предприятие или непрерывный комплекс заводов выходит из строя, поскольку к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и требования рынка. Скиннер выступил против этого подхода и против другой крайности в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на целевых единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:

«Каждое [производственное подразделение должно иметь] свои собственные помещения, на которых оно может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению персоналом, производственному контролю, организационной структуре и так далее.Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение и поощрение работников имеют четкую направленность; а также разработка процессов, оборудования и погрузочно-разгрузочных работ по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредотачивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных задачах, которые составляют его производственную задачу ». 4

Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием единиц и задач.Он должен каким-то образом поддерживать общее представление о приоритетах и ​​производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и цели. Он выполняет эту ответственность как напрямую, путем создания и мониторинга структурных политик, о которых мы упоминали ранее (например, разработка процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. Д.), Так и косвенно, путем измерения , оценивая и награждая отдельные предприятия и менеджеров, а также посредством найма и систематического развития этих менеджеров.

Однако эти основные обязанности можно выполнять по-разному, и каждый из них передает немного другое понимание миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера: «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процессы». Чтобы прояснить это обсуждение, взгляните на две очень упрощенные организации, показанные на Приложении II, и подумайте о том, каковы задачи корпоративного производственного персонала и руководителей предприятий в каждой из них.

Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс

Очевидно, что корпоративный персонал должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Движение логистики должно быть тщательно скоординировано, и изменение любого завода (или рынка) может иметь последствия для всей системы.

Только на последнем этапе (процесс C) руководитель предприятия может быть измерен на основе прибыльности, и даже этот показатель в значительной степени зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, производительность, спецификации и т. Д.), Будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и в значительной степени будет оцениваться по его способности бесперебойно работать в этой в высшей степени взаимозависимой системе.

Различие между такими производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами, не следует путать с различием между традиционными функциональными и подразделенными корпоративными организациями. На самом деле, вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по отдельности, предпочтут организовать свои производственные группы по-разному.Важное различие связано не столько с организационной структурой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и тем, насколько далеко полномочия распространяются на организацию. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.

Сделав этот краткий обзор, давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.

Организация, ориентированная на продукт

По сути, организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию «завод с персоналом», которая затем воспроизводится на более высоких уровнях для управления группами заводов, а затем группами продуктов и линейками продуктов.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов — это, по сути, независимая небольшая компания, поэтому она может быстро реагировать на соображения по разработке продукта.

Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капитальные вложения, как правило, не высоки, где экономия от масштаба не требует больших общих производственных мощностей и где более важны гибкость и инновации чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, является «чистой», с четко разграниченными обязанностями и основными показателями прибыли или окупаемости инвестиций. Такая организация больше всего привлекает компании, которые очень нуждаются в разнообразии и терпимы к ним и чья доминирующая ориентация направлена ​​на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.

Ответственность за решения по капиталу, технологиям и разработке продуктов перекладывается с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители предприятий становятся очень важными людьми. Это возлагает на организацию особое бремя. Ориентация на продукт требует талантливых, склонных к предпринимательству младших менеджеров и, следовательно, серьезной заботы о найме и развитии менеджеров. Младших менеджеров необходимо тщательно отслеживать в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.

И поскольку функции персонала изолированы в отдельных продуктовых линейках, корпоративный персонал должен координировать общую политику, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал корпоративного уровня удален от повседневных операций, но он играет важную роль в коммуникации и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, доступность рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до программ обучения), запросы на выделение капиталовложений. , и покупка.

Организация, ориентированная на процессы

В рамках организации, ориентированной на процессы, отдельные заводы обычно предназначены для производства множества различных продуктов.Иногда продукт производится полностью на одном заводе в такой организации, но чаще завод является лишь одним из нескольких предприятий, которые повышают ценность продукта.

Обязанности по всему предприятию, а также по всей иерархии высшего руководства разграничены не по продуктовой линейке, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы, как правило, являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и измерения основаны на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности по праву можно назвать процессно-ориентированной.

Ориентация на процессы, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и с большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы потенциала, баланса, логистики и технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку не дает полномочий в отношении продуктовых линеек.Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «динамики конвейера» в системе. Но он может облегчить производство с низкими затратами, если есть ценовые преимущества, вытекающие из масштаба, непрерывности и технологии процесса.

Организация, ориентированная на процессы, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей, чтобы обеспечить плавные изменения в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти долгое и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает на руководство высшего уровня бремя по поддержанию мотивации и обучения младших менеджеров.

Несмотря на сильную централизацию управления в организации, ориентированной на процессы, она не может быть более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, необходимые для ориентации на процесс, иногда могут компенсировать любое сокращение переменных затрат из-за жесткого контроля и экономии на масштабе. Однако продуктовой направленностью легче управлять из-за ее небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к сокращению времени цикла, меньшим запасам, меньшим логистическим затратам и, конечно, меньшим накладным расходам. 5

Однако можно ожидать, что заводы в организации процессов будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал производственной организации не может выполнить должным образом. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, обладающими высокими знаниями и современными технологиями. Они будут осведомлены о технологических альтернативах и тенденциях, текущих исследованиях и опыте эксплуатации различных технологий на других заводах.Работающие на таком заводе люди с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.

В производственной организации каждый комплекс продукт-завод будет включать в себя ряд технологий, и может не хватить массы технических знаний, чтобы быть в курсе меняющегося состояния техники в этой технологии. Таким образом, это становится больше обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.

Процессная организация имеет тенденцию управлять закупками несколько лучше, чем продуктовая организация. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее отзывчивыми к местным или рыночным потребностям.Результатом обычно является комбинация того и другого, когда посредством некоторого правила принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупкой и распределением оставшейся части.

Приложение III дает краткое изложение важных различий между организациями, ориентированными на продукт и ориентированными на процессы.

Приложение III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами

Ориентация на продукт или процесс?

Полярные крайности производственной организации — ориентация на продукт и процесс — предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации должен, по сути, быть выбором между ними.То есть производство сталкивается с очень определенным выбором организации либо / или — либо ориентированной на продукт, либо на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация.

Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, настолько отличаются от требований организации, ориентированной на продукт — в отношении политик и практик, систем измерения и контроля, управленческого отношения, типов людей и карьерного роста — это чрезвычайно сложно для смешанная производственная организация с единым центральным персоналом для достижения такой согласованности политики и организационной стабильности, которые могут как эффективно конкурировать на данном рынке, так и справляться с ростом и изменениями.

Смешанный или комбинированный производственный фокус только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать последовательность своей производственной политики, а также между ними и ее различным корпоративным подходом. Если разные производственные группы в рамках одной компании имеют разные фокусы, их следует как можно больше разделить — каждая со своим собственным центральным персоналом.

