Пошаговая процедура увольнения при сокращении численности или штата: Пошаговая инструкция по увольнению по сокращению штатов 2021

Глава 110 Раздел 227 — Закон Флориды 2021 г.

(1) Любой сотрудник, успешно завершивший не менее 1 года испытательного срока на своей нынешней должности, может быть отстранен или уволен только по уважительной причине. Причина включает, помимо прочего, низкую производительность, халатность, неэффективность или неспособность выполнять возложенные на нее обязанности, неподчинение, нарушение положений закона или правил агентства, поведение, неподобающее государственному служащему, неправомерное поведение, привычное злоупотребление наркотиками или осуждение за любое преступление.Руководитель агентства должен обеспечить, чтобы все сотрудники агентства имели разумный доступ к руководству по персоналу агентства.

(2) (a) Департамент устанавливает правила и процедуры приостановления, сокращения заработной платы, перевода, увольнения, понижения в должности и увольнения сотрудников карьерной службы. За исключением сотрудников правоохранительных органов или исправительных учреждений, пожарных или профессиональных медицинских работников, правила, касающиеся процедур увольнения, не должны включать какую-либо систему, в соответствии с которой карьерный работник службы с более высоким стажем имеет возможность выбрать другую должность, не увольняемую, но либо вакантную. или уже занятый сотрудником с меньшим стажем и занимающий эту должность, обычно называемую «натыканием».”

(3) (a) В отношении сотрудников правоохранительных органов или исправительных учреждений, пожарных или профессиональных поставщиков медицинских услуг, когда становится необходимым увольнение, такое увольнение должно проводиться в пределах конкурентной области, определенной руководителем агентства и одобренной Департаментом Управленческие услуги.Такая конкурентная площадка устанавливается с учетом схожести работ; организационная единица, которая может быть агентством, отделом, отделом, бюро или другой организационной единицей; и место для поездок на работу.

(b) В отношении сотрудников правоохранительных органов или исправительных учреждений, пожарных или профессиональных поставщиков медицинских услуг должны быть разработаны процедуры увольнения для определения относительных заслуг и пригодности сотрудников, и они должны включать формулу для единообразного применения среди всех сотрудников в конкурентной борьбе. области, принимая во внимание тип назначения, стаж работы и оценки работы сотрудника за последние 5 лет работы.

(a) Шаг первый. — Сотрудник может подать подписанную письменную жалобу на форме, предоставленной агентству своему руководителю в течение 14 календарных дней после наступления события, вызвавшего жалобу. Руководитель должен встретиться с сотрудником для обсуждения претензии и предоставить письменный ответ сотруднику в течение 7 рабочих дней после получения претензии.

(b) Шаг второй. — Если сотрудник не удовлетворен ответом своего руководителя, он может подать письменную жалобу руководителю агентства или его или ее уполномоченному лицу в течение 7 рабочих дней после получения письменного ответа руководителя. . Глава агентства или назначенное им лицо должны встретиться с сотрудником для обсуждения претензии в течение 5 рабочих дней после получения претензии. Глава агентства или назначенное им лицо должны ответить сотруднику письменно в течение 5 рабочих дней после встречи.Письменное решение руководителя агентства является окончательной инстанцией для всех жалоб, поданных в соответствии с настоящим подразделом. Такие жалобы не могут быть обжалованы после второго шага.

(5) (a) Карьерный работник службы, который удовлетворительно завершил как минимум 1-летний испытательный срок на своей нынешней должности и который подлежит отстранению, сокращению заработной платы, понижению в должности, принудительному переводу более чем на 50 человек. миль по шоссе, или при увольнении должно быть получено письменное уведомление о таком действии не менее чем за 10 дней до даты, когда такое действие должно быть предпринято.После такого уведомления и до даты, когда должно быть предпринято действие, затронутому сотруднику должна быть предоставлена ​​возможность предстать перед агентством или должностным лицом, принимающим меры, чтобы ответить устно и письменно на предъявленные ему обвинения. Уведомление сотруднику, требуемое настоящим пунктом, может быть доставлено сотруднику лично или может быть отправлено заказным письмом с запрошенной квитанцией о вручении. Такие действия могут быть обжалованы в Комиссию по связям с государственными служащими, как это предусмотрено в подразделе (6).Письменное уведомление о любой такой апелляции должно быть подано сотрудником в комиссию в течение 21 календарного дня после даты получения уведомления о приостановке, сокращении заработной платы, понижении в должности, вынужденном перемещении более 50 миль по шоссе или увольнении. работник.

(b) В чрезвычайных ситуациях, например, когда удержание карьерного сотрудника, который удовлетворительно завершил хотя бы годичный испытательный срок на его или ее нынешней должности, может привести к повреждению государственной собственности, будет в лучшем случае пагубным. интересов государства или может привести к травмам работника, коллеги или другого лица, такой сотрудник может быть отстранен от должности или уволен без предварительного уведомления за 10 дней при условии, что письменное или устное уведомление о таком действии, свидетельство причины этого и возможность опровергнуть обвинения сообщаются сотруднику до такого увольнения или отстранения от должности.Такое уведомление может быть доставлено сотруднику лично или может быть отправлено заказным письмом с уведомлением о вручении. Соблюдение агентством вышеупомянутой процедуры, требующей уведомления, доказательств и возможности опровержения, должно быть подтверждено. Любой сотрудник, который отстранен или уволен в соответствии с положениями этого параграфа, может подать апелляцию в Комиссию по связям с государственными служащими, как это предусмотрено в подразделе (6). Письменное уведомление о любой такой апелляции должно быть подано в комиссию сотрудником в течение 21 дня после даты получения сотрудником уведомления о приостановлении, сокращении заработной платы, понижении в должности или увольнении.

(b) Лицо может представлять себя в разбирательствах в комиссии или может быть представлено юрисконсультом или любым лицом, которое квалифицируется как представитель в соответствии с правилами, принятыми комиссией.

(c) Если комиссия обнаруживает, что причина для действия агентства не существует, комиссия отменяет решение главы агентства, и работник должен быть восстановлен на работе с выплатой заработной платы или без таковой. Если комиссия установит наличие причины для действия агентства, комиссия подтверждает решение руководителя агентства. Комиссия не может уменьшить наказание, наложенное главой агентства, за исключением случаев, когда сотрудники правоохранительных органов или исправительных учреждений, пожарные и профессиональные поставщики медицинских услуг делают конкретные письменные выводы о смягчении последствий.

(d) Рекомендуемый приказ должен быть издан должностным лицом, проводящим слушание, в течение 30 дней после слушания. Исключения из рекомендуемого порядка должны быть поданы в течение 15 дней после выдачи рекомендованного приказа. Окончательное постановление должно быть подано комиссией не позднее, чем через 45 календарных дней после слушания или после подачи исключений или устных аргументов, если они предоставлены.

(7) За исключением сотрудников правоохранительных органов или исправительных учреждений, пожарных и профессиональных медицинских работников, каждое отстранение, увольнение, понижение в должности или сокращение заработной платы должно рассматриваться без рассмотрения любого другого случая или набора фактов.

История. —С. 21, гл. 79-190; с. 3, гл. 81-169; с. 74, гл. 86-163; с. 7, гл. 90-196; с. 1, гл. 91-164; SS. 17, 21, гл. 91-431; с. 33, гл. 92-279; с. 55, гл. 92-326; с. 667, гл. 95-147; с. 17, гл. 96-399; с. 4, гл. 98-196; SS. 21, 22, гл.2001-43; с. 11, гл. 2003-138; с. 1, гл. 2008-126; с. 13, гл. 2012-215.

Последний пришел, первый ушел — Правило LIFO

Правило LIFO, также известное как метод «Последний нанял — первый уволил», используется для определения приоритетов увольнений на основе стажа работы. Применение политики «последний пришел — первым ушел», как правило, ставит молодых людей в невыгодное положение, поскольку именно у них меньше всего срока пребывания в должности.

Определение LIFO — Метод отбора сотрудников для резервирования на основе продолжительности их службы, при этом в первую очередь увольняются те, у кого меньше всего услуг.

Принцип увольнений по трудовому стажу часто используется в первую очередь, когда наступает время сокращений. Сокращение штата требует увольнения некоторых или, в худшем случае, многих сотрудников, поэтому метод «последний пришел — первым ушел» считается «безопасным» вариантом.

В любом случае, постарайтесь не применять его как единственный инструмент уменьшения размера. Если вы используете его как «грубый инструмент», такой подход может привести к искам о несправедливом увольнении. Наряду с этим учитывайте различные факторы, чтобы убедиться, что ваш критерий выбора не является дискриминационным:

• Будьте объективны
• Продемонстрируйте, что использование метода LIFO оправдано

Таким образом, вы избежите обвинений в косвенной дискриминации по признаку возраста и возраста. секс.

Последствия увольнений «последним пришел — первым ушел»

Мы можем помочь вам получить другую перспективу, когда дело доходит до увольнения. Сокращенные сотрудники набирались очень давно, так как их увольнение не имеет ничего общего с неэффективной работой.

Специалисты по поиску талантов наймут вас раньше, чем вы можете надеяться. Хотя увольнение никогда не бывает легким, вы лучше поймете решение о сокращении, если считаете, что компании применяют методологию LIFO как наиболее безопасную.

Обычно решения об увольнении принимаются множеством различных методов. Тем не менее, LIFO часто рассматривается как наиболее подходящий, поскольку он защищен в суде. Применение этого метода снижает вероятность судебного разбирательства.

Несмотря на то, что вас хотели уволить первым из-за короткого периода времени, проведенного в компании, фактическое решение не было принято на основе ваших результатов. Скорее всего, вас недооценили, поэтому держите голову высоко.

Метод выбора LIFO непропорционально влияет на конкретный сектор вашей рабочей силы, на более молодых работников, которые были приняты последними, и поэтому является дискриминационным.

Если вы не докажете, что применение метода отбора по методу LIFO объективно оправдано, он вряд ли будет действительным. Точно так же вы рискуете столкнуться с неприятностями, если сделаете одних из последних новобранцев лишними и будете цепляться за других.Чтобы перестраховаться, вам необходимо обсудить в процессе консультации дополнительные критерии, которые оправдывают различие в лечении.

Например, вы можете решить сократить сотрудников по принципу «последний пришел — первым ушел», если они не завершили программу обучения. Правило LIFO также может быть дискриминационным, если оно затрагивает ваших сотрудников определенного пола, расы, сексуальной ориентации, религиозных или философских убеждений или инвалидности.

Имейте в виду, что эти критерии также подпадают под действие законодательства о равенстве при найме на работу.

Смысл этой стратегии состоит в том, чтобы набирать с умом, выбирая тех, кто обладает необходимым набором навыков и лучше всего соответствует культуре вашей компании. В процессе найма спросите себя: подходят ли они нам, обладают ли они подходящими навыками и станут ли они отличным дополнением к нашей команде?

В идеале вы достаточно скоро найдете того, кто отражает эти аспекты. Еще один способ убедиться, что вы на правильном пути, когда дело доходит до умного найма, — это проверить их рекомендации, а не следовать своей интуиции.Инстинкты играют важную роль в процессе найма; однако включены и другие индикаторы.

Спросите об их предыдущем опыте работы, узнайте об их возражениях против бывшего работодателя и узнайте об их личных, а также профессиональных целях. Когда вы берете кого-то на борт, они будут расти вместе с вашей компанией.

Именно поэтому вам нужна хорошая система защиты от ошибок при наборе новых членов команды, вместе вы будете расти и делать друг друга лучше.Если вы этого не сделаете, возможно, вам придется уволить непригодного сотрудника раньше, чем ожидалось. Положительным моментом является то, что есть способ не увольнять своих сотрудников, а также привлекать новых.

Давайте поговорим о других способах набора новых кандидатов. Это не всегда означает банкротство. Есть множество альтернатив, которые вы можете предложить своим кандидатам, вместо того, чтобы просто компенсировать заработную плату. Сделайте предложения более привлекательными для соискателей, рассматривающих новые возможности. Некоторые неденежные льготы могут быть столь же привлекательными.

Изучение их мотиваторов, будь то гибкость работы из дома или сокращение времени в пути вдвое, может быть столь же мотивирующим.

