Повременная система оплаты труда примеры: Повременная форма оплаты труда. Виды. Примеры

Основные формы оплаты труда в РФ в 2018 году

Для поощрения за произведенный труд и потраченное на него время предприятия регулярно выплачивают нанятым работникам заработную плату. Формы и системы производимых выплат могут применяться различные, они зависят от функций предприятия и конечных объемов работ.

Основные формы оплаты труда

Практикуется применение двух различных форм:

Бесплатная консультация юриста по телефону:

1. Повременная.
2. Сдельная.

Выбор формы расчета зависит от конечного экономического результата. Существенное отличие заключается в экономическом подходе:

• Повременная форма чаще используется при выполнении не количественной работы, и когда ее результативность не взаимосвязана с объемом.
• Сдельная наоборот дает больший упор на объем производимого труда во временной промежуток, который, как правило, выражается определенными количественными показателями.

Заработная плата в первом случае имеет фиксированную ставку в виде оклада и может дополняться выплатами на основе общей рентабельности предприятия. При сдельной форме сумма зависит напрямую от количества продукции или услуг. произведенных за назначенное время.

Скачать актуальный текст ТК РФ 

Повременная форма оплаты труда

Повременная применяется для расчета заработной платы вне зависимости от произведенного объема. Расчет заработной платы основан на размере ставки или тарифа. Тарифная ставка — это оптимальный баланс между затраченным временем наемного лица и его квалификации. Повременная подразделяется:

1. Простая – начисляется за какой-то отработанный промежуток времени.
2. Контрактная – плата производится при полном соответствии документально зафиксированных условий.
3. Комиссионная – основание для платы — договор комиссии.

Сдельная форма оплаты труда

Сдельная система оплаты характеризуется концептуально иным подходом к расчету заработной платы в сравнении с повременной. Здесь главный показатель — это объем продукции, которая создана в указанный промежуток времени. Сдельная плата может рассчитываться для одного работника и для группы людей. Заработная плата при расчете на группу рассчитывается делением общего объема продукции, произведенной в процессе совместной работы на количество сотрудников, ее производивших. Сдельная система оплаты труда примеры профессий – строители, швеи, комплектовщики, токари и т.д. Сюда можно включить любые профессии, работа которых измеряется количественно.

Основные системы оплаты труда

Системы оплаты опираются на вышеописанные формы и подразделяется на конкретные способы с уточнениями по дополнительно производимым выплатам. Системы заработной платы:

1. Повременная: простая повременная и повременно-премиальная.
2. Сдельная: сдельно-премиальная, простая, аккордная, косвенно-сдельная, сдельно-прогрессивная, коллективная и индивидуальная.

Наиболее широко применяемые системы заработной платы подробнее рассмотрим далее.

Повременно-премиальная система оплаты труда

Работающим с повременной формой вводится, как мера дополнительного стимулирования к заработной плате, премиальная надбавка за выполненную работу. Премия — это фиксированный процент, взятый от оклада конкретного служащего. Квалификации влияет на процентную ставку, и она может варьироваться от низшей к высшей. Вознаграждения производятся по общим показателям рентабельности организации и на усмотрение руководителя.

Аккордная система оплаты труда

Аккордным считается заработок, который начисляется на основе оконченного цикла работ, которые были оговорены при выдаче аккордного задания. Время, необходимое для производства, не играет ключевой роли при начислении средств. Коллектив сотрудников или один работник получает вознаграждение по окончании выполнения выданного задания. При этом, не запрещено оговаривать в задании надбавки за преждевременное выполнение и снижение оплаты при затягивании сроков сдачи.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда

Сдельно-прогрессивные формы практикуются при производстве работ, в которых одинаково важны и размеры произведенной работы, и время выработки. Обычно это работа штамповщиков, фасовщиков и т.д. Сдельно-прогрессивные подразумевают установление расценок за производство количества работы в определенный временной отрезок, а все произведенное сверх установленного стоит дороже, что позволяет стимулировать производительность и увеличивать материальную заинтересованность работников.

Преимущества и недостатки систем

На современных предприятиях РФ применяются любые из представленных видов оплаты труда. Сущность каждого из видов различна и имеет плюсы и минусы. Преимущество сдельной оплаты — это прямое соотношение количества к сумме полученного финансового вознаграждения. Недостатком же данных расчетов можно считать зависимость возможности выработки от внешних условий и показателей. Преимуществами повременной заработной платы можно назвать относительную стабильность, а недостатками системы — отсутствие мотивации для выполнения труда сверх положенной нормы.

Просмотреть формы и системы оплаты труда в виде схемы 

Бесплатная консультация юриста по телефону:

Загрузка. ..

Виды, формы и системы оплаты труда

Сущность оплаты труда

Виды, формы и системы оплаты труда напрямую зависят от личного трудового вклада и качества труда работников. В этом случае запрещено ограничивать максимальный размер оплаты труда, ниже, чем минимальный размер, который определён законодательством Российской Федерации. Доплаты, премии и надбавки должны начисляться поверх указанного минимума.

В соответствии с действующим законодательством организации вправе самостоятельно выбрать виды, формы и системы оплаты труда. Размер оклада и тарифной ставки, система премирования, а также виды, формы и системы оплаты труда фиксируются в коллективных договорах и других актах, которые издаются предприятием.

Формы и системы оплаты труда

Основные формы оплаты труда представляют собой повременную и сдельную оплату. Сдельная форма оплаты за труд может быть разделена на следующие системы: прямую сдельную, премиальную сдельную, косвенную, аккордную, сдельную прогрессивную.

Используя каждую систему заработной платы сдельного характера, соблюдаются общие условия, при нарушении которых снижается эффективность и наносится ущерб производству. Прямая сдельная система оплаты заключается в том, что заработная плата начисляется по заранее устанавливаемым расценкам по единице качественно выпускаемой продукции или выполняемой работы.

Виды сдельной системы оплаты

Сдельно-премиальная система характеризуется тем, что сверх заработка по прямым сдельным расценкам работнику начисляется оплата по количественным и качественным показателям труда. Система сдельно-прогрессивного характера заключается в том, что оплата труда рабочим осуществляется в пределе определенной нормы через одинарную расценку. Если начисления производятся сверх установленной исходной базы, то они проводятся по повышенным сдельным расценкам.

Косвенная сдельная система характеризуется тем, что уровень заработной платы становится в зависимость от результата труда обслуживаемых работников. Аккордная система оплаты устанавливает размер оплаты не за каждую операцию производства, а по отдельности за всю систему работ, взятую в целом.

Использование системы оплаты труда

Виды, формы и системы оплаты труда предприятие использует и определяет в соответствии со своими целями и задачами. Если основной целью предприятия является наращивание объема производства и обеспечение высокого уровня выпуска, то наиболее рациональной системой будет прямая или сдельно-премиальная система.

В том случае, когда важно добиваться некоторого объема работ в короткие сроки, то целесообразным будет применение аккордной системы оплаты. При сдельной оплате полезность работы находится в зависимости от способностей. Исследования доказали, что производительность работников, которые работают по сдельной оплате труда, будет выше, чем по повременной оплате труда.

Сдельная оплата имеет отношение к целому ряду недостатков или проблем. Наниматель часто не учитывает факторы, которые не зависят от работников, но влияют на выработку. Если заработок не зависит от результата, то едва ли работник будет усердно трудиться. Необходимо иметь в виду, что рост выработки рабочих-сдельщиков обусловлен не только их личными усилиями, но и ростом квалификации и развитием способностей, а также всей совокупностью факторов эффективной работы этого рабочего места.

Особенности повременной оплаты

Повременная оплата труда является гарантией относительно стабильных заработков для рабочих. Одним из видов повременной оплаты является простая повременная оплата, когда оплата производится за определенное количество выработанного времени, вне зависимости от количества выполненных работ.

Основное преимущество повременной формы заключается в уменьшении издержек по контролю продукции. В этом случае легче формировать у работников причастность к интересам всего предприятия. При использовании такой формы снижена текучесть кадров, используются такие модели мотивации персонала, которые работают только при долгосрочном сотрудничестве работников и предприятия.

Можно выделить несколько проблем, которые характерны для повременной оплаты труда. Работник в этом случае получает деньги фактически за присутствие на рабочем месте, поэтому не обладает стимулами производить больше и лучше. В этом случае появляется необходимость надзирателей, контролирующих процесс труда и объем выпуска изделий. Это снижает возможность специализации, требует больших затрат, ведь наблюдатель должен обладать полной информацией.

Примеры решения задач

Повременная заработная плата — заработная плата. Повремен

Пользователи также искали:

формы заработной платы, повременная оплата труда примеры профессий, повременная заработная плата — — это, повременная заработная плата формула, повременно — премиальная оплата труда, сдельная заработная плата, система заработной платы, специфика региона влияет на величину заработной платы, заработная, Повременная, повременная, плата, платы, заработной, труда, оплата, влияет, сдельная заработная плата, формы заработной платы, система заработной платы, Повременная заработная плата, премиальная, величину, система, повременно, сдельная, формы, примеры, профессий, специфика, региона, формула, повременная заработная плата — — это, повременная оплата труда примеры профессий, специфика региона влияет на величину заработной платы, повременно — премиальная оплата труда, повременная заработная плата формула, повременная заработная плата,

Формы оплаты труда и системы заработной платы

Система оплаты труда

Формы оплаты труда и системы заработной платы являются важнейшим аспектом по оплате труда любой фирмы, организации или предприятия. Система оплаты труда в соответствии с 135 статьей Трудового кодекса представляет собой определенные правила по вычислению заработной платы.

Система оплаты труда состоит из способов установки соотношение меры труда и меры вознаграждения за этот труд. На основе данного соотношения выстраивается порядок начисления оплаты труда работнику, а также определяются конкретные размеры оклада. Система оплаты труда состоит из условий, порядка выплат и размеров доплат и надбавок, компенсаций, условий и порядка выплаты и размера добавок доплат и надбавок стимулирующего характера.

Любой работодатель устанавливает систему оплаты в зависимости от трудового законодательства и прочих нормативно-правовых актов, в которых встречаются нормы по трудовому праву. Условия оплаты труда по каждому работнику должны опираться на гарантии, предусмотренные ТК РФ, федеральными законами, постановлениями президента и правительства.

Особенности системы оплаты труда

Формы оплаты труда и системы заработной платы, которые принимаются на определенном предприятии, должны быть отражены в коллективном договоре или соглашении определенного вида. Также формы оплаты труда и системы заработной платы отражаются в локальных нормативных актах.

Основные формы оплаты труда и системы заработной платы представлены повременной и сдельной системой. Сдельная форма оплаты может быть прямой сдельной, сдельно-премиальной, косвенно-сдельной. Повременная система оплаты труда классифицируется на простую повременную или повременно-премиальную систему.

Повременная оплата труда

Повременная система оплаты труда представлена оплатой, которая зависит от количества затрачиваемого или фактически отработанного времени. Эта система учитывает квалификацию рабочих и условия труда.

Современную систему повременной оплаты можно реализовать в виде следующих систем оплаты: простой повременной, повременно-премиальной. Когда предприятие использует повременную систему оплаты труда, то работникам установлен ненормированный перечень задания. Для того чтобы выполнять отдельные функции или объемы работ, устанавливаются нормы по обслуживанию.

Принято выделять простую повременную форму, которая определяет отработанное количество времени, вне зависимости от количества выполняемых работ. Повременно-премиальная форма предусматривает оклад, а также выплачивается премия по качеству работы.

Сдельная оплата труда

Сдельная оплата труда соответствует количеству выпускаемых единиц продукции или изделия. Также к учету принимаются качество изделий, условия труда и сложность выполнения работы. Сдельная оплата труда определяет расценки разрядов работы, тарифных окладов или ставок и норм времени или норм выработки.

Сдельную расценку можно определить через отношение часовых или дневных тарифных ставок к часовым или дневным нормам выработки. Расценка определяется также через умножение часовой дневной тарифной ставки и установленной нормы времени в часах или днях. Прямая сдельная оплата труда растёт в соответствии с количеством отработанных изделий и выполненных работ. Она основана на твёрдых сдельных расценках, которые определяются при учёте необходимой квалификации.

