Практические задания антикризисное управление: Страница не найдена | Крымский университет культуры, искусств и туризма

ЧОУ ВО «ИСГЗ» — Факультет управления, экономики и права

• Управление деятельностью входящих в состав факультета кафедр и предметно-цикловых комиссий (ПЦК) по реализации основных образовательных программ высшего образования и программ подготовки специалистов среднего звена;
• Организация, координация и контроль учебной, методической, научной и воспитательной работы входящих в состав факультета кафедр и ПЦК;
• Обеспечение качества образования, соответствующего современным потребностям гражданина и российского общества;
• Воспитание высоконравственных, физически и духовно развитых членов общества с активной гражданской позицией.

В настоящее время в структуре факультета работают следующие кафедры и ПЦК: 

Юридическое отделение

• Кафедра конституционного и административного права;
• Кафедра теории и истории государства и права;
• Кафедра гражданского права и процесса;
• Кафедра уголовного права и процесса;
• Кафедра предпринимательского права;
• Кафедра международного и европейского права

Отделение управления и экономики

• Кафедра философии и гуманитарных дисциплин;
• Кафедра менеджмента;
• Кафедра бухгалтерского учета и финансов;
• Кафедра экономики и предпринимательства;
• Кафедра государственного и муниципального управления;
• Кафедра прикладной информатики и математики;
• Кафедра перевода и теоретической лингвистики

Отделение среднего профессионального образования

• ПЦК общеобразовательных и гуманитарных дисциплин;
• ПЦК учётно-экономических дисциплин и дисциплин банковского дела;
• ПЦК юридических дисциплин;
• ПЦК гостиничного сектора

Планирование и проведение упражнений по кризисному управлению для принятия решений: что можно и чего нельзя делать

Факторное отображение в разд. 3 привел к четырем группам повторяющихся факторов. Здесь мы обсуждаем наиболее важные выводы и извлекаем уроки для каждого кластера. Кластеры позволили нам выявить передовой опыт, а также некоторые подводные камни, которые суммированы в качестве критериев успеха для упражнений по управлению кризисными ситуациями в последней главе. Первая часть этой главы посвящена этапу планирования, а вторая часть относится к проведению учений.

Этап планирования

Установление целей учений

Одним из наиболее важных выводов обзора является необходимость четких и достижимых целей учений. Наличие конкретных целей упражнений имеет важное значение для дальнейшего планирования упражнений, успешного проведения и последующего обучения. Однако необходимо следить за тем, чтобы цели были как достижимыми, так и конкретными. В некоторых наших упражнениях было слишком много целей упражнений, иногда даже противоречивых.Это означало, что не все цели могли быть достигнуты во время учений.

Еще один важный урок заключается в том, что цели учений следует определять как можно раньше в процессе планирования. Это приводит к более эффективному процессу разработки сценария, выбора правильного формата упражнения и сортировки всех деталей при подготовке к упражнению. Это повторялось во всех наших упражнениях. Если клиент слишком долго ждал, чтобы определить цели упражнений, в результате оставалось слишком мало времени для работы над особенностями планирования упражнений.

Для разработки целей упражнений тесное сотрудничество между клиентом и специалистом по планированию упражнений предпочтительно, а в большинстве случаев даже необходимо. Диалог и сотрудничество помогают управлять ожиданиями и позволяют заблаговременно принимать решения по целям упражнений. Для планировщика упражнений важно иметь основные точки контакта с клиентом для обсуждения возможных решений и разъяснений. В одном из наших упражнений клиент собрал референтную группу из представителей всех участвующих организаций.Эта группа была очень активной и предоставила хорошего спарринг-партнера при разработке упражнения. Встречи по планированию были назначены сразу после подписания контракта на проектирование учений и поддержку, и референтная группа регулярно собиралась для обсуждений и разъяснений с планировщиками. На противоположном конце спектра есть упражнения, в которых специалисты по планированию мало контактируют с клиентом или когда единственное сотрудничество осуществляется для заключения контракта о поддержке. Это не лучшая отправная точка для планирования упражнений.Если посмотреть на формы стратегии Минцберга (2000), то это тот момент в процессе стратегического планирования, в который организация может вмешаться, добавляя цели, подходящие для тестирования конкретных областей или задач, важных для будущей работы над стратегиями и планами.

Формат упражнения

Часто существует неуверенность относительно наиболее полезного формата для упражнения. Повторяющиеся соображения в наших упражнениях:

• Должны быть учения основаны на обсуждениях или операциях?

• Есть ли необходимость в подходе, основанном на семинаре, с обсуждением как наиболее важным аспектом упражнения, или есть необходимость в сильном реализме и моделировании кризиса в реальном времени?

В значительной степени формат упражнений — это выбор клиентов, но мы видели примеры, когда клиенты просто не могли принять решение.В этих случаях планировщик упражнений должен облегчить процесс определения ожиданий клиента и предложить решения; ожидает ли клиент динамических или статических упражнений, какой уровень должен быть задействован (стратегический, оперативный или тактический), ожидает ли клиент симуляции кризиса или просто обсуждения между участниками и т. д. Выбор формата упражнения тесно связан с упражнением целей, и важно, чтобы планировщик дал клиенту надежную рекомендацию о наиболее подходящем формате, чтобы обеспечить соответствующее упражнение.

Выбор и разработка сценария

Выбор и разработка сценария — важная часть планирования учений. Сценарий описывает кризис, с которым следует справиться во время учений, и связанные с ним проблемные области, которые необходимо охватить. Во многих случаях у клиентов есть четкое мнение о том, какой сценарий следует использовать, или у них есть идея, которую планировщик учений должен претворить в жизнь. В других случаях поиск подходящего сценария, отвечающего требованиям клиента, входит в задачу планировщика.Независимо от задания, тесное сотрудничество и взаимодействие между двумя сторонами в большинстве случаев улучшит процесс разработки сценария.

Если ожидания для конкретного сценария сообщаются ранее, планировщик может собрать команду разработки сценария из соответствующих областей знаний на раннем этапе процесса планирования. Использование предыдущих сценариев или черновиков сценариев может сократить время, затрачиваемое на разработку сценария, но необходимо позаботиться о том, чтобы старый сценарий подходил для целей предстоящего упражнения.

Выбор и разработка сценария тесно связаны с целями учений. Некоторые цели легче достичь в определенных форматах упражнений, что также влияет на то, как сценарий должен быть разработан и представлен участникам. Это знание, которым планировщик должен обладать и передать его клиенту. Получение подробных отзывов о проектах сценария от клиента или референтных групп очень важно, и это еще один аргумент в пользу установления хороших и близких отношений между клиентом и планировщиком.

Еще один аспект разработки сценария — определиться с необходимым уровнем детализации и реалистичности. Слишком большое количество деталей может привести к информационной перегрузке участников во время упражнения. Мы видели примеры этого во время наших практических упражнений, когда заранее определенные списки вводов разыгрывались согласно временной шкале. Когда многие инъекции были представлены в сжатые сроки, участники испытывали стресс и проблемы с своевременным реагированием на инъекции или управлением ими.Однако это не обязательно отрицательно, поскольку управление кризисом с ограничениями по времени иногда само по себе является целью упражнений.

Клиенты часто просят «реалистичные сценарии», поскольку обычно считается, что реализм повышает успех упражнения и побуждает участников подыгрывать. Аргумент состоит в том, что если сценарий сочтут нереалистичным, это может негативно повлиять на упражнение, поскольку участники «борются с сеттингом». Основываясь на нашем собственном опыте, это обычно справедливо для оперативных упражнений, но в меньшей степени для упражнений, основанных на обсуждениях.В наших таблицах использовались несколько нереалистичные сценарии для достижения целей упражнения без каких-либо отрицательных отзывов от участников. Более серьезная проблема возникает, если участники находят сценарий слишком общим. Это может привести к проблемам во время выполнения упражнения с точки зрения вовлечения участников. Один пример из упражнения на основе обсуждения показал, что участникам было сложно исследовать и обсуждать сценарий, который они описали как слишком общий, потому что они упустили детали или конкретные формулировки проблемы.Это приводит к таким заявлениям, как «этого никогда не произойдет» или «это не проблема, мы можем это исправить». Другими словами, общий сценарий не привел их в правильное состояние, и они не могли подыгрывать и фактически тренироваться.