Оценка наиболее подходящих кандидатов для увольнения может быть особенно сложной. При выборе для сокращения работодатель должен применять определенные критерии отбора. Этот процесс включает разумные факты, применяемые справедливым образом. Чтобы избежать несправедливого увольнения, откажитесь от обычаев и практики последнего вошел — первым ушел, и ваши сотрудники, отобранные для сокращения, не почувствуют, что они были выбраны несправедливо.

Другой пример плохой практики — несоблюдение процедуры, изложенной в трудовом договоре. Помимо использования системы «последним пришел — первым ушел», изучите другие варианты и возможности:

1. Альтернативным методом как при индивидуальном, так и при коллективном резервировании является самовыбор . Сотрудники могут стать волонтерами в обмен на определенные льготы.

2. Поговорите со своими сотрудниками один на один , интересуясь их личными причинами.Узнавайте о том, что им нужно, старайтесь вести себя не как начальник, а как наставник. Иногда бывает, что вашим сотрудникам не хватает мотивации. Возьмите на себя инициативу и попытайтесь изменить ситуацию.

В других случаях ситуация может оказаться более сложной, чем предполагалось изначально, и если это так, мы опасаемся, что у вас может возникнуть проблема. Независимо от того, насколько хорош был процесс отбора, время от времени может случиться так, что ваш сотрудник сбился с верного пути. Если вы обнаружите, что в плохом поведении есть какая-то закономерность, у вас появятся веские основания подозревать, что они расслабляются или застряли в процессе дальнейшей разработки.

3. Задокументируйте все , от несоблюдения срока до несоблюдения ваших ожиданий. Более серьезные случаи включают неуважение к клиентам и невыполнение обязательств в целом.

Если у вас все задокументировано, и вы дали им время, чтобы что-то изменить, и если вы знаете, что этого просто не произойдет, пора их отпустить. Не оставляйте их в тупике. Извещайте их или оплачивайте отпуск с уведомлением, если вы хотите их немедленно отпустить.

Обратимся к слону в комнате, стреляющему. К сожалению, иногда вы доходите до того, что увольняете сотрудника.

Когда пора уволить кого-то из вашей компании? Как это сделать правильно? Это вопросы, которые часто мучают владельцев бизнеса, независимо от того, насколько хорош был процесс приема на работу. По какой-то причине сотрудник стал малоэффективным, или мы говорим о тех, кто слишком дорого обходится.Очевидно, вам нужно защитить свою компанию. Остальная часть вашей команды поймет.

Когда вы примете окончательное решение, не откладывайте его. Прежде всего, защитите достоинство ваших будущих бывших сотрудников, поговорив с ними лично; предположительно, они не далекие. Чтобы избежать недоразумений, всегда говорите четко. Не ходите вокруг да около, не давайте ложных надежд, не оставляйте серых пятен, убедитесь, что они понимают, что это окончательно.

Укажите причины, но не слишком увлекайтесь.Делайте это прямо и изящно. Даже если они недовольны, вы не ошибетесь, сказав правду и проявив к ним уважение, которого они заслуживают. Сообщите им, что они повлияли на ваш бизнес и на рабочем месте.

Боретесь с сокращением вашей компании? Обратитесь к нам за консультационными услугами.

Быть уволенным может быть довольно сложно, но не принимайте это на свой счет. Это результат экономического положения, в котором мы все находимся, особенно ИТ-стартапов, которые сталкиваются с даже большим количеством проблем, чем другие уже выросшие предприятия.Могут быть включены и другие факторы окружающей среды. Попробуйте рассматривать это как возможность переориентировать и развиваться. Следуйте этому руководству, и кадровые агентства придут к вам!

Политика рассмотрения жалоб сотрудниками университета | Отдел кадров

• Инициатор:
• Робин Ван Харпен, вице-канцлер по финансам и административным вопросам

• Ответственное лицо:
• Отдел кадров
• Комитет персонала университета

1.Назначение

Установить процедуру рассмотрения жалоб в качестве механизма решения проблем для сотрудников университета с ожиданием продолжения работы, которые хотят обжаловать условия труда, дисциплину, увольнение или увольнение из UWM.

2. Справочная информация о политике

Wis. Stat. § 36.115 (2) требует, чтобы Попечительский совет разрабатывал кадровые системы, которые являются отдельными и отличными от кадровой системы, предусмотренной Статистическим управлением штата Висконсин. Глава 230. Начиная с 1 июля 2015 года, процедуры рассмотрения жалоб, изложенные в главе 46 Административного кодекса штата Висконсин, и любые процедуры, установленные Управлением по трудовым отношениям штата, больше не применимы к нынешним сотрудникам UW System University.Таким образом, данная политика и эти процедуры предусматривают процедуры подачи жалоб для сотрудников Университета, которые занимают должности с ожиданием продолжения работы в UWM.

Процедуры рассмотрения жалоб для профессорско-преподавательского состава и преподавательского состава изложены в Администрации штата Висконсин. Кодовые главы UWS 6 и 13; Политика и процедуры факультета UWM, глава 5, и политика и процедуры персонала академического персонала UWM, глава 112.

3. Определения

Назначенный канцлером означает административное должностное лицо, наделенное полномочиями выслушивать и корректировать действия персонала и политики, когда они были огорчены этой политикой.В UWM уполномоченным ректора по рассмотрению жалоб сотрудников университета является координатор по трудовым отношениям.

Увольнение означает увольнение с работы по дисциплинарным или служебным причинам.

Дисциплина означает любое действие, предпринимаемое UWM в отношении сотрудника университета с ожиданием продолжения работы, которое приводит, полностью или частично, к исправлению нежелательного поведения.

Процедура рассмотрения жалоб означает процесс, посредством которого могут быть обжалованы определенные условия труда, дисциплина или увольнение сотрудника Университета UWM с расчетом на продолжение работы.

Сотрудник по вопросам беспристрастного слушания означает комитет по рассмотрению жалоб, созданный в рамках совместного управления, арбитра, нанятого Комиссией по трудовым отношениям штата Висконсин (WERC), или арбитра из списка нейтральных лиц, принимающих решения WERC или UWSA. В UWM в соответствии со Стандартной процедурой ответственным за беспристрастное слушание является Комитет по рассмотрению жалоб персонала Университета .

Just Cause означает стандарт, который применяется для определения целесообразности дисциплинарных мер.Элементы определения наличия справедливой причины включают:

• Извещал ли работник об обоснованных ожиданиях на рабочем месте и о возможных последствиях, если эти ожидания не оправдались;
• Было ли проведено полное, справедливое и всестороннее расследование работодателем до дисциплинарного взыскания или увольнения, чтобы определить, нарушил ли работник ожидания;
• Получил ли работодатель существенные доказательства вины работника;
• Применялись ли ожидания на рабочем месте справедливо и без дискриминации; и
• Была ли степень наложенной дисциплины разумно связана с серьезностью правонарушения сотрудника
  и прошлым послужным списком сотрудника.

Увольнение означает увольнение с работы по причинам бюджета или в связи с прекращением, сокращением, модификацией или сокращением программы.

Неустранимая проблема означает проблему, которая не регулируется данной процедурой рассмотрения жалоб. В UWM к числу неустранимых проблем относятся:

• Устное предупреждение или устный выговор;
• Прекращение приема на временную работу;
• Освобождение от испытательного срока;
• Любой вопрос о сексуальных домогательствах или другой дискриминации по признаку пола; или вопросы о домогательствах и / или дискриминации по признаку защищенного класса (например,грамм. возраст, раса, вероисповедание, цвет кожи, пол, семейное положение, инвалидность, сексуальная ориентация, национальное происхождение или запись об аресте и судимости), жалобы которых соответствуют процедурам UWM Office of Equity / Diversity Services и другим государственным и федеральным законам ;
• Оценка производительности.

Персонал университета — это сотрудники университета, которые занимают широкий спектр должностей в поддержку миссии университета и не освобождены от налогов (например,грамм. почасово ¹ ) в соответствии с положениями Закона о справедливых трудовых стандартах (FLSA) сверхурочной работы.

Комитет по рассмотрению жалоб персонала Университета — это Постоянный комитет Комитета персонала Университета, состоящий из одного представителя от каждой группы сотрудников, представленных в Комитете персонала Университета. Три дополнительных члена имеют «статус замены» для рассмотрения жалоб в случае отсутствия или конфликта интересов одного из членов постоянного комитета. Работа в Комитете по рассмотрению жалоб персонала университета будет проводиться без потери заработной платы, и члены комитета будут освобождены от своих обычных обязанностей для участия.

¹ Всем освобожденным от FLSA сотрудникам, занимающим должности в секретной службе штата Висконсин по состоянию на 30 июня 2015 г., предоставляется выбор: оставаться в штате Университета до тех пор, пока они сохраняют свои существующие должности, или быть добровольно переведенными на другие должности. должность, которую UWM обозначил как академический персонал или должность с ограниченным назначением — см. Системную административную политику UW SYS 1287

4. Политика и практика

UWM поощряет неформальное разрешение споров, которое может включать неформальные обсуждения, консультации с Офисом омбудсмена, Программой помощи сотрудникам или другими.Процедуру рассмотрения жалоб следует рассматривать как один из нескольких вариантов разрешения споров.

Сотрудники университета, отбывающие испытательный срок, не имеют права подавать жалобы на увольнение или освобождение от испытательного срока.

Дисциплина или увольнение сотрудника университета с расчетом на продолжение работы может быть применено только по уважительной причине.

В случаях, когда служащий обвиняется в сексуальных домогательствах, будут предприняты шаги для обеспечения соответствия UWM Разделу IX Поправок об образовании 1972 года и применимым политикам Попечительского совета.

Комитету по рассмотрению жалоб персонала университета будут предоставлены копии дисциплинарных писем, выданных сотрудникам университета.

Жалобы подаются по форме, предоставленной работодателем. В одной жалобе может быть затронут только один предмет. В каждой жалобе должны быть описаны факты, на которых она основана, и меры правовой защиты, к которым стремится работник.

Сотрудник и соответствующий ответчик на этапе рассмотрения претензии могут договориться в письменной форме о продлении сроков на любом этапе процедуры рассмотрения претензии.Сторонам настоятельно рекомендуется разрешать ситуации до подачи претензии, но после ее подачи сторонам рекомендуется разрешать претензии на ранних этапах процедуры рассмотрения претензий.

UWM запрещается принимать ответные меры против истца за подачу жалобы или против представителя или свидетеля, который участвует или должен участвовать в рассмотрении жалоб.

На любом этапе процесса работник может подать письменное заявление вместо участия в слушании по жалобе.Письменное заявление будет рассматриваться так же, как и личное слушание.

Истец несет бремя доказывания своей правоты посредством преобладания доказательств, за исключением случая дисциплинарного взыскания или увольнения, для которого Университет будет обязан доказать справедливую причину посредством преобладания доказательств.

Жалобы рассматриваются в соответствии со следующими этапами и сроками.

• Апелляции на увольнение начинаются на втором этапе, как описано ниже, и могут переходить к третьему этапу.
• Жалобы на увольнение и дисциплинарные взыскания начинаются с Шага 1 и не могут продолжаться дальше Шага 2.
• Жалобы на рабочие условия могут обрабатываться только в рамках первого этапа.
• Истец, имеющий право на необязательную процедуру, я предпочитаю использовать вместо нее стандартную процедуру, но должен выбрать одну или другую. Две процедуры Step Two являются взаимоисключающими.

Шаг первый:

Если попытки решить вопрос путем обсуждения между сотрудником и руководителем или другими методами разрешения споров не увенчались успехом, может быть подана жалоба.Жалобы должны быть поданы начальнику отдела, директору, декану или аналогичному администратору сотрудника не позднее, чем через 30 календарных дней с даты, когда истец впервые узнал или должен был узнать (при проявлении разумной осмотрительности) о поданном вопросе. . В течение 30 календарных дней с момента получения письменной жалобы начальник отдела, директор, декан или аналогичный администратор встретятся с подателем жалобы для рассмотрения жалобы.

Рассмотрение жалоб может проводиться в режиме телеконференции или видеоконференции.

Истец должен получить письменное решение не позднее, чем через семь календарных дней после собрания. Если предметом жалобы не являются дисциплинарные взыскания или увольнение, больше не будет возможности для апелляции.