Другие формы сдельной оплаты

Сдельно-премиальная форма по оплате труда состоит из премирования по перевыполнению норм выработки и конкретным производственным показателям. По сдельно-прогрессивной форме труда предусматривается оплата выработанной продукции в пределе норм, устанавливаемых по прямым расценкам. При этом изделия, выпущенные сверх нормы, должны быть оплачены по повышенным расценкам в соответствии с установленной шкалой.

Косвенно-сдельную форму оплаты труда применяют для роста показателя производительности труда по рабочим, которые обслуживают рабочие места и оборудование.

Аккордная оплата труда или заработная плата оценивает комплекс разных работ, указанных предельным сроком исполнения. Аккордный наряд рассчитывается общим заработком на основе калькуляции, включающей перечень работ, которые подлежат выполнению.

Примеры решения задач

Что это такое Повременно-премиальная система оплаты труда |

Пользователи также искали:

повременно — премиальная оплата труда в трудовом договоре, повременно — премиальная оплата труда задачи, повременно — премиальная система оплаты труда плюсы и минусы, сдельно — премиальная система оплаты труда, системы оплаты труда тк рф, системы оплаты труда виды, тарифная повременно — премиальная система оплаты труда, труда, оплаты, премиальная, система, повременно, системы, оплата, системы оплаты труда тк рф, плюсы, Повременно — премиальная, трудовом, договоре, тарифная, виды, сдельно, задачи, повременная, минусы, системы оплаты труда виды, повременная система оплаты труда, повременно — премиальная оплата труда в трудовом договоре, Повременно — премиальная система оплаты труда, повременно — премиальная оплата труда задачи, сдельно — премиальная система оплаты труда, тарифная повременно — премиальная система оплаты труда, повременно — премиальная система оплаты труда плюсы и минусы, повременно-премиальная система оплаты труда,

Преимущества и недостатки повременной оплаты

Некоторые компании предоставляют сотрудникам возможность получать почасовую оплату или фиксированную заработную плату при приеме на работу или продвижении по службе. Повременная оплата означает, что работнику платят по установленной ставке в долларах за час его работы. Работник, зависящий от заработной платы, получает стандартную ежемесячную или еженедельную оплату независимо от количества часов, которые он работает. Работодатель должен учитывать стоимость сверхурочной работы для наемных работников, но наемным работникам не выплачивается дополнительная компенсация за дополнительные часы работы, а их заработная плата не снижается за работу менее 40 часов.

Преимущество: оплачиваемая работа

Сотруднику, который получает свой доход на повременной основе, будет оплачиваться работа, которую он выполняет. Это означает, что если сотруднику требуется работать дополнительное время или в выходной день, он будет получать оплату за ее дополнительную работу. При работе по заработной плате работнику не оплачиваются дополнительные часы или дни. Повременные сотрудники с большей вероятностью почувствуют, что их усердный труд ценится за дополнительную оплату, особенно когда им требуется работать дополнительные часы, в то время как наемный сотрудник не получает компенсации за дополнительные часы.

Преимущество: гибкость работодателя

Сотрудник с повременной оплатой получает почасовую оплату и имеет установленное количество рабочих часов в неделю. Это может создать гибкость для работодателя, которому приходится манипулировать несколькими сотрудниками и расписаниями. Пока сотрудники, зависящие от времени, выполняют свои почасовые требования в течение недели, их графики, как правило, можно менять или корректировать.

Недостаток: доход может варьироваться

Повременная заработная плата требует, чтобы сотрудник работал определенное количество часов в неделю, чтобы получать свой ежемесячный доход.Следовательно, если компании необходимо сократить часы работы сотрудника, он не получит того дохода, который планировал получить в течение месяца. Это может привести к тому, что сотрудник будет чувствовать себя менее защищенным на работе и в финансовом положении.

Недостаток: дорогостоящий для компании

Работодателю необходимо использовать наиболее рентабельные способы управления расчетом заработной платы и поддержки движения компании. Повременная оплата может оказаться более затратной в процессе расчета зарплаты сотрудника за каждый платежный период. Например, сотрудник, зависящий от времени, может приходить и работать 38.6 часов в неделю. Затем специалист по начислению заработной платы или владелец должны будут рассчитать его почасовую заработную плату, рассчитать и вычесть налоги, а затем прийти к сумме зарплаты. Даже при использовании автоматизированных систем расчета заработной платы требуется время, чтобы ввести количество часов и проверить их, в то время как наемный сотрудник получает одинаковую оплату за каждый платежный период, независимо от количества часов, которые он работает.

Система повременной оплаты труда: пригодность, преимущества и ограничения

Система повременной оплаты труда: целесообразность, преимущества и ограничения!

Повременная система оплаты труда :

Это самый старый метод выплаты заработной платы.«Время» является основанием для определения заработной платы рабочего. В соответствии с этой системой заработная плата выплачивается в зависимости от времени, затраченного работником, независимо от объема выполненной им работы. Ставки заработной платы устанавливаются на час, день, неделю, месяц или даже год (используются редко).

Например, ставка заработной платы рупий. 70 в день закреплено в производственной единице. Два рабочих A и B посещают работу 28 и 16 дней соответственно. Заработная плата по повременной системе оплаты труда составит рупий. 1960 и 1120 для A и B соответственно.При таком методе выплаты заработной платы возраст не зависит от количества товаров, произведенных рабочими.

Надзорный орган может следить за тем, чтобы рабочие не тратили свое время зря и качество товаров также сохранялось. Жестких правил установления размера заработной платы нет. Они могут быть решены в зависимости от уровня прошлых высших должностей, могут быть выплачены более высокие ставки и наоборот.

Заработная плата рассчитывается по следующей методике:

Заработок = T x R, где T — затраченное время, а R — размер оплаты труда.

Пригодность:

Повременная система оплаты труда подходит в следующих ситуациях:

(1) Когда производительность сотрудника не может быть точно измерена.

(2) Когда качество продукции важнее ее количества.

(3) Если отдельные сотрудники не контролируют производство.

(4) Где возможно тщательное наблюдение за работой.

(5) Там, где задержки в работе часты и неподконтрольны рабочим.

Преимущества:

1. Простота:

Метод выплаты заработной платы очень прост. Рабочим не составит труда рассчитать заработную плату. Время, затраченное человеком, умноженное на ставку, определит его заработную плату.

2. Безопасность:

Работникам гарантируется минимальная заработная плата за время, проведенное ими. Связи между заработной платой и выпуском нет, заработная плата выплачивается независимо от выпуска.Им не полагается выполнять конкретную задачу по получению заработной платы. Они обязательно устанавливают определенную заработную плату в конце определенного периода рабочего времени.

3. Тесто Качество продукции:

Когда рабочие получают своевременную заработную плату, они улучшают качество продукции. Если заработная плата связана с объемом производства, рабочие могут думать об увеличении производства, не беспокоясь о качестве товаров.

В этом методе рабочие будут сосредоточены на производстве товаров лучшего качества.В определенных ситуациях подойдет только повременная система оплаты труда. Если производятся какие-то изделия художественной натуры, то этот способ будет наиболее подходящим.

4. Поддержка профсоюзов:

Этот метод приемлем для профсоюзов, потому что он не делает различий между рабочими на основе их работы. Профсоюзы обычно выступают против любого метода, который дает разные ставки заработной платы или заработной платы в зависимости от объема производства.

5. Выгодно для начинающих:

Система ставок заработной платы хороша для начинающих, потому что они могут не достичь определенного уровня производства при поступлении на работу.

6. Минус, потери:

Рабочие не спешат продавить производство. С материалами и оборудованием будут обращаться должным образом, что приведет к сокращению потерь.

Ограничения:

Повременная система оплаты труда страдает следующими недостатками:

1. Нет поощрения за эффективность:

Этот метод не делает различий между эффективными и неэффективными работниками.Выплата заработной платы зависит от времени, а не от производительности. Таким образом, этот метод не дает стимула для увеличения производства.

Эффективные работники могут начать следовать за неэффективными людьми из-за того же уровня оплаты труда. Ставки заработной платы, устанавливаемые в этом методе, также низкие, потому что они устанавливаются с учетом производительности самых тупых рабочих. Таким образом, этот метод не стимулирует эффективность.

2. Потеря времени:

Рабочие могут тратить свое время, потому что они не будут следовать производственной цели.Эффективные работники также могут следовать за медленными, потому что между ними нет различия. Это может привести к потере времени.

3. Низкое производство:

Поскольку заработная плата не связана с объемом производства, производительность должна быть низкой. Ответственность за увеличение производства может лежать в основном на надзорных органах. Из-за низкого уровня производства увеличатся накладные расходы на единицу продукции, что приведет к увеличению себестоимости продукции.

4. Сложность определения затрат на рабочую силу:

Поскольку заработная плата не связана с объемом производства, работникам трудно рассчитать затраты на рабочую силу на единицу продукции.Производительность будет время от времени меняться, а заработная плата останется почти такой же. Планирование и контроль производства будут затруднены при отсутствии взаимосвязи между заработной платой и производительностью, заработной платой и выпуском.

5. Сложный шеф-надзор:

Согласно этой системе, работникам не предлагаются стимулы для производства. Чтобы получить от них больше рабочих, потребуется более тщательный надзор. Для поддержания надлежащего качества товаров может потребоваться дополнительный контроль.В надзоре за системой заработной платы стоимость значительно возрастает.

6. Проблемы между работодателем и сотрудником:

Когда ко всем сотрудникам, независимо от их заслуг, обращаются одинаково, между руководством и работниками могут возникнуть проблемы. Те сотрудники, которых не устраивает такой метод, могут начать не подчиняться приказам начальства.

Типы платежных систем

6.3 Типы платежных систем

Цели обучения

1. Объясните типы систем оценки работы и их использование.
2. Уметь определять и обсуждать типы систем оплаты и факторы, определяющие тип используемой системы оплаты.
3. Знать законы, касающиеся компенсации.

После того, как вы определили свою стратегию вознаграждения на основе внутренних и внешних факторов, вам нужно будет оценить рабочие места, разработать систему оплаты и учитывать теории оплаты при принятии решений. Затем вы определите размер оплаты, который вы будете использовать, с учетом юридических последствий.

Рисунок 6.2 Процесс реализации стратегии компенсации

Системы оценки вакансий

Как уже упоминалось, когда мы обсуждали внутренние и внешние факторы, ценность работы является основным фактором при определении заработной платы. Есть несколько способов определить ценность работы посредством оценки работы. Оценка должностей Процесс определения относительной стоимости рабочих мест для определения структуры оплаты труда. определяется как процесс определения относительной стоимости рабочих мест для определения структуры оплаты труда.Оценка работы может помочь нам определить, является ли оплата справедливой и справедливой для наших сотрудников. Есть несколько способов оценить работу. Один из простейших методов, используемых небольшими компаниями или отдельными отделами, — это система ранжирования должностей. В этом типе оценки названия должностей перечислены и ранжированы в порядке их важности для организации. Парное сравнение Отдельные должности сравниваются с любыми другими должностями на основе системы ранжирования, и для каждой работы дается общий балл, определяющий наиболее ценную работу для принятия решения об оплате.также может иметь место, когда отдельные задания сравниваются с любыми другими должностями на основе системы ранжирования, и для каждой работы дается общий балл, определяющий работу с наивысшей оценкой по сравнению с работой с наименьшей оценкой. Например, в таблице 6.1 «Пример парного сравнения для оценки работы» четыре задания сравниваются на основе ранжирования 0, 1 или 2. Ноль означает, что задание менее важно, чем сравниваемое, 1 означает, что работа примерно такая же, а 2 означает, что работа более важна. Когда баллы складываются, это быстрый способ увидеть, какие должности имеют большее значение для организации.Конечно, любой человек, составляющий этот рейтинг, должен знать обязанности всех своих должностей. Хотя этот метод может дать достаточно хорошие результаты из-за своей простоты, он не сравнивает различия между должностями, которые могли получить одинаковый ранг важности.

Таблица 6.1. Пример парного сравнения для оценки работы

Работа	Ресепшн	Руководитель проекта	Менеджер по работе с клиентами	Продажи	Директор
Ресепшн	Х	0	0	0	0 = 4-й
Помощник администратора проекта	1	Х	0	0	1 = 3-й
Менеджер по работе с клиентами	2	1	Х	0	3 = 2-й
Директор по продажам	2	2	2	Х	6 = 1-й
Согласно парной системе ранжирования, директор по продажам должен иметь более высокую зарплату, чем помощник по административным вопросам проекта, потому что рейтинг для этой должности выше. Точно так же администратор должен получать меньше, чем помощник администратора проекта, потому что эта работа имеет более низкий рейтинг.