Чтобы проиллюстрировать это, мы можем изучить некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.

  • Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, производящей две отдельные группы продуктов, показана на Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и продуктовые линейки одного и того же завода, технологический процесс которого, по всей видимости, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из ряда связанных этапов процесса, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация предлагает классические теперь проблемы несфокусированной фабрики Скиннера.Производственная миссия, требуемая каждым рынком, может сильно отличаться, и завод, который пытается выполнять и то, и другое одновременно, скорее всего, не добьется успеха.

Приложение IV Завод, ориентированный на процессы, обслуживающий два разных товарных рынка

Точно так же организация, которая использует производственные мощности одной из своих продуктовых групп для удовлетворения большей части потребностей рынка другой продуктовой группы, может столкнуться с такой же путаницей — то есть, номинально ориентированная на продукт организация с организацией диаграмма, как на Приложении V.

Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов

  • Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, поставляющей детали или материалы для двух отдельных групп продуктов, показана на Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два разных рынка, и — завод, ориентированный на процессы, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу независимого завода-поставщика заключается в том, что экономия за счет масштаба возможна за счет объединения требований обеих групп продуктов.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, который наблюдает за группами продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним начальником индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу — все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукты, и организации, ориентированной на процессы.

Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик

Другой вариант этой трудности заключается в том, что заводу подчиненного поставщика для одной группы продуктов приходится удовлетворять основную часть потребностей завода другой группы продуктов.Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукцию, может выступать поставщиком одного из заводов в подразделении, ориентированном на процессы.

Как еще компания может действовать в таких ситуациях? Важное понятие состоит в том, что завод, который придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, предпочтет поставщиков, у которых такие же приоритеты. Это говорит о том, что компании следует установить разделительные линии между производственными сегментами, ориентированными на продукты и процессы.В частности, передача продукции между производственными группами, ориентированными на продукцию и производственные процессы, не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться на основе рыночных переговоров, как если бы, по сути, у них были независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.

Тогда к такому внутреннему поставщику будут относиться как к любому другому поставщику, способному противостоять требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-заказчик имеет право выбирать поставщиков, которые более приспособлены к его собственной миссии.Организационная структура может выглядеть примерно так, как показано на Приложении VII.

Приложение VII Отделение, ориентированное на продукцию, подразделение, ориентированное на процессы

Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные расходы производства без явных финансовых выгод. Однако объединение двух разнородных видов деятельности не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительную черту обоих. Наша позиция не в том, что и продукт, и процесс не могут существовать в рамках одной компании, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшей путанице и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать в разных целях.

Тест на организационную направленность

Многие компании, сознательно или бессознательно, продвинулись именно к такому широкому разделению. В некоторых случаях это явно, с двумя или более разными группами персонала, работающими относительно автономно; в других случаях, хотя в организационной структуре присутствует единый центральный персонал, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Один из способов компании проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие адекватной изоляции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, — это подумать о том, как они будут фрагментироваться, если к этому принуждены (Антимонопольное управление Например, Министерство юстиции).Сегментированная и сфокусированная организация должна иметь возможность делиться чисто и естественно, без существенных организационных изменений.

Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по товарным группам (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. Д.), Но эта организация носит чисто косметический характер. На самом деле автомобильные компании — классический пример крупных процессно-ориентированных организаций. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по товарным группам являются глупыми, поскольку они затрагивают суть их производственной организации.Если бы компаниям пришлось отказаться, то только по технологическому сегменту. Но дело в том, что разделение активов может быть выполнено легко, и это серьезное испытание для эффективной и целенаправленной производственной организации.

Влияние роста

До этого момента мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных аспектах конкуренции. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большую часть ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, также должен соответствовать базовым установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и управляют остальной частью общества. Компания.

Но со временем компании меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и несоответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и целенаправленность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом также включать возможность роста.

Фактически, рост — враг сосредоточенности и может подорвать здоровое производство — не сразу, а постепенно.Например, рост может подтолкнуть компанию к другому набору конкурентов, в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение ее конкурентной стратегии.

Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или бессознательным и едва заметным. В любом случае, однако, для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, — другая производственная миссия и другая направленность, дополняющая новую корпоративную стратегию.

Даже без изменения стратегии рост может снизить способность производственной организации сохранять первоначальную направленность.В частности, если рост будет быстрым, менеджеры высшего звена будут постоянно вынуждены принимать решения о приобретении капитала и развертывании, а также отказываться от некоторых полномочий по операционным вопросам на существующих заводах. Медленно фокус распадается.

Мы считаем, что для того, чтобы справиться с ростом, в первую очередь необходимо определить и понять тип наблюдаемого роста и требования, которые он предъявляет к организации. У роста есть четыре важных аспекта:

1. Расширение предлагаемых продуктов или продуктовых линеек.

2. Расширенный диапазон производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемый вертикальной интеграцией).

3. Повышенное признание продукта на существующем рынке.

4. Расширение географической территории продаж, обслуживаемой компанией.

Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы структура организации могла отражать вид роста, а не просто факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и сфокусированной по мере продолжения роста.

Если рост — это преимущественно расширение линейки продуктов, организация, ориентированная на продукт, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, особенно производство традиционных линий продукции, нуждаются в незначительном изменении по мере роста.

В качестве альтернативы, если рост в основном направлен на увеличение продолжительности процесса (то есть вертикальная интеграция), ориентированная на процесс организация, вероятно, может лучше всего внедрить добавленные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.

Опять же, если рост достигается за счет более широкого признания продукта, продукт становится все более и более товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: большую специализацию оборудования и задач, увеличение соотношения капитальных затрат и затрат на рабочую силу, более стандартный и жесткий поток продукта через процесс.Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего осуществляется организацией, которая сосредоточена на процессе, желая отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.

Рост за счет географической экспансии более проблематичен. Иногда такой рост можно встретить с помощью существующих мощностей. Но часто, как и во многих многонациональных компаниях, расширение в зарубежных странах лучше всего встречать с полностью отдельной производственной организацией, которая сама может быть организована либо по продукту, либо по процессу.

Распознавание распространенных ошибок

Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «заблудились» — стали несфокусированными или чья направленность больше не соответствовала корпоративным потребностям — стало очевидно, что в большинстве случаев виноват рост. Проблемы, связанные с ростом, часто возникают при очевидном нарушении отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере роста объема и сложности их продаж и предложения продуктов центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхностей производственной организации.

Иногда производственные подразделения выделяются. Но вместо этого естественное стремление состоит в том, чтобы усилить функции центрального персонала, что обычно снижает способность руководителей предприятий принимать решения.

По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает откачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильный становится сильнее, а слабый — слабее. В какой-то момент этот порочный круг разрывается под давлением возрастающей сложности, и тогда простой административный приказ не может привести к глубоким изменениям — в людях, политике и отношениях, — которые необходимы для обращения вспять процесса и децентрализации.