Шаг второй (стандартная процедура):

Когда сотрудник подал жалобу, утверждая, что решение о дисциплинарном взыскании не было основано на уважительной причине, и не удовлетворен решением Step One, сотрудник может обжаловать это решение в Комиссию по рассмотрению жалоб персонала университета.

Чтобы подать на Шаге 2, истец должен проинформировать представителя Канцлера о своем желании подать апелляцию в течение 10 (десяти) календарных дней с момента получения ответа на Шаге 1. Апелляция об увольнении начинается на втором этапе и должна быть подана в течение тридцати (30) дней с даты письменного уведомления об увольнении.

Вопрос перед Комитетом по рассмотрению жалоб персонала университета будет заключаться в том, существует ли уважительная причина для дисциплинарного взыскания или увольнения. В случае увольнений перед Комитетом по рассмотрению жалоб персонала университета будет стоять вопрос о том, была ли соблюдена соответствующая процедура увольнения.

Единогласным решением Комитет по рассмотрению жалоб персонала университета может отклонить рассмотрение жалобы по веским и достаточным причинам. Он проинформирует подателя жалобы о своем решении не рассматривать жалобу.

Истец может подать один упреждающий отвод и запросить замену в комиссии по слушанию. Другие члены Комитета по рассмотрению жалоб персонала университета могут заявить самоотвод или получить отвод Комитетом по рассмотрению жалоб персонала университета в связи с конфликтом интересов с подателем жалобы или предметом жалобы.

Комитету по рассмотрению жалоб персонала университета будет поручено заслушать дело в течение 30 дней с момента подачи заявки и дать ответ в течение 14 календарных дней после слушания. Сроки могут быть продлены по взаимному соглашению сторон с одобрения Комитета. Слушания могут быть записаны по взаимному соглашению сторон с одобрения Комитета.

Истец имеет право быть представленным на слушании и иметь право предлагать свидетелей. Слушание является закрытым, если оно не открыто по взаимному соглашению сторон с одобрения Комитета.Участие в слушании будет без потери заработной платы.

Рассмотрение жалоб может проводиться в режиме телеконференции или видеоконференции.

Комитет по рассмотрению жалоб персонала университета представит письменный отчет и рекомендации представителю ректора в течение 14 календарных дней после слушания. В течение двадцати (20) дней с момента получения отчета и рекомендаций назначенное ректором лицо должно выпустить заявление, в котором он принимает или отклоняет выводы Комитета по рассмотрению жалоб персонала Университета и объясняет, как эти рекомендации могут быть выполнены.Назначенное канцлером лицо может комментировать, объяснять или отклонять рекомендации Комитета по рассмотрению жалоб персонала университета, но при этом передает рекомендации комитета в том виде, в котором они изложены, вместе со своим собственным решением.

Шаг второй (необязательная процедура для определенных сотрудников университета):

Сотрудник, имевший постоянный статус на государственной службе до 1 июля 2015 г. и в соответствии с положениями штата Висконсин. В § 36.115 (6) сохраняются права на апелляцию согласно главе 230 Статута штата Висконсин, вместо использования Стандартной процедуры можно обжаловать дисциплинарные меры (отстранение от должности, понижение в должности или снижение базовой заработной платы), увольнение или увольнение с использованием следующей необязательной процедуры.Такая жалоба может быть обжалована непосредственно на первом этапе уполномоченному канцлера в течение десяти (10) календарных дней с момента получения ответа на первом этапе. Представитель канцлера встретится с подателем жалобы для рассмотрения жалобы в течение 30 дней с момента подачи и ответит в течение 14 календарных дней после слушания. Сроки могут быть продлены по взаимному согласию.

Истец имеет право быть представленным на слушании. Слушание закрывается, если оно не открыто по обоюдному согласию.

После этого, если сотрудник по-прежнему не удовлетворен решением, принятым назначенным канцлером, он может подать апелляцию в Комиссию по трудовым отношениям штата Висконсин (WERC) или ее правопреемникам или назначить в соответствии с законодательством штата Висконсин. § 230.44 (1) (c) в течение 30 (тридцати) календарных дней с даты обжалования решения. Если подана апелляция в WERC, дальнейшие шаги в процессе рассмотрения претензии не применяются. Решение WERC может быть предметом судебного пересмотра, но апелляция в Попечительский совет UW невозможна.

Шаг третий — Обзор попечительского совета UW:

Только для случаев увольнения , истец, который не удовлетворен решением Step Two (Стандартная процедура), может обжаловать это решение в Попечительском совете UW. Если дело не будет обжаловано в Попечительский совет в течение 30 календарных дней, жалоба будет считаться неприемлемой для рассмотрения Советом. После получения апелляции Президент Совета направляет апелляцию в Комитет по рассмотрению кадровых вопросов Совета управляющих.В соответствии с Уставом Попечительского совета Комитет должен проводить проверку на основе протокола дела, созданного на основе собранных доказательств, рекомендации Комитета по рассмотрению жалоб персонала Университета и решения уполномоченного ректора. Он должен подготовить рекомендуемые выводы и решение и передать их всему Правлению для принятия окончательного решения. Правление в полном составе может подтвердить рекомендации Комитета, решение, назначенное канцлером, или принять другое решение.Сторонам не подлежит дальнейшая апелляция.

5. Контактная информация

Для получения информации о процедуре рассмотрения жалоб или о том, как обжаловать действия, обратитесь к представителю по персоналу соответствующей школы, колледжа, подразделения или департамента, в Комитет персонала университета или в Отдел трудовых отношений в Департаменте человеческих ресурсов.

6. Сопутствующие документы

13. Прекращение трудовых отношений

Существует много случаев, когда прекращение трудовых отношений будет уместным и недискриминационным, будь то увольнение, увольнения, решения о профиците, досрочный выход на пенсию или увольнение работника.Во всех этих случаях ключевым моментом является обеспечение того, чтобы окончание трудовых отношений не было связано с дискриминацией, основано на ней или запятнано ею. Это соображение применяется даже в том случае, если сотрудники увольняются в течение испытательного срока или не остаются на работе по окончании испытательного срока.

Пример: Сотрудник просит отпуск в связи с ее семейным положением и потребностями, связанными с инвалидностью, в течение трехмесячного испытательного срока. Для работодателя было бы неприемлемо принять это во внимание и решить не оставлять ее в штате по окончании испытательного срока.

Лучшая практика для работодателей — использовать анонимные опросы при уходе или собеседования для получения отзывов от сотрудников, которые увольняются, увольняются, увольняются или увольняются с работы. Они могут помочь работодателям определить, были ли причиной ухода сотрудника дискриминация, домогательства или невыполнение требований.

а) Отставка и конструктивное увольнение

Тот факт, что работник уволился, не освобождает работодателя от ответственности за любую дискриминацию, с которой это лицо могло столкнуться на рабочем месте.Если человек увольняется из-за дискриминационной практики, работодатель должен принять меры для устранения и предотвращения такой практики. Суд или трибунал может обнаружить, что сотрудники, уволившиеся из-за отказа выдержать отравленную рабочую среду, были уволены конструктивно.

Комиссия слышала о случаях, когда работникам давали возможность избежать увольнения, добровольно уволившись с работы. Если есть какие-либо связанные с кодом причины для предложения сотруднику уволиться, это будет дискриминационным, даже несмотря на то, что можно утверждать, что сотрудник уволился добровольно.

Если работник внезапно увольняется при обстоятельствах, которые указывают на то, что на решение работника может повлиять психическое заболевание или другая инвалидность, работодатель должен принять меры, чтобы определить, требуется ли какое-либо приспособление, прежде чем принимать такое увольнение. Даже если никакое приспособление не запрашивается, работодатель должен убедиться, что работник понимает последствия решения, имеет время подумать и может отменить отставку в течение разумного периода времени.

Пример: Стажер инвестиционной компании объявляет о своем намерении выйти из программы в середине года и отказаться от выгодной возможности присоединиться к компании на постоянной основе в следующем году. Менеджер по персоналу подозревает, что стажер может быть в депрессии или иметь какое-то психическое заболевание из-за недавних проблем с производительностью и нелогичных заявлений о том, что он предпочитает работу по уборке мусора на улице. Несмотря на это, компания старается быстро оформить документы и подтвердить увольнение сотрудника, прежде чем она передумает.Когда стажер понимает, что поступила опрометчиво, она просит отменить отставку, и ей говорят, что уже слишком поздно. Компания будет уязвима, если сотрудник подаст иск о нарушении прав человека.

В некоторых случаях отставка работника или действия работодателя могут рассматриваться как «конструктивное увольнение». Если трибунал или суд примет такое решение, работник будет иметь право на все доступные средства правовой защиты, если он действительно был уволен с работы.

Пример: Сотруднику, возвращающемуся на работу после отсутствия по инвалидности, сообщают, что его должность вице-президента по финансам была передана другому сотруднику.Ему говорят, что если он хочет вернуться, он должен занять должность младшего менеджера с меньшей оплатой и меньшей ответственностью. Сотрудник уходит в отставку и подает иск о нарушении прав человека. Работодатель может рассматриваться как не выполнивший свою обязанность по размещению, и работник будет иметь право на компенсацию как потери достоинства (общий ущерб), так и потери работы (конкретные убытки).

Пример: Сотрудница-женщина стала жертвой сексуального насилия на рабочем месте со стороны клиента-мужчины.Ее трудоустройство приостановлено до завершения расследования и уголовного дела. Этот процесс занимает более двух лет. Это будет считаться дискриминационным увольнением.

Пример: При уходе в декретный отпуск сотрудницу просят оплатить ее медицинскую страховку. Когда она вернется, ей дадут должность с более низкой ставкой заработной платы и классификацией, и она уйдет в отставку. К сотрудникам-мужчинам, у которых ушли медицинские отпуска аналогичной продолжительности, не обращались так же.Сотрудник, скорее всего, будет рассматриваться как конструктивно уволенный, и на этом основании он будет иметь право на компенсацию в соответствии с Кодексом.

б) Прекращение действия

Дискриминационное увольнение заявлено большим процентом людей, подавших заявления о нарушении прав человека в связи с трудоустройством. Некоторые сотрудники могут отстаивать свои права во время работы. Чаще всего сотрудники справляются с дискриминацией и домогательствами на рабочем месте до тех пор, пока трудовые отношения не прекращаются, а затем подают иск о компенсации за ряд дискриминационных ситуаций, имевших место в процессе работы.В других случаях сотрудники могут считать, что с ними обращались справедливо, пока не завершится фактическое увольнение с работы или последующие шаги по повторному заполнению должности. Для некоторых способ увольнения рассматривается как дискриминационный.

Если сотрудник, указанный по основанию Код , уволен и эта должность замещается другим сотрудником, который не идентифицируется аналогичным образом по основаниям Кодекса , делается вывод о дискриминации.Этот вывод может быть более убедительным, если работодатель предоставит нейтральное оправдание для прекращения, например, реорганизацию в масштабе всего филиала, но данные показывают, что такой реорганизации не было.

Пример: 69-летний продавец с отличной производительностью уволен с работы. Хотя ему говорят, что его должность сокращается, он узнает через «виноградную лозу», что его заменил более молодой холостяк, который, как считается, имеет больший карьерный потенциал.

Пример: Женщина просит и получает приспособление в соответствии с ее семейным статусом в виде гибкого графика работы для ухода за своей матерью и сыном, оба из которых имеют серьезные медицинские потребности. Через несколько месяцев после этого сотрудника увольняют, потому что его производительность ниже, чем у других сотрудников, и ей говорят, что это часть более крупной реорганизации персонала. Никаких других сотрудников не увольняют, и на ту же должность назначается мужчина, которого в офисе называют трудоголиком.

Как отмечалось ранее в отношении дисциплины, многие жалобы о нарушениях прав человека возникают в ситуациях, когда дисциплинарные меры, включая увольнение, применяются неравномерно или непропорционально к лицам, указанным в Кодексе .

Пример: Два работника детского сада несут ответственность за 10 дошкольников. Происходит несчастный случай, и ни один из сотрудников не заполняет необходимые отчеты о происшествии. Расистски настроенного сотрудника увольняют, а ее белый коллега, имеющий такое же безупречное дисциплинарное прошлое и уровень ответственности, получает письменное предупреждение.