В системе классификации должностей Система оценки должностей, в которой каждая работа классифицируется и сгруппирована на основе знаний и навыков, необходимых для данной работы, многолетнего опыта и объема полномочий для конкретной работы. знания и навыки, необходимые для работы, многолетний опыт и объем полномочий для этой работы.Армия США, пожалуй, самая известная благодаря этому типу системы классификации. Например, военно-морские силы имеют коды классификации должностей, такие как HM (госпиталь). Затем должности делятся на специальности, такие как HM-8483, классификация для хирургического технолога, и HM-8451 для госпитальера-рентгенолога. Федеральное правительство и правительства большинства штатов используют этот тип системы. С каждой работой связаны основная функция, характеристики и типичная работа данной классификации должностей, а также данные о диапазоне заработной платы. Образец системы классификации должностей показан в Таблице 6.2 «Пример системы классификации должностей в Вашингтонском университете».

Таблица 6.2 Пример системы классификации должностей в Вашингтонском университете

Код вакансии	Должность	Код класса должности штата Ссылка	Представительская группа	Таблица выплат	Диапазон заработной платы	Минимум Пн.Оценка	Максимальная скорость прироста времени	OT Допущено
7715	ТЕХНИК ПО АКСЕЛЕРАТОРАМ 1		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	40	$ 2689	$ 3583	Y
7300	БУХГАЛТЕР 1		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	40	$ 2689	$ 3583	Y
7301	БУХГАЛТЕР 2		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	44	$ 2949	$ 3956	№
7302	БУХГАЛТЕР, СТАРШИЙ		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	50	$ 3410	$ 4587	№
7011	БУХГАЛТЕРСКИЙ БУХГАЛТЕР		Местный отдел канцелярского надзора SEIU 925	B4	50	$ 3410	$ 4587	№
7045	АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ПОМОЩНИК A		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	39	$ 2623	$ 3493	Y
7044	АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ПОМОЩНИК A-SUPV		Местный отдел канцелярского надзора SEIU 925	B4	41	$ 2751	$ 3667	Y
7046	АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ПОМОЩНИК B		Местный отдел канцелярского надзора SEIU 925	B4	42	$ 2816	$ 3763	Y
7080	АДМИНИСТРАТИВНЫЙ КООРДИНАТОР		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	37	$ 2506	$ 3325	Y
7490	ПРИЕМНЫЙ СПЕЦИАЛИСТ		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	41	$ 2751	$ 3667	Y
7583	ПОДТВЕРЖДАЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ / ПРАВА ЧЕЛОВЕКА ASST		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	41	$ 2751	$ 3667	Y
8696	ЛЕЧЕНИЕ АЛКОГОЛИЗМА 1		WFSE HMC	B0	56	$ 3507	$ 5021	Y
6119	ЛЕЧЕНИЕ АЛКОГОЛИЗМА 2	359F	Вне профсоюзов	C0	63	$ 3761	$ 5224	Y
6329	ВЕДЕНИЕ ЛАБОРАТОРИИ АНАТОМИЧЕСКОЙ ПАТОЛОГИИ	315H	Вне профсоюзов	C0	73	$ 4154	$ 5771	Y
6328	НАДЗОР АНАТОМИЧЕСКОЙ ПАТОЛОГИИ ЛАБОРАТОРИИ	315I	Вне профсоюзов	C0	79	$ 4412	$ 6126	№
8146	ВЕЧНИК АНАТОМИЧЕСКОЙ ПАТОЛОГИИ		SEIU Local 925-HMC Technical	B7	55	$ 3472	$ 4822	Y
8326	ВЕЧНИК АНАТОМИЧЕСКОЙ ПАТОЛОГИИ		SEIU LOCAL 925 Медицинская / лабораторная техника	B7	55	$ 3472	$ 4822	Y
8145	Стажер-специалист по анатомической патологии		SEIU Local 925-HMC Technical	B7	40	$ 2991	$ 4155	Y
8325	Стажер-специалист по анатомической патологии		SEIU LOCAL 925 Медицинская / лабораторная техника	B7	40	$ 2991	$ 4155	Y
8147	ТЕХНОЛОГ АНАТОМИЧЕСКОЙ ПАТОЛОГИИ		SEIU Local 925-HMC Technical	B7	66	$ 3874	$ 5383	Y
8327	ТЕХНОЛОГ АНАТОМИЧЕСКОЙ ПАТОЛОГИИ		SEIU LOCAL 925 Медицинская / лабораторная техника	B7	66	$ 3874	$ 5383	Y
6313	АНЕСТЕЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕХНИЧЕСКИЕ УСЛУГИ SUPV	320H	Вне профсоюзов	CA	61	$ 3686	$ 5277	№
6310	ВРАЧ АНЕСТЕЗИОЛОГИЧЕСКИЙ 1	320E	Вне профсоюзов	CA	13	$ 2287	$ 3271	Y
8711	ВРАЧ АНЕСТЕЗИОЛОГИЧЕСКИЙ 1		WFSE HMC	BA	10	$ 2219	$ 3271	Y
8312	ВРАЧ АНЕСТЕЗИОЛОГИЧЕСКИЙ 2		SEIU LOCAL 925 Медицинская / лабораторная техника	BS	46	$ 3344	$ 4933	Y
8960	ВРАЧ АНЕСТЕЗИОЛОГИЧЕСКИЙ 2		1199NW-HMC Респираторная / анестезиологическая служба	BS	46	$ 3344	$ 4933	Y
6311	УРОВЕНЬ ТЕХНИКИ АНЕСТЕЗИОЛОГИИ	320 г	Вне профсоюзов	CA	52	$ 3370	$ 4826	Y
8959	УРОВЕНЬ ТЕХНИКИ АНЕСТЕЗИОЛОГИИ		1199NW-HMC Респираторная / анестезиологическая служба	BS	53	$ 3585	$ 5288	Y
7724	ТЕХНИК ЖИВОТНОВОДСТВА 1		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	25	$ 1903	$ 2506	Y
7725	ТЕХНИК ПО ЖИВОТНЫМ 2		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	26	$ 1948	$ 2567	Y
7726	ТЕХНИК ПО ЖИВОТНИКАМ 3		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	30	$ 2134	$ 2816	Y
4727	НАДЗОР ДЛЯ ТЕХНИКА ЖИВОТНЫХ	525H	Вне профсоюзов	C1	35	$ 2370	$ 3063	Y
4658	ПОМОЩНИК РАЗРАБОТЧИКА ОБЪЕКТОВ	540L	Вне профсоюзов	C1	48	$ 3213	$ 4214	Y
8874	ПОМОЩНИК ПАРОВОГО ИНЖЕНЕРА		WFSE Skilled Trades	BL	46 г	$ 3566	$ 4106	Y
8507	БЕЙКЕР		WFSE Campuswide	BI	30	$ 2113	$ 2789	Y
8508	ПЕЧЬ		WFSE Campuswide	BI	33	$ 2266	$ 2994	Y
4700	ТЕХНИК ПО БИОМЕДИЦИНСКОЙ ЭЛЕКТРОНИКЕ 1	511E	Вне профсоюзов	CA	54	$ 3438	$ 4924	Y
4701	ТЕХНИК ПО БИОМЕДИЦИНСКОЙ ЭЛЕКТРОНИКЕ 2	511F	Вне профсоюзов	CA	68	$ 3954	$ 5659	Y
4702	ТЕХНИК ПО БИОМЕДИЦИНСКОЙ ЭЛЕКТРОНИКЕ 3	511G	Вне профсоюзов	CA	78	$ 4368	$ 6249	Y
4703	УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНИКАМИ ПО БИОМЕДИЦИНСКОЙ ЭЛЕКТРОНИКЕ	511H	Вне профсоюзов	CA	83	$ 4591	$ 6568	Y
4704	ТЕХНИК ПО БИОМЕДИЦИНСКОЙ ЭЛЕКТРОНИКЕ SUPV	511I	Вне профсоюзов	CA	88	$ 4826	$ 6903	№
8875	ОПЕРАТОР КОТЛА		WFSE Skilled Trades	BL	42 г	$ 3247	$ 3736	Y
7613	КООРДИНАТОР ПРОИЗВОДСТВА КНИЖ		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	44	$ 2949	$ 3956	Y
7075	БУХГАЛТЕРСКИЙ СТАНОК		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	29	$ 2088	$ 2751	Y
7550	ТЕХНИК ВЕЩАНИЯ 1		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	41	$ 2751	$ 3667	Y
7551	ТЕХНИК ВЕЩАНИЯ 2		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	47	$ 3166	$ 4255	Y
7552	ТЕХНИК ВЕЩАНИЯ 3		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	51	$ 3493	$ 4699	Y
7553	КОНТРОЛЬНЫЙ ТЕХНИК ВЕЩАНИЯ		Местный отдел канцелярского надзора SEIU 925	B4	55	$ 3856	$ 5186	№
7335	АНАЛИТИК БЮДЖЕТА		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	42	$ 2816	$ 3763	Y
7336	БЮДЖЕТНЫЙ / ФИСКАЛЬНЫЙ АНАЛИТИК		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	46	$ 3093	$ 4154	№
7337	БЮДЖЕТНЫЙ / ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИТИК		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	51	$ 3493	$ 4699	№
7339	НАДЗОР ПО БЮДЖЕТУ / ФИНАНСОВЫМ ОПЕРАЦИЯМ		Местный отдел канцелярского надзора SEIU 925	B4	57	$ 4053	$ 5448	№
7338	НАДЗОР БЮДЖЕТА / ФИНАНСОВОГО ОТДЕЛЕНИЯ		Местный отдел канцелярского надзора SEIU 925	B4	54	$ 3763	$ 5059	№
7021	КООРДИНАТОР СТРОИТЕЛЬНЫХ УСЛУГ		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	33	$ 2289	$ 3023	Y
7022	НАЧАЛЬНИК СТРОИТЕЛЬСТВА		Местный отдел канцелярского надзора SEIU 925	B4	38	$ 2567	$ 3410	Y
5215	НАБЛЮДАТЕЛЬ ЗДАНИЙ И ЗДАНИЙ A	598G	Вне профсоюзов	C1	49	$ 3293	$ 4322	№
5216	НАБЛЮДАТЕЛЬ ЗДАНИЙ И ЗДАНИЙ B	598H	Вне профсоюзов	C1	55	$ 3819	$ 5010	№
7119	ПОКУПАТЕЛЬ 1		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	38	$ 2567	$ 3410	Y
7120	ПОКУПАТЕЛЬ 2		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	44	$ 2949	$ 3956	Y
7122	ПОКУПАТЕЛЬ 3		SEIU Local 925 Clerical Nonupervisory	B4	49	$ 3325	$ 4472	№
Источник: перепечатано с веб-сайта Вашингтонского университета, Compensation: A Division of Human Resources, http: // www. Washington.edu/admin/hr/ocpsp/compensation/alpha.sort.files/alpha.sort.html (по состоянию на 14 сентября 2011 г.).

Другим типом системы оценки должностей является система балльных коэффициентов Система оценки должностей, которая определяет ценность работы путем подсчета общего количества баллов, присвоенных компенсируемым факторам., Которая определяет ценность работы путем вычисления общего количества присвоенных ей баллов. Баллы, начисленные за конкретную работу, называются компенсируемыми факторами. Аспекты работы, которым присваиваются баллы в системе балльных факторов.. Они могут варьироваться от лидерских способностей до конкретных обязанностей и навыков, необходимых для работы. После определения компенсируемых факторов каждому из них присваивается вес по сравнению с важностью этого навыка или способности для организации. Когда эта система применяется к каждой работе в организации, перечисляются ожидаемые компенсируемые факторы для каждой работы вместе с соответствующими точками, чтобы определить, какие должности имеют наиболее относительную важность в организации. В округе Томпкинс в Нью-Йорке используется балльная система.Некоторые из их компенсируемых факторов включают следующее:

1. Знания
2. Автономность
3. Надзор
4. Психологические требования
5. Навыки межличностного общения
6. Внутренние и внешние контакты

В этой точечно-факторной системе автономия имеет наивысший рейтинг и имеет вес двадцать девять, в то время как знания, например, получают оценку двадцати. Каждый из компенсируемых факторов имеет описание, объясняющее, как следует распределять баллы по каждому фактору.В этой системе сто баллов дается за знания на степень бакалавра и от двух до трех лет опыта, а восемьдесят баллов начисляются, если сотрудник имеет степень младшего специалиста или диплом средней школы и от двух до трех лет опыта. Затем баллы умножаются на вес (для знаний вес равен двадцати), чтобы получить окончательную оценку по этому компенсируемому фактору. После того, как баллы рассчитаны для каждого сотрудника, он попадает на уровень оплаты труда, соответствующий его баллу, как показано на Рисунке 6.3 «Пример точечно-факторной системы».