Мы не подразумеваем, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его географически, с двумя сильными центральными штабами, координирующими усилия двух независимых заводских организаций.

Однако иногда бывает опасно делегировать слишком большую ответственность за решения о расширении производственных мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может стремиться «расширяться на месте» — постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники.Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой предприятий, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и организация процесса: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения для дальнейшего постепенного расширения.

Такая ситуация может возникнуть, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, прошедшие подготовку в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров из других подразделений компании, и потребуется другая система мотивации и компенсации.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой производственной организации, либо путем отделения ее от остальной компании, чтобы она имела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.

Ориентация на продукт может также посягать на общепризнанную направленность процесса. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанный фокус ориентирован на процесс и с отдельными подразделениями для этапов процесса, которые все подчиняются сильному центральному руководству, должна противостоять искушению. изменить производство так, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было разрешено делать несогласованные запросы на изменение дизайна продукта или введение нового продукта, тесно связанный конвейер процесса мог бы рухнуть. Попытка сфокусироваться на продукте подорвет его.

Заключительные замечания

Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность без потери ресурсов за счет «улучшения» операций, которые не в счет.

Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота конструкции. Эта простота, в свою очередь, требует организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, обеспечивая стабильность ее деятельности.

1. См., Например, Уикхэм Скиннер, «Производство — недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май – июнь 1969 г., с.136, и «Сосредоточенная фабрика», HBR, май – июнь 1974 г., стр. 113.

2. Два типичных текста: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill .: Dow Jones-Irwin, 1971), и H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw- Хилл, 1965).

3. «Hewlett-Packard: где медленнее рост — разумнее управление», Business Week, , 9 июня 1975 г., с. 50.

4. См. Уикхэм Скиннер, «Фабрика целенаправленных действий», HBR, май – июнь 1974 г., с.121.

5. Э.Ф. Шумахер красноречиво аргументировал подобную точку зрения в несколько ином контексте в своей провокационной книге Small Is Beautiful (New York: Harper & Row, 1975).

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 1978 года.

Что такое производство? | Что такое производственный бизнес?

Не ждите, пока это сделает кто-то другой. Возьмите на работу себя и начните командовать.

Начни бесплатно

Что такое производство?

Под производством понимается крупномасштабное производство товаров, при котором сырье, детали и компоненты преобразуются в готовую продукцию с использованием ручного труда и / или машин. Готовая продукция может быть продана напрямую потребителям, другим производителям для производства более сложных продуктов или оптовикам, которые распространяют товары среди розничных продавцов.

В США производство составляет 15% от общего объема производства, включая автомобили, аэрокосмическую промышленность, машиностроение и телекоммуникации.

Что такое производственный бизнес?

Производственный бизнес — это любой бизнес, использующий сырье, детали и компоненты для сборки готовой продукции. Производственные предприятия часто используют машины, роботов, компьютеры и людей для производства товаров и обычно используют сборочную линию, которая позволяет собирать продукт шаг за шагом, перемещаясь с одной рабочей станции на другую.

Производственные предприятия могут продавать свою продукцию напрямую потребителям, другим производителям, дистрибьюторам или оптовикам.

В чем разница между производителем и оптовиком?

Производитель несет ответственность за сборку конечных товаров, таких как ноутбуки, холодильники или часы, или за производство деталей и компонентов, которые другие производители используют для производства более сложных продуктов, таких как автомобили или самолеты. С другой стороны, оптовый торговец является посредником между производителем и розничным продавцом (или конечным потребителем). Он закупает товары оптом у производителя и перепродает их в меньших количествах по более высокой цене.

Типы производственного производства

Существует три основных типа производственного производства: производство на склад (MTS), изготовление на заказ (MTO) и сборка на заказ (MTA).

Производство на склад (MTS) — это традиционная производственная стратегия, которая опирается на прошлые данные о продажах для прогнозирования потребительского спроса и заблаговременного планирования производственной деятельности. Недостатком этой стратегии является то, что она использует прошлые данные для прогнозирования будущего спроса, что увеличивает вероятность того, что прогнозы будут ошибочными, в результате чего у производителя будет слишком много или недостаточно запасов.

Изготовление на заказ (MTO) позволяет клиентам заказывать продукты, изготовленные по индивидуальному заказу и в соответствии с их спецификациями. Производственный процесс начинается только после получения заказа, поэтому время ожидания для клиента больше, но при этом исключается риск избыточных запасов.

Сборка и сборка (MTA) — это стратегия, основанная на прогнозах спроса для складирования основных компонентов продукта, но сборка которых начинается после получения заказа.Это гибрид подходов МТС и МТО. Клиенты могут настраивать продукты и получать их быстрее, потому что у производителя есть готовые базовые компоненты, но если заказы не поступают, производитель застрял в запасе ненужных деталей.

Все три типа производственных предприятий сопряжены с определенными рисками. Производство слишком большого количества товаров приводит к финансовым потерям, так как деньги остаются в ненужных запасах; слишком малое производство означает не удовлетворение спроса, что может заставить покупателя обратиться к конкуренции и спровоцировать падение продаж производителя.

Чтобы снизить риски, производственный бизнес любого типа должен сосредоточиться на поддержании низких производственных затрат, поддержании хорошего контроля качества и инвестировании в отличное управление продажами.


Хотите узнать больше?


Есть ли что-нибудь еще, о чем вы хотели бы узнать больше, и что вы хотели бы включить в эту статью? Дайте нам знать!

Бизнес-план пивоварни

— сводка по производству

Наша производственная система должна стремиться к совершенствованию обслуживания в дополнение к производству безопасной и качественной продукции.Это будет осуществляться за счет применения современных технологий производства с использованием новейших технологий сборки. Это также приведет к снижению производственных затрат компании. Мы также стремимся к тому, чтобы поставщики, которых мы привлекаем, были преданными и надежными, чтобы не подвести конечного потребителя с точки зрения качества продукта и времени доставки.

В целях повышения производительности на наших заводах мы намерены сократить отходы и дублирование на наших пивоварнях за счет оптимизации административных функций и продвижения и внедрения деловой культуры, ориентированной на командную работу, а не на индивидуальную продуктивность.Выполняя вышеуказанное, мы оптимизируем нашу производительность с учетом имеющихся у нас ресурсов.

7.1 Поставщики

В настоящее время компания получает большую часть сырья от поставщиков из Южной Африки. Однако, поскольку мы стремимся к справедливым условиям торговли и продвижению местного бизнеса, мы намерены привлекать местных поставщиков. Следовательно, сырье, включая x и y, может быть получено от местных коммунальных и коммерческих фермеров, избегая посредников, чтобы минимизировать затраты, что в конечном итоге принесет пользу конечному потребителю.Основными преимуществами этого являются более высокая маржа, более быстрые платежи и меньшие риски невыполнения платежа. За счет экономии на масштабе мы стремимся поддерживать низкие производственные и производственные затраты. Это может быть выполнено через (обсуждение удалено из соображений конфиденциальности).