Фактическое увольнение должно производиться в соответствии с Кодексом и уважением достоинства работника. Такие действия, как отказ заполнить документы об увольнении или удержание работника в доступе к установленным законом льготам, таким как выходное пособие или выходное пособие, на основании кода Код , представляют собой нарушение Кодекса . См. Также Раздел IV-13b (viii) — «Порядок расторжения».

i) Увольнение сотрудника с испытательным сроком:

Многие работодатели ошибочно полагают, что им разрешено уволить работника по любой причине, в том числе по основаниям Кодекса , в течение испытательного срока.Точно так же они ожидают, что любая компенсация, причитающаяся такому работнику в соответствии с законодательством о правах человека, будет минимальной. Это не тот случай.

То, что сотрудник находится на испытательном сроке, не является защитой от иска о дискриминации. Лицо, которое уволено или уволено с работы во время или по окончании испытательного срока в результате дискриминации или учета дискриминационных факторов, имеет право подать иск о нарушении прав человека и добиваться средств правовой защиты, включая возмещение ущерба.

Недавнее решение Трибунала по правам человека Онтарио показывает серьезные последствия, которые могут возникнуть в результате дискриминационного обращения и увольнения недавно нанятого на испытательный срок сотрудника. В деле Лейн против ADGA Group Consultants Inc ., ^[89] служащий с испытательным сроком был уволен после восьми дней работы по причинам, связанным с его психической инвалидностью. Приказ требовал от ответчика:

• выплатить сотруднику 35000 долларов США за нарушение его прав в соответствии с Кодексом (общий ущерб), ущерб от душевных страданий (на сумму 10000 долларов США) и почти 35000 долларов США в качестве специального возмещения за потерю заработной платы в результате нарушения его прав
• уплатить проценты до вынесения судебного решения по этим суммам с даты, когда г-н.Лэйн подал жалобу о нарушении прав человека и проценты после вынесения решения на всю сумму вознаграждения в течение 30 дней после даты присуждения;
• нанять квалифицированного консультанта за свой счет для обучения сотрудников, руководителей и менеджеров по Кодексу и приспособлений для психического здоровья;
• установит всеобъемлющую письменную политику по борьбе с дискриминацией в течение трех месяцев, разместит ее в понятных и очевидных местах, где она ведет свою деятельность, и включит ее в материалы для ориентации сотрудников.От респондента также требуется предоставить копии политики с любым запросом ответа на предложение, который он отправляет.

ii) Поведение и ссылки на основания Кодекса:

Если существует отравленная среда и лицо увольняется, такое увольнение будет рассматриваться в контексте отравленной среды. ^[90] Перед тем, как уволиться из-за поведения, включая неповиновение или всплески на рабочем месте, работодатель должен проявить должную осмотрительность, чтобы определить, могли ли отравленная среда или неразрешенная дискриминация повлиять на ситуацию.Суд примет во внимание наличие отравленной среды при оценке того, было ли прекращение действия дискриминационным или нет.

Пример: Сотрудник уволен из-за дисциплинарного взыскания конфликта с другими сотрудниками, несмотря на свидетельства того, что такое поведение было ответом на дискриминационное обращение со стороны других сотрудников. Увольнение при таких обстоятельствах было признано дискриминационным.

Сотрудники с психическими расстройствами особенно уязвимы для увольнения.Во многих случаях недиагностированная психическая неполноценность может повлиять на работоспособность человека. Работодатель вправе ожидать, что стандарты выполнения работы будут соблюдаться и что для всех сотрудников будут созданы безопасные условия труда. Тем не менее, жилье должно быть предоставлено до того, как сотрудник может быть оценен как способный или неспособный соответствовать таким стандартам. Ожидания сотрудников от работы должны быть рассмотрены в рамках диалога о приспособлении.

iii) Психическая инвалидность и предполагаемые риски для других сотрудников:

В некоторых случаях работодатель может полагать, что для других сотрудников существуют риски, связанные с психическими расстройствами, которые настолько серьезны, что увольнение является оправданным.В некоторых случаях работодатель может на законных основаниях принимать меры для защиты сотрудников, но любые действия должны учитывать обязанности и обязательства перед работником с психическим расстройством.

Пример: Сотрудник сделал странные заявления нескольким сотрудникам женского пола и оставил письма с выражением любви к ним за пределами их шкафчиков. Эти женщины пожаловались руководству. Работодатель просит сотрудника пройти медицинский осмотр у своего врача, потому что он опасается, что причиной недавнего поведения может быть психическая инвалидность.Медицинские документы показывают, что у сотрудника серьезное психическое заболевание, которое усугубляется стрессом, и что у него навязчивые навязчивые мысли о сотрудниках-женщинах. Работодатель предупреждает всех сотрудников женского пола о сотруднике и прекращает его работу через неделю, чтобы предотвратить риск эскалации сексуальных домогательств. Этот работодатель может рассматриваться как нарушивший Кодекс (отравленная среда и увольнение без согласования).

Пример: Другой работодатель, столкнувшийся с такой же ситуацией, отмечает, что служащий недавно выполнял дополнительные задачи, и задается вопросом, может ли это усилить стресс у служащего.Этот работодатель быстро получает согласие и разговаривает с врачом сотрудника, чтобы получить реалистичную оценку рисков для сотрудников-женщин и разработать соответствующие условия. После консультации с врачом и работником работодатель организует оплачиваемый отпуск для отдыха и лечения. По его возвращении создаются условия, позволяющие ему успешно справляться со своей рабочей нагрузкой и инвалидностью. Права всех сотрудников соблюдаются.

Если работодатель последовал совету врача работника и экспертным заключениям (при необходимости) и предоставил рекомендованные приспособления, но, тем не менее, объективно, значительные риски для других работников сохраняются, для работодателя, скорее всего, не будет дискриминационных действий по снижению этих рисков. риски.Тем не менее, работодатель все равно примет меры, и следует использовать наименее дискриминационную альтернативу. Например, работника могут отправить в отпуск по краткосрочной или долгосрочной нетрудоспособности с регулярной оценкой его способности безопасно вернуться на рабочее место.

Если прогноз работника не изменится и на основании медицинских данных окажется, что он не сможет вернуться на свою работу даже после длительного отсутствия, это может привести к возникновению неоправданных трудностей. Однако работодатель должен проявлять терпение и осмотрительность, увольняя работника с психическим расстройством, находящегося в продолжительном отпуске.Многие работодатели выходят на пенсию гораздо раньше, чем следовало бы, и задолго до того момента, когда суд по правам человека столкнется с неуместными трудностями. См. Раздел vi) «Положения об автоматическом прекращении» и раздел vii) «Прекращение действия во время или после отпуска, связанного с кодом , код » ниже.

iv) Прогулы:

Кодекс , согласно которому работодатель увольняет сотрудника из-за накопившихся пропусков занятий, противоречит требованиям, если не выполнены обязательства по размещению.Принимая решение о прекращении трудовых отношений, считается дискриминационным принятие во внимание отсутствия на работе, связанного с кодом , код , если только работодатель не может доказать, что приспособление работника путем допуска дополнительных пропусков будет представлять собой неоправданные трудности. См. Также Раздел IV-11d (i) — «Урегулирование до дисциплинарного взыскания за невыход на работу», Раздел IV-13b (vi) — «Положения об автоматическом прекращении» и Раздел IV-13b (vii) — «Прекращение действия во время или после Код — связанный отпуск ».

v) Низкая производительность, которая может быть связана с основаниями Кодекса:

Работодатели не должны прекращать работу из-за плохой работы, которая может быть связана с основанием Код , если только они не предоставили помещения, связанные с Кодексом , до уровня неоправданных трудностей (см. Раздел IV-8 — «Удовлетворение потребностей сотрудников в размещении на работе ») и обеспечили недискриминационную рабочую среду.

Пример: После шести лет безупречной работы сотрудница из Португалии начинает совершать многочисленные ошибки, приводящие к серьезным задержкам производства. На рабочем месте общеизвестно, что у нового менеджера, нанятого три месяца назад, дурной характер, и что он «выносит это» сотрудницам, которые говорят на английском как на втором языке. Работнице сообщают, что ее увольняют, и в ответ она называет дискриминационную рабочую среду причиной снижения ее результатов.Предполагается, что работодатель предпримет шаги для расследования, устранения дискриминации и предотвращения дальнейшей дискриминации вместо того, чтобы продолжить увольнение.

Сотрудники с психическими расстройствами особенно уязвимы для увольнения. Во многих случаях недиагностированная психическая неполноценность может повлиять на работоспособность человека. Работодатель вправе ожидать, что стандарты выполнения работы будут соблюдаться и что для всех сотрудников будут созданы безопасные условия труда. Тем не менее, жилье должно быть предоставлено до того, как сотрудник может быть оценен как способный или неспособный соответствовать таким стандартам.Ожидания сотрудников от работы должны быть рассмотрены в рамках диалога о приспособлении.

vi) Положения об автоматическом прекращении:

Некоторые работодатели и профсоюзы могут заключать соглашения, которые предусматривают, что после определенного срока отсутствия на рабочем месте работник теряет свой трудовой стаж и / или работу. Верховный суд Канады заявил, что наличие такого положения в коллективном договоре или другом соглашении не является дискриминационным и что такое положение применяется только в том случае, если оно соответствует обязанности по адаптации в конкретных обстоятельствах. ^[91] В этом случае 15-летняя служащая отсутствовала на работе в течение трех лет, и не было никаких указаний на то, что она сможет вернуться к работе в обозримом будущем.

В каждом случае, независимо от того, действует ли положение об автоматическом увольнении, работодатель и профсоюз должны будут оценивать каждого сотрудника индивидуально и оценивать обстоятельства в соответствии со стандартом чрезмерных трудностей.

Пример: Рабочее соглашение предусматривает, что работник, отсутствующий на работе в течение трех лет, может быть уволен.Боб не работал из-за операций и лечения в течение двух лет и 11 месяцев. Он только что получил полное разрешение вернуться на свою обычную должность вскоре после трехлетней годовщины начала его отпуска. Обязанность разместить Боба, вероятно, потребует от работодателя отказа от трехлетнего ограничения при наличии доказательств чрезмерных трудностей.

Пример: Коллега Боба Эллен ушла в отпуск по инвалидности примерно в то же время, что и Боб. По мнению ее специалиста, она не сможет вернуться на какую-либо должность в компании в любой момент в будущем, даже с проживанием.Применяется положение коллективного договора, и работа Эллен заканчивается по истечении трех лет. Это, вероятно, будет рассматриваться как недискриминационное.

Предполагается, что работодатель не будет удерживать сотрудника в составе рабочей силы на неопределенный срок, если не ожидается, что работник сможет вернуться к работе в будущем. С другой стороны, даже если сотрудник отсутствовал в течение длительного времени, если расходы, связанные с этим отсутствием, не являются необоснованными, работодатель не сможет продемонстрировать чрезмерные трудности.

Пример: Долгосрочный сотрудник отсутствует на работе два года из-за почечной недостаточности. Ожидается, что до трансплантации почки ожидается от одного до пяти лет, но есть потенциал для полного выздоровления после трансплантации. Работодатель пытался прекратить трудовые отношения, ссылаясь на положение коллективного договора, допускающее прекращение трудовых отношений по истечении двух лет. Арбитр по трудовым спорам пришел к выводу, что запрошенное жилье не представляет собой неоправданных трудностей, поскольку расходы для работодателя заключались только в поддержании льгот по здоровью работника, что составило примерно 300 долларов в месяц. ^[92]

См. Также Раздел IV-13b (iv) — «Прогулы», Раздел IV-11d (i) — «Приспособьте перед дисциплинарным взысканием за прогулы» и Раздел IV-11d) — «Программы и правила управления посещаемостью».

vii) Увольнение во время или после отпуска по Кодексу:

Работодатель должен проявлять осторожность при увольнении с работы лица, находящегося в отпуске, связанном с кодом . Хотя могут быть законные причины для принятия такого решения, ответственность за доказательство того, что дискриминация не была фактором, будет лежать на работодателе при подаче иска о нарушении прав человека.

Пример: Сотрудник внезапно начинает отпуск по нетрудоспособности после автомобильной аварии, связанной с работой. Четыре дня спустя он получает письмо о расторжении контракта. Работодатель заявляет, что решение было принято на основании неудовлетворительной работы до травмы работника и что он решил продолжить, несмотря на поворот событий. Этот сценарий приводит к выводу о дискриминации, которую работодатель должен будет преодолеть.