Отбор и подготовка участников

Планировщик должен как можно раньше знать, кто участники учений и сколько из них будут участвовать в учениях. Обычно клиент может сказать, какая организация (организации) будет участвовать, но количество участников и их состав часто не определяется до самого конца процесса.Это важная информация по многим причинам. Количество участников влияет на формат упражнения, например, баланс между групповыми и пленарными сессиями. Кроме того, сценарий и формулировки проблемы должны быть скорректированы в зависимости от того, работают ли участники на стратегическом, оперативном или тактическом уровне.

Обзор показывает, что проведение учений во многом зависит от того, насколько хорошо участники подготовлены к своему прибытию. В одном упражнении все участники заранее прочитали короткую и простую подготовительную записку о принципах управления кризисами, что помогло им сосредоточить свою работу на раннем этапе упражнения.Участники другого упражнения подготовились, прочитав справочник организации по управлению кризисными ситуациями. Однако участники учений часто не готовят и не просматривают материал для упреждающего чтения, что приводит к перегрузке информации и высокой степени неопределенности в начале упражнения.

Проведение учений

Достижение целей учений

При работе над достижением целей учений следует учитывать множество факторов, но многое будет связано с тем, как проводятся и контролируются учения.Проблемы, которые мы увидели в наших упражнениях, в основном были связаны с тремя областями: роль модераторов (фасилитаторов) в верхних частях стола, использование экспертов в верхних частях стола и роль ячеек реагирования в оперативных упражнениях.

Модератор часто выполняет роль «решающего» вопроса при выполнении упражнений на основе обсуждения. В задачи модератора входит ведение пленарных дискуссий с участием всех участников, а также балансирование хронометража и прогресса с необходимостью подробных обсуждений для выделения важных вопросов.Чтобы помочь модератору подготовиться к упражнению, мы считаем полезным, чтобы он или она участвовали в собраниях по планированию до начала упражнения.

Сильный модератор помогает группе сосредоточиться на важных вопросах. Слабый модератор позволяет группе уйти от нерелевантных моментов или тратить слишком много времени на мелочи. У нас есть примеры из рассмотренных упражнений, где первый участник, который берет слово, долго говорит, не прерываясь модератором. В других случаях модератор вмешивается раньше и успевает остановить участников, которые предпочитают выслушивать самих себя и свои идеи, а не обсуждать их с другими.В обоих примерах модератор устанавливает стандарт на раннем этапе обсуждения.

В некоторых настольных упражнениях мы использовали экспертов в областях, охватываемых сценарием учений, чтобы подвести итоги пленарных дискуссий. Эксперты не принимают непосредственного участия в упражнении, но они наблюдают за обсуждениями и в конце дают 5–10-минутное резюме своих наблюдений, связывая увиденное со своими экспертными знаниями. Эксперты часто могут внести свой вклад в важные обучающие моменты, не давая подробной и критической оценки участников и их работы.Когда они достигают этого баланса, их вклад обычно хорошо воспринимается участниками учений. Фактически, в упражнениях, когда эксперты не использовались в этой роли, участники иногда заявляли, что они пропустили немедленную обратную связь и резюме экспертов.

В оперативных упражнениях с двумя группами, «играющими» друг против друга, мы использовали экспертов для наставничества во время учений. Существует риск того, что наставники используют разные стратегии при взаимодействии со своими группами.Некоторые очень увлечены и серьезно относятся к своей наставнической роли, почти до такой степени, что слишком сильно вмешиваются. Остальные находятся в распоряжении участников, но не берут на себя инициативу внести свой вклад. Очень важно убедиться, что у наставников одинаковые подходы в разных группах.

Ячейка ответа играет важную роль в оперативных упражнениях. Ячейка является точкой контакта для участников учений, когда они хотят получить информацию от организаций или субъектов, не участвующих в учениях.Наши упражнения демонстрируют, что ячейку можно использовать слишком мало, часто из-за коротких временных рамок или перегрузки сценария, или ее можно использовать очень активно, что приводит к динамическому взаимодействию между участниками. Специалисты по планированию учений должны активно планировать использование ячейки ответа и, что наиболее важно, продвигать ее среди участников и следить за тем, чтобы они ее использовали.

Более того, четкое определение ролей в ответной ячейке необходимо для обеспечения того, чтобы отдельные члены знали, что делать и как отвечать.В одном упражнении роли в ячейке реагирования были немного смешаны до такой степени, что ролевые игроки принимали командование и использовали информацию из сценария учений до того, как она была представлена ​​участникам. Часто участники проводят предварительную игру перед основным упражнением, но редко перед игрой, чтобы проверить контроль упражнения.

Логистика и инфраструктура

Все учения требуют минимум логистики и инфраструктуры для того, чтобы быть успешными, а оперативные учения с реалистичным моделированием кризисных ситуаций увеличивают логистические потребности.Чтобы добиться реалистичности в таких упражнениях, важно убедиться, что участники могут работать из кризисных комнат с необходимым оборудованием (например, компьютерами, телефонами, картами или базами данных) и имеют доступ к реальным средствам связи. У нас есть примеры упражнений, в которых не хватает как жизненно важного оборудования, так и достаточного описания ролей для тех, кто должен играть определенную роль (что не было их ролью в их повседневной жизни), что приводит к снижению ситуационной осведомленности участников. Это впоследствии привело к снижению обучения.

При проведении дискуссий требования к инфраструктуре обычно менее требовательны, чем при эксплуатационных, но все же необходимо учитывать множество факторов. Обустройство комнаты и выбор между использованием групп или пленарных дискуссий, например, имеют решающее значение для вовлечения участников (см. Раздел 4.2.4). Также на проведение такого упражнения будет влиять размер комнаты для столешницы и возможность использования соседних комнат.

Важным логистическим фактором для всех упражнений является тайм-менеджмент.Часто клиенты хотят сделать слишком много за слишком короткое время. Некоторые упражнения длятся всего 2 часа, и вы можете сделать очень много за это время. Такие факторы, как цели учений и выбор участников на этапе планирования, тесно связаны с контролем осуществления на этапе проведения, чтобы гарантировать выполнение планов в течение установленного периода времени.

Презентация сценария

В дискуссионных упражнениях сценарий обычно представлен с использованием слайдов / фотографий с текстовыми раздаточными материалами.Сценарий представлен поэтапно. После того, как одна фаза или ситуация представлены, проводятся обсуждения до того, как будет введена следующая фаза.

В оперативных учениях сценарий обычно раскрывается через вводные данные, выполняемые контролем учений. Однако участники часто заранее получают краткую предысторию, которая дает им представление о том, что может произойти.

В наших упражнениях постоянно возникает проблема, как управлять временными скачками в сценарии. Скачки во времени помогают ускорить сценарий, поэтому упражнения могут охватывать больше аспектов кризиса, чем позволяет установка в реальном времени.Наш опыт показывает, что временные скачки хорошо работают в небольших группах на основе дискуссий, работающих над четко определенной проблемой. Кроме того, легче объяснить скачки времени в презентации сценария с помощью пошагового подхода, когда в конечном итоге раскрывается вся история. С другой стороны, сложно играть много дней или недель в течение одного дня упражнений, например, в оперативных упражнениях, которые не соответствуют формату реального времени. Участникам часто бывает трудно угнаться за временными скачками в этой обстановке, потому что скачки включают в себя огромное количество деталей сценария и вводных моментов, которые необходимо понимать, чтобы продолжить антикризисное управление в будущем.Скачки во времени могут привести к снижению реализма для участников, если они не представлены должным образом.

Медиа-игра часто является важной частью упражнений, особенно операционных. Огромный медиа-компонент будет определять планирование и проведение учений. Это предъявляет дополнительные требования с точки зрения необходимых ресурсов, представления материалов для СМИ (радио, телевидение, газетная статья) и т. Д. Поскольку это требует больших ресурсов, клиенты должны учитывать, должна ли медиа-игра быть основной целью упражнения или лишь небольшой частью упражнения. (например, чтобы «оживить» сценарную презентацию).

Привлечение участников

Одна из ключевых задач при проведении учений — вовлечь участников и обеспечить хорошую среду обучения. Вовлеченность участников зависит от нескольких факторов. Схема учений не должна препятствовать их участию, цели учений должны содержать целевые ключевые вопросы, задачи и темы для обсуждения, а сценарий должен быть представлен таким образом, чтобы повысить их готовность принять его. Кроме того, мы утверждаем, что подготовка участников перед учениями влияет на их участие в учениях (см.4.1.4). Наш обзор показывает, что участники, которые хорошо подготовились или заранее приняли участие в брифах, в целом показали лучшие результаты во время упражнения. Они проявили большую приверженность и понимание.