Таким образом, мы намерены установить хорошие отношения со всеми нашими поставщиками и, следовательно, установить долгосрочные взаимовыгодные деловые отношения. Это будет осуществляться путем тесного сотрудничества с поставщиками для обеспечения бесперебойных поставок.

7.2 Прием

Признавая, что получение нашего сырья является важным элементом всего нашего бизнеса, мы намерены обеспечить, чтобы это осуществлялось ответственными лицами, которые будут присутствовать во время разгрузки для проверки количества и состояния партии. Во время фактической разгрузки персонал приемного отделения произведет массовую проверку не менее X% груза. Неподтвержденное сырье с точки зрения качества будет одобрено только с согласия управляющего директора, который провел бы его дальнейший анализ.

7.3 Хранение

Политика компании заключается в том, чтобы все сырье хранилось в безопасном, чистом и свободном от вредителей виде. Учет запасов и сверка должны проводиться на регулярной основе, первоначально не реже одного раза в неделю. Должен быть реализован фондовый принцип «первым пришел — первым ушел» (FIFO). Всякий раз, когда складской запас выводится, он должен регистрироваться на отдельной складской или складской карточке, с выверкой сырья, выданного пивоваренному заводу, выданного для производства, учета потерь, начальных и заключительных запасов.В случае возникновения каких-либо отклонений их необходимо объяснить.

7,4 Побочные продукты

Sedibeng Breweries намерена максимально использовать все ресурсы, которые у нее есть. Мы понимаем, что будет много побочных продуктов, которые будут производиться в результате нашего производства основных производственных линий. Однако, не желая загрязнять окружающую среду и наше сообщество в целом, мы планируем по возможности использовать побочные продукты. Это обеспечит полное использование наших ресурсов.

Факторы определения производства

Какие факторы производства?

Факторы производства — это ресурсы, необходимые для создания товара или услуги.Факторы производства включают землю, труд, предпринимательство и капитал.

Ключевые выводы

  • Факторы производства — это экономический термин, который описывает ресурсы, используемые при производстве товаров или услуг для получения экономической прибыли.
  • Сюда входят любые ресурсы, необходимые для создания товара или услуги.
  • Факторы производства включают землю, труд, капитал и предпринимательство. Состояние технического прогресса может влиять на совокупные факторы производства и учитывать любую эффективность, не связанную с четырьмя типичными факторами.

Основы факторов производства

Современное определение факторов производства в первую очередь происходит из неоклассического взгляда на экономику. Он объединяет прошлые подходы к экономической теории, такие как концепция труда как фактора производства из социализма, в одно определение.

Земля, труд и капитал как факторы производства были первоначально определены ранними политическими экономистами, такими как Адам Смит, Давид Рикардо и Карл Маркс.Сегодня капитал и рабочая сила остаются двумя основными ресурсами для производственных процессов и получения прибыли бизнесом. Производство, например, в обрабатывающей промышленности, можно отслеживать с помощью определенных индексов, включая индекс ISM Manufacturing Index.

Изображение Сабрины Цзян © Investopedia 2020

Земля как фактор

Земля имеет широкое определение как фактор производства и может принимать различные формы, от сельскохозяйственных земель до коммерческой недвижимости и ресурсов, доступных на конкретном участке земли.Природные ресурсы, такие как нефть и золото, могут быть извлечены и переработаны для потребления людьми из земли. Выращивание сельскохозяйственных культур фермерами увеличивает их ценность и полезность. Для группы ранних французских экономистов, называемых физиократами, которые предшествовали классическим политическим экономистам, земля была ответственна за создание экономической ценности.

Хотя земля является важным компонентом большинства предприятий, ее важность может уменьшаться или увеличиваться в зависимости от отрасли. Например, технологическая компания может легко начать свою деятельность с нулевыми инвестициями в землю.С другой стороны, земля — ​​это самая значительная инвестиция для предприятия в сфере недвижимости.

Труд как фактор

Труд относится к усилиям, затрачиваемым человеком на вывод продукта или услуги на рынок. Опять же, это может принимать различные формы. Например, строительный рабочий на территории отеля является частью рабочей силы, как и официант, обслуживающий гостей, или администратор, который регистрирует их в отеле.

В индустрии программного обеспечения под трудом понимается работа, выполняемая менеджерами проектов и разработчиками при создании конечного продукта.Даже художник, занимающийся искусством, будь то картина или симфония, считается трудом.

Для первых политэкономов труд был основным двигателем экономической стоимости. Рабочим на производстве платят за свое время и усилия в виде заработной платы, которая зависит от их навыков и подготовки. Труд необразованного и неподготовленного рабочего обычно оплачивается по низким ценам. Квалифицированные и обученные рабочие называются человеческим капиталом, и им платят более высокую заработную плату, потому что они привносят больше, чем их физические возможности.Например, работа бухгалтера требует обобщения и анализа финансовых данных компании. Страны, богатые человеческим капиталом, демонстрируют рост производительности и эффективности.

Разница в уровне квалификации и терминологии также помогает компаниям и предпринимателям урегулировать соответствующие диспропорции в шкале оплаты труда. Это может привести к трансформации факторов производства для целых отраслей. Примером этого является изменение производственных процессов в отрасли информационных технологий (ИТ) после того, как рабочие места были переданы на аутсорсинг в страны с подготовленной рабочей силой и значительно более низкими зарплатами.

Капитал как фактор

В экономике капитал обычно относится к деньгам. Но деньги не являются фактором производства, потому что они не участвуют напрямую в производстве товара или услуги. Вместо этого он упрощает процессы, используемые в производстве, позволяя предпринимателям и владельцам компаний приобретать капитальные товары или землю или выплачивать заработную плату. Для современных мейнстримных (неоклассических) экономистов капитал является основным двигателем стоимости.

Как фактор производства капитал относится к покупке товаров, производимых за деньги в процессе производства.Например, трактор, купленный для ведения сельского хозяйства, — это капитал. В том же духе столы и стулья, используемые в офисе, также являются капиталом.

В факторах производства важно различать личный и частный капитал. Личный автомобиль, используемый для перевозки семьи, не считается капитальным товаром. Но коммерческий автомобиль, который специально используется в служебных целях, считается капитальным благом. Во время экономического спада или когда они несут убытки, компании сокращают капитальные затраты, чтобы обеспечить прибыль.Однако в периоды экономического роста они инвестируют в новые машины и оборудование, чтобы выводить на рынок новые продукты.