Даже если есть законные причины для увольнения, дискриминация может быть сделана, если тот факт, что это лицо было в отпуске, был принят во внимание каким-либо образом.Например, отдел реорганизуется, и должности назначаются людям, которые проявляют наибольший энтузиазм и интерес. Даже если проконсультироваться по телефону или письменно, сотрудники, находящиеся в отпуске, окажутся в невыгодном положении в этом процессе. Подобные проблемы обсуждаются далее в связи с реструктуризацией и сокращением штатов в Разделе IV-13c) — «Реструктуризация, сокращение штатов и увольнения».

Сотрудник не может быть уволен, понижен в должности или уволен из-за беременности или отпуска по беременности и родам.Кроме того, работник, мужчина или женщина, который взял отпуск по уходу за ребенком или отпуск по инвалидности, имеет право вернуться на свою работу, получить пособие и не быть уволенным для таких возможностей, как обучение или проекты по назначению. Тот факт, что должность пришлось заменить во время отсутствия сотрудника, не является полной защитой от иска о дискриминации, и такой сценарий редко приводит к неоправданным трудностям. Ожидается, что работодатель заполнит вакансию на временной основе.

Пример: Сотрудник не работает в течение 14 месяцев из-за сочетания отпуска по нетрудоспособности и отпуска по беременности.Работодатель размещает и заполняет эту вакансию как внутреннюю должность на год с возможным помесячным продлением. Успешному кандидату говорят, что должность «принадлежит» другому сотруднику и что это только краткосрочный контракт. Когда первый сотрудник сообщает, что возвращается на работу, работодатель сообщает сотруднику дату окончания краткосрочного командирования. Работодатель выполнил свои обязательства в соответствии с Кодексом и законные потребности на рабочем месте.

Сотрудники, возвращающиеся из отпуска по причинам Код , таким как семейное положение, семейное положение, инвалидность и пол (включая беременность и гендерную идентичность), часто становятся уязвимыми для дискриминационных действий.Работодатели должны проявлять осторожность при рассмотрении вопроса о прекращении найма сотрудников, возвращающихся из отпуска, поскольку во многих случаях такое увольнение успешно оспаривается как дискриминационное.

Пример: Сотрудница сообщила своему работодателю, что она берет отпуск, чтобы пройти операцию по смене пола. Работодатель предоставил сотруднице отпуск, но когда она вернулась на работу после операции, ее уволили. Была обнаружена связь между увольнением и переходом сотрудника, который был защищен Кодексом по признаку пола.

viii) Порядок прекращения действия:

Жалобы на нарушение прав человека также могут возникать в результате прекращения действия договора. Для работодателя разумно убедиться, что к сотруднику относятся с достоинством, уважением и доступом к необходимой поддержке при прекращении трудовых отношений. ^[93]

Пример: Сотрудник запросил изменение должностных обязанностей или альтернативное рабочее место в качестве удовлетворения своих потребностей, связанных с инвалидностью. Работодатель не рассматривал размещение.В ответ на ее просьбу о встрече для обсуждения измененных обязанностей назначается встреча, и ее работа прекращается человеком, которого она почти не знала, с которым никогда не работала и который не исследовал возможности трудоустройства, которые могли быть доступны. Суд постановил выплатить 25000 долларов за потерю достоинства, возникшую в результате прекращения действия контракта.

Если работодатель подозревает, что у сотрудника могут проявляться симптомы психического заболевания, особенно важно обеспечить соответствующую поддержку до увольнения сотрудника (если работодатель разместил сотрудника и есть законные недискриминационные причины для увольнения. ).Это в интересах как работника, так и работодателя. С другой стороны, если причины увольнения носят дискриминационный характер, работодателю может быть предписано компенсировать работнику убытки, понесенные в результате увольнения, а также любую другую дискриминацию, которая могла быть обнаружена. ^[94]

Пример: Сотрудник с психическим заболеванием уволен. Несмотря на то, что работодатель знает, что у него есть трудности, связанные с его инвалидностью, работодатель не уведомляет врача или жену работника о том, что его увольняют.Сотрудник испытывает серьезный стресс и попадает в больницу. В конце концов, он не может работать много месяцев. При назначении средств правовой защиты принимается во внимание влияние на работника, и работодатель должен выплатить значительную сумму в качестве компенсации за ущерб, причиненный работнику, включая ущерб от душевных страданий.

c) Реструктуризация, сокращение штата и увольнения

Хотя организации могут иметь законную потребность в реорганизации, реструктуризации или сокращении своих операций, им необходимо обеспечить соблюдение Кодекса при продвижении таких бизнес-планов.Лица, указанные в коде по основанию , не должны выделяться для увольнений или иным образом рассматриваться по-другому при принятии решения о том, каких сотрудников следует сохранить, а каких уволить.

Пример: В ходе реорганизации компания уволила несколько женщин, недавно вернувшихся из отпуска по беременности и родам. Это решение было продиктовано желанием создать ключевую рабочую силу для будущего и основано на представлении о том, что женщины с маленькими детьми с большей вероятностью уйдут.Это было признано подлинным случаем дискриминации.

Пример: Из-за экономического спада компания была вынуждена уволить персонал. Для увольнения были выбраны два мастера — 56 и 57 человек со стажем более 32 лет. Обоим предложили щедрый пенсионный пакет. Двое оставшихся бригадиров были моложе двоих освобожденных. Вице-президент подготовил записку, в которой указывалось, что двум уволенным пожилым работникам сказали о необходимости сократить количество сотрудников и что они «надеются сохранить людей с карьерным потенциалом.Это была дискриминация по возрасту из-за хорошего стажа работы подателя жалобы, возраста людей, отобранных для увольнения, по сравнению с оставшимися лицами, а также заявления работодателя, которое, как было установлено, косвенно относится к возрасту.

Пример: В качестве меры по сокращению затрат план реструктуризации компании предусматривает увольнение всех сотрудников, находящихся в любом виде отпуска по болезни, при сохранении других сотрудников. Это противоречило бы Кодексу, даже если бы это было сделано в соответствии с другими законодательными требованиями (например, в соответствии с Законом о стандартах занятости или Законом о кредитных организациях).

Субъективные и неформальные системы ранжирования сотрудников для увольнений могут поставить в невыгодное положение лиц, указанных в коде , и привести к искам о дискриминации. Лучшим подходом является четкое определение процесса и критериев принятия решений об увольнении и их последовательное применение. Критерии должны быть объективными и не основываться на субъективных впечатлениях об энтузиазме, гибкости, готовности к адаптации или карьерном потенциале конкретного работника. Они должны быть связаны с целями реорганизации или потребностями, которые были определены компанией.В идеале для исключения следует выбирать должности, а не людей, и эти должности не следует впоследствии заполнять заново.

Пример: Компания решает, что из-за снижения прибыли и необходимости быть более конкурентоспособной на рынке она внедрит новую, более автоматизированную систему производства. Он определяет количество должностей, которые необходимо укомплектовать персоналом, и обязанности каждой из них. Он также определяет текущие позиции, которые больше не будут нужны, и почему.Он информирует каждого человека, чья должность была признана избыточной, об этом факте и о том, как было принято это решение. Затем он предлагает всем этим людям побороться за новые должности. Он проводит конкурс с использованием объективных нейтральных критериев, не связанных с основаниями Кодекса, и использует систему баллов, которая измеряет каждого кандидата по одним и тем же установленным критериям. При необходимости предоставляется проживание. Принимаются во внимание прошлые обзоры производительности. Отбираются кандидаты с лучшими баллами и отправляются на обучение.

Если квалификация учитывается при принятии решения об увольнениях, она должна быть объективно оценена. Обеспокоенность по поводу решений об увольнении может возникнуть, если объективная оценка показывает, что сотрудники, указанные по основаниям Кодекса , увольняются, а другие с меньшей квалификацией остаются. Это может быть связано с тенденцией недооценивать сильные стороны и вклад расовых служащих ^[95] или людей, определенных по другим основаниям Кодекса .

Пример: Китайско-канадский учитель помещен в список излишков, потому что директор школы имеет узкое представление о том, какие виды деятельности квалифицируются как «внеклассные». Действия, которые китайские иммигранты вряд ли будут делать, включены, в то время как другие виды деятельности, которые они с большей вероятностью будут делать, не включены. Установлено, что это равносильно дискриминации.

Если сотрудники отозваны на работу после увольнений, работа должна быть предложена всем квалифицированным сотрудникам, независимо от того, временно ли они недоступны из-за отпуска, связанного с кодом .

Пример: Работодатель не отзывает сотрудницу на работу, потому что она находится в декретном отпуске. Работодатель придерживается позиции, что все работники, находящиеся в отпуске, не были отозваны, и поэтому нет никакой дискриминации. Это правило отрицательно сказывается на женщинах, которые недоступны по причине беременности, а также на сотрудниках, которые находятся в отпуске по другим причинам, связанным с Кодексом, например, по инвалидности. Это не считается добросовестным профессиональным требованием.

Когда организация планирует реструктуризацию, возможные последствия для прав человека можно определить, рассмотрев следующие вопросы:

• Какова цель реструктуризации и как ее достичь, не оказывая дискриминационного воздействия на персонал?
  • Какие критерии будут использоваться для определения сотрудников, которые будут уволены?
  • Как реструктуризация повлияет на персонал?
  • Как можно встроить в процесс принципы включения и адаптации?
  • Будет ли какое-либо негативное воздействие на персонал, который может быть защищен землей в соответствии с Кодексом ?
  • Какие меры можно принять для решения этой проблемы?
• Отсутствуют ли сотрудники по причине беременности, инвалидности или по другим причинам. Код ?
  • Учитывалось ли влияние реструктуризации на них?
  • Будут ли эти сотрудники иметь те же возможности, что и другие сотрудники, остаться в штате?
  • Какие меры можно принять, чтобы сотрудники, находящиеся в отпуске, не оказались в невыгодном положении в процессе?
• Объединено ли рабочее место в профсоюзы?
  • Какова роль профсоюза?
  • Есть ли в коллективном договоре какие-либо меры защиты прав человека, которые следует учитывать?

Поиск ответов на эти вопросы может снизить вероятность непреднамеренного дискриминационного исхода и связанных с этим требований о правах человека.См. Также Раздел IV-2a (ii) — «Активный подход к требованиям bona fide ».

г) Выход на пенсию

i) Льготы и пакеты по досрочному выходу на пенсию:

Организации часто предлагают сотрудникам пакеты «досрочного выхода на пенсию» в ходе реструктуризации и / или сокращения штата в качестве стимула для содействия добровольному уходу из рабочей силы. Это может принести много пользы всем работникам: пожилым работникам может быть предложено выгодное стимулирование, которое позволит им преследовать другие интересы или амбиции, в то же время гарантируя, что меньшее количество работников непроизвольно потеряют работу.

При правильной разработке схемы досрочного выхода на пенсию уместны и не вызывают проблем с правами человека. Однако, поскольку схемы досрочного выхода на пенсию по определению нацелены на пожилых работников, необходимо проявлять большую осторожность при их использовании для достижения целей сокращения штатов.

Тот факт, что предлагается щедрый пенсионный пакет, не отменяет требования о дискриминации по возрасту, если вариант досрочного выхода на пенсию не был действительно добровольным (другими словами, если было оказано прямое или косвенное давление, чтобы принять пенсию).

Пример: Компания решает, что ей необходимо сократить численность персонала на 10%. Отдел кадров просматривает все файлы сотрудников и выявляет всех сотрудников старше 60 лет. Каждого из них вызывают на встречу с руководством и сообщают, что они приближаются к пенсионному возрасту, и им следует принять пакет досрочного выхода на пенсию, чтобы молодые люди этого не сделали. теряют работу. Их предупреждают, что, если они не сделают этого, их должность может быть выбрана для исключения, и в этом случае они просто получат выходное пособие и потеряют возможность получить пакет досрочного выхода на пенсию.В этих обстоятельствах некоторые пожилые работники чувствуют себя вынужденными принять это предложение, даже если они планировали работать дольше. Это может привести к жалобе на нарушение прав человека.