Когда выбраны тип и формат упражнения, следующим шагом будет настройка упражнения таким образом, чтобы максимально заинтересовать участников. Для упражнений, основанных на обсуждениях, использование групповых занятий и пленарных заседаний может привести к разным результатам. Групповые занятия, как правило, очень подходят, когда в упражнении участвует много участников, например 30–50 человек.У нас есть положительный опыт разделения участников на более мелкие группы по 5–8 человек в каждой с последующими пленарными сессиями с презентациями от каждой группы. Обычно мы замечаем, что дискуссии более оживленные в небольших группах, и каждый участник принимает активное участие. Очевидно, добиться этого на пленарном заседании будет труднее.

Обсуждения на пленарных заседаниях хорошо работают за столами с 10–15 участниками. Когда число превышает это значение, мы обнаруживаем, что физическое расстояние и организационные барьеры между участниками обсуждения на пленарном заседании, как правило, слишком велики.Некоторые участники уделяют больше внимания модератору и разговаривают с ним, вместо того, чтобы направлять свое мнение другим партнерам по дискуссии.

Как создать команду антикризисного управления l Smartsheet

Группам управления кризисными ситуациями требуются руководитель и члены с опытом работы в области коммуникаций, финансов, администрирования, операций или бизнес-подразделения. Нанимайте членов из отдела кадров, информационных технологий, юриспруденции, управления рисками / безопасностью, предприятий, продуктов или отдела продаж. Подумайте о том, чтобы назначить одного члена для работы с руководителями.

В большой команде кризисного управления один человек может отвечать за каждую сферу ответственности, но члены небольших команд могут выполнять несколько ролей. Обычно люди представляют ту область организации, в которой они обычно работают, поэтому они делятся своими оперативными знаниями с командой кризисного управления.

Во время нормальной работы во многих отделах часто есть группы, которые решают проблемы. В случае организационного кризиса эта команда становится подгруппой команды антикризисного управления и отчитывается перед лицом, выполняющим соответствующую роль.

Например, в ИТ-отделах обычно есть группа, которая реагирует на перебои в работе или другие срочные технические проблемы в рамках своей обычной рутины. В случае серьезной чрезвычайной ситуации, затрагивающей всю организацию, эта группа активизируется в рамках реагирования на кризис с ответственным сотрудником ИТ.

Регина Фелпс — основательница консалтинговой фирмы по кризисному менеджменту Emergency Management & Safety Solutions, клиентами которой были Microsoft, Duke University и Airbnb.Она объясняет, что исполнительное руководство руководит стратегическим ответом, включая политические решения, в то время как группа менеджеров из основных подразделений организации руководит тактическим ответом.

Организационная схема ниже отражает эту базовую структуру, в которой обязанности разделены между командой кризисного управления, которая занимается реагированием на инциденты, и исполнительным руководством, которое курирует стратегические вопросы.

В рамках антикризисного планирования напишите должностную инструкцию для каждого члена команды антикризисного управления.(Подробную информацию о каждой роли см. Ниже.) И не забудьте указать резервного или альтернативного человека для каждой роли на случай, если член команды находится в отпуске или попал в кризисную ситуацию.

Структура команды в системе управления инцидентами для управления кризисными ситуациями

Система управления инцидентами — это модель управления кризисами, которая зародилась в правительстве и распространилась на частный сектор. Подробнее об этой модели и других теориях антикризисного управления см. «Модели и теории для улучшения антикризисного управления».”

В этой структуре группы управления кризисными ситуациями командир инцидента или командная группа наблюдает за реагированием в кризисной ситуации и четырьмя подгруппами (или, в небольших организациях, отдельными лицами вместо подгрупп).

Подгруппы имеют своих руководителей и отвечают за операции, планирование и разведку, логистику и финансы. Ниже приведены подробные сведения о каждой подгруппе, о действии, которое лучше всего резюмирует сферу ответственности, и об отделах, из которых эта подгруппа опирается:

• Команда (управляет)
  • Управляйте общими действиями в кризисной ситуации.
  • Определите приоритеты и цели.
  • Прямая и контрольная группа.
  • Получить ресурсы.
  • Согласование с исполнительным руководством.
  • Разрешение споров и конфликтов.
  • Получите указание от командира инцидента.
  • В состав группы входят пресс-секретарь, начальник службы безопасности и представитель по связям с общественностью.
• Операции (выполняет)
  • Управляйте тактическими операциями при кризисном реагировании.
  • Выполните первоначальную оценку повреждений.
  • Наблюдать за оперативными реагентами.
  • Установить контроль над ситуацией.
  • Составление отчетов о состоянии.
  • Постарайтесь восстановить нормальную работу или работу.
  • Включите ключевые области деятельности, такие как объекты, безопасность, ИТ, безопасность и недвижимость.
• Планирование и разведка (планы)
  • Собирайте, анализируйте и делитесь информацией о кризисе.
  • Оцените отчеты о состоянии.
  • Рекомендовать действие.
  • Включая сотрудников по обеспечению непрерывности бизнеса, корпоративных коммуникаций, юриспруденции, по связям с инвесторами и представителей ключевых направлений бизнеса.
• Логистика (заботы)
  • Поддерживайте человеческие потребности, такие как еда, жилье, транспорт, медицинское обслуживание и консультации для кризисной группы и организации.
  Команда
  • включает представителей отдела кадров, отдела путешествий, служб встреч и программы помощи сотрудникам.
• Финансы (платит)
  • Отслеживайте и документируйте все затраты и затраты на реагирование на кризис.
  • Работа с платежными ведомостями, заказами на закупку в экстренных случаях, наличными деньгами и карточками покупок.
  • Согласование со страховкой по претензиям и компенсации работникам.
  • Предоставлять административную поддержку.
  Команда
  • включает в себя функции финансов, рисков, страхования, расчета заработной платы, казначейства и закупок.

Эта организационная схема отражает большую команду антикризисного управления в рамках данной системы.

Чтобы создать свою собственную структуру команды с использованием этой модели, загрузите следующий шаблон, в котором изложены все потенциальные роли и их иерархия и предоставлено место для ввода имен членов группы.

Загрузить шаблон для структуры команды управления инцидентами

Word | PDF

Практическое руководство по управлению кризисными ситуациями

Часто требуется, чтобы врачи помогали пациентам в кризисной ситуации. По оценкам, 4 процента обращений к врачам первичной медико-санитарной помощи связаны с психическими или социальными кризисами.1,2 Многочисленные дополнительные посещения и телефонные звонки вовлекают людей, которые испытывают медицинские кризисы или имеют физические симптомы, вызванные острыми стрессовыми событиями. Хотя кризисное управление не является важной частью повседневной работы врача, когда оно все же происходит, оно требует времени и ресурсов. Надлежащая оценка и вмешательство необходимы для обеспечения безопасности пациента и окружающих, чтобы помочь пациенту эффективно справиться с проблемой и дать ему возможность успешно противостоять будущим жизненным событиям.

Определение кризиса

Кризис возникает, когда человек сталкивается с критическим инцидентом или стрессовым событием, которое воспринимается как подавляющее, несмотря на использование традиционных стратегий решения проблем и выживания.1 Часто причиной является не само событие. кризис; скорее, это оценка события как серьезного, неконтролируемого и за пределами возможностей пациента для совладания, которое вызывает кризисную реакцию.3,4 У людей, которые не могут справиться с использованием традиционных стратегий, могут развиться аффективные, поведенческие, когнитивные или физические трудности3. это может заставить их обратиться за помощью к врачу.Пациенты могут обращаться к врачу в различных условиях (например, в кабинете врача, в больнице, по телефону) с проблемами, варьирующимися от незначительных неудач до острых, крайне стрессовых событий, психиатрических проблем или медицинских кризисов. Примеры критических инцидентов, которые могут спровоцировать кризис, перечислены в Таблице 1.1,3

Посмотреть / Распечатать Таблицу

Критические инциденты, которые могут вызвать кризис

Критические происшествия, которые могут спровоцировать кризис

Роль врача в управлении кризисом

Пациенты, переживающие кризис, часто обращаются к своему врачу за поддержкой и советом. Хотя каждый пациент и ситуация индивидуальны, есть несколько общих шагов, которым врачи могут следовать, чтобы эффективно реагировать на кризисную ситуацию у пациента3,5 (Таблица 2). К ним относятся обеспечение уверенности и поддержки пациента, оценка ситуации, обеспечение безопасности пациента и других людей, а также обучение пациента стратегиям, которые помогут ему или ей более эффективно справиться с текущим инцидентом и связанной с ним симптоматикой, а также с будущими. критические инциденты.Алгоритм эффективного антикризисного управления представлен на Рисунке 1.