Рисунок 6.3 Пример балльной факторной системы

Другой вариант оценки работы называется методом профиля Хэя. Запатентованный метод оценки работы, который фокусируется на трех факторах: ноу-хау, решение проблем и подотчетность; этот метод наиболее применим к руководящим должностям. Этот запатентованный метод оценки работы фокусируется на трех факторах: ноу-хау, решение проблем и подотчетность.Среди этих факторов есть конкретные утверждения, такие как «процедурное мастерство». Каждому из этих утверждений присваивается балльная оценка в каждой категории ноу-хау, решения проблем и подотчетности. Затем описываются должностные обязанности и присваивается набор утверждений, наиболее точно отражающих работу. Баллы за каждое из утверждений добавляются к каждой должностной инструкции, обеспечивая количественную основу для оценки работы и, в конечном итоге, компенсации. Преимуществом этого метода является его количественный характер, но недостатком является высокая стоимость выполнения тщательной оценки работы.

Платежные системы

После того, как вы выполнили оценку работы, вы можете перейти к третьему этапу, который мы называем оценкой заработной платы. Процесс установки шкалы заработной платы для определенных должностей. Это процесс установки шкалы заработной платы для определенных должностей или типов работ.

Первый метод определения уровня оплаты — это разработка различных уровней оплаты труда. Модель вознаграждения, которая рассматривает все рабочие места в организации и присваивает каждой работе уровень оплаты или уровень оплаты.. На Рисунке 6.4 «Примерная шкала оплаты труда для федеральных рабочих мест» показан пример. Затем, как только уровни разработаны, каждой должности присваивается уровень заработной платы. Когда сотрудники получают повышение, их повышение остается в пределах их индивидуального уровня оплаты труда до тех пор, пока они не получат повышение по службе, которое может привести к повышению уровня оплаты труда. Преимущество такого типа системы — справедливость. Каждый, кто выполняет одну и ту же работу, находится в пределах определенного диапазона, и здесь мало места для дискриминации в оплате труда. Однако, поскольку система жесткая, для некоторых организаций она может не подходить для найма лучших людей.Организации, работающие в нескольких городах, могут использовать шкалу оценок заработной платы, но могут добавлять проценты в зависимости от того, где кто-то живет. Например, стоимость жизни в Спокане, штат Вашингтон, намного ниже, чем в Нью-Йорке. Если у организации есть офисы в обоих местах, она может добавить процентную корректировку заработной платы для людей, живущих в пределах географической области, например, на 10 процентов выше в Нью-Йорке.

Одним из недостатков системы аттестации по заработной плате является возможное отсутствие мотивации у сотрудников работать усерднее.Они знают, что даже если они будут выполнять задачи, выходящие за рамки их должностных инструкций, их уровень оплаты труда будет таким же. Это может вызвать застойную среду. Иногда эта система может также создавать слишком много уровней иерархии. Для крупных компаний это может работать нормально, но более мелкие и более гибкие организации могут использовать другие методы для определения структуры оплаты. Например, некоторые организации перешли на отсрочку и разбиение на группы, аналогичные уровням оплаты труда, но эта структура предлагает большую гибкость, поскольку существует меньшее количество классов оплаты, называемых диапазонами, что обеспечивает большую гибкость.процесс, который сокращает количество уровней оплаты в организации. В середине 1990-х компания General Electric отложила выплаты по разрядам, так как выяснилось, что сотрудники с меньшей вероятностью будут соглашаться на перевод с более низким уровнем оплаты, даже если это назначение могло быть хорошей возможностью для развития. Таким образом, отсрочка обеспечивает более широкий диапазон оплаты и большую гибкость на каждом уровне. Иногда этот тип процесса также происходит при сокращении компании. Предположим, компания с пятью сотнями сотрудников традиционно использовала модель уровня заработной платы, но решила перейти к более гибкой модели.Вместо, скажем, тридцати уровней заработной платы, он может сократить их до пяти или шести уровней с большей разницей в заработной плате внутри самих классов. Это позволяет организациям лучше вознаграждать производительность, сохраняя при этом базовую модель, которой должны следовать менеджеры по найму.

Рисунок 6.4 Пример шкалы заработной платы для федеральных рабочих мест

Вместо того, чтобы использовать шкалу оценок заработной платы, некоторые организации используют модель постоянной ставки. В этой модели оплаты анализ текущей ставки для конкретной работы является основой для определения того, какие люди в организации должны получать зарплату.. В этой модели при создании компенсационного пакета учитывается анализ текущей ставки для конкретной работы в определенное время. Эта модель может хорошо работать, если давление рынка или давление спроса и предложения на рабочую силу сильно влияют на ваш конкретный бизнес. Например, если вам нужно привлечь лучших менеджеров проекта, но их число уже занято (недостаток предложения) — а большинство компаний платят за эту должность 75 000 долларов — вам, вероятно, придется платить столько же или больше из-за предложения рабочей силы и требовать.Доступно множество инструментов, таких как salarywizard.com, для предоставления информации о текущих ставках по конкретным вакансиям в каждом регионе США.

Компенсационные стратегии

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Президент HR That Works дает несколько советов по определению размера компенсации.

Другая модель оплаты — это модель соответствия менеджменту. В этой модели каждый менеджер принимает решение о том, кому следует платить новому сотруднику.. В этой модели каждый менеджер принимает решение о том, кому и что платить, когда этого человека нанимают. Обратной стороной этой модели может быть потенциальная дискриминация, эффекты ореола и негодование внутри организации. Конечно, эти факторы могут вызвать проблемы с моральным духом — именно этого мы хотим избежать при выплате вознаграждения сотрудникам.

В дополнение к моделям уровня оплаты, которые мы только что рассмотрели, другие соображения могут включать следующее:

1. Оплата на основе навыков. При системе оплаты труда на основе навыков уровни заработной платы зависят от навыков сотрудника, а не от должности. Этот метод реализован аналогично модели уровня заработной платы, но вместо названия должности набору навыков присваивается определенный уровень оплаты.
2. Заработок на основе компетентности. Вместо того, чтобы смотреть на конкретные навыки, подход, основанный на компетенциях, рассматривает черты или характеристики сотрудника, а не конкретный набор навыков. Эта модель больше фокусируется на том, кем может стать сотрудник, а не на уже имеющихся у него навыках.
3. Расширение диапазона. Широкополосный доступ аналогичен системе классов оплаты, за исключением того, что всем должностям в определенной категории назначается определенная категория оплаты. Например, все, кто работает в службе поддержки клиентов, или все помощники по административным вопросам (независимо от отдела) получают заработную плату в одном и том же диапазоне. McDonald’s использует эту философию вознаграждения в своих корпоративных офисах, заявляя, что она обеспечивает гибкость с точки зрения оплаты, передвижения и роста сотрудников.
4. Система переменной оплаты. Этот тип системы предоставляет сотрудникам основу для оплаты труда, но затем напрямую связывает достижение определенных целей или достижений с их оплатой. Например, продавец может получать определенную базовую зарплату, но зарабатывать больше, если он или она выполняет квоту продаж.

Как бы вы с этим справились?

Вы работаете в своей организации пять лет. После долгой тяжелой работы вас повышают до менеджера по продажам. Одна из ваших первых задач — разработать цели для вашей группы продаж, а затем создать бюджет на основе этих целей.Во-первых, вы смотрите на зарплаты всего торгового персонала, чтобы найти серьезные расхождения в оплате. Некоторым продавцам, которые работают одинаково хорошо, платят намного меньше, чем некоторым продавцам, которых вы считаете неэффективными. Если копнуть глубже, вы увидите, что это проблема всего отдела продаж. Вы беспокоитесь, что это может повлиять на мотивацию вашей команды, если они узнают, что делают другие. Как бы вы с этим справились?

Как бы вы с этим справились?

https: //api.wistia.com / v1 / medias / 1360653 / встроить

Автор обсуждает, как бы вы справились с этой ситуацией в этой главе по адресу: https://api.wistia.com/v1/medias/1360653/embed.

Теории выплат

Теперь, когда мы обсудили системы оплаты труда, важно рассмотреть некоторые теории оплаты труда, которые могут быть полезны при выборе типа системы оплаты, которую будет использовать ваша организация.

Теория справедливости Теория, согласно которой люди будут оценивать свою компенсацию, сравнивая свою компенсацию с компенсацией других.озабочен относительным удовлетворением, которое сотрудники получают от заработной платы и ресурсов, которые они предоставляют организации. В нем говорится, что люди будут оценивать свою компенсацию, сравнивая свою компенсацию с компенсацией других и свои вклады с вкладом других. Другими словами, люди будут смотреть на свои собственные компенсационные пакеты и на свои собственные вклады (выполненную работу) и сравнивать их с другими. Если они считают это несправедливым, поскольку другому человеку платят больше, но они считают, что этот человек выполняет меньше работы, могут возникнуть проблемы с мотивацией.Например, люди могут уменьшить свои собственные затраты и не работать так много. Сотрудники также могут принять решение покинуть организацию в результате предполагаемого неравенства. В HR это важная теория для понимания, потому что даже если кому-то платят справедливо, он всегда будет сравнивать свою зарплату с зарплатой других сотрудников организации. Ключевым моментом здесь является восприятие, поскольку справедливость полностью основана на том, что видит сотрудник, а не на том, что может быть реальной реальностью. Даже несмотря на то, что HR или руководство могут считать, что сотрудникам платят справедливо, сотрудник может не верить в это.В HR нам необходимо учитывать два фактора, связанных с равенством оплаты труда: внешнее равенство и внутреннее равенство. Внешнее равенство в оплате труда относится к тому, что другим людям в аналогичных организациях платят за аналогичную работу. Внутреннее равенство в оплате труда ориентировано на сотрудников одной организации. В рамках одной организации сотрудники могут искать должности более высокого уровня, должности более низкого уровня и годы, проведенные в организации, чтобы принять решение о справедливой оплате труда. Возьмем, к примеру, Walmart. В 2010 году Майкл Дюк, генеральный директор Walmart, заработал примерно 35 миллионов долларов в качестве заработной платы и других компенсаций, в то время как сотрудники получали минимальную заработную плату или немного выше в своих штатах.В то время как Walmart утверждает, что его заработная плата конкурентоспособна на местных рынках, гигант розничной торговли не приносит извинений за разницу в оплате, ссылаясь на необходимость наличия специального набора навыков, чтобы быть генеральным директором компании Fortune 500. Существуют сотни статей, посвященных вопросу равной оплаты труда руководителей высшего звена и сотрудников организации. Чтобы стратегия вознаграждения работала, воспринимаемые затраты (работа) и результаты (оплата) должны справедливо совпадать.

Теория ожидания Теория ожидания гласит, что сотрудники приложат столько работы, сколько они ожидают получить вознаграждение.- еще одна ключевая теория, касающаяся оплаты труда. Теория ожидания гласит, что сотрудники приложат столько работы, сколько ожидают получить. Другими словами, если сотрудник считает, что ему будут положительно платить, он будет работать для достижения результатов. Если они считают, что награды не равны затраченным усилиям, они могут работать не так усердно.