Работодатели могут принять меры, чтобы предложение о досрочном выходе на пенсию не было принудительным:

• Определите критерии приемлемости для программы добровольного выхода на пенсию и поделитесь ими со всем персоналом, независимо от их возраста, с помощью нейтрального средства, такого как письменный документ. Следует указать крайний срок ответа и контакт, который может предоставить информацию, чтобы люди, которые соответствуют требованиям и заинтересованы, могли решить, хотят ли они выполнить предложение, без какого-либо давления со стороны руководства.Некоторые работодатели даже предпочитают предлагать аналогичные пакеты стимулов для добровольного выхода лицам, не достигшим пенсионного возраста.
• Не связывайте получение пакета с потерей работы. Если штат сокращается, укажите, каковы будут критерии для выбора рабочих мест, которые будут сокращены. Сотрудники могут даже быть уверены, что право на участие в программе добровольного ухода не повлияет на решения о потере работы.

С другой стороны, работник не может требовать дискриминации по возрасту, если работодатель не предлагает ему или ей доступ к программе добровольного выхода, потому что работодатель по-прежнему нуждается в его или ее услугах.

ii) Обязательный выход на пенсию:

До 12 декабря 2006 г. Кодекс не запрещал дискриминацию по возрасту при приеме на работу в отношении лиц в возрасте 65 лет и старше. В результате политика, требующая обязательного выхода на пенсию в возрасте 65 лет, не могла быть оспорена в соответствии с Кодексом . Теперь это уже не так. Лица в возрасте 65 лет и старше, считающие, что они подверглись дискриминации по возрастному признаку, в том числе посредством политики обязательного выхода на пенсию, могут подать жалобу на дискриминацию по возрасту.

Это не означает, что работодатели не могут иметь пенсионные программы на основе определенного возраста. Вместо этого это означает, что такие программы не могут быть обязательными, за исключением судей, магистров и мировых судей в соответствии с Законом о судах . Эти рабочие места имеют особое исключение в соответствии с Кодексом .

В некоторых профессиях работодатели могут пожелать ввести обязательный выход на пенсию для работников, достигших определенного возраста. Чтобы это не противоречило Кодексу , работодатель должен иметь возможность доказать, что возраст младше этого возраста является добросовестным или действительным требованием .Например, было установлено, что обязательные пенсионные правила, касающиеся возраста, соответствуют требованиям bona fide при следующих
обстоятельствах:

• 60 лет для сотрудников полиции, пожарных и начальника пожарной охраны
• возраст 65 лет для водителя школьного автобуса, где медицинские экспертные данные показали, что в группе люди старше 65 лет чаще попадают в аварии и что невозможно провести индивидуальное тестирование, чтобы определить, у кого могут быть проблемы со здоровьем или создавать риски. для других.

В свете трехступенчатого теста Верховного суда Канады, подробно описанного в Разделе IV-2a (i) — «Проверка на соответствие требованию bona fide », недопустимо полагаться на предполагаемые групповые характеристики, связанные со старением. . Работодатель, стремящийся оправдать обязательный выход на пенсию в определенном возрасте, должен показать, что индивидуальная оценка как форма приспособления невозможна. Доказательства должны показать, что для этого не существует метода или что индивидуальная оценка представляет собой чрезмерные трудности.Работодатель несет бремя доказывания того, что его политика оправдана в условиях его рабочего места.

За исключением обстоятельств, когда можно показать, что обязательный выход на пенсию является требованием bona fide , коллективные договоры, содержащие положения об обязательном выходе на пенсию, больше не могут быть исполнены.

iii) равное обращение с лицами, находящимися в отпуске:

При внесении предложений о досрочном выходе на пенсию, выкупа пакетов или внесении изменений в льготы, связанные с трудоустройством, такие как пенсионные пособия по медицинскому обслуживанию и пенсионные выплаты, работодатели должны убедиться, что работникам не отказывают в равном обращении по причинам Кодекса , и что все сотрудники полностью осведомлены об их правах и правах.Это обязательство распространяется даже на сотрудников, которые ушли в отпуск по причинам Код , таким как пол (беременность), семейное положение или инвалидность (включая отпуск по болезни, WSIB, выплаты по долгосрочному страховому плану и / или выплачиваемые или неоплачиваемый отпуск). ^[96]

Пример: Перед закрытием завода работодатель и профсоюз достигли соглашения, устанавливающего схему требования и получения пенсионных пособий для трех категорий сотрудников: (1) люди, проработавшие более 30 лет, независимо от возраст; (2) были в возрасте от 60 до 64 лет и имели стаж работы 10 или более лет, и (3) были постоянно или полностью инвалидами и имели стаж работы 10 или более лет.Конкретные положения были согласованы для каждого из этих классов. Большинство работников с ограниченными возможностями не работали, получая расширенные пособия по инвалидности и / или страховые выплаты и пособия по охране труда. Они не знали, что им нужно подавать заявление о досрочном выходе на пенсию до закрытия завода. В результате они подали заявку после того, как завод закрылся, и продление срока не было предоставлено, хотя некоторым сотрудникам класса 2 было предоставлено продление. Этот сценарий привел к искам о дискриминации, которые были урегулированы в ходе судебного разбирательства в суде по правам человека.

Предлагая пакеты выкупа или стимулы для сотрудников по сокращению затрат на рабочую силу, позаботьтесь о том, чтобы работники с ограниченными возможностями, включая лиц, находящихся в отпуске, не были исключены из права на участие и что обязанность по размещению таких сотрудников была выполнена. Политика, определяющая право на получение выкупного пакета на основе отработанных часов в прошлом году, оказалась дискриминационной. ^[97]

Пример: Работодатель предлагает пакет единовременной выплаты и возможность уволиться или продолжить работу в качестве вновь нанятого сотрудника с более низкой заработной платой.Этот пакет доступен только для сотрудников, проработавших определенное количество часов за последние 52 недели. Ряд сотрудников с длительной нетрудоспособностью не имеют права участвовать в программе, поскольку не проработали необходимое количество часов. Профсоюз и работодатель не выполнили свои обязательства по адаптации, поскольку распространение плана на работников с ограниченными возможностями не привело бы к неоправданным трудностям.

^[89] Lane, supra note 70.
^[90] См. Naraine, supra note 76 . Далее следует в деле Смит против Mardana Ltd. (2005), 52 C.H.R.R. 89 (Div. Ct.). См. Также Моффатт против Kinark Child & Family Services (1988), 35 C.H.R.R. D / 205, 52 C.H.R.R. 89.
^[91] Центр здоровья Университета Макгилла (Общая больница Монреаля) против Syndicat des Employés de l’Hôpital Général de Montréal) [2007] S.C.R. 161.
^[92] Masonite International Corp. против U.B.C.J.A., Loc. 1072 (Ганешамурти, Re, (2007).161 л . AC (4th) 426.
^[93] См., Например, Datt, supra note 51.
^[94] Lane, supra note 70.
^[95] Комиссия по правам человека Онтарио, Политика и руководящие принципы в отношении расизма и расовой дискриминации (2005). См. Также Wong v. Ottawa (City) Bd. of Education (№ 3) (1994), 23 C.H.R.R. D / 37 (Ont. Bd. Of Inquiry).
^[96] См. Kimberly Altenburg et al. против Johnson Controls Limited (Партнерство) и Johnson Control Inc.( Tribunal Settlement), описанный в Комиссии по правам человека Онтарио «Урегулирования и решения трибуналов» (пресс-релиз: 2006-2007 финансовый год), онлайн: www.ohrc.on.ca/en/resources/news/settle/view.
^[97] См., Например, United Food and Commercial Workers, Local 401 v Alberta Human Rights and Citizenship Commission (2003), 231 D.L.R. (4 ^th ) 285. (Alta. C.A.), разрешение на подачу апелляции в S.C.C. отказано 236 D.L.R. (4 ^th ) viii.

Как увольнять сотрудников: полное руководство

Работа с увольнением — это стресс для всех, кого это касается.От сотрудников, пострадавших от сокращения штата (RIF), до менеджеров по персоналу, которым поручено их выполнять, никто не будет хорошо проводить время.

Однако печальный факт заключается в том, что увольнения являются обязательной частью делового мира. В конце концов, существует множество причин для сокращения штата, от финансовых до необходимости упреждающего кадрового планирования.

Это означает, что крайне важно иметь отличную стратегию увольнения персонала — такую, которая понимает весь процесс сокращения, а также понимает этический способ увольнения сотрудников.

Но каковы лучшие практики управления увольнениями? Как можно позволить людям уйти с достоинством и с учетом эмоций и потребностей сотрудников?

Что ж, это именно то, что мы собираемся осветить в этом руководстве, которое поможет вам добиться успеха, когда может произойти увольнение. Первый шаг процесса — убедиться, что у вас есть готовый сценарий увольнения, когда наступит подходящий момент.

Если у вас его еще нет или вы хотите убедиться, что он обновлен, вы можете загрузить наш бесплатный настраиваемый шаблон увольнения здесь:

Теперь, когда у вас есть сценарий увольнений, давайте взглянем на общий план увольнений от начала до конца, чтобы убедиться, что все в порядке, когда вы действительно можете провести собрание.

Встреча с увольнением: Шаг первый

Первым шагом в этом процессе является определение того, что было сказано на собрании по увольнениям. Здесь пригодится приведенный выше сценарий.

По сути, собрание для уведомлений должно быть разбито на несколько частей, которые соединяются вместе, убедившись, что вы сообщаете все важные детали своим сотрудникам, а также уделяете им пространство и время, необходимое для обработки.

Первое правило уведомительной встречи — переходить прямо к делу.Не говори о погоде. Не спрашивайте, чем они заняты в эти выходные. Ничто из того, что вы скажете как ледокол, не улучшит настроение новостей. Когда сотрудник входит, объясните, что происходит.

Сообщите им причину увольнения, объясните, что их работа — одна из тех, на кого это повлияло, а затем дайте им секунду для обработки информации, которую они только что услышали.

Этот раздел важен. Хотя вы должны сократить как можно больше светских разговоров, вы также должны иметь примечание в своем сценарии увольнения, которое позволит сотруднику выразить свое разочарование в разумных пределах.

Конечно, этот раздел собрания во многом зависит от вашей корпоративной культуры и увольняемого сотрудника. Вы не хотите позволять сотруднику устраивать сцену или сходить с ума, но дайте ему достаточно места, чтобы он мог сказать то, что им нужно сказать.

Увольнения — это эмоциональное событие, и дать вашим увольняющимся сотрудникам возможность высказать свои недовольства — хороший шаг. Пока они это делают, внимательно слушайте, что они говорят. Выездные собеседования, которые можно сравнить с собранием с уведомлением об увольнении, многое расскажут о вашей компании и о том, как себя чувствуют ваши сотрудники.

Хотя кое-что из того, что говорит сотрудник, может быть интуитивной реакцией, его слова все же ценны. Некоторые сотрудники захотят выступить, а другие захотят уйти оттуда как можно скорее. Постарайтесь прочитать, что хочет сотрудник, и будьте готовы увидеть любой из них.

Встреча с увольнением: Шаг второй

Теперь, когда человек был официально уведомлен о том, что его положение было затронуто РИФ, пришло время перейти к соглашению о расторжении брака.

Мы поговорим обо всем этом более подробно чуть позже, но первое, что вам нужно сообщить сотруднику, это когда будет его последний рабочий день, когда будет отправлена ​​его последняя зарплата, и все эти мелкие … но главное — подробности, которые нужно сказать.

Как утверждает Общество управления человеческими ресурсами (SHRM):

«Работодатели должны убедиться, что они подготовлены к этой встрече, и что вся информация собрана и доступна сотруднику.Работодатели захотят проявить сочувствие и объяснить причины увольнения, пересмотреть льготы по здоровью и процедуры выборов COBRA, варианты 401 (k), услуги по трудоустройству и процесс повторного найма, если таковой имеется ».

Опять же, здесь появляется сценарий увольнения, потому что он может помочь вам перейти от стадии «слушания», которая завершает первую часть собрания, к информативной, средней части собрания.

После того, как эти детали объяснены, получено выходное соглашение и даны ответы на все вопросы, вам следует перейти к пособию.Будете ли вы давать этому человеку выходное пособие и услуги по трудоустройству, чтобы он мог перейти на новую должность на новой работе? Вы должны быть.