Посмотреть / распечатать таблицу

Принципы антикризисного управления

Принципы антикризисного управления

Просмотр / печать рисунка

Ведение пациентов в кризисной ситуации

Рисунок 1.

Алгоритм эффективного антикризисного управления.

Ведение пациентов в кризисных ситуациях

Рисунок 1.

Алгоритм эффективного кризисного управления.

ШАГ 1: УБЕДИТЬ И ПОДДЕРЖИТЬ ПАЦИЕНТА

Первый шаг в общении с пациентом, переживающим кризис, — это убедить пациента в том, что можно безопасно обсудить существующее беспокойство и что врач будет готов помочь пациенту в этом. кризис.Если пациент расстроен, его следует побудить использовать техники глубокого дыхания и переориентировать внимание на проблему. Затем врач должен поблагодарить пациента за то, что он обратился за помощью, и подтвердить его опыт. Валидация в этом контексте не обязательно означает, что врач согласен с точкой зрения пациента и его реакцией на кризис; вместо этого врач использует рефлексивное слушание, чтобы продемонстрировать понимание, прояснить и усилить ситуацию пациента, не навязывая его или ее мнения.6

Врач также должен установить взаимопонимание с пациентом, используя навыки активного слушания (например, открытые вопросы, обнадеживающие утверждения) и, если применимо, невербальные методы (например, говорение на уровне глаз, наклон вперед). Это будет способствовать открытому и честному общению и поможет установить рабочий союз с пациентом.3

ШАГ 2: ОЦЕНКА ТЯЖЕСТИ КРИЗИСА И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ ПАЦИЕНТА

По мере установления взаимопонимания врач должен оценить серьезность кризиса и оценить его. психический, психиатрический, суицидальный или убийственный, а также медицинский статус пациента.Важно точно определить инициирующую ситуацию и понять проблему с точки зрения пациента3. Врач должен определить природу кризиса, его провоцирующие события, как пациент пытался справиться и какие ресурсы могут быть доступны. чтобы помочь с проблемой.

В сочетании с этим процессом врач должен тщательно оценить общий внешний вид пациента, его поведение, речь, мысли, суждения и аффекты, а также оценить, употреблял ли в последнее время пациента вещества, которые могут повлиять на его или ее суждение.Оценка психического статуса важна, потому что депрессия, шизофрения, биполярное расстройство, пограничное расстройство личности, злоупотребление психоактивными веществами или зависимость значительно увеличивают риск самоубийства7-10. Психологический и психиатрический статус пациента может повлиять на надежность информации, предоставляемой пациентом, и уверенность врача. что любой план будет выполнен. Если психическое состояние пациента нестабильно, может потребоваться связаться с членом семьи или близким другом, чтобы собрать дополнительную информацию и обеспечить безопасность пациента и надлежащее последующее наблюдение; Также может потребоваться направление к психиатру.

Пациент должен быть обследован на предмет риска самоубийства и убийства; этого можно достичь, напрямую спросив пациента, есть ли у него мысли или намерения причинить вред себе или другим людям.7,10 Хотя существует мало доказательств для точной оценки суицидного риска у пациентов первичного звена 11,12 следует учитывать факторы, которые были связаны с повышенным риском самоубийства (Таблица 3) .10 Факторы риска для убийства включают в себя историю агрессивного поведения по отношению к себе или другим, историю преступного поведения, историю жестокого обращения с детьми или свидетелей домашнего насилия. , низкий интеллект, неврологические нарушения, враждебность, злоупотребление психоактивными веществами или зависимость, а также восприятие угрозы или того, что кто-то другой контролирует ваши мысли.Последнее часто связано с параноидальными расстройствами, шизофренией или другими нарушениями мышления.13

Посмотреть / распечатать таблицу

Факторы, связанные с риском самоубийства

Факторы, связанные с риском самоубийства Детские травмы

Сексуальное или физическое насилие

Когнитивные особенности

Потеря исполнительной функции, ограничение мышления, поляризованное мышление, близость d-мышление

Демографические характеристики

Мужской пол; овдовевшие, разведенные или холостые; пожилой возраст, подросток или молодой взрослый; белая раса; гей, лесбиянка или бисексуал

Генетические и семейные эффекты

Семейный анамнез психических заболеваний, расстройств, связанных с употреблением психоактивных веществ или самоубийств

Заболевания нервной системы, злокачественные новообразования, вирус иммунодефицита человека, синдром приобретенного иммунодефицита, болевые синдромы

Психиатрические диагнозы

Депрессия, алкоголизм и алкоголизм, бизиполярное расстройство расстройства употребления, расстройства личности кластера B (например,g., пограничное расстройство личности)

Психологические особенности

Безнадежность, сильная тревога, панические атаки, стыд, снижение самооценки, импульсивность, агрессия, психическое возбуждение

Отсутствие поддержки, безработица, падение социально-экономического статуса, домашнее насилие, недавние стрессовые события

Суицидальные мысли или поведение

Прочие факторы

Доступ к огнестрельному оружию, интоксикация психоактивными веществами, нестабильные или плохие терапевтические отношения

Сниженный риск

Дети

Удовлетворенность жизнью

Позитивные навыки выживания

Позитивные навыки решения проблем

Позитивная социальная поддержка

Положительные терапевтические отношения

Возможность проверки реальности

Религиозная вера

Чувство ответственности перед семьей

ШАГ 3: ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЕЗОПАСНОСТИ ПАЦИЕНТА И

Пациенты с хроническими суицидальными идеями, не имеющие в анамнезе серьезных с медицинской точки зрения попыток самоубийства и которые не считаются находящимися в непосредственной опасности, могут лечиться амбулаторно, если они иметь стабильную и благоприятную жизненную ситуацию и могут сотрудничать в соответствии с планом действий.10 Этим пациентам следует рекомендовать немедленно записаться на прием к врачу (если возможно, к своему собственному), психиатру и / или психологу для обзора приема лекарств и консультации. Членов семьи и друзей следует побуждать убрать любое огнестрельное оружие и потенциально опасные лекарства из окружающей среды пациента и защитить пациента от других смертоносных средств. Важное значение имеет постоянное наблюдение за пациентом с внесением соответствующих изменений в план действий по мере необходимости.

Если пациент склонен к убийству, врач должен обеспечить безопасность пациента и потенциальных жертв. Опять же, может потребоваться госпитализация пациента. Дело Тарасов против Попечительского совета Калифорнийского университета обязывает врачей предупреждать и защищать предполагаемых жертв пациента17. немедленно удалиться из ситуации. Жертв насилия могут попросить быстро собрать своих детей и необходимые личные вещи и немедленно отправиться в приют или другое безопасное место.Национальный центр помощи жертвам преступлений опубликовал рекомендации по планам безопасности для жертв домашнего насилия18; эти рекомендации доступны на его веб-сайте по адресу http://www.ncvc.org/ncvc/main.aspx? dbName = DocumentViewer & amp; DocumentID = 32452.

Пациенты, испытывающие возбуждение, могут подвергнуться риску причинения вреда врачу и персоналу. В клиниках следует разработать политику и процедуры обращения с возбужденными или опасными пациентами, а также обеспечить обучение всего персонала.

ШАГ 4: РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ

Когда вопросы безопасности решены, врач может помочь пациенту выработать конструктивный ответ на кризис.На протяжении всего этого процесса врач должен подчеркивать, что, хотя пациент может быть не в состоянии контролировать событие, провоцирующее кризис, он или она может контролировать реакцию на него. Врачи могут помочь пациенту стабилизировать острый дистресс, изучить возможные варианты, составить план и принять его. побуждение пациента использовать методы самоуспокоения.Такие методы, как глубокое дыхание и расслабление мышц, будут способствовать самоконтролю над физиологией и эмоциями и позволят пациенту сосредоточиться на активных действиях, чтобы успешно справиться с кризисным происшествием.