Теория подкрепления Теория, которая гласит, что если за высокой производительностью следует некоторое вознаграждение, то более вероятно, что желаемое поведение произойдет в будущем., разработанная Эдвардом Л. Торндайком, говорит, что если за высокой производительностью следует вознаграждение, то желаемое поведение, скорее всего, произойдет в будущем. Точно так же, если за высокой производительностью не следует вознаграждение, маловероятно, что высокая производительность будет достигнута в будущем. Рассмотрим крайний пример теории подкрепления в мире финансов. На Уолл-стрит бонусы трейдерам и банкирам составляют основную часть их зарплаты. Средний бонус в 2010 году составил 128 530 долларов, без учета конкретных комиссий по сделкам, что может значительно увеличить общую компенсацию.Одно интересное соображение — этические последствия определенных структур оплаты, особенно планов комиссионных и премиальных. Например, после того, как в 2009 году правительство США выделило American International Group (AIG) 170 миллиардов долларов, сообщалось, что AIG по-прежнему предоставит около 165 миллионов долларов в виде бонусов тому же бизнес-подразделению, которое почти привело компанию к краху из-за проблем с контрактами. . Традиционно структура бонусов предназначена для поощрения результатов, а не для гарантированной части компенсационного плана, как это было в случае с AIG.Планы бонусов и комиссионных следует использовать для стимулирования желаемого поведения и действовать в качестве награды за желаемое поведение, как утверждает теория подкрепления.

Все эти теории предоставляют нам информацию, позволяющую принимать более обоснованные решения при разработке собственных систем оплаты труда. Далее обсуждаются другие соображения.

Рассмотрение решения о выплате

Помимо мотивационного аспекта создания структуры оплаты, есть еще несколько соображений.Во-первых, важным фактором будет размер организации и ожидаемое расширение организации. Например, если вы являетесь менеджером по персоналу в компании из десяти человек, вы, скорее всего, используете модель постоянной ставки или соответствия руководству. Хотя сегодня это уместно для вашей компании, по мере роста вашей организации может оказаться целесообразным разработать более формальную структуру оплаты труда. Корпорация Ascentium, базирующаяся в Сиэтле, штат Вашингтон, обнаружила, что это именно так. Когда в компании работало менее пятнадцати сотрудников, использовалась модель соответствия руководству.Поскольку компания увеличилась до более чем пятисот сотрудников в четырех городах, для справедливости пришлось ввести в действие модель диапазона заработной платы.

Если ваша организация также работает за границей, следует учитывать, как будут оплачиваться домашние работники по сравнению с мировым рынком. Одна из стратегий — разработать централизованную систему оплаты труда, которая представляла бы единую систему оплаты труда для всех сотрудников, независимо от того, где они проживают. Обратной стороной этого является то, что стоимость жизни может быть намного ниже в некоторых странах, что делает централизованную систему, возможно, несправедливой по отношению к сотрудникам, которые живут и работают в более дорогих странах.Еще одно соображение — в какой валюте будут оплачиваться сотрудники. Большинство американских компаний платят даже своим иностранным работникам в долларах, а не в местной валюте, в которой они работают. Колебания курсов валют могут вызвать проблемы в этом отношении. Мы более подробно обсуждаем некоторые глобальные политики компенсации в главе 14 «Международное управление человеческими ресурсами».

То, как вы сообщаете о своей системе оплаты труда, чрезвычайно важно для повышения мотивации, которую может создать справедливая и равная заработная плата.Кроме того, если возможно, запрос об участии ваших сотрудников с помощью, например, опросов об отношении к заработной плате, может создать прозрачный процесс компенсации, что приведет к более высокой производительности сотрудников.

Организации должны разрабатывать обзоры рыночной заработной платы и постоянно пересматривать свои заработные платы, чтобы гарантировать, что организация находится в пределах ожидаемых диапазонов для отрасли.

Отзыв персонала

Как вы думаете, почему прозрачная компенсационная политика так важна для мотивации сотрудников?

Таблица 6.3 вида оплаты

Оплата	Атрибуты
Заработная плата	Фиксированная компенсация, рассчитываемая на еженедельной, двухнедельной или ежемесячной основе. Никакой дополнительной оплаты за сверхурочную работу.
Почасовая оплата	Сотрудникам выплачивается заработная плата в зависимости от количества отработанных часов.
Сдельная система	Сотрудникам выплачивается заработная плата в зависимости от количества произведенных товаров.
Типы планов поощрения	Атрибуты
Планы комиссий	Сотрудник может получать или не получать зарплату, но будет получать дополнительную плату (например, процент за каждую сделанную продажу).
Бонусные планы	Доплата за встречу или побитие заранее определенной цели.Бонусные планы могут включать денежную компенсацию, а также другие формы, такие как отгул или подарочные сертификаты.
Планы распределения прибыли	Годовые премии, выплачиваемые сотрудникам в зависимости от размера прибыли, полученной организацией.
Опционы на акции	Когда сотруднику предоставляется право покупать акции компании по определенной ставке в срок. Обратите внимание, что «опцион» на акции отличается от фактического предоставления акций, поскольку из опциона подразумевается, что сотрудник купит акции по установленной ставке, которая, очевидно, обычно дешевле, чем действующая ставка.
Прочие виды компенсации	Атрибуты
Дополнительные льготы	Это может включать множество вариантов. Отпуск по болезни, оплачиваемый отпуск, членство в клубах здоровья, услуги дневного ухода.
Польза для здоровья	Большинство организаций предоставляют сотрудникам медицинские и стоматологические льготы.Кроме того, предлагаются выплаты по инвалидности и страхованию жизни.
401 (k) Планы	Некоторые организации предоставляют сотрудникам пенсионные планы. Компания будет работать с финансовой организацией, чтобы разработать план, чтобы сотрудники могли сэкономить деньги, и часто компании будут «соответствовать» проценту от того, что сотрудник вносит в план.

Виды оплаты

После того, как система оплаты была разработана, мы можем приступить к рассмотрению конкретных методов оплаты труда наших сотрудников.Помните, что, когда мы говорим о компенсации, мы имеем в виду не только фактическую зарплату, но и дополнительные виды компенсации, такие как планы стимулирования, которые включают бонусы и участие в прибыли. Мы можем разделить нашу общую систему оплаты на три категории: оплата, поощрения и другие виды компенсаций. Оплата — это почасовая, недельная или ежемесячная заработная плата, которую получает сотрудник. Стимул, часто называемый вознаграждением за результат, дается за соблюдение определенных стандартов производительности, например, за выполнение плановых показателей продаж.Преимущество поощрительной оплаты заключается в том, что цели компании могут быть напрямую связаны с целями сотрудников, что приводит к более высокой оплате труда сотрудника и достижению целей организацией. Следующие желательные черты поощрительных планов:

• Понятно
• Достижимо, но сложно
• Легко понять
• Связано с целями компании

Таблица 6.3 «Типы оплаты труда» иллюстрирует три типа компенсации.

Большинство организаций используют комбинацию оплаты, поощрений и других компенсаций, как указано в Таблице 6.3 «Типы оплаты труда», для разработки общего компенсационного пакета.

Законы о платежах

Как вы уже догадались из обсуждений в предыдущих главах, когда дело доходит до разработки систем оплаты, людей нельзя подвергать дискриминации. Одна из горячо обсуждаемых проблем — это вопрос сопоставимой стоимости. Сопоставимая ценность Указывает, что люди должны получать одинаковую оплату, если они выполняют одинаковую работу.гласит, что люди должны получать одинаковую заработную плату, если они выполняют одинаковый вид работы. Фактические данные за многие годы показывают, что это не так: во многих отраслях женщины зарабатывают меньше мужчин. В среднем женщина зарабатывает 79 центов на каждый доллар, который зарабатывает мужчина. Для цветных женщин разрыв больше — 69 центов для афроамериканок и 59 центов для латиноамериканок. Во многих публикациях утверждается, что женщины зарабатывают меньше мужчин по нескольким причинам:

1. Женщины работают меньше часов из-за семейного ухода и отпуска по беременности и родам.
2. Профессиональный путь или выбор работы у женщин в целом ниже.
3. Существует предубеждение в пользу мужчин как «кормильцев», и поэтому им платят больше.
4. На рабочем месте женщин ценят меньше, чем мужчин.
5. Женщины не договариваются о зарплате так же хорошо, как мужчины.

Хотя причины, безусловно, спорны, есть свидетельства того, что молодые женщины (без детей), поступающие на работу, фактически зарабатывают больше, чем их коллеги-мужчины, благодаря более высокому уровню образования.Как вы, возможно, помните из главы 3 «Разнообразие и мультикультурализм», EEOC охватывает дискриминацию на рабочем месте, включая дискриминацию в оплате труда по признаку расы, цвета кожи, религии, пола и национального происхождения. Закон о равной оплате труда, принятый в 1963 году, запрещает выплату разной заработной платы мужчинам и женщинам, если они выполняют равную работу на одном рабочем месте. 1963 года запрещает выплату разной заработной платы мужчинам и женщинам, если они выполняют одинаковую работу на одном рабочем месте.

Более позднее законодательство о заработной плате включает Закон о справедливой оплате труда Лилли Ледбеттер от 2009 года, первый закон, подписанный президентом Обамой.Этот законопроект вносит поправки в Закон о гражданских правах, устанавливая, что 180-дневный срок давности для подачи иска о равной оплате в отношении дискриминации в оплате сбрасывается с каждой дискриминационной зарплатой. Счет был основан на судебном иске против Goodyear Tire and Rubber Company, поданного Лилли Ледбеттер, которая утверждала, что ее девятнадцатилетняя карьера в компании заключалась в несправедливой оплате по сравнению с мужчинами, работающими в организации. Ее жалоба была истекла по сроку, установленному Верховным судом США, и новый закон касался ограничения по времени (180 дней), в течение которого люди должны подавать иски.

Закон о справедливых трудовых стандартах Федеральный закон, принятый в 1938 году, который устанавливает минимальную заработную плату за работу и другие условия оплаты труда, или федеральный закон FLSAA, принятый в 1938 году, который устанавливает минимальную заработную плату за работу и другие условия оплаты труда, был принят в 1938 году. и установить минимальную заработную плату для рабочих мест, законы о сверхурочной работе и законы о детском труде. FLSA делит работников на освобожденные и не освобожденные от налогов статусы, и рабочие места с освобожденным статусом не подпадают под действие руководящих принципов FLSA. Сотруднику, освобожденному от уплаты налога, обычно выплачивается заработная плата, и он включает руководящие, профессиональные, внешние продажи и административные должности.Неплатежеспособный сотрудник обычно работает с почасовой оплатой. Для сотрудников, не освобожденных от налогов, в некоторых штатах может быть установлена ​​более высокая минимальная заработная плата, чем установленная федеральным правительством. Например, в 2011 году минимальная заработная плата в штате Вашингтон составляла 8,67 долларов в час, в то время как федеральная минимальная заработная плата составляла 7,25 доллара в час. Очевидно, что вы как менеджер по персоналу или менеджер по персоналу обязаны следить за тем, чтобы каждому платили минимальную заработную плату. Этот закон также требует оплаты сверхурочных, если сотрудники работают более сорока часов в неделю. Организации также должны разместить плакат FLSA на видной части рабочего места с описанием этих законов.

Детский труд также подпадает под действие закона FLSA. Цель этих законов — защитить образование детей, запретить использование детей на опасных работах и ​​ограничить количество рабочих часов детей в течение учебного года и в другое время года.

Согласно FLSA, сотрудники, получающие чаевые, — это те, кто зарабатывает 30 долларов и более в месяц в виде чаевых, например, серверы в ресторане. Работодатели, чьи сотрудники получают чаевые на сумму более 30 долларов, могут рассматривать чаевые как часть заработной платы, но они также должны платить 2 доллара.12 часов прямой заработной платы. Они также должны иметь возможность доказать, что работник получает как минимум применимую минимальную заработную плату. Если чаевые и прямая заработная плата не соответствуют минимальной заработной плате, работодатель должен выплатить разницу.

Также к заработной плате относится Федеральный закон о налоге на безработицу (FUTA). FUTA предусматривает выплаты компенсаций по безработице работникам, потерявшим работу. FUTA предусматривает выплаты компенсаций по безработице работникам, потерявшим работу. Большинство работодателей платят федеральный налог и налог штата по безработице, и часть этих средств идет на пособие по безработице, если работник потеряет работу.Закон о компенсации федеральным служащим (FECA) предусматривает выплату компенсаций федеральным служащим, получившим травмы при выполнении своих служебных обязанностей, например, по инвалидности. предоставляет федеральным служащим, получившим травмы при выполнении своих служебных обязанностей, компенсационные льготы, например, по инвалидности. Обратите внимание, что это факультативно для частных компаний, но требуется для федеральных агентств.