Иллюстрацией вышесказанного является разница на рынках роботов в Китае и США после финансового кризиса. После кризиса Китай пережил многолетний цикл роста, и его производители инвестировали в роботов, чтобы повысить производительность на своих предприятиях и удовлетворить растущие потребности рынка. В результате страна стала крупнейшим рынком сбыта роботов.Производители в Соединенных Штатах, которые после финансового кризиса находились в состоянии экономического спада, сократили свои инвестиции, связанные с производством, из-за вялого спроса.

Предпринимательство как фактор

Предпринимательство — это секретный соус, который объединяет все остальные факторы производства в продукт или услугу для потребительского рынка. Примером предпринимательства является эволюция гиганта социальных сетей Facebook Inc. (FB). Марк Цукерберг взял на себя риск успеха или неудачи своей социальной сети, когда начал выделять время из своего ежедневного расписания на эту деятельность.В то время, когда он сам кодировал минимально жизнеспособный продукт, труд Цукерберга был единственным фактором производства.

После того, как Facebook стал популярным и распространился по кампусам, Цукерберг понял, что ему нужна помощь в создании продукта, и вместе с соучредителем Эдуардо Саверином нанял дополнительных сотрудников. Он нанял двух человек, инженера (Дастин Московиц) и официального представителя (Крис Хьюз), которые выделили часы на проект, а это означало, что их потраченное время стало фактором производства.Продолжающаяся популярность продукта означала, что Цукербергу также пришлось масштабировать технологии и операции. Он собрал деньги венчурного капитала, чтобы арендовать офисные помещения, нанять больше сотрудников и приобрести дополнительные серверные помещения для разработки.

Сначала не было необходимости в земле. Однако по мере того, как бизнес продолжал расти, Facebook построил собственные офисные помещения и центры обработки данных. Каждый из них требует значительных вложений в недвижимость и капиталовложения.

Другой пример предпринимательства — Starbucks Corporation (SBUX).Розничной сети кофеен нужны все четыре фактора производства: земля (первоклассная недвижимость в крупных городах для ее сети кофеен), капитал (крупное оборудование для производства и раздачи кофе) и рабочая сила (сотрудники в торговых точках для обслуживания). Основатель компании Говард Шульц был первым, кто осознал, что рынок для такой сети существует, и выяснил связи между тремя другими факторами производства.

В то время как крупные компании являются прекрасным примером, большинство компаний в Соединенных Штатах — это малые предприятия, основанные предпринимателями.Поскольку предприниматели имеют жизненно важное значение для экономического роста, страны создают необходимую основу и политику, чтобы облегчить им создание компаний.

Собственность на факторы производства

Определение факторов производства в экономических системах предполагает, что собственность принадлежит домашним хозяйствам, которые ссужают или сдают их в аренду предпринимателям и организациям. Но это теоретическая конструкция, которая редко применяется на практике. За исключением рабочей силы, право собственности на факторы производства зависит от отрасли и экономической системы.

Например, фирма, работающая в сфере недвижимости, обычно владеет значительными земельными участками. Но розничные корпорации или магазины сдают землю в аренду на длительный период времени. Капитал также следует аналогичной модели в том смысле, что он может принадлежать другому лицу или сдаваться в аренду. Однако ни при каких обстоятельствах рабочая сила не принадлежит фирмам. Операции труда с фирмами основаны на заработной плате.

Владение факторами производства также различается в зависимости от экономической системы. Например, частные предприятия и отдельные лица владеют большинством факторов производства при капитализме.Однако коллективное благо — преобладающий принцип социализма. Таким образом, факторы производства, такие как земля и капитал, принадлежат и регулируются сообществом в целом.

Особые соображения: роль технологий в производстве

Хотя это прямо не указано в качестве фактора, технология играет важную роль в влиянии на производство. В этом контексте технология имеет довольно широкое определение и может использоваться для обозначения программного обеспечения, оборудования или их комбинации, используемой для оптимизации организационных или производственных процессов.

Технологии все чаще ответственны за разницу в эффективности между фирмами. С этой целью технология, как и деньги, способствует действию факторов производства. Внедрение технологий в процесс труда или капитала делает его более эффективным. Например, использование роботов в производстве может повысить производительность и производительность. Точно так же использование киосков в ресторанах самообслуживания может помочь компаниям сократить затраты на рабочую силу.

Как правило, остаточная или совокупная факторная производительность (TFP) Solow, которая измеряет остаточный выпуск, который остается неучтенным из-за четырех факторов производства, увеличивается, когда в производстве применяются технологические процессы или оборудование.Экономисты считают TFP основным фактором экономического роста страны. Чем больше совокупная факторная производительность фирмы или страны, тем выше ее рост.

Часто задаваемые вопросы

Какие факторы производства?

Факторы производства — важная экономическая концепция, описывающая элементы, необходимые для производства товара или услуги для продажи. Обычно они делятся на четыре элемента: земля, труд, капитал и предпринимательство.Однако комментаторы иногда называют труд и капитал двумя основными факторами производства. В зависимости от конкретных обстоятельств один или несколько факторов производства могут быть более важными, чем другие.

Каковы примеры факторов производства?

Земля относится к физической земле, например, акрам, используемым для фермы, или кварталу, на котором построено здание. Таким образом, земля является очень важным фактором для предприятий, которые полагаются на недвижимость, например сельскохозяйственных или офисных зданий.Труд относится ко всем видам деятельности, приносящей заработок, например, к работе профессионалов, работников розничной торговли и так далее. Под предпринимательством понимаются инициативы, предпринимаемые предпринимателями, которые обычно начинают как первые работники в своих фирмах, а затем постепенно используют другие факторы производства для развития своего бизнеса. Наконец, капитал относится к денежным средствам, оборудованию и другим активам, необходимым для начала или развития бизнеса.

Все ли факторы производства одинаково важны?

В зависимости от контекста некоторые факторы производства могут быть важнее других.Например, компания-разработчик программного обеспечения, которая полагается в первую очередь на труд квалифицированных инженеров-программистов, может рассматривать труд как наиболее ценный производственный фактор. Напротив, компания, которая зарабатывает деньги на строительстве и аренде офисных помещений, может рассматривать землю и капитал как наиболее ценные факторы. По мере того как потребности бизнеса меняются с течением времени, соответственно изменится и относительная важность факторов производства.

11.3 Управление производственным процессом в производственной компании — изучение бизнеса

Цель обучения

  1. Укажите действия, предпринимаемые операционным менеджером по надзору за производственным процессом в производственной компании.

После того, как производственный процесс налажен, внимание операционного менеджера переключается на повседневную деятельность по управлению материальными потоками, которая включает в себя следующие действия: закупки, управление запасами и планирование работ.