Пациенты, находящиеся в тяжелом состоянии и испытывающие острую тревогу, проблемы со сном и значительные нарушения повседневного функционирования, могут получить пользу от краткосрочной или периодической фармакологической терапии, направленной на устранение конкретных симптомов 14,19, например, анксиолитиков при тревоге или снотворных средств при бессоннице.Пациентам с острым психозом, агрессией, возбуждением или крайним гневом следует рассмотреть возможность введения внутримышечных антипсихотических препаратов20. У некоторых пациентов, которые переживают кризис, развивается депрессия, 5 острое стрессовое расстройство или посттравматическое стрессовое расстройство; таких пациентов можно лечить селективными ингибиторами обратного захвата серотонина или другими антидепрессантами14. Бензодиазепины не рекомендуются в качестве монотерапии для пациентов с посттравматическим стрессовым расстройством, поскольку прекращение приема связано с глубоким обострением симптомов.14,21

Во-вторых, врач может помочь пациенту изучить варианты выхода из кризиса. Они могут включать в себя получение дополнительной информации, сбор ситуативной поддержки (например, семьи, друзей), использование механизмов выживания (например, упражнения, хобби) и использование позитивных и конструктивных моделей мышления (то есть тех, которые меняют взгляд пациента на проблему). Использование конкретных «домашних заданий», которые включают сбор дополнительной информации по интересующей теме; самоконтроль симптомов, мыслей или действий; выявление сильных сторон; а экспериментирование с новым поведением совладания может дать пациенту возможность действовать, а не чувствовать себя беспомощным и оставаться вялым.1

В-третьих, врач и пациент должны разработать конкретный план действий, который включает краткий список реалистичных, конкретных и позитивных шагов, которые пациент может начать выполнять немедленно. Цели любого плана действий — восстановить эмоциональную стабильность, усилить контроль пациента над проблемой и способствовать независимому функционированию. Таким образом, пациент активно решает проблемы и начинает возвращаться к нормальному распорядку дня и образу жизни.

Наконец, врач должен попросить пациента кратко изложить план и выполнить один или несколько шагов.Это позволяет пациенту и врачу прояснить любые недоразумения относительно плана и побуждает пациента предпринять первоначальные действия.

В рамках любого плана действий врач должен посоветовать пациенту не использовать негативные или вредные стратегии выживания, такие как отрицание, избегание, абстиненция или зависимость от веществ. Вредные стратегии совладания также включают использование негативных когнитивных процессов, таких как катастрофизация (т. Е. Переоценка вероятности катастрофического исхода и возможных последствий такого исхода) 22, которые могут усилить тревогу пациента и помешать продуктивным усилиям по решению проблем.Пациентов следует побуждать распознавать такие мыслительные процессы, останавливать их и заменять их более рациональным мышлением, ориентированным на решение.

Врачи также могут помочь пациентам распознать и использовать свои сильные стороны вместо негативных стратегий выживания. Пациента могут попросить вспомнить стратегии преодоления, которые успешно работали в прошлом, и применить эти или аналогичные методы к текущей проблеме. Врач может побудить пациента определить семью, друзей и другие механизмы поддержки, а также внутренние сильные стороны и ресурсы, которые могли быть упущены из виду.5

ШАГ 5: ПОСЛЕДУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ

Рекомендуется поддерживающее последующее наблюдение, чтобы проверить состояние пациента и подкрепить его или ее положительные усилия.3 Непосредственность контакта должна определяться серьезностью проблемы и доверием, которое у врача есть в пациенте и план. Последующее наблюдение обеспечивает пациентам спасательный круг и повышает вероятность того, что они выполнят план действий.

Во время наблюдения врач должен оценить прогресс в отношении конкретного плана действий и закрепить даже небольшой терапевтический эффект.1 Укрепление успеха повышает устойчивость пациентов, что должно позволить им более успешно справляться с будущими кризисными ситуациями. Врач также может помочь пациенту сосредоточиться на потенциально положительных результатах, связанных с кризисом, включая улучшение самодисциплины, чувство компетентности, понимание жизни и ощущение будущей способности справляться с невзгодами.

Пациентов, которые пережили серьезную травму, у которых в анамнезе был кризис или которые продолжают испытывать серьезные страдания, несмотря на эти усилия, возможно, потребуется направить к специалисту или агентству, которое может предоставить более высокий и интенсивный уровень помощи.Врач должен вести список услуг такого рода, доступных в местном сообществе.

В зависимости от характера критического состояния пациента окружающие обстоятельства могут неблагоприятно повлиять на врача и офисный персонал. Таким образом, соответствующие последующие действия могут включать встречи для опроса персонала и, при необходимости, предоставление консультаций3.

Практическая информация по кризисному планированию

Принятие мер сейчас может спасти жизни, предотвратить травмы и минимизировать материальный ущерб в моменты кризиса.Если у вас нет плана действий в кризисной ситуации, пора разработать один. Если он у вас есть, просмотрите, попрактикуйтесь и обновите свой план. Этот Брошюра предназначена для помощи школам и сообществам в любой ситуации. Несмотря на то что потребности и обстоятельства каждой школы различны, эти контрольные списки предоставляют общее руководство, которое может быть адаптировано в соответствии с требованиями каждого округа или школьные обстоятельства.

Если вам нужна дополнительная, более подробная информация о том, как приготовить школе или округе в случае возникновения кризиса, вы можете заказать бесплатную копию Практической информации по антикризисному планированию: руководство для школ и сообществ, из которых эти контрольные списки взяты с веб-сайта EDPubs Департамента по ссылке Item ID = ED001382P & EdSearchPage.Дополнительные ресурсы по планированию действий в чрезвычайных ситуациях можно найти на веб-сайте по обеспечению готовности к чрезвычайным ситуациям Управления безопасных и свободных от наркотиков Департамента образования США: www.ed.gov/emergencyplan. Этот веб-сайт также содержит множество других ресурсов по кризисному планированию.

Дополнительные веб-сайты

Цель смягчения — снизить потребность в ответных действиях, а не просто повышение способности реагирования.

• Свяжитесь с местными аварийно-спасательными службами, чтобы определить местные опасности.
• Рассмотрите последний аудит безопасности, чтобы проверить школьные здания и территорию.
• Определить, кто отвечает за надзор за стратегиями предотвращения насилия в вашей школе.
• Поощряйте сотрудников вносить свой вклад и отзывы во время процесса кризисного планирования.
• Просмотрите данные об инциденте.
• Определите основные проблемы в вашей школе, связанные с преступностью и насилием среди учащихся.
• Оцените, как школа решает эти проблемы.
• Проведите оценку, чтобы определить, как эти, а также другие проблемы могут повлиять на вашу уязвимость перед определенными кризисами.

Хорошее планирование будет способствовать быстрому, скоординированному и эффективному реагированию, когда наступает кризис.

• Определите, какие антикризисные планы существуют в районе, школе и сообществе.
• Определите все заинтересованные стороны, участвующие в кризисном планировании.
• Разработать процедуры для общения с персоналом, студентами, семьями и СМИ.
• Установить процедуры учета учащихся во время кризиса.
• Соберите информацию о школьном объекте, такую ​​как карты и местоположение. отключений инженерных сетей.
• Определите необходимое оборудование, которое необходимо собрать, чтобы помочь персоналу. в кризис.

Кризис — это время следовать плану кризисной ситуации и использовать свои приготовления.

• Определите, возникает ли кризис.
• Определите тип происходящего кризиса и определите соответствующий отклик.
• Активируйте систему управления инцидентами.
• Определить, является ли эвакуация, обратная эвакуация, изоляция или укрытие на месте необходимо реализовать.
• Поддерживать связь между всем соответствующим персоналом в официально обозначенных местах.
• Определите, какая информация должна быть передана сотрудникам, студентам, семьям, и сообщество.
• Следите за тем, как раненым оказывается скорая помощь.
• Решите, нужно ли больше оборудования и материалов.

Во время восстановления вернитесь к обучению и восстановите инфраструктуру как можно быстрее насколько возможно.

• Стремитесь вернуться к обучению как можно быстрее.
• Восстановить физический завод, а также школьное сообщество.
• Следите за тем, как сотрудники оценивают учащихся на эмоциональное воздействие кризиса.
• Определите, какие последующие вмешательства доступны для студентов, сотрудников и первые респонденты.
• Проведите беседы с персоналом и службами быстрого реагирования.
• Оценить учебные мероприятия, направленные на преодоление кризиса.
• Выделите подходящее время для восстановления.
• Спланируйте, как будут отмечаться годовщины событий.
• Захватите «извлеченные уроки» и включите их в пересмотренные и тренинги.
  