Переговорная зарплата

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Это видео дает советы по ведению переговоров о заработной плате с точки зрения сотрудника.

Основные выводы

• Для определения относительной ценности одной работы по отношению к другой следует использовать систему оценки должностей. Это первый шаг к созданию системы оплаты.
• Могут быть реализованы несколько типов платежных систем. Система уровней заработной платы устанавливает определенные уровни оплаты для определенных должностей, в то время как система текущих ставок рассматривает заработную плату в отрасли для определенной должности. Management fit дает менеджерам максимальную гибкость при оплате того, что, по их мнению, кто-то должен заработать.
• Менеджеры по персоналу также могут разрабатывать системы оплаты на основе навыков и компетенций и использовать широкополосный доступ, аналогичный разрядам оплаты труда. Другой вариант может включать переменную оплату.
• Существует несколько мотивационных теорий относительно оплаты труда. Во-первых, теория справедливости гласит, что люди будут оценивать свое удовлетворение своим вознаграждением, сравнивая его с вознаграждением других. Теория ожидания гласит, что люди будут вкладывать столько работы, сколько они ожидают получить в виде вознаграждения.Наконец, теория подкрепления гласит, что если за высокой производительностью следует вознаграждение, высокая производительность, вероятно, произойдет в будущем.
• Другие соображения по оплате труда включают размер организации, то, является ли компания глобальной, а также уровень взаимодействия и участие сотрудников в компенсации. Менеджеры по персоналу всегда должны знать, что другие платят в отрасли, проводя исследования рынка.
• Есть несколько законов, касающихся оплаты труда.Конечно, EEOC гарантирует, что оплата будет справедливой для всех и не будет дискриминационной. FLSA устанавливает минимальную заработную плату и стандарты использования детского труда. FUTA требует, чтобы работодатели платили налог на безработицу с работников. FECA гарантирует, что федеральные служащие получают определенные льготы.

Упражнения

1. Назовите и опишите три аспекта при разработке системы оплаты. Как вы думаете, что лучше?
2. Какая теория оплаты, по вашему мнению, является наиболее важной при разработке вашей системы оплаты труда? Почему?
3. Посетите http: // www.dol.gov/dol/topic/wages/minimumwage.htm (обратите внимание, что иногда веб-адрес меняется, поэтому вам может потребоваться поиск информации), который публикует данные о минимальной заработной плате для США. Просмотрите карту и сравните свой штат с федеральной минимальной заработной платой. Он выше или ниже? В каких двух штатах самая высокая минимальная заработная плата? Низший?

Выбор структуры оплаты труда, подходящей для вашей практики — FPM

Основными целями любой системы вознаграждения являются привлечение, мотивация и удержание хороших сотрудников.Но какая система вознаграждения, скорее всего, позволит достичь этой цели? Ответ, что неудивительно, в том, что это зависит от обстоятельств.

Не существует «волшебной пули» — только выбор того, что подходит для вашей конкретной практики. Существуют буквально сотни вариантов на выбор, но все они основаны всего на нескольких теоретических моделях, которые можно разделить на базовую оплату или оплату по результатам. В большинстве практик используется комбинация этих двух категорий, чтобы использовать сильные стороны каждой из них. В этой статье будут рассмотрены две модели базовой оплаты труда — оплата труда и оплата работнику — а также модели, предполагающие дополнительную оплату за результативную работу — оплата за заслуги и оплата за эффективность работы.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ:

• Традиционная модель оплаты труда может обеспечивать последовательность и восприятие справедливости, но может иметь непредвиденные, контрпродуктивные результаты.

• Структура оплаты труда, основанная на компетенциях, требует практики, обеспечивающей постоянное обучение персонала, и может повлечь за собой более высокие затраты.

• На практике системы вознаграждения за заслуги часто не могут установить связь между оплатой и эффективностью работы.

• Модель эффективности практики включает базовую заработную плату, а также переменную оплату, основанную на успехе практики.

Хотя ни одна модель не подходит для всех, модель практической эффективности предлагает ряд преимуществ. Поскольку эта формула сочетает базовую заработную плату с переменными бонусными выплатами, зависящими от результатов работы, она помогает контролировать операционные расходы; вознаграждает за правильное поведение и укрепляет единство; работает с множеством платежных структур; поощряет самоуправление и инновации; и ломает бюрократию. Но прежде чем анализировать его, давайте посмотрим на его соперников.

Оплата работы

Оплата работы — это «традиционная» модель, известная большинству людей. Каждая должность подразделяется на класс и взвешивается на основе образования и опыта, необходимых для работы, а также количества сотрудников, которые подчиняются непосредственно лицу, занимающему должность. Повышение зарплаты планируется по мере увеличения срока службы сотрудника. Традиционная модель предназначена для использования в качестве инструмента контроля затрат и определения относительной ценности каждой работы на практике.[Пример того, как применять эту модель и сочетать ее с вознаграждением за заслуги, см. В разделе «Как удерживать заработную плату на должном уровне и под контролем», апрель 1998 г., а также в обсуждении статьи в «Письмах» — «Вознаграждение за результативность против долголетия», Июль / Август 1998 г.]

Традиционная модель имеет ряд преимуществ:

• Облегчает централизованное управление. Он дает организационные критерии, с помощью которых можно оценить, не слишком ли много платят своему персоналу отдельные врачи или менеджеры.Это также упрощает составление бюджета и делает расходы на заработную плату предсказуемыми.

• Это полезный инструмент для оценки внутреннего равенства в оплате труда. Поскольку компенсация за все рабочие места в практике основана на одной системе, вы можете легко сравнить, сколько зарабатывают сотрудники в этой практике.

• Это облегчает рыночное тестирование конкурентоспособности вашей шкалы оплаты труда. Это позволяет оценивать работу в одной практике с использованием показателей, сопоставимых с теми, которые используются в других практиках.В некоторых из широко используемых систем доступны обширные данные обследований, чтобы помочь практикам установить уровень оплаты труда на основе того, сколько платят аналогичные практики.

• Имеет видимость объективности. Хотя количественная оценка не гарантирует справедливости, она делает систему оплаты последовательной. Сотрудники могут не быть полностью удовлетворены своим вознаграждением, но, по крайней мере, они не будут рассматривать систему оплаты как произвольную.

Короче говоря, традиционная модель оплаты может быть подходящей, если ваша практика требует высокого уровня внутреннего капитала и централизованного контроля над компенсациями.Но традиционная модель имеет ряд недостатков:

• Она может завышать эксплуатационные расходы платежной системы. После внедрения традиционной системы базовой оплаты практикующему специалисту может потребоваться нанять консалтинговую фирму для проведения текущих аудитов компенсаций и данных обследований. Кроме того, традиционная модель требует значительных затрат на ведение документации и административных накладных расходов, поскольку она требует, чтобы каждая работа оценивалась (с подтверждающей документацией) и чтобы уровни заработной платы пересматривались ежегодно.

• Это способствует захвату точки и неэффективности.Сотрудники становятся довольно искушенными в том, как добиться высоких оценок своей работы в обзорах вознаграждения. Традиционная модель вознаграждает людей за создание накладных расходов и более высоких затрат, потому что надзор за большими бюджетами и большим количеством подчиненных ведет к более высокой оплате.

• Это ставит под угрозу честность в описании должностных обязанностей. Люди быстро понимают, что способ победить систему — это создавать яркие и чрезмерно инклюзивные описания должностных обязанностей. Со временем эта практика может привести к чрезмерной выплате всем.

• Вознаграждает за неправильное поведение. Если дать человеку больше денег просто за то, что он взял на себя новые обязанности, это будет вознаграждением за смену работы, а не за выдающуюся производительность или развитие необходимых навыков.

• Он не обеспечивает точного вознаграждения талантливых сотрудников. Поскольку компенсация определяется уровнем сотрудника и рейтингом должности, модель ограничивает вашу гибкость, чтобы вознаграждать людей на основе их индивидуальных достижений. Например, независимо от того, насколько хорошо работает клерк по счетам в первый год, он или она будет зарабатывать меньше, чем тот, кто выполнял обычную работу в течение последних четырех лет.Это может повредить мотивации ваших лучших сотрудников и побудить их искать работу в другом месте.

• Усиливает вертикальную карьерную ориентацию. Чем больше обязанностей, особенно надзорных и управленческих, тем больше денег. Это заставляет ваш лучший технический и клинический персонал выполнять роли, где они могут быть не столь эффективными, и мало способствует развитию технических и клинических навыков. Это особенно контрпродуктивно в практиках, которые реализуют тотальное управление качеством (TQM), непрерывное улучшение качества (CQI) или другие групповые подходы к улучшению решения проблем, операционной эффективности и клинических результатов.

• Укрепляет иерархию и бюрократию. Присваивая ценность должностям с точки зрения их иерархического положения и уровня контроля, традиционная модель поощряет ненужные и нежелательные иерархические структуры и властные отношения.

Короче говоря, традиционная модель предлагает последовательность и восприятие справедливости в системе вознаграждения практики. Но будьте осторожны: после внедрения он может стать доминирующей частью культуры практики и иметь непредвиденные, контрпродуктивные результаты.

Оплата работнику

Альтернативой оплате труда на основе работы является компенсация сотрудникам в соответствии с ценностью их навыков на рынке. Самый распространенный подход — это оплата труда на основе профессиональных качеств. Эта модель предназначена для мотивации сотрудников к развитию компетенций — знаний и навыков для выполнения конкретной работы, — которые необходимы практике для достижения поставленных целей. Эта модель наиболее подходит для практик, требующих высокого уровня внутригрупповой командной работы, межгруппового сотрудничества и способности адаптироваться к изменениям.(Советы по созданию системы оплаты на основе компетенций см. Во вставке ниже.)

Разработка системы оплаты на основе компетенций

Оплата на основе компетенций — это модель компенсации, которая фокусируется на оплате человеку, а не на оплате труда. работа. Он предназначен для мотивации сотрудников к развитию знаний и навыков, которые способствуют успеху практики. При разработке такой системы вознаграждения есть пять шагов:

1. Посредством анализа должностей определите работу, которую необходимо выполнить, и разработайте должностные инструкции.[Для получения дополнительной информации о должностных инструкциях см. «Используйте оценки и повышения для улучшения своей практики», октябрь 1997 г., стр. 101, и «Важность должностных инструкций», июнь 1994 г., стр. 79.] Проведение анализа должностей означает выявление критически важных поведения, знаний, навыков, способностей и других личных характеристик, которые позволят установить четкую связь между содержанием работы, квалификацией человека и оптимальным выполнением этой работы. Доступно несколько различных методологий анализа вакансий, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки.Систематический анализ должностей — это не только основа вашей системы оплаты труда, но и краеугольный камень эффективного управления персоналом, поскольку он дает вам точную информацию, на основе которой можно построить системы отбора, обучения и оценки работы персонала.

2. На основе анализа работы определите компетенции, необходимые для выполнения работы.

3. Разработка оценок для измерения выполнения сотрудниками этих компетенций.

4. Оцените компетенции, проанализировав данные опроса о вознаграждении.Имейте в виду, что многие опросы предназначены для использования с традиционными системами вознаграждения, поэтому для применения данных к системе, основанной на компетенциях, необходима экстраполяция. Кроме того, поскольку заработная плата вспомогательного персонала определяется местным рынком, вам необходимо изучить местные или региональные источники данных. Достоверность всех данных сильно различается.

5. Установите заработную плату для каждого сотрудника на основе набора профессиональных качеств, которые он использует на работе.

Преимущества модели, основанной на компетенциях:

• Это может привести к более широкому кругозору для персонала.Когда эта модель сочетается со стилем управления на основе участия, она поощряет и вознаграждает перекрестное обучение, обучение и распределение обязанностей на основе навыков, которыми обладают сотрудники (а не их «должности»). В свою очередь, сотрудники узнают больше о том, как работает эта практика, что приводит к общему пониманию того, какие улучшения необходимы. Эта более широкая перспектива позволяет сотрудникам быть более новаторскими в повышении эффективности практики.

• Это укрепляет культуру совершенствования.Модель обеспечивает ощутимое вознаграждение персоналу за рост, обучение и развитие новых областей компетенции. Он совместим с TQM, CQI и аналогичными подходами к улучшению.

• Это облегчает самоуправление и позволяет сократить штат. Поскольку модель вознаграждает сотрудников за развитие новых навыков, она подготавливает их к более продуктивной работе, большей ответственности и более тесной совместной работе с другими сотрудниками. Это также снижает потребность в надзоре со стороны врача.Максимальное раскрытие кадрового потенциала может привести к более компактной и плоской конфигурации персонала и значительной экономии накладных расходов.

• Улучшает удержание персонала. Поскольку они могут постоянно развивать навыки, сотрудники могут лучше контролировать свою зарплату. Они вряд ли найдут сопоставимую работу где-либо еще, потому что большинство организаций по-прежнему используют традиционную модель.

• Это способствует принятию изменений. Эта модель помогает сотрудникам лучше принимать изменения, потому что в ней изменение представляет собой потенциал для профессионального роста и повышения оплаты труда.По мере того, как персонал учится принимать изменения, практика становится более способной реагировать на текучесть кадров, расширение, слияния или изменения в среде здравоохранения.

Модель, основанная на компетенциях, также имеет несколько недостатков:

• Она обеспечивает высокие ставки заработной платы. По мере того, как персонал становится более ценным для практики и увеличивается срок их пребывания в должности, индивидуальные зарплаты будут увеличиваться. Это не обязательно означает, что общие расходы на заработную плату вырастут. Фактически, они могут быть ниже, чем те, которые генерируются в традиционной модели, если практика может более эффективно использовать свой меньший, но более компетентный персонал.

• Это требует больших вложений в обучение. Поскольку сверстники тренируют друг друга, производительность сначала снижается. Врачи должны стремиться к обучению персонала как средству приобретения компетенций, и они должны проявлять терпение на ранних этапах процесса внедрения, чтобы модель могла дать ожидаемые результаты.

• Рыночные сравнения могут быть более сложными. Поскольку большинство данных обследований относятся к традиционной модели оплаты труда, сравнение заработной платы персонала может оказаться непростым.Вы можете решить эту проблему, изучив данные о том, что другие платят за определенные сочетания компетенций, а не путем прямого сравнения должностей.

• Физические лица могут «пополнить счет». Практика обычно устанавливает потолок дохода для сотрудников, которые владеют всеми компетенциями, но сотрудники в традиционной модели также могут достичь этого предела. В модели, основанной на компетенциях, это не проблема, поскольку шкала оплаты труда сотрудников выше, чем в традиционных моделях.

• Административное участие может увеличиваться.Отслеживание оценок компетенций, состава компетенций и уровня оплаты каждого сотрудника требует времени и усилий. Компьютеризированная система учета может помочь вам с этим справиться. Модель оплаты, основанная на компетенциях, требует, чтобы практики поддерживали непрерывное обучение персонала и разработку административной инфраструктуры, которая будет поддерживать систему. Также может потребоваться некоторое умственное усилие, чтобы выйти за рамки традиционного мышления.

Заработная плата

Заработная плата или дополнительная компенсация за превосходную работу — широко используемая модель, поскольку полагается, что оплата может мотивировать выполнение работы и повысить эффективность практики.Исследования показывают, что оплата может делать это, если она связана с фактической производительностью. Но в большинстве организаций дело обстоит иначе. Значительные исследования показывают, что системы поощрений не способны создать воспринимаемую взаимосвязь между оплатой и производительностью труда и не позволяют более эффективно выплачивать больше в общей сумме вознаграждения. Следовательно, эта модель обычно не дает желаемых результатов. Вот несколько причин, почему:

• Это создает аннуитет в сочетании с использованием диапазонов заработной платы.Сотрудники, которые в течение нескольких лет показывают результаты выше среднего, все равно могут приносить домой хорошую зарплату, даже если в последующие годы им не хватает производительности, потому что их прошлые достижения привели к повышению их ставок заработной платы. Те, у кого больше всего срока пребывания в должности, независимо от уровня их достижений, часто получают самую высокую зарплату в своей практике. Модели выплаты заслуг, которые предлагают единовременные бонусы за заслуги, могут избежать этого эффекта ренты, но разработка объективных критериев для присуждения этих бонусов может быть проблематичной.

• Связь между вознаграждением за заслуги и производительностью труда представляет собой неотъемлемые проблемы измерения.Практика присуждения вознаграждения за заслуги должна определять основание для вознаграждения. Если менеджеры практики основывают награды на уровне успеха практики, они сталкиваются с проблемой определения того, кто и в какой степени несет ответственность за этот успех. Поскольку успех практики зависит в первую очередь от командной работы, использование индивидуальных достижений в качестве основы для присуждения вознаграждения за заслуги является проблематичным. Безусловно, измерение производительности на основе индивидуальных критериев также лежит в основе модели оплаты за профессиональные качества.Но вознаграждения в этой модели основаны на выполнении человеком компетенций, а не на бизнес-результатах, которые могут быть получены в результате этого.

• Может вызвать недоверие у персонала. Поскольку трудно определить, как индивидуальная производительность способствует общему успеху, те, кто оценивает производительность, как правило, не используют достоверные, объективные меры, а вместо этого полагаются на субъективные суждения. Сотрудники часто считают это недействительным и несправедливым, что подрывает доверие к практике в глазах персонала.

• Снижает совместную работу. Выделение бюджета руководителю и просьба разделить его на основе заслуг создает для персонала конкурентную, а не совместную среду.

• Маскирует влияние менеджмента на производительность. Поскольку различия в производительности персонала во многом зависят от систем управления практики, сложно эффективно сравнивать индивидуальную производительность.

Плата за эффективность практики

Одним из способов сочетания фиксированной и переменной компенсации является использование модели эффективности практики.Он включает в себя определение базовых окладов и формулу выплаты бонусов на основе определенных критериев практической деятельности. (Для предложений о том, как реализовать эту модель, см. Ниже.)

Внедрение платы за эффективность практики

Оплата за эффективность практики сочетает в себе базовую заработную плату с надбавками, которые зависят от степени, в которой практика достигает успеха в заранее определенных областях. Реализация этой модели включает шесть шагов:

1. Проведение анализа работы для определения поведения, знаний, навыков, способностей и других личных характеристик, необходимых для выполнения работы, связанной с каждой работой.

2. Разработка должностных инструкций.

3. Установите базовый оклад для каждой штатной должности путем анализа рыночных данных.

4. Определите ключевые показатели эффективности практики. Они могут включать клинические результаты, удовлетворенность пациентов, использование ресурсов и прибыльность.

5. Измерьте и оцените успех практики в каждой из указанных вами областей. Например, если вы хотите использовать удовлетворенность пациентов в качестве индикатора эффективности практики, вы должны провести опросы удовлетворенности пациентов и решить, какие уровни удовлетворенности указывают на то, что ваша практика хорошо справляется с ожиданиями пациентов.

6. Разработайте формулу для определения распределения бонусов на основе успеха практики. При разработке этих бонусов будьте осторожны, чтобы не стать жертвой провалов системы вознаграждения за заслуги; вознаграждайте команды, а не отдельных лиц. Ваша система бонусов должна отдавать приоритет вашим показателям эффективности, таким как клинические результаты, удовлетворенность пациентов и прибыльность. Поскольку цели вашей практики могут меняться, важно проверять эти показатели не реже одного раза в год. Следите за формулами бонусов «один размер подходит всем» и «вкус месяца».Руководящие принципы, которые принимает каждая практика, должны отражать ее собственную культуру и потребности.

Модель эффективности практики дает несколько преимуществ:

• Она помогает контролировать эксплуатационные расходы. Часть зарплаты каждого сотрудника привязана к работе практики. Кроме того, сама модель имеет низкие накладные расходы, поскольку большая часть связанной с ней административной работы включает сбор данных, который уже должен происходить в рамках рациональной практики управления.Например, все практики отслеживают свою прибыльность, и все большее число практикующих контролирует свои клинические результаты, удовлетворенность пациентов и использование ресурсов.

• Он вознаграждает за правильное поведение и укрепляет единство. Сотрудники получают подкрепление только за действия, которые явно приносят пользу практике, которая фокусирует всех на самой важной работе и способствует культуре «мы все делаем это вместе». Он создает среду изменений и адаптируемости и совместим с TQM и CQI.

• Он легко адаптируется к меняющимся потребностям практики. По мере изменения условий ведения бизнеса, таких как состав плательщиков, графики возмещения расходов и рыночная конкуренция, практика может сосредоточиться на различных показателях эффективности.

• Поощряет самоуправление. Лучшее понимание деловых интересов практики повышает мотивацию сотрудников к работе. Это также побуждает сотрудников более эффективно координировать свою работу с другими и принимать решения, которые наилучшим образом отражают интересы практики.

• Поощряет инновации. Поиск способов снизить накладные расходы и повысить операционную эффективность приносит ощутимое вознаграждение персоналу.

• Разбивает иерархию. Поскольку все стремятся к одним и тем же результатам работы, иерархия отходит на второй план во внутригрупповой командной работе и межгрупповом сотрудничестве.

Есть по крайней мере один недостаток модели практической эффективности: сторонники традиционной оплаты за заслуги утверждают, что этой модели не хватает прочной связи между результатами работы и оплатой труда в глазах персонала.(Это тоже недостаток традиционной оплаты за заслуги.) Другими словами, сотрудникам может быть трудно увидеть прямую связь между их индивидуальными усилиями и их вознаграждением за них. Это меньшая проблема для малых и средних предприятий, чем для крупных.

Что вам подходит?

Конечно, внедрение эффективной системы вознаграждения — это нечто большее, чем просто выбор модели. Независимо от выбранной вами модели отправной точкой является разработка должностных инструкций на основе тщательного анализа вакансий.

Вот итог: правильная модель для вашей практики может не подходить для практики на улице. Но каждый из них требует, чтобы вы определили, для чего предназначена каждая должность, понимали преимущества и недостатки модели, подтвердили, что она совместима с культурой практики, которую вы хотите, и убедитесь, что она соответствует вашим бизнес-целям.

Оплата на основе работы по сравнению с оплатой на основе знаний | Работа

Патрик Глисон, доктор философии, обновлено 8 августа 2018 г.

Существует множество различных моделей структуры оплаты, но они являются вариантами или комбинациями модели оплаты на основе работы, основанной на знаниях и производительности.У каждого есть свои преимущества и недостатки. Если вы в настоящее время ищете работу и считаете, что у вас есть навыки и способности, выходящие за рамки описания должности, вы можете предпочесть, чтобы вас наняла компания, которая компенсирует сотрудникам систему оплаты, основанную на знаниях, или один из ее вариантов.

Модели оплаты труда

Модели оплаты труда знакомы большинству людей. В этой модели руководство определяет работу по имени, которое определяет основные задачи, которые необходимо выполнить («начальник цеха», «клерк-машинист», «оператор станка»), и назначает шкалу заработной платы для этой работы, которая отражает предполагаемое образование. и опыт, необходимый для выполнения работы.Заработная плата на руководящих должностях может также учитывать количество контролируемых сотрудников. Повышение зарплаты в зависимости от времени, затраченного на работу, — еще одна характеристика моделей оплаты труда.

Модели оплаты труда, основанные на знаниях

Модели оплаты труда, основанные на знаниях, также часто называемые «основанными на результатах» или «основанными на компетенциях», устанавливают уровни оплаты на основе навыков и знаний, необходимых для выполнения работы. На первый взгляд различие может показаться формальным. Когда вы определяете работу, которая требует определенных навыков, а затем нанимаете кого-нибудь, потому что у него есть необходимые навыки и знания для выполнения этой работы, разве вы не эффективно используете обе модели?

Практическая разница между двумя моделями

Нет четкой границы, разделяющей две модели, но они различаются по акцентам.Модель, основанная на должностях, идентифицирует работников по должностям и довольно тесно увязывает компенсацию с должностью (и трудовым стажем). Модель, основанная на производительности, также имеет названия должностей, но компенсация привязана не к названию, а к конкретным способностям работника. В целом, модели оплаты, основанные на знаниях, лучше всего работают в организациях, которые имеют гибкую организационную структуру или где рабочие задания не фиксированы — где, например, инженера могут попросить возглавить небольшую команду, назначенную для конкретного проекта, а затем По завершении этого проекта этот инженер станет частью более крупной инженерной группы, работающей над текущим заданием.