Закупка и выбор поставщиков

Процесс приобретения материалов и услуг, которые будут использоваться в производстве, называется закупкой (или закупок ). Для многих продуктов стоимость материалов составляет около 50 процентов от общих производственных затрат.Поэтому неудивительно, что приобретение материалов отводит много времени и внимания операционному менеджеру.

Как правило, недостатка в поставщиках, готовых поставлять запчасти и другие материалы, нет, но фокус в том, чтобы найти лучших поставщиков. При выборе поставщика операционные менеджеры должны учитывать следующие вопросы:

  • Может ли поставщик поставить необходимое количество материалов по разумной цене?
  • Качество хорошее?
  • Надежен ли поставщик (будут ли материалы доставлены вовремя)?
  • Имеет ли продавец хорошую репутацию?
  • Легко ли работать с компанией?

Получение ответов на эти вопросы и правильный выбор — процесс, известный как выбор поставщика — является ключевой обязанностью управления операциями.

Электронные закупки

Технологии меняют то, как компании покупают вещи. С помощью электронных закупок (или электронных закупок ) компании используют Интернет для взаимодействия с поставщиками. Этот процесс аналогичен тому, который вы использовали бы для поиска потребительского товара — скажем, 42-дюймового ЖК-телевизора высокой четкости — через Интернет. Вы можете начать с просмотра веб-сайтов производителей телевизоров, таких как Sony или Samsung, или розничных продавцов электроники, таких как Best Buy. Чтобы собрать сравнительные цены, вы можете перейти на сайт сравнения цен, например Amazon.com, крупнейший в мире интернет-магазин. Вы можете даже подумать о том, чтобы сделать ставку на eBay, онлайн-рынке, где продавцы и покупатели объединяются для ведения бизнеса через аукционы. Как только вы решите, где купить телевизор, вы должны совершить транзакцию в Интернете, даже заплатив за нее электронным способом.

Если бы вы были менеджером по закупкам, использующим Интернет для покупки запчастей и расходных материалов, вы бы следовали в основном тому же процессу. Вы можете определить потенциальных поставщиков, перейдя непосредственно на частные веб-сайты, поддерживаемые отдельными поставщиками, или на общедоступные веб-сайты, которые собирают информацию о многочисленных поставщиках.Вы можете делать покупки через онлайн-каталоги или участвовать в онлайн-рынке, указывая тип и количество необходимых вам материалов и позволяя поставщикам предлагать цены. (Некоторые из этих электронных торговых площадок довольно большие. Например, Covisint, созданный автопроизводителями для координации онлайн-транзакций в автомобильной промышленности, используется более чем двумястами пятьюдесятью тысячами поставщиков автомобильной промышленности, а также поставщиками. в области здравоохранения.) (Jingzhi, 2011) Наконец, так же, как вы платили за свой телевизор электронным способом, вы можете использовать систему, называемую электронным обменом данными (EDI), для обработки ваших транзакций и передачи всех ваших закупочных документов.

Интернет дает менеджерам по закупкам дополнительные преимущества, помогая им общаться с поставщиками и потенциальными поставщиками. Они могут использовать Интернет, чтобы предоставить поставщикам спецификации на запчасти и расходные материалы, побудить их участвовать в торгах на будущие потребности в материалах, предупредить их об изменениях требований и дать им инструкции по ведению дел со своими работодателями. Использование Интернета для совершения деловых покупок сокращает расходы на приобретаемые продукты и сокращает административные расходы, связанные с транзакциями.И это быстрее для закупок и способствует лучшему общению.

Управление запасами

Если у производителя заканчиваются материалы, необходимые для производства, производство останавливается. В прошлом многие компании защищались от такой возможности, храня под рукой большие запасы материалов. В то время это казалось правильным решением, но часто возникала новая проблема — трата денег. Компании платили за запчасти и другие материалы, которые они не использовали в течение недель или даже месяцев, а тем временем они несли существенные расходы на хранение и страхование.

Большинство производителей с тех пор поняли, что для сохранения конкурентоспособности им необходимо более эффективно управлять запасами. Эта задача требует, чтобы они соблюдали баланс между двумя угрозами производительности: потерей производственного времени из-за того, что у них закончились материалы, и потерей денег из-за слишком большого количества запасов. Процесс достижения этого баланса называется управлением запасами, и теперь компании регулярно полагаются на различные методы управления запасами.

Производство точно в срок

Один из методов называется производством точно в срок (JIT): производитель организует доставку материалов на производственные предприятия как раз вовремя для ввода в производственный процесс.Детали и материалы не простаивают долгое время, а затраты на «хранение» запасов значительно снижаются. Однако JIT требует значительного взаимодействия и сотрудничества между производителем и поставщиком. Производитель должен знать, что и когда ему нужно. Поставщик должен взять на себя обязательство поставить нужные материалы нужного качества в нужное время.

Планирование потребности в материалах

Другой метод, называемый планированием потребности в материалах (MRP), основан на компьютеризированной программе как для расчета количества материалов, необходимых для производства, так и для определения того, когда они должны быть заказаны или изготовлены.Предположим, например, что вы и несколько одноклассников планируете ужин по сбору средств для местного приюта для животных. Во-первых, вы оцените, сколько человек приедет, скажем, пятьдесят. Затем вы планируете меню: лазанья, чесночный хлеб, салат и печенье. Затем вы определяете, какие ингредиенты вам понадобятся для приготовления еды. Затем вам нужно решить, когда вам понадобятся ингредиенты. Вы же не хотите готовить все после обеда; некоторые вещи, например лазанью и печенье, можно приготовить заранее.Вы также не хотите покупать все ингредиенты одновременно; в частности, ингредиенты салата испортятся, если их купят слишком заранее. После того, как вы выполнили все эти расчеты и решения, вы составляете график приготовления ужина, который указывает порядок и время каждого задействованного действия. Имея в руках свой график, вы можете определить, когда покупать каждый ингредиент. Наконец, вы делаете покупки.

Рисунок 11.6

Изготовление лазаньи требует принятия решений и расчетов для получения вкусного конечного продукта.

Дэвид К. — лазанья — CC BY-SA 2.0.

Хотя производственный процесс в большинстве производственных компаний намного сложнее, чем планирование обеда (даже для пятидесяти человек), система MRP предназначена для решения подобных проблем. Программа генерирует производственный график на основе предполагаемого объема производства (ваш график приготовления еды для пятидесяти гостей), подготавливает список необходимых материалов (ваш список покупок) и заказывает материалы (идет по магазинам).

Базовое MRP фокусируется на планировании материалов, но есть более сложная система, называемая планированием производственных ресурсов (MRP II), которая выходит за рамки планирования материалов и помогает контролировать ресурсы во всех областях компании.Такая программа может, например, согласовать производственный график с прогнозами менеджеров по персоналу в отношении необходимой рабочей силы.