После того, как все эти пакеты будут подробно объяснены, пора переходить к последнему этапу встречи.

Встреча с увольнением: Шаг третий

Заключительная часть собрания по увольнениям во многом определяется культурой вашей компании. На этом вы заканчиваете встречу, а это означает, что вы либо разрешите своему сотруднику вернуться к своему столу, чтобы забрать свои вещи, либо ушли сразу же после того, как вы заберете его удостоверение личности, ключи и другие предметы, принадлежащие компании.

У обоих вариантов есть свои плюсы и минусы. Давайте изучим их.

Позволяя вашему сотруднику вернуться к своему столу, вы показываете ему, что доверяете ему ничего не делать на его пути. Это, без сомнения, неправильный ход во многих отношениях, потому что это может быть очень неудобно для оставшихся в живых сотрудников и сотрудника.

Другие сотрудники будут спрашивать их, что случилось, заводя странные разговоры, а также могут позволить уходящему сотруднику нанести ущерб собственности компании.

«Итак, вы не собираетесь делать ничего плохого, но некоторые компании становятся невероятно параноидальными после того, как кого-то увольняют. И не зря — люди, которых вы только что уволили, вряд ли будут относиться к вам тепло и туманно », — сообщает CBS News Сьюзан Лукас, The Evil HR Lady.

«Плюс к этому есть вся эта неловкость, когда ты стоишь прямо здесь, в своем кубе, в то время как твои бывшие коллеги пытаются придумать, что тебе сказать. «Умм, трудная сделка, Боб!»

Из-за этих опасений, как правило, лучше всего вывести сотрудника из здания таким образом, чтобы помнить о том, через что он проходит.Один из лучших способов сделать это — иметь под рукой аутплейсмент, чтобы поговорить с сотрудником перед тем, как он уйдет, что позволит ему сразу же начать поиск работы.

Это не только запускает процесс, но и позволяет вашим сотрудникам остыть и осознать, что их интересы по-прежнему ценятся.

Итак, хотя может показаться, что это может быть хорошим жестом, позволяющим вашему сотруднику уйти по собственному желанию, он действительно может сделать вещи странными, разжечь эмоции и даже повредить ваши активы, если вы это сделаете.Поэтому очень важно обдумать этот шаг. В конце концов, то, что вы сообщили новости и завершили встречу, не означает, что сотрудник чувствует себя лучше.

Хорошая новость заключается в том, что есть способы укрепить ваш план увольнений, чтобы убедиться, что ваш выездной персонал действительно чувствует себя лучше во всей ситуации, что приводит к следующей части нашего руководства.

Убедитесь, что у вас есть отличный выходной пакет

Наличие отличного сценария увольнения менеджеров — это только один шаг в процессе увольнения сотрудников.Следующее, что вам нужно будет закрепить перед RIF, — это ваше соглашение о расторжении брака.

Давайте перейдем к делу.

Что такое базовое соглашение о расторжении договора?

Напоминаем, что выходное соглашение — иногда называемое выходным пособием, соглашением об условиях выходного пособия или формой соглашения о выходном пособии — представляет собой юридический документ между вами и вашим уходящим сотрудником, в котором излагаются все конкретные условия, применяемые во время увольнения сотрудника. .

Вы можете рассматривать выходное соглашение как отказ от ответственности или освобождение от ответственности, которое защищает вашу компанию от судебных исков.Как вы, наверное, догадались, юридический аспект этого документа делает его невероятно важным, а также требует от вас совместной работы с юридической командой, чтобы убедиться, что все в порядке.

Обычный совет по поводу выходных пособий — убедиться, что вы следуете всем руководящим принципам Комиссии по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC), которые установлены для защиты работников любого происхождения, возраста и национальности от незаконного увольнения.

EEOC регулярно изменяет эти правила для обеспечения надлежащей защиты, а это означает, что вам нужно быть в курсе того, что они меняют, чтобы убедиться, что вы не нарушаете ничего, что может привести к попаданию в горячую воду.

«Большинство сотрудников, которые подписывают отказ от увольнения, никогда не пытаются оспорить их», — говорится в рекомендациях EEOC.

«Некоторые уволенные сотрудники, однако, могут чувствовать, что у них нет другого выбора, кроме как подписать отказ, даже если они подозревают дискриминацию, или они могут узнать что-то после подписания отказа, что заставляет их полагать, что они подверглись дискриминации во время работы или незаконно уволены. . »

Другими словами, убедитесь, что ваш сотрудник полностью прочитал соглашение, подписал его добровольно и его не заставили действовать.

Это подводит нас к следующему пункту:

Как заключить соглашение о расторжении договора

Итак, хотя может показаться немного сложным передать юридический документ уходящему сотруднику, что может показаться немного холодным, на самом деле это не то, о чем вам нужно беспокоиться. В конце концов, этот документ является соглашением между вами обоими, что вы принимаете его условия. Это похоже на рукопожатие в суде.

Соглашение должно быть доставлено во время последней части собрания по уведомлению, непосредственно перед тем, как вы начнете объяснять другие преимущества, такие как услуги аутплейсмента.

Вот как с этим справиться:

Шаг первый: укажите время для рассмотрения

Вы можете попросить сотрудника подписать документ прямо на месте. Это неправильный шаг, потому что сотруднику нужно время, чтобы прочитать его, спросить своего юриста или другого эксперта об условиях, а затем принять окончательное решение.

«Если сотрудник моложе 40 лет, нет определенного периода времени, который должен быть предоставлен сотруднику для подписания соглашения о увольнении», — сообщает SHRM.

«Однако количество времени, предоставленное сотруднику, становится фактором, который суд учитывает при определении того, является ли отказ от требований Раздела VII, Закона об американцах с ограниченными возможностями (ADA) или других требований, не относящихся к ADEA,« сознательным и добровольным ». Как правило, чем больше времени предлагает работодатель, тем сильнее его позиция ».

Мы рекомендуем дать сотрудникам 21 день на рассмотрение, а затем подписание соглашения. Обычно люди подписывают его намного быстрее, а некоторые даже подписывают его во время собрания.Тем не менее, важно показать, что вы хотите, чтобы они все перечитали и приняли логичное и обоснованное решение. Решение о подписании документа должно быть добровольным. В противном случае у вас проблемы с законом.

Даже после того, как форма будет возвращена, дайте сотруднику 7 дней на то, чтобы передумать. Это доказывает, что они сделали это честно и добровольно, поэтому документ действительно останется в силе, если вы окажетесь в суде.

«Даже если работодатель предоставляет временные рамки ADEA для сотрудников моложе 40 лет, это автоматически не означает, что работодатель должен или должен предоставить этим сотрудникам права отзыва ADEA», — продолжает SHRM.

«Согласно [Закону о защите пособий для пожилых работников] сотрудникам должно быть дано семь дней на то, чтобы отозвать свои заявления об отказе в праве на получение возраста после подписания ими соглашений о выходе из строя. Это право на отзыв применяется в контексте индивидуальных и групповых увольнений ».

Шаг второй: рассмотрите соглашение об отсутствии конкуренции

Этот раздел — одна из тех частей, которые зависят исключительно от вас. Некоторым предприятиям нравится иметь в соглашении о расторжении брака соглашение об отказе от конкуренции, в котором говорится, что сотрудник не может работать на конкурентов компании.

Лучше всего, как и многие советы, приведенные в этой статье, работать с вашим юридическим отделом, чтобы обсудить, требуется ли соглашение об отказе от конкуренции.

Если да, мы рекомендуем заранее составить список ваших конкурентов, чтобы они были готовы включить их в ваше соглашение.

У этого, очевидно, есть свои плюсы и минусы, потому что, если, скажем, ваш сотрудник имел карьеру в этой области в течение очень долгого времени, то из-за его отстранения от работы он не подпишет форму.В то же время это может позволить им перейти к одному из ваших конкурентов, что даст им толчок.

Все зависит от вашей корпоративной культуры и отрасли, в которой вы работаете.

Шаг третий: отказ от прав

Хорошо, это самая важная часть всего, но это также та часть, на объяснение которой уходит меньше всего времени.

В вашем соглашении о выходе вы должны иметь явное освобождение от ответственности, и у вас ДОЛЖЕН быть целый параграф, в котором говорится, что это такое и как ваш сотрудник может его отклонить.

Вы НЕ МОЖЕТЕ запретить своему сотруднику подавать иск в EEOC. Вы должны нарушить их право на это. Ваш юрист должен помочь этому разделу, чтобы убедиться, что все в порядке. Просто помните, будьте ясны и кратки, убедитесь, что сотрудник понимает отказ, а затем убедитесь, что вы сказали им, что они имеют право подать иск в EEOC, если они захотят.

Шаг четвертый: особые правила и прочее

Вы должны понимать, что, учитывая возраст сотрудника, иногда в соглашении о выходном пособии также должны быть оговорены особые моменты.Например, если вашему сотруднику больше 40 лет, вам нужно дать ему больше времени на рассмотрение и подписание соглашения.

Вы также должны посоветовать им рассмотреть документ с юристом в письменной форме. Они устанавливаются, чтобы гарантировать отсутствие дискриминации.

Мы рекомендуем иметь в файле несколько соглашений о расторжении брака, которые работают с этими особыми случаями, чтобы вам не приходилось бегать, пытаясь составить новый, когда что-то всплывает.

Чтобы помочь с этой частью плана увольнений, ознакомьтесь с этой инфографикой, чтобы получить полное изложение того, что мы только что рассмотрели:

Наконец, мы подошли к третьему и последнему этапу процесса RIF: преимуществам.

Последний шаг: аутплейсинг и другие преимущества

Как мы уже говорили выше, есть много вещей, которые вам нужно учитывать, когда кого-то отпускаете. Хотя все, что мы рассмотрели до этого момента, касалось правильного проведения встречи — и в том числе с юридической точки зрения — теперь вам нужно переключить свое внимание на то, что происходит, когда человек на самом деле ушел.

Никогда не бывает легко найти новую работу, особенно в определенной отрасли. Если сотрудника увольняют, самая большая выгода, которую вы можете дать ему, — это возможность найти новую значимую работу в другом месте.Вот где приходит помощь аутплейсмента.

Что такое аутплейсмент?

Вкратце, аутплейсмент — это услуга, предоставляемая выездным сотрудникам, которая позволяет им легко перейти на новую должность вне компании.

Вы можете думать об аутплейсменте как о системе поддержки, на которую ваш сотрудник может опереться во время сложного поиска работы.

Популярность услуги росла во время последней рецессии, когда на бесчисленное количество компаний подали в суд их выезжающие сотрудники, которые остались без системы поддержки, которая могла бы помочь им продолжить работу.

«Хотя около 8 процентов американцев не имеют работы, почти четверть американцев говорят, что их уволили в какой-то момент во время рецессии или после нее, согласно опросу. В более широком смысле, почти восемь из 10 говорят, что знают кого-то из своего круга семьи и друзей, кто потерял работу », — сообщила тогда Кэтрин Рэмпелл для The New York Times.

«Из уволенных в последние годы почти четверть заявили, что до сих пор не нашли работу. Уровень повторного трудоустройства пожилых работников был особенно низким: почти две трети безработных людей 55 лет и старше заявили, что они активно искали работу более года, прежде чем ее нашли, или все еще не нашли работу », — продолжила она. статья.

Когда на карту поставлено так много, многие из этих рабочих отбивались судебными исками, в результате чего переезд стал почти обязательным аспектом планов увольнений по всей стране.

Что обычно подразумевает аутплейсмент?

Хотя цель любого аутплейсмента — вернуть ваших сотрудников к работе, в этом процессе есть несколько этапов, которые отличаются от фирмы к фирме. Но вот основы:

Во-первых, тренер по смене карьеры проведет собеседование с сотрудником, чтобы узнать, какую работу он хочет, хочет ли он работать в той же отрасли, какие должности могут или не могут нарушать пункт о запрете конкуренции, и даже если они хотят чтобы начать новую карьеру в другой сфере.Этот этап собеседования предназначен для того, чтобы ваши сотрудники и их тренер могли начать разработку плана достижения успеха. Это учит коуча о клиенте, а также позволяет клиенту провести душевный анализ, чтобы увидеть, что для него подходит.