Комбинации обеих моделей

«Заработная плата» — это модель оплаты, которая объединяет модели работы и знаний (или производительности). Модель с фиксированной оплатой труда дополняется премиальными выплатами, основанными на производительности, превышающей ожидаемый уровень производительности для данной должности.

Родственная модель иногда называется «практической эффективностью» и предназначена для преодоления часто встречающегося недостатка вознаграждения за заслуги, заключающегося в том, что то, что началось с вознаграждения за заслуги, становится институционализированным — еще одна основанная на рабочих местах модель под другим названием.Модель эффективности практики позволяет избежать этого, определяя каждый из навыков или достижений, за которые получают зарплату, превышающую базовую зарплату, которая является частью описания должности, и основывает повышение заработной платы на основе приобретенных навыков или достигнутых достижений. Это не обязательно постоянные цели, но они отражают текущие потребности организации.

Что это для вас?

Когда вы ищете работу, вполне вероятно, что она будет иметь название должности. Это не обязательно означает, что модель оплаты труда компании полностью основана на работе.Во время собеседования спросите, как компания видит вакансию, на которую вы подали заявку. Если вам нравится быстро меняющаяся рабочая среда, гибкие задания и способность быстро расти в организации на основе превосходной производительности или приверженности продолжению сертификации и обучения, вы можете предпочесть среду, основанную на знаниях или производительности. Если вам нравится организационная ясность и стабильная рабочая среда, вы можете предпочесть работу в компании, которая основывает компенсацию в первую очередь на названии должности и времени, затраченном на работу.

Оплата по результатам работы не является стимулом для сотрудников

• Оплата по результатам работы — это компенсация, которая привязана к взносам сотрудников в компанию.
• Эта форма компенсации хороша, когда и компания, и сотрудник работают хорошо, но это также палка о двух концах.
• Хотя многие работодатели считают, что структура оплаты труда, основанная на результатах, мотивирует сотрудников и поощряет позитивное отношение, согласно одному исследованию, некоторые сотрудники считают, что работа слишком требовательна или для ее выполнения недостаточно времени.

Согласно исследованиям, определенные типы структур оплаты труда, основанные на мотивации, не мотивируют сотрудников, а имеют негативные последствия. Исследование 2017 года, опубликованное в журнале Human Resource Management Journal, показало, что работники, получающие оплату по результатам, например, те, чья заработная плата связана с индивидуальной или общекорпоративной производительностью, работают усерднее, но в конечном итоге у них повышается уровень стресса и снижается уровень заработной платы. удовлетворение от работы.

Исследование показало, что сотрудники, которые знают, что количество денег, которые они забирают домой каждый год, зависит от их уровня вклада в организацию или от того, насколько хорошо их работодатель в целом работает в финансовом отношении, с большей вероятностью почувствуют, что их поощряют. слишком много работать.

Это давление, в свою очередь, нивелирует рост производительности, на который рассчитана структура оплаты труда, утверждают авторы исследования.

Хотя все больше работодателей считают, что структуры оплаты труда, основанные на результатах, важны для мотивации сотрудников и поощрения позитивного отношения, это исследование впервые обнаружило, что эти схемы оплаты связаны с ощущением, что работа слишком требовательна или что времени для ее получения недостаточно. «работа сделана», — сказал Чидибере Огбонная, ведущий автор исследования и научный сотрудник Университета Восточной Англии на момент исследования. [Прочтите статью по теме: https://www.businessnewsdaily.com]

«Связывая результаты работы сотрудников с финансовыми стимулами, работодатели посылают сотрудникам сигналы о своем намерении вознаграждать дополнительные трудовые усилия большей оплатой», — заявила Огбонная. заявление. «Сотрудники, в свою очередь, получают эти сигналы и чувствуют себя обязанными работать усерднее в обмен на большую оплату».

Хотя сотрудники могут оценивать эти доходы и рассматривать структуру оплаты труда как положительные, конечным бенефициаром их дополнительных усилий является организация.

«Как следствие, оплата, связанная с производительностью, может считаться эксплуатационной или стратегией управления, которая увеличивает как прибыль, так и интенсивность работы», — сказала Огбонная.

Что такое оплата по результатам?

Как следует из названия, оплата по результатам — это компенсация, которая привязана к взносам сотрудников в компанию. Подумайте о продавце автомобилей, который работает на комиссионных; если в этот день машины не продаются, бизнес не приносит дохода, как и сотрудники.

Такая структура оплаты гарантирует, что выживают только самые эффективные сотрудники. Компании говорят, что это отличный способ повысить производительность труда сотрудников.

Однако люди, делающие карьеру и использующие эту структуру оплаты, не обязательно зарабатывают больше денег. Бюро статистики труда США показывает, что работники розничных продаж в среднем зарабатывают всего 24 340 долларов в год. Агенты по продаже недвижимости и рекламы в среднем вдвое больше, что менее впечатляет, если учесть, что дом стоит 200 000 долларов, а реклама Суперкубка — 5 долларов.6 миллионов. Комиссионные с этих продаж невелики и распределяются между большим количеством продавцов. Короче говоря, оплата по результатам хороша, когда и компания, и сотрудник работают хорошо, но это также палка о двух концах.

Когда исследователи в ходе исследования специально рассмотрели оплату труда, привязанную к прибыли работодателя, они обнаружили, что оплата по результатам положительно влияет только на удовлетворенность работой, приверженность сотрудников и доверие к руководству, если заработная плата, связанная с прибылью, широко распределялась между организация.

Исследование также показало, что, когда оплата, связанная с прибылью, выплачивалась только небольшой части рабочей силы, были более низкие уровни удовлетворенности работой, приверженности сотрудников и доверия к руководству.

Кевин Дэниэлс, один из авторов исследования и профессор Норвичской бизнес-школы в Великобритании, сказал, что исследование показывает, что работодатели должны обеспечить эффективное управление механизмами распределения прибыли организации, чтобы не упускать из виду достойных сотрудников.

«Если оплата, связанная с прибылью, распределяется по рабочему месту, сотрудники могут проявить большее согласие и отреагировать положительно», — сказал Дэниэлс.

Исследование основано на опросах 1293 руководителей и 13 657 сотрудников на 1293 рабочих местах в Великобритании.

Повышает ли оплата производительность труда?

Многие исследования показали, что оплата не связана с производительностью труда, по крайней мере, напрямую. Независимо от того, сколько вы платите сотрудникам, они в конечном итоге будут выполнять свои обычные распорядки.Если эти распорядки будут включать в себя расслабление и неэффективность, то вот что произойдет.

Более того, исследование Гарвардской школы бизнеса показало, что не все сотрудники хорошо реагируют на поощрительную оплату. Например, специалисты по бухгалтерскому учету или персоналу могут захотеть стабильную зарплату вместо того, чтобы получать комиссионные за каждый отчет, который они заполняют. Тем не менее, повышение заработной платы и бонусы за массовую работу даже в операционной среде могут быть полезными.

Также существует вероятность коррупции: если сотрудники попадают в отчаянное финансовое положение вне работы, они могут обмануть систему, чтобы получить больше заработной платы.Эта проблема является причиной того, что сотрудники розничного банка Wells Fargo обманным путем открывали счета клиентов для выполнения агрессивных квот продаж, что привело к судебному иску в размере 575 миллионов долларов в конце 2018 года.

Советы по обеспечению оплаты труда на основе результатов

Если вам нужна производительность — основанная на оплате, чтобы мотивировать сотрудников, это может помочь развлечься. Создавайте списки лидеров и ставьте цели. Например, приобретите различные крутые призы, такие как велосипед, новейшую игровую консоль, наушники Bluetooth, ноутбук, подарочные карты или билеты на мероприятия.Положите все призы в витрину. Это будет держать сотрудников в восторге и даст им возможность сосредоточиться на работе.

Члены вашей команды должны понимать, что их успех и зарплата в их руках.

Оплата по результатам работы не для всех; некоторым людям нужна стабильная зарплата. Другие на этом преуспевают. Однако при правильно составленном плане мотивации оплата по результатам может работать для компаний любого размера.

Значение, особенности, преимущества и недостатки

Прочитав эту статью, вы узнаете о: — 1. Значение повременной заработной платы 2. Основные характеристики повременной оплаты труда 3. Благоприятные условия 4. Преимущества 5. Недостатки.

Содержание:

1. Значение повременной оплаты труда
2. Основные характеристики повременной оплаты труда
3. Условия, благоприятствующие повременной заработной плате
4. Преимущества повременной оплаты труда
5. Недостатки повременной оплаты труда

---

1. Значение повременной оплаты труда:

Повременная заработная плата зависит от количества потраченного времени или времени, например.г., час, день, неделя или месяц. Заработная плата измеряется в единицах времени, например, за день, за неделю или за месяц. Это также называется заработной платой, и она фиксируется на определенное время, то есть доход не является переменным и совершенно не зависит от производительности или объема производства, предоставленного сотрудником.

---

2. Основные характеристики повременной оплаты труда:

1. Она используется более широко, поскольку очень проста.

2. Это облегчает функцию расчета заработной платы.

3.Подсчитать заработок довольно просто.

4. Обеспечивает гарантированный и гарантированный доход, тем самым устраняя комплекс страха перед неопределенностью и неравномерностью доходов.

Наемный работник имеет гарантированный и постоянный доход, так что он может сосредоточить свое внимание на улучшении качества и своего мастерства. Он очень подходит для новаторской работы.

---

3. Условия, благоприятствующие повременной заработной плате:

Повременная заработная плата предпочтительна и всегда является практическим предложением при следующих условиях:

(i) Единица выпуска не поддается измерению, товар не подлежит измерению. стандартизирован, он неоднороден, и у нас есть разные виды продукции.Короче говоря, объем выпуска невозможно точно измерить, подсчитать и стандартизировать.

(ii) Объем работы не всегда находится под контролем работников. Задержки или перебои в работе могут быть неизбежны из-за условий работы, то есть скорость работы задается машиной, например, производственной линией в автомобильной промышленности. В химической и бумажной промышленности у нас есть операции с контролируемым процессом, и в таких отраслях с непрерывным процессом повременная заработная плата всегда предпочтительнее.

(iii) Если скорость работы рискованна, и мы хотим минимизировать риски несчастных случаев.

(iv) Когда работники новички и учатся работе или специальности.

(v) Когда трудно установить единицу выпуска, например, канцелярская работа.

(vi) Когда качество работы имеет особое значение.

(vii) Когда условия конкуренции и контроль затрат не требуют точного предварительного знания стоимости рабочей силы на единицу продукции.

(viii) Когда сотрудники мало контролируют количество выпускаемой продукции, e.g., автоматизация или промышленность с компьютерным управлением.

(ix) Когда надзор хороший и руководители знают, что представляет собой «справедливый рабочий день».

---

4. Преимущества повременной оплаты труда:

1. Можно обеспечить повышенное внимание и внимание к качеству и мастерству.

2. Рабочий точно знает, сколько ему нужно получить.

3. Чувство обеспеченности дохода регулярным и стабильным.

4. Способствует гармонии и улучшению отношений между администрацией и персоналом.

---

5. Недостатки повременной оплаты труда:

1. Нет строгого контроля над затратами на рабочую силу, потому что у нас неравная производительность рабочих. В отсутствие положительной корреляции между заработной платой и производительностью, определение восточной заработной платы очень сложно без плана, без контроля над удельными затратами на рабочую силу. Это самая большая слабость повременной системы оплаты труда.

2. Система повременной оплаты труда сама по себе не стимулирует сотрудников прилагать все усилия, потому что нет прямого стимула производить больше. Усилие и вознаграждение не имеют прямой положительной корреляции.Следовательно, должны быть приняты планы оценки заслуг сотрудников и поощрительной заработной платы.

3. Повременная система оплаты труда несправедлива. Всем платят одинаково, независимо от способностей, навыков или опыта. Нет никаких поощрений за лучшую производительность. С другой стороны, заслуги не принимаются во внимание, а неэффективность превозносится.