Вмешательство в кризисные ситуации Обучающие мероприятия и ресурсы

Кризис определяется как: «Эмоциональное расстройство, возникающее из-за ситуационных, связанных с развитием, биологических, психологических, социокультурных и / или духовных факторов. Это состояние эмоционального дистресса приводит к временной неспособности справиться с помощью обычных ресурсов и механизмов выживания. Если стрессоры, вызвавшие кризис, не будут смягчены и / или не будут укреплены механизмы выживания, это может привести к серьезной дезорганизации.Признано, что кризисное состояние субъективно и как таковое может определяться клиентом, семьей или другими членами общества »(Hoff, 1995; Министерство здравоохранения и долгосрочного ухода Онтарио, 1999ab; RNAO, 2006).

Медсестры призваны сыграть важную роль в эффективном кризисном вмешательстве для удовлетворения потребностей клиентов, переживающих кризис (RNAO, 2006). Фактические данные показывают, что кризисная помощь должна быть включена во все области и подразделения здравоохранения и использоваться при работе с клиентами (RNAO, 2006).Медсестрам важно осознавать, что кризисное вмешательство является неотъемлемой частью всех условий и контекстов, в которых предоставляется помощь, включая больницы и общественные учреждения (RNAO, 2006).

Модели антикризисного вмешательства

Кризисное вмешательство определяется как: «Процесс, направленный на решение неотложной проблемы за счет использования личных, социальных и экологических ресурсов (Hoff, 1995). Цели кризисного вмешательства — быстрое разрешение кризиса для предотвращения дальнейшего ухудшения, достижение по крайней мере докризисного уровня функционирования, содействие росту и эффективному решению проблем, а также распознавание признаков опасности для предотвращения негативных результатов [Hoff, 1995] »(РНАО, 2006, с.16).

Теоретики кризиса утверждают, что любой кризис состоит из трех основных компонентов.

1. Обусловленное событие, вызывающее стресс;
2. Восприятие события, которое вызывает переполняющие или сбивающие с толку чувства и эмоции.
3. Нарушенный механизм преодоления, который не позволяет человеку функционировать эмоционально, профессионально и межличностно.

Источник: РНАО, 2006.

Хотя существует множество моделей кризисного вмешательства, в любом кризисном вмешательстве основное внимание всегда уделяется повышению уровня социального, профессионального, когнитивного и поведенческого функционирования клиента (RNAO, 2006).Кризисное вмешательство использует клиентоориентированный подход, который учитывает уникальные права, чувства, ценности, восприятие и желания клиента (RNAO, 2006). Хотя инструменты (например, руководства по собеседованию, психический статус, оценка риска и т. Д.) Могут помочь в оценке, обеспечивая структурированный подход к процессу, они не заменяют сочувствие, знания, клиническое суждение и опыт.

Стоит отметить, что опытные и обученные медсестры обычно применяют все фазы антикризисной схемы и выходят за рамки оценки и направления к специалистам и включают творческие стратегии решения проблем, которые включают социальные детерминанты здоровья (RNAO, 2006).Слишком часто медсестры полагают, что некоторые клиенты неспособны решать проблемы, и никогда не выходят за рамки оценки рисков и направления к специалистам. «Выход из зоны комфорта и внесение изменений в свою клиническую практику требует обучения, принятия риска и готовности к изменениям. Медсестрам необходимо взять на себя инициативу и взять на себя ответственность за обучение на протяжении всей жизни, чтобы поддерживать актуальность и компетентность в рамках своей многогранной роли в кризисном вмешательстве »(RNAO, 2006, стр. 31).

Для получения дополнительной информации см. Ресурсы в этом разделе.

Искусство антикризисного управления — планирование, готовность + практика

Акт планирования, подготовки и применения плана антикризисного управления (CMP) дает компаниям возможность эффективно реагировать на определение ситуационных кризисов. Возможность разнообразного обмена информацией в контексте, понятном для реагирующих, заинтересованных сторон, сотрудников и общественности, позволяет компаниям успешно преодолевать кризис, потенциально сводя к минимуму последствия ситуации.

Планирование

Компании должны иметь механизмы противодействия потенциальным рискам, операционным угрозам и исчезновению компаний. Существует множество подробностей, переменных и возможных ответных действий в кризисных ситуациях, которые необходимо планировать и учитывать. Независимо от того, является ли ваша компания небольшим региональным предприятием или разветвленной международной сетью операций, разработка комплексной и эффективной CMP до наступления кризиса имеет важное значение для дальнейшего успеха вашего предприятия.

CMP должен установить стратегические рамки с контрольными списками и критериями реагирования, которые будут направлять процесс принятия решений по коммуникации, чтобы обеспечить эффективное реагирование на кризис. Эти контрольные списки должны включать критерии активации и меры реагирования на любую ситуацию, связанную с угрозой людям, имуществу, окружающей среде или операциям. Неправильно урегулированный кризис или инцидент может нанести ущерб репутации и / или финансовому благополучию компании.

CMP должен:

• Определите все потенциальные угрозы для обычных операций.Это может быть как инциденты, требующие экстренного реагирования, так и разногласия по поводу кадровых ресурсов.
• Определите вашу позицию или точку зрения по потенциальным проблемам.
• Примите превентивные меры для упреждающего сдерживания негативного восприятия. Это включает создание эффективных процедур реагирования и процессов восстановления для различных потенциальных угроз.

Рассмотрите возможность подготовки плана реагирования на все внутренние и внешние аспекты кризиса. Это может включать выявление и общение со всеми заинтересованными сторонами, на которых может повлиять каждая кризисная ситуация.Поддержание согласованности за счет стандартизованных должностей и обязанностей обеспечивает четкое, эффективное и действенное управление кризисными ситуациями.

Готовность

Благодаря мгновенной доступности информация (истинная или ложная) может стать вирусной за считанные минуты. Из-за этого потенциала компании должны быть готовы к использованию надлежащих средств коммуникации, средств ситуационной осведомленности и потенциальных ответов, позволяющих быстро, но эффективно реагировать. Непонимание или утаивание информации может усугубить начальный кризис и усилить негативные последствия ситуации.Если точную информацию невозможно проверить, компаниям не следует спекулировать в своих сообщениях. Заявления должны включать предполагаемое время связи и метод проверки.

Очевидно, что с ростом популярности и доступности социальных сетей роль обычных СМИ меняется. Однако Джон Барр, автор книги «Крушение поездов: как рушится корпоративная репутация и менеджмент пытается восстановить ее», сказал: «В конце концов, это история, рассказанная традиционными СМИ, особенно такими уважаемыми СМИ, как The Globe and Mail, Нью-Йорк. Times и Wall Street Journal — имеют больший вес, чем социальные сети ».Аргумент о весе «традиционных СМИ», кажется, развивается. Быстро меняющийся мир новостей 24/7 часто заставляет традиционные новостные агентства искать информацию в социальных сетях, даже ссылаясь на опубликованные твиты или комментарии в Facebook.

Но, несмотря на медиа-форум, усилия компаний по обеспечению готовности должны включать общение с различными получателями. Антикризисное управление часто делает упор на общение с общественностью и потенциальными потребителями. Однако соответствующая информация должна быть предоставлена ​​множеству заинтересованных сторон, включая сотрудников, инвесторов, подрядчиков и поставщиков.Компании должны формировать сообщения в соответствии с каждым получателем, поскольку может потребоваться специализированная информация.

Это необходимо для создания и обучения команды кризисного управления. Команда должна быть готова следовать установленному плану и соответствующим руководящим принципам, сообщать позиции компании и передавать текущие действия, связанные с инцидентом. Активные усилия, честность, сочувствие и готовность помогут сохранить жизнеспособность и репутацию компании.

Практика

Хорошо отрепетированный и регулярно обновляемый CMP предлагает наилучшие шансы на повышение жизнеспособности компании после кризиса.Поскольку общественное мнение играет огромную роль в последствиях кризиса, создание хорошо обученной команды со знанием заранее определенных процессов и распределенных обязанностей позволит компании реагировать на ситуацию и контролировать предположения и слухи.

Социальные сети, как входящие, так и исходящие, могут стать мишенью во время кризиса. Хотя эти мощные каналы могут быть источником лжи и негативных комментариев, этот метод коммуникации при эффективном использовании может быть положительным в глобальном масштабе.Команда антикризисного управления должна быть обучена работе в социальных сетях, с пониманием того, как достичь целевой аудитории и приемлемого содержания заявлений.

В рамках обучения реагированию следует проводить различные упражнения по управлению кризисными ситуациями. Если CMP активируется в ходе учений или в реальных событиях, результаты должны быть проанализированы, чтобы определить, необходимы ли корректировки. CMP необходимо постоянно пересматривать, тестировать и пересматривать, чтобы они были применимы к текущим рискам и угрозам.Однако, независимо от того, насколько хорошо разработан CMP, персонал должен быть обучен, чтобы эффективно принимать соответствующие меры.

_{1. Обзор Академии менеджмента: переосмысление антикризисного управления, Кристин М. Пирсон и Джудит А. Клер, 23 (1) (1998): 59–76.}

10 шагов антикризисных коммуникаций

Джонатан Бернштейн

Каждая организация уязвима перед кризисом. Времена, когда вы играли в страуса, зарывшись головой в песок и надеясь, что проблема исчезнет, ​​прошли.Вы можете попробовать, но ваши заинтересованные стороны не поймут и не простят, потому что они наблюдали за тем, что произошло с Volkswagen, Chipotle, FIFA и Лэнсом Армстронгом.

Если вы не подготовитесь, вы понесете больший урон. Когда я смотрю на существующие планы управления кризисными ситуациями при проведении аудита уязвимостей (первый шаг в обеспечении готовности к кризисам), я часто обнаруживаю неспособность решить многие вопросы коммуникации, связанные с реагированием на кризисы или стихийные бедствия. Опыт показывает, что руководство организации часто не понимает этого из-за отсутствия адекватных внутренних и внешних коммуникаций:

• Оперативный ответ не выдержит.
• Заинтересованные стороны не будут знать, что происходит, и быстро запутаются, рассердятся и негативно отреагируют.
• Организация будет восприниматься в лучшем случае как некомпетентная, а в худшем — как преступная халатность.
• Продолжительность времени, необходимого для полного решения проблемы, будет увеличена, часто значительно.
• Воздействие на финансовую и репутационную прибыль будет более серьезным.

Основные шаги эффективных коммуникаций в кризисных ситуациях несложны, но они требуют предварительной работы, чтобы минимизировать ущерб.Так что, если вы серьезно относитесь к готовности к кризисам и реагированию на них, прочтите и выполните эти 10 шагов кризисных коммуникаций, первые семь из которых можно и нужно предпринять до того, как произойдет кризис.

ДО КРИЗИСА

Если вы проявляете инициативу и готовитесь к кризисам, соберите свою команду кризисных коммуникаций для интенсивных мозговых штурмов по всем потенциальным кризисам, которые могут произойти в вашей организации.

У этого упражнения есть как минимум две непосредственные выгоды:

• Вы можете понять, что некоторые ситуации можно предотвратить, просто изменив существующие методы работы.
• Вы можете начать думать о возможных ответах, о сценариях наилучшего / наихудшего случая и т. Д. Лучше сейчас, чем под давлением реального кризиса.

В некоторых случаях, конечно, вы знаете, что кризис произойдет, потому что планируете его создать — например, уволить сотрудников или совершить крупное приобретение.

Существует более формальный метод сбора этой информации, который я называю «аудит уязвимости», информация о котором доступна здесь.

Этот процесс оценки должен привести к созданию плана реагирования на кризис, который точно подходит для вашей организации, который включает как операционные, так и коммуникационные компоненты. Остальные шаги, приведенные ниже, обрисовывают в общих чертах некоторые из основных тем, которые должны быть рассмотрены в разделе коммуникаций плана.

Должна быть определена небольшая группа руководителей высшего звена, которая будет выступать в качестве группы кризисных коммуникаций вашей организации.В идеале команду возглавит генеральный директор организации, а его главными советниками будут руководящий сотрудник по связям с общественностью и юрисконсульт. Если ваш штатный руководитель по связям с общественностью не обладает достаточным опытом в области кризисных коммуникаций, он или она может выбрать агентство или независимого консультанта с этой специальностью. Другие члены команды, как правило, являются руководителями ваших основных организационных подразделений, так как любая ситуация, которая поднимается до уровня кризиса, повлияет на всю вашу организацию.А иногда в команду нужно включать и тех, кто обладает специальными знаниями, связанными с текущим кризисом, например, профильных экспертов.

Позвольте мне сказать пару слов о юрисконсульте. Исторически сложилось так, что мне приходилось много бороться с адвокатами по поводу стратегии и обмена сообщениями. Они были ориентированы строго на суд и, конечно же, кризис-менеджер ориентирован в первую очередь на суд общественного мнения. Все больше и больше юристов понимают, что кризисную организацию можно уничтожить в суде общественного мнения за годы до того, как закончится судебный процесс.И адвокаты также пришли к пониманию того, что, хотя «без комментариев» для общественности переводится как «мы виновны или что-то скрываем», есть много способов сказать очень мало, не ставя под угрозу юридические вопросы, при этом оставаясь при этом отзывчивыми на них. ищу дополнительную информацию.

Запомните это — амбиции целых стран и организаций были сорваны или поддержаны в результате судебных процессов в суде общественного мнения.

Безусловно, любая организация должна гарантировать, с помощью соответствующих политик и обучения, чтобы от ее имени говорили только уполномоченные представители.Это особенно важно во время кризиса. В каждой группе кризисных коммуникаций должны быть люди, прошедшие предварительную проверку и обученные, чтобы они могли быть ведущими и / или резервными представителями для различных каналов связи.

Все официальные представители организации во время кризисной ситуации должны иметь:

• Необходимые навыки
• Правое положение
• Правильный тренинг

Правильные навыки

Я встречал корпоративных руководителей высшего звена, которые могли без страха встать перед аудиторией конференции из 1000 человек и прекрасно выступать, но у которых возникал виртуальный тризмой челюсти, когда они знали, что в их сторону направлена ​​камера, для индивидуальной встречи. -одно интервью.

Я также знал очень эффективных письменных коммуникаторов, которым, вероятно, никогда не следует давать устные интервью, потому что они слишком склонны «вмешиваться», используя этот формат.

В наши дни обязанности пресс-секретаря неизменно включают онлайн-общение, а социальные сети — очень простое место для ошибки.

Сопоставление навыков потенциальных спикеров с их назначениями в качестве члена группы кризисных коммуникаций имеет решающее значение.

Правое положение

Некоторые представители могут, естественно, преуспеть во всех формах кризисных коммуникаций — традиционных СМИ, социальных сетях, B2B, внутренних и т. Д.Другие могут быть более ограниченными. Только определенные типы очень чувствительных кризисов (например, кризисы, связанные со значительными человеческими жертвами) фактически предписывают главному исполнительному директору быть главным представителем , если нет очень веских причин для обратного .

Дело в том, что некоторые руководители являются блестящими организационными лидерами, но не очень эффективны в личном общении. Решение о том, кто должен выступить, принимается после выхода из кризиса, но пул потенциальных докладчиков должен быть определен и обучен заранее.

Спикеры необходимы не только для медиа-коммуникаций, но и для всех типов и форм коммуникации, внутренних и внешних. Это включает в себя камеру, публичные собрания, собрания сотрудников и т.д.

Две типичные цитаты руководителей с добрыми намерениями резюмируют причину, по которой ваши представители должны проходить профессиональную подготовку по работе со СМИ:

«Я разговаривал с этим милым репортером больше часа, и он не использовал самые важные новости о моей организации.”

«Я много выступал на публике. На публичных слушаниях у меня не будет никаких проблем «.

Что касается первого примера, то есть сотни людей, пораженных «60 минут» CBS или «20/20» ABC, которые думали, что знают, как разговаривать с прессой. Во втором случае большинство руководителей, присутствовавших на враждебных публичных слушаниях, ушли домой, желая, чтобы на них не было пары Depends. Они не узнали заранее о критических различиях между проактивным PR, который фокусируется на продвижении вашей организации, и кризисными коммуникациями, которые нацелены на сохранение вашей организации.

Все заинтересованные стороны, внутренние и внешние, так же способны неправильно понимать или неверно истолковывать информацию о вашей организации, как и средства массовой информации. Вы обязаны свести к минимуму вероятность того, что это произойдет.

Обучение пресс-секретарю учит вас быть готовым, быть готовым реагировать таким образом, чтобы оптимизировать реакцию всех заинтересованных сторон.

Системы уведомлений

Помните, когда единственный способ быстро связаться с кем-то был по одному номеру телефона или факса, предполагая, что они были там, чтобы получить и то, и другое?