Как только это все улажено, коуч и сотрудник будут работать вместе над созданием социальных учетных записей, таких как LinkedIn, обновлять резюме, узнавать о сопроводительных письмах и в основном выполнять все мелкие, тяжелые с документами задачи, которые вам нужно выполнять, когда вы готовиться к поиску новой работы.

На этом этапе коуч-аутплейсмент также подготовит сотрудника к тому, как в настоящее время работает рынок труда. Это важный шаг, потому что по мере того, как технологии продолжают формировать наш образ жизни и работы, рынки труда быстро меняются, в том числе, где и как вы находите новую работу.

Один из наиболее важных аспектов этого раздела — научить сотрудника быть лучшим поиском работы как в будущем, так и сегодня. Подумайте: если вы проработали в компании последние 15 лет, нынешний рынок труда будет выглядеть неузнаваемым.Изучение того, как ориентироваться в этом новом мире, будет полезно на долгие годы, даже после того, как будет сделано первоначальное размещение.

Когда вся основа будет заложена, клиент при помощи опытного наставника начнет подавать заявки на вакансии, используя онлайн-списки, LinkedIn и многие другие методы, которые в конечном итоге приведут его к новой роли, которая ему нравится.

Хорошо, но почему я должен заботиться об услугах аутплейсмента?

В деловом мире все дело в чистой прибыли, верно? Зачем тратить деньги на сотрудника, которого больше нет в компании? В конце концов, увольнения обычно предназначены для того, чтобы сэкономить деньги компании, а не заставить ее тратить больше.

Хотя все это хорошие аргументы, на которые указывают многие владельцы бизнеса, это абсолютно неверно.

Давайте проведем еще один мысленный эксперимент.

Вас только что уволили из компании, в которой вы проработали десять лет. Увольнение было внезапным и без особого предупреждения. Пройдя собрание по уведомлению, вы выходите на другой конец с небольшим единовременным выходным пособием, и все. Как ты будешь себя чувствовать?

Вы не только не виноваты, что потеряли работу, но и должны найти новую работу, за которую платят достаточно, чтобы свет оставался включенным до того, как закончится выплата.Вы видите, что ваш пенсионный фонд сокращается. Вы задаетесь вопросом, что будет с вашим здоровьем. Другими словами, вы переживаете.

Это совершенно нормальная реакция. Тот, в котором многие из нас оказались бы, если бы оказались в таком положении.

Итак, имея это в виду, первая причина, по которой вы должны предоставлять услуги по аутплейсменту, заключается в том, что это просто правильный поступок для сотрудника, который отдал вам 10 лет (или любое количество) своей жизни.

Если это не помогает вашей лодке, есть еще одна причина: ваш корпоративный бренд.

Увольнения серьезно портят внешний вид вашей компании. Широкая публика рассматривает увольнения как сигнал о том, что что-то внутри идет не так, что заставляет их скептически относиться к инвестициям, покупкам или ведению дел с вашей компанией.

Если вы провалите увольнение, это усугубит ситуацию в 100 раз, потому что теперь у публики есть причина не сообщать вам свое время суток, и ваш бывший сотрудник, которого вы выбросили за дверь, возможно, может быть у руля весь этот хаос.

Таким образом, аутплейсмент в некотором смысле является дополнительной защитой для вашей компании, поскольку показывает, что вы действительно заботитесь о дальнейшем успехе своих сотрудников, даже когда они уходят из организации.Это снижает количество недовольства сотрудников по поводу увольнения, позволяя вам продолжить планирование своей рабочей силы без всех головных болей.

Есть и другая причина: снижение стресса .

Как менеджер по персоналу, вам будет поручено увольнять людей из компании. Этот процесс никогда не бывает веселым или легким, особенно если он работает с сотрудником, который работает уже много лет.

Предоставляя услуги аутплейсмента, вы сможете спокойно отдыхать, зная, что у вашего сотрудника есть все инструменты, необходимые для поиска новой работы.Это снижение стресса («RIS», если хотите) также почувствует отпускающий и оставшийся в живых персонал.

Если вы вышвырнете людей на улицу, вы, ребята, оставшиеся работать на вас, зададитесь вопросом, поступите ли вы с ними так же. Это может привести к тому, что ваш оставшийся в живых персонал покинет корабль с угрожающей скоростью, что создаст вам новую проблему: недостаточно обученного персонала.

«Новое исследование показывает, что увольнения часто побуждают деморализованных выживших бросить курить. Возникающая в результате неожиданная нехватка персонала может снизить эффективность, и компания несет расходы, пытаясь найти и обучить новых людей », — говорится в Harvard Business Review .

«Как будто эта ирония не была достаточно болезненной, программы развития карьеры, которые, конечно, частично направлены на улучшение удержания кадров, по-видимому, имеют печальный эффект ухудшения текучести кадров после увольнения».

Вместо того, чтобы думать об этом, дайте им понять, что, если бы они были уволены, им было бы дано все, что им когда-либо могло понадобиться для перехода на другую работу, что повысит ваше удержание и отправит правильное сообщение.

Итак, почему важен аутплейсмент? Много причин.Основные из них заключаются в том, что аутплейсмент — это просто правильный поступок, который также служит источником защиты бренда и снижения стресса. Это беспроигрышный вариант для всех участников.

Хорошо, теперь, когда мы знаем о важности аутплейсмента, вот что вам нужно, чтобы начать поиск поставщика.

Провайдеры аутплейсмента: что делает их уникальными

Как вы, наверное, догадались, все аутплейсмент-фирмы хотят одного и того же: как можно быстрее вернуть вашего сотрудника к работе.

Хотя это верно во всех отношениях, аутплейсмент-фирмы часто различаются, когда дело доходит до деталей и процессов, используемых для достижения этой цели. Чтобы помочь вам выяснить, какая фирма использует подходящие для вас процессы, давайте разберемся с ними очень быстро.

Да, и прежде чем мы это сделаем, мы хотели бы предложить вам этот дополнительный комплект для покупателя аутплейсмента, который более подробно рассмотрит все, о чем мы здесь говорим. Вы можете скачать его здесь:

Понимание процесса замены

Первый шаг в оценке любого поставщика — это посмотреть, как он на самом деле выполняет процесс аутплейсмента.Используют ли они все доступные им технологии? Имеет ли процесс смысл в целом? Их тренеры — эксперты? Идут ли они в ногу с современными тенденциями? Считаете ли вы, что если бы вы сами обеспечивали аутплейсмент, то справились бы лучше?

Это лишь некоторые из многих вопросов, которые вы можете задать себе о своей возможной аутплейсмент-фирме. Здесь вы можете прочитать множество других вопросов, которые подготовят вас к походам по магазинам.

Вот несколько ключевых моментов, которые вам обязательно нужно учитывать:

Срок действия

Если ваш поставщик услуг по месту жительства использует ограничения по срокам, вы можете пересмотреть их использование.

Что это значит?

Что ж, как и в случае с другими услугами, аутплейсмент-фирмы могут заставить вас использовать ограничение по срокам для своих услуг, что означает, что если ваш сотрудник не будет назначен на новую должность к определенной дате, он выбывает из программы, вынуждая их уйти. про поиск работы в одиночку.

Использование ограничения сроков может привести к тому, что все недовольство, от которого вы хотите защитить себя, вернется обратно. Так что избавьте себя от хлопот и найдите поставщика, который их не использует или имеет сверхгибкую систему.

Виртуальные платформы

В современном мире провайдерам аутплейсмента необходимо использовать все доступные технологии, чтобы вернуть ваших сотрудников к работе. Это означает, что им нужны технологии виртуального аутплейсмента, которые позволят людям в любом месте пользоваться их услугами в любое время.

Используя виртуальный аутплейсмент, клиент может получить доступ к образовательным инструментам в любое время, когда ему нужно или нужно. Он также предлагает отличную платформу для тренеров, чтобы помочь клиенту пройти весь процесс.

Если вы работаете с фирмой, которая по-прежнему требует, чтобы клиенты приезжали в обычные заведения, пришло время найти более технологичного партнера для работы, потому что аутплейсмент может и должен быть услугой, предлагаемой онлайн, позволяя вашим сотрудникам использовать его в удобное для них место, где бы они ни жили.

Это не только удобнее и, следовательно, более успешно, потому что ваш сотрудник будет в полной мере использовать его, но и показывает, что ваш провайдер в курсе тенденций рынка труда — все они онлайн — и может ориентироваться в цифровом ландшафте.

Комиссия за удержание

Последнее важное соображение, которое вы должны учитывать при покупке аутплейсмента, — это оценить, сколько они взимают в качестве гонорара.

Подобно юридическим фирмам и другим поставщикам услуг, аутплейсмент-компании любят гонорары по одной простой причине: это бесплатные деньги.

Позволяя вам пользоваться их услугами, за которые они в любом случае выставят счет, они могут удерживать вас на долгие годы, даже если вы никогда не перестанете пользоваться этой услугой.

Это хорошо для компаний, но плохо для вас.

Вместо этого вам следует поискать пакет аутплейсмента, в котором не будут взиматься гонорары и вместо этого вы сможете стать их стратегическим партнером. Это когда вы знаете, что воспользуетесь их услугами, потому что они предлагают больше, чем просто аутплейсмент. Например, в Careerminds мы предлагаем помощь по трудоустройству наряду с планированием пенсионного образа жизни, обучением развитию лидерских качеств и помощью в планировании кадровых ресурсов.

Поскольку мы предлагаем полный спектр услуг, мы твердо уверены, что будем работать вместе не только для аутплейсмента. Фактически, мы вообще не взимаем гонорар, позволяя вам в любое время выбрать, какой сервис и когда вы будете использовать эту услугу.

P.S — Мы также единственная фирма, которая отказывается от ограничений по срокам, работая с вашими сотрудниками до тех пор, пока они не будут размещены по фиксированной ставке.

Перечень фирм по аутплейсменту и поиск провайдера

Теперь, когда вы знаете, что искать, как работает этот процесс, и имеете общее представление об аутплейсменте как об услуге для уволенных сотрудников, как вы на самом деле найдете поставщика?

Нет очень простого способа сделать это.Не существует верных способов сразу же найти для вас идеальную компанию. Вместо этого вам нужно поискать по каталогам аутплейсинговых фирм или на сайтах со списками аутплейсинговых фирм, а затем просмотреть демонстрации из мест, которые вас интересуют.

В демонстрации обратите внимание на то, что мы упомянули выше, и убедитесь, что провайдер аутплейсмента соблюдает все правила.

Если вы планируете использовать Careerminds, вы можете запланировать демонстрацию у нас здесь:

Как кого-то уволить: полный обзор

Мы говорили о множестве разных вещей, которые нужно учитывать при увольнении.Давайте освежимся

Как уволить сотрудников

Напомним, как уволить сотрудников

• Планируйте встречу заранее
• Используйте сценарий увольнения, чтобы не сбиться с пути
• Знать законы и правила, особенно для сотрудников старше 40 лет
• Сформируйте договор о выходе со своей юридической командой
• Предлагайте такие преимущества, как услуги аутплейсмента

Вы хотите, чтобы первое собрание по увольнениям прошло без сучка и задоринки.Для этого мы настоятельно рекомендуем использовать сценарий увольнения, который может держать вас в курсе во время этого стрессового события, одновременно проявляя уважение к уходящему персоналу.

Вы можете взять наш скрипт отсрочки и узнать больше о процессе здесь.

Затем вам необходимо заключить с вашей командой юристов соглашение о расторжении брака, которое строго следует всем законам и постановлениям, установленным EEOC и другими руководящими органами.

Этот документ предоставляется сотруднику в конце собрания по уведомлению об увольнении, и в нем также говорится о льготах, которые он получит.

Аутплейсмент — это преимущество номер один, которое нужно добавить к вашему соглашению о выходе из компании, поскольку оно показывает вашу постоянную поддержку сотруднику даже после того, как он покинул вашу компанию. Аутплейсмент защищает ваш бренд, снижает внутренний стресс и стресс для участников, а также избавляет вас от других разрушительных вещей, таких как судебные иски.

Если вы выполните все эти шаги по порядку, у вас будет план увольнений, который вы сможете использовать в будущем. Мы понимаем, что увольнения всегда будут вызывать стресс, но правильный план может иметь очень большое значение.