Планирование работ

Как мы видели, производители получают прибыль, преобразовывая вводимые ресурсы (материалы и другие ресурсы) в продукцию (готовую продукцию). Мы также знаем, что производственная деятельность, как и вся коммерческая деятельность, должна контролироваться : они должны контролироваться, чтобы гарантировать, что фактическая производительность соответствует запланированной. В производстве процесс контроля начинается, когда операционные менеджеры решают не только , какие товаров и сколько товаров, но и , когда .Эта подробная информация входит в основной производственный график (MPS). Чтобы составить MPS, менеджеры должны знать, где находятся материалы и куда направляются материалы на каждом этапе производственного процесса. Для этого они определяют маршрут , маршрут всех материалов, то есть рабочий процесс каждого элемента на основе последовательности операций, в которых он будет использоваться.

Основные выводы

  • Как только производственный процесс запущен, внимание операционного менеджера переключается на повседневную деятельность управления материалами , которая включает закупку материалов , управление запасами и планирование работ.
  • Поскольку затраты на материалы часто составляют около 50 процентов общих производственных затрат, выбор поставщика и приобретение материалов отводят много времени и внимания операционному менеджеру.
  • В последние годы функция закупок была упрощена за счет технологических достижений, включая электронные закупки и электронный обмен данными (EDI) , которые обрабатывают транзакции и передают закупочные документы.
  • Обычно используемые методы управления запасами включают производство точно в срок (JIT) , при котором материалы прибывают как раз вовремя, чтобы войти в производственный процесс, и планирование потребности в материалах (MRP) , которое использует компьютерное программирование для определения потребностей в материалах .
  • Для планирования заданий менеджеры создают основной производственный график (MPS) .

Упражнение

Что такое электронные закупки (или электронные закупки)? Как это работает? Какие преимущества дает закупщику? Какую пользу это приносит компании? Как это меняет отношения между менеджерами по закупкам и поставщиками?

Список литературы

Jingzhi, «Covisint.com», http://www.sftw.umac.mo/~jzguo/pages/covisint.html (по состоянию на 2 ноября 2011 г.).

Как составить бизнес-план производственной компании [БЕСПЛАТНЫЙ шаблон]

шаблон бизнес-плана

1. Что такое бизнес-план производственной компании?

По сути, это инструмент для сбора средств, создания дорожной карты или изменения курса и планирования следующих шагов.

Одна из целей любого бизнес-плана — донести до инвесторов или банка, почему они должны вкладывать деньги в этот бизнес.

Подумайте о создании бизнес-плана, который вы могли бы представить им

Что это значит?

Это означает, что вам нужен этот бизнес-план для производственной компании, чтобы доказать, что вы будете зарабатывать деньги.Чтобы доказать это вам, но и любым инвесторам.

В конце концов, никто не инвестирует, чтобы потерять деньги. Или безубыточность. Помня об этом, давайте перейдем к написанию бизнес-плана.

как составить бизнес-план

2. Что такое резюме?

Каждый бизнес-план начинается сверху вниз с резюме.

Что именно?

Резюме — это короткая часть более крупного предложения или отчета, в которой резюмируются основные моменты, чтобы читатель мог быстро ознакомиться со всем документом, не читая его целиком.

Итак, это подробный обзор.

Конечно, в «резюме» есть приятный оттенок …

Ваша задача здесь — изложить общую картину вашего плана. Несколько вопросов, которые стоит задать себе: зачем вам вообще нужен этот бизнес?

Точно так же, что вдохновило вас на его запуск? Что заставит его работать?

Затем начните отвечать на вопросы, которые могут возникнуть у ваших инвесторов. Попытайтесь попасть в их голову.

«Зачем ВАМ инвестировать в этот бизнес?»

Возможно, вы захотите написать о конкурсе.Целевая демографическая группа. Будьте конкретны здесь.

Что нужно вашему бизнесу? На каких клиентов и клиентов вы ориентируетесь?

Подумайте о своем целевом рынке

Кроме того, что еще отличает вас от вашего бизнеса?

Особенно актуально использование конкретных примеров, а не только идей. Вы можете процитировать предыдущие работы, которые вы сделали?

Это подводит нас к …

Конкуренция ваших производственных компаний

Как выглядит остальная отрасль?Ваш инвестор захочет узнать, если они еще этого не сделали.

Чем отличается бизнес-план этой компании и этой производственной компании от других?

Хорошая идея — знать всех своих конкурентов, даже если это очень длинный список.

Бизнес-план вашей производственной компании должен учитывать то, что еще предлагается. Таким образом, вы можете приспособиться к более конкретной нише.

Или вы можете выяснить, что вы можете сделать лучше.

Например: что вы можете выделить в списке услуг вашего конкурента, которые, как вы знаете, можете использовать?

Это то, что нужно донести до плана вашей видео компании.

Наконец, не забудьте подумать об этом с точки зрения инвестора. Как это для них возможность?

как составить бизнес-план

3. Зачем нужна самооценка видео компании?

Этот шаг выполнить легко, но сложно.

Можете ли вы хорошенько взглянуть на свою студию видеопроизводства? С намерением обвести проблемы? Области, нуждающиеся в улучшении?

Вторая часть этого шага может быть проще. Найдите области, в которых ваша студия видеопроизводства может действительно сиять.

Напротив, вы не хотите подробно останавливаться на слабых местах в бизнес-плане вашей компании по производству видео. Скорее, вы хотите идентифицировать их, чтобы найти способы их решения.

Вам нужны ответы на вопросы, которые эти недостатки могут вызвать у ваших инвесторов.

Вам не обязательно петь «Man in the Mirror»

Тогда выходите за рамки взгляда в зеркало.

Оглянитесь на поле перед вами.

Это бизнес-план производственной компании.Какие для этого есть возможности?

Прежде всего, попробуйте адаптировать этот бизнес-план производственного дома к конкретным потребностям.

Вот несколько методов самоанализа компании:

PEST

Это способ выявить изменения в вашей отрасли и определить потенциальные возможности роста. Акроним означает:

P политические факторы

E экономические факторы

S служебные факторы

T технологические факторы

Посмотрите на каждый фактор, поскольку он относится к вашему бизнес-плану и вашей области.Узнайте больше о PEST здесь.

P
бизнес-план производственной компании будет включать PEST

SWOT

Мы упомянули элементы SWOT:

S trengths

W eakities

00

T угроз

Здесь нужно сосредоточить внимание на угрозах. Не думайте, что в соответствии с планом все будет работать именно так, как вы этого хотите.

Почему?

Потому что не будет.Инвесторы об этом узнают. Вы должны не только знать это, вы должны этого ожидать.

Самое главное: докажите, что вы готовы ко всему, что может случиться.