Сегодня у нас должны быть — немедленно под рукой — средства для связи с нашими внутренними и внешними заинтересованными сторонами, используя различные методы.Многие из нас имеют несколько номеров телефонов, более одного адреса электронной почты и могут получать SMS (текстовые) сообщения или факсы. Программы обмена мгновенными сообщениями, общедоступные или проприетарные, также очень популярны для бизнеса и личного пользования. Мы даже можем отправлять аудио и видео сообщения по электронной почте. И, конечно же, есть социальные сети. Это может быть лучший / самый быстрый способ связаться с некоторыми из наших заинтересованных сторон, но создание учетных записей в социальных сетях для этой цели и развитие числа подписчиков / друзей / контактов на различных платформах социальных сетей (например,g., Facebook, LinkedIn, Google+) — это не то, что вы можете сделать после разразился кризис, потому что нигде новости о кризисе не распространяются быстрее и больше из-под вашего контроля, чем в социальных сетях.

В зависимости от того, насколько мы «технарицы», все эти и многие другие сообщения могут быть получены или отправлены одним устройством!

В предкризисный период абсолютно необходимо создать системы уведомлений, которые позволят вам быстро связаться с заинтересованными сторонами, используя несколько способов.Катастрофа со стрельбой в кампусе Технологического института Вирджинии, где электронная почта была единственным средством оповещения студентов на начальном этапе, доказывает, что использование любого единственного метода может усугубить кризис. Некоторые из нас могут получать сообщения электронной почты постоянно, другие — нет. Некоторые из нас получают звонки или сообщения по мобильному телефону быстро, некоторые — нет. Если вы используете более одного метода для охвата заинтересованных сторон, шансы на то, что сообщение будет донесено, намного выше.

В течение долгого времени те из нас, кто занимался кризисным управлением, полагались на старомодное «телефонное дерево» и группы звонящих для отслеживания людей.К счастью, сегодня есть технология, предлагаемая несколькими поставщиками для аренды или покупки, которую можно настроить так, чтобы она автоматически начинала связываться со всеми заинтересованными сторонами в вашей заранее созданной базе данных и продолжала пытаться связаться с ними, пока они не подтвердят (например, нажав определенную цифру). на клавиатуре телефона), что сообщение получено. Технология, которую вы можете запустить с помощью одного звонка или электронного письма.

Системы мониторинга

Сбор разведывательной информации является важным компонентом как предотвращения кризисов, так и реагирования на них.

Знание того, что о вас говорят в социальных сетях, в традиционных СМИ, ваши сотрудники, клиенты и другие заинтересованные стороны, часто позволяет уловить негативную «тенденцию», которая, если ее не контролировать, превращается в кризис.

Аналогичным образом, отслеживание обратной связи со всеми заинтересованными сторонами во время кризисной ситуации позволяет вам точно адаптировать свою стратегию и тактику.

Оба требуют предварительной установки систем мониторинга. Для традиционных и социальных сетей Google Alerts являются фаворитом, но есть и бесплатные приложения для отслеживания социальных сетей, такие как Hootsuite.Существует множество платных сервисов мониторинга, которые предоставляют не только мониторинг, но и возможность отчитываться о результатах в различных форматах. Мониторинг других заинтересованных сторон означает обучение персонала, имеющего непосредственный контакт с заинтересованными сторонами (например, из службы поддержки клиентов), чтобы они могли сообщать о том, что они слышат или видят, лицам, принимающим решения, в вашей команде кризисных коммуникаций.

Какие внутренние и внешние заинтересованные стороны имеют значение для вашей организации? Я считаю сотрудников вашей самой важной аудиторией, потому что каждый сотрудник является представителем по связям с общественностью и кризисным менеджером вашей организации, хотите вы этого или нет! Но, в конечном итоге, все заинтересованные стороны будут говорить о вас другим людям, которых нет в вашем списке контактов, поэтому вы должны убедиться, что они получают сообщения, которые вы хотите, чтобы они повторили где-то еще.

В то время как полная разработка сообщения должна ждать начала реального кризиса, «удерживающие заявления», сообщения, предназначенные для использования сразу после выхода из кризиса, могут быть разработаны заранее для использования в самых разных сценариях, в которых, как предполагается, организация быть уязвимым, исходя из оценки, которую вы провели на шаге 1 этого процесса. Примером наличия заявлений для сети отелей с объектами, пострадавшими от стихийного бедствия, до того, как штаб-квартира организации получит какую-либо достоверную фактическую информацию, может быть:

«Мы реализовали наш план реагирования на кризис, в котором первоочередное внимание уделяется здоровью и безопасности наших гостей и персонала.”

«Мы думаем о тех, кто пострадал, и мы надеемся, что они здоровы».

«Мы будем предоставлять дополнительную информацию, когда она будет доступна, и размещать ее на нашем веб-сайте».

Группа по коммуникациям в кризисных ситуациях организации должна регулярно проверять заявления о хранении, чтобы определить, требуют ли они пересмотра и / или нужно ли разрабатывать заявления для других сценариев.

ПОСТ-КРИЗИС

Реагировать без адекватной информации — это классическая ситуация «сначала выстрелить, а потом задавать вопросы», в которой вы можете стать главной жертвой. Однако, если вы вначале выполнили все вышеперечисленное, это «простой» вопрос: команда кризисных коммуникаций будет получать информацию, поступающую от членов вашей команды, обеспечивая предоставление нужного типа информации, чтобы вы могли приступить к определению соответствующего ответа.

Таким образом, оценка кризисной ситуации — это первый шаг, который вы не можете предпринять заранее.Если вы не подготовились заранее, ваша реакция будет отложена на то время, когда вашему штатному персоналу или быстро нанятым консультантам потребуется выполнить шаги с 1 по 7. Более того, наспех созданная стратегия кризисных коммуникаций и команда никогда не будут такими эффективными. как запланированные и отрепетированные заранее.

Имея в наличии предварительные заявления в качестве отправной точки, команда кризисных коммуникаций должна продолжить разработку кризисных сообщений, необходимых для любой конкретной ситуации.Команда уже категорически знает, какую информацию ищут ее заинтересованные стороны. Что эти заинтересованные стороны должны знать о этом кризисе ? Будь проще. Имейте не более трех основных сообщений для всех заинтересованных сторон и, при необходимости, некоторых сообщений для конкретной аудитории для отдельных групп заинтересованных сторон. Вам также нужно будет адаптировать свои сообщения к разным средствам массовой информации. Например, для рассылки кризисных сообщений в Twitter часто используются ссылки на внешнюю страницу, где отображается более длинное сообщение, что необходимо из-за ограничения платформы в 140 символов.

После того, как коровы больше не взаимодействуют с устройством циркуляции воздуха, необходимо задать вопрос: «Что мы узнали из этого?»

Формальный анализ того, что было сделано правильно, что было сделано неправильно, что можно было бы сделать лучше в следующий раз и как улучшить различные элементы готовности к кризису, является еще одним обязательным мероприятием для любой группы кризисных коммуникаций. Я разработал формальный процесс для этого, но даже солидный мозговой штурм внутри компании может сработать.

Когда генеральный директор или финансовый директор здоровой организации оценивает стоимость подготовки плана коммуникаций в кризисных ситуациях, будь то значительные затраты внутреннего времени или удержание стороннего специалиста за существенное вознаграждение, у них возникает соблазн фантазировать о том, что «это может» с нами это не случится »или« если это случится с нами, мы справимся с этим относительно легко ».

Хотелось бы надеяться, что подобная имитация страусов быстро уходит в прошлое. Тем не менее, я знаю, что когда все будет сказано и сделано, тысячи организаций, пострадавших от стихийных бедствий и антропогенных катастроф, понесут гораздо больший ущерб, чем это было бы при наличии полностью разработанного плана коммуникаций в кризисных ситуациях.Это верно и для множества клиентов, которых я обслуживал за последние 30 с лишним лет. Даже лучший специалист по кризисному менеджменту играет в догонялки — с постоянным нанесением большего ущерба — когда в организации уже нет инфраструктуры кризисных коммуникаций.

Я хотел бы верить, что организации по всему миру, наконец, «поняли» готовность к кризисам, говорим ли мы о кризисных коммуникациях, реагировании на стихийные бедствия или непрерывности бизнеса.Конечно, спрос клиентов на предварительную подготовку за последнее десятилетие резко увеличился, по крайней мере, на мои консультации. Но я боюсь, что на самом деле в том, что я сказал в прошлом, мало что изменилось — 95 процентов американских организаций остаются либо полностью неподготовленными, либо в значительной степени недостаточно подготовленными к кризисам. И мои зарубежные коллеги сообщают немного лучшую, а иногда и худшую статистику.

Выберите, чтобы стать частью подготовленного меньшинства. Ваши заинтересованные стороны оценят это!

###

Хотите поговорить со специалистом по антикризисному управлению сейчас? Щелкните эту ссылку, чтобы узнать, как связаться с нами!