Вот отличный способ подойти к вашему SWOT-анализу. Попробуйте применить свои сильные стороны к своим возможностям и посмотрите, какие рычаги воздействия вы можете создать.

Тогда теоретически раскройте свои слабости перед угрозами. У тебя проблемы? Вам нужно что-то решить, чтобы лучше защитить вашу компанию?

Думайте об этом как о планировании битвы.Поэтому не стоит игнорировать трещины в стене, если противник несет таран.

Подробнее о SWOT-анализе.

Бизнес-план может извлечь выгоду из SWOT-анализа

МОДЕЛЬ 7S

Стратегия, структура, системы, стиль, общие ценности, персонал и навыки. Модель 7S была разработана бизнес-консультантами Робертом Х. Уотерманом-младшим и Томом Петерсом. Он также известен как структура McKinsey 7S.

Идея заключается в том, что вашему бизнесу необходимо, чтобы эти элементы были согласованы и «усиливали друг друга».Давайте пройдемся по каждой букве «S».

Стратегия: как этот бизнес-план позволяет получить преимущество.

Структура: как вы разделяете различные операции компании.

Системы: Процедура измерения, вознаграждения и распределения ресурсов.

Навыки: суть и отличительные способности компании.

Персонал: Человеческие ресурсы.

Стиль: модели поведения ключевых групп, таких как менеджеры.

Общие значения находятся посередине на диаграмме.Это несколько говорит само за себя.

Теоретически использование этих методов самоанализа очень поможет вам. Благодаря им вы узнаете и решите все, что касается вашей продюсерской компании.

Модель анализа 7 S

Начните воплощать эти идеи в жизнь прямо сейчас! Если вы еще не…

Господа, запускайте двигатели

4. Как начать?

В бизнес-плане производственной компании должно быть указано, с чего вы начнете.Это также называется «планом развертывания».

То, как вы строите свое начало, имеет решающее значение для вашего денежного потока. Что вам нужно для начала?

А можно ли начать с устойчивого уровня?

Вы сразу же откроете физический офис?

Накладные расходы являются основными расходами. Если это больше похоже на бизнес-план производственного дома, вы должны это учитывать.

У вас есть клиенты?

Оборудование или снаряжение уже установлено?

Бизнес-план производства видео предполагает, что вы сосредоточитесь на производстве видео.Такие вещи, как оборудование, будут иметь решающее значение.

Помимо бизнес-плана развлекательной производственной компании, вы также можете сосредоточиться на творческом развитии.

То, как вы хотите сфокусироваться, влияет на то, как вы хотите сформулировать вещи. И это имеет значение практически сразу.

СТАРТОВЫЕ СБОРЫ, КОТОРЫЕ МОЖНО ИЗБЕЖАТЬ

Было бы неплохо предложить вам начать с малого.

На это есть две причины.

Во-первых, вы отпугнете инвесторов, если попросите слишком много заранее, почти всегда они могут сказать, просите ли вы больше, чем кажется, что вам нужно.

Это также ставит под сомнение, насколько серьезно вы относитесь к достижению успеха.

Что приводит ко второй причине.

Вам будет намного сложнее добиться успеха, если вы попросите большое авансовое финансирование, которое, как вы не уверены, сможете вернуть плюс прибыль.

Скажем так, поскольку вы знаете, что у вас будет несколько рабочих мест на раннем этапе, вы заранее просите меньше.

Вы сможете сразу приступить к работе, окупив первоначальные вложения, а затем и некоторые.

Прежде всего, вы хотите начать с легких побед.

Или как можно ближе к легкой победе, когда вы запускаете или повторно запускаете бизнес-план по производству видео.

Кажется очевидным не просить больше, чем вы можете заработать …

Скорее всего, это ошибка, которую люди совершают все время.

Кстати, о каком …

есть капитал?

5. Финансирование компании

Любому бизнесу нужен капитал. В результате вам нужен раздел, в котором вы излагаете денежный поток для бизнес-плана производственного дома.

Какие деньги вы ожидаете получить и сколько планируете потратить?

Составьте бюджет, а также оцените, как вы будете зарабатывать.

Если вы не можете это продемонстрировать, вам нужно вернуться к чертежной доске.

Просто позируйте так, и вы успокоите любого инвестора.

Скоро вы захотите нанять бухгалтера.

Но помните, это бизнес-план производственной компании.Таким образом, вы можете столкнуться с большими расходами на раннем этапе, просто для того, чтобы начать.

Постарайтесь научиться быть бухгалтером самому себе.

как составить бизнес-план

Что такое маркетинговый план?

Ваш бизнес-план по производству видео почти готов. Еще один раздел, который стоит включить, — это маркетинг.

Вот хороший дополнительный ресурс по бухгалтерскому учету для малого бизнеса.

Вы хотите доказать, что бизнес придет, а не предполагать, что это произойдет только на вере.

Создание сильного портфеля — необходимость. Еще раз подумайте, какую нишу вы можете занять лучше всего. Для начала найдите твердый «хлеб с маслом».

Помните, хороший бизнес расширяется, когда ему нужно. Они не откусывают больше, чем могут проглотить прямо за воротами.

ИНВЕСТИРУЙТЕ В ХОРОШИЙ ВЕБ-САЙТ

Изучите, как вы будете создавать лучший веб-сайт для своего продукта.

Создайте для своей продюсерской компании несколько учетных записей в социальных сетях и начните пытаться создать там присутствие.Вам нужно будет найти много способов привлечь клиентов и показать свою работу.

Проведите дополнительное исследование того, как продавать производственную компанию.

Все это должно найти отражение в маркетинговом разделе бизнес-плана вашей производственной компании.

каков ваш ежедневный рабочий процесс?

7. Повседневные операции

Повседневные операции являются важной частью плана. Вы представляли себе, каким будет ежедневный рабочий процесс?

Сейчас самое время сделать это.Кто будет в вашей команде, и как она будет расти и меняться со временем?

Определите, какие задачи будут иметь приоритет каждый день и как наилучшим образом использовать свои ресурсы и финансы.

Это будет ключевым шагом в определении устойчивости бизнес-плана вашей производственной компании.

Задайте себе несколько из следующих вопросов:

Сколько времени в день вы будете тратить на создание своей клиентской базы? Какие элементы каждой работы вы будете выполнять самостоятельно? Какие задачи вы можете передать на аутсорсинг?

Какое оборудование и снаряжение у вас есть?

Когда его нужно будет заменить и / или обновить?

Собираетесь ли вы нанять кого-нибудь для начала? Будут ли они штатными сотрудниками?

Будете ли вы нанимать независимых подрядчиков для каждого проекта? Сколько примерно?

Как упоминалось в разделе «Финансы», вам необходимо знать, как вы будете планировать отчетность по налогам и бухгалтерский процесс.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *