Порядок сокращения работников по инициативе работодателя: Увольнение работника по инициативе работодателяв связи с сокращением численности или штата работников 

Государственная инспекция труда в Хабаровском крае

Порядок расторжения трудового договора при ликвидации организации, сокращении численности или  штата.

 

  Расторгая трудовой договор в связи с ликвидацией организации  либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем (п.1 ст. 81 ТК РФ),  по сокращению штата (п. 2 ст. 81 ТК РФ) работодатель обязан провести ряд мероприятий, предусмотренных Трудовым Кодексом РФ. Определенный законом порядок и процедура увольнения является гарантией соблюдения основных трудовых прав работников при увольнении по сокращению штата. Невыполнение работодателем хотя бы одного из установленных законом мероприятий при увольнении работников по вышеназванным основаниям, может являться основанием для признания судом увольнения незаконным и повлечь за собой восстановление сотрудника на работе.

 

Таким образом, каждый из этапов проведения мероприятий по сокращению штата должен быть обоснованным и законным.

         Основанием для увольнения работников должно служить решение о ликвидации юридического лица, принятое органами или лицами, уполномоченными законом. Сокращение штата (численности работников) также начинается с принятия уполномоченным органом организации соответствующего решения о сокращении штата организации, которое оформляется локальным нормативным актом (например, приказом, распоряжением). В указанном документе, как правило, указывается причина сокращения штата и перечень сокращаемых должностей.

При принятии решения о ликвидации организации, сокращении штата  на первом этапе проведения мероприятий по сокращению численности или штата работников работодатель обязан учитывать ограничения и дополнительные гарантии, предусмотренные законодательством о труде для отдельных категорий работников.

Не допускается увольнение по инициативе работодателя, в том числе и в связи с сокращением штата беременных женщин, а также женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет, одиноких матерей, воспитывающих ребенка в возрасте до четырнадцати лет (ребенка-инвалида — до восемнадцати лет), других лиц, воспитывающих указанных детей без матери (ст. 261 ТК РФ), за исключением ликвидации организации.

Кроме этого, работодатель обязан учесть установленное ст. 179 ТК РФ преимущественное право на оставление на работе  при сокращении штатов определенных категорий работников, включая тех, в отношении которых это право установлено коллективным договором.

О предстоящем увольнении в связи с ликвидацией и  сокращением штата работников организации работодатель обязан предупредить работников персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения (ст. 180 ТК РФ). Предупреждение работника может иметь место и за больший срок. Такое предупреждение может содержаться в локальном нормативном акте (приказе, распоряжении) о сокращении штата.

Персональное предупреждение означает, что каждый работник должен быть лично предупрежден о предстоящем увольнении. Кроме этого, персональное предупреждение должно подтверждаться личной росписью работника. В этой связи, устный разговор с работником о предстоящем сокращении также не является персональным предупреждением в смысле ст. 180 ТК РФ.

На первом же этапе проведения мероприятий по сокращению численности или штата работников организации работодатель обязан письменно предложить работнику, должность которого подпадает под сокращение, другую имеющуюся работу (вакантную должность). Данное правило устанавливается ст. 180 ТК РФ и ст. 81 ТК РФ. При этом следует учитывать, что процесс сокращения длительный, и к моменту увольнения мнение работника о той или иной работе может измениться, кроме этого, в организации могут открыться новые вакансии. Также впоследствии, в случае конфликтной ситуации, суд будет проверять законность расторжения трудового договора по сокращению штата на день увольнения работника. В этой связи, работодателю следует предлагать работнику другую имеющуюся работу на протяжении всего процесса проведения мероприятий по сокращению штата каждый раз, когда появляется вакантная должность.

Также следует отметить, что отказ работника от предлагаемой ему вакантной должности целесообразно оформить в письменном виде.

На практике может сложиться ситуация, когда работник не согласился поставить подпись на уведомление о предстоящем увольнении или отказался письменно изложить отказ от предложенной вакантной должности. В случае возникновения спора о восстановлении на работе работодатель должен будет подтвердить в суде факт соблюдения им процедуры сокращения штата. Единственным доказательством того, что работник был уведомлен о сокращении, будет являться «Акт об отказе работника расписаться в получении уведомления об увольнении», составленный комиссией из числа не менее трех сотрудников организации, пользующихся доверием работодателя и коллектива. Также подобным Актом может быть зафиксирован факт отказа работника выразить в письменной форме свое несогласие работать по предложенной ему вакантной должности.

Увольнение по сокращению штата работников, являющихся членами профсоюза, должно производиться с соблюдением правил, установленных ст.ст. 82, 373 ТК РФ. Так, согласно ст. 82 ТК РФ при принятии решения о сокращении штата работников организации, и возможном расторжении трудовых договоров с работниками в соответствии с п. 2 ст. 81 ТК РФ работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом выборному органу первичной профсоюзной организации не позднее чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий, а в случае, если решение о сокращении численности или штата работников может привести к массовому увольнению работников — не позднее чем за три месяца до начала проведения соответствующих мероприятий. При этом работодатель должен направить в профсоюзную организацию проект соответствующего приказа и документы, являющиеся основанием для принятия указанного решения. Сроки направления мотивированного мнения профсоюза и порядок учета мнения профсоюза при расторжении трудового договора по сокращению штата установлены ст. 373 ТК РФ.

В соответствии со ст. 84.1. ТК РФ прекращение трудового договора оформляется приказом (распоряжением) работодателя.

Хотелось бы обратить Ваше внимание, что ст. 81 ТК РФ установлено правило, в соответствии с которым не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске.

Запись в трудовую книжку об основании и о причине прекращения трудового договора с работником должна быть сделана в точном соответствии с формулировкой п. 1 или 2 ст. 81 ТК РФ и содержать ссылку на данную норму закона.

В день прекращения трудового договора работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним расчет в соответствии со статьей 140 ТК РФ.

При получении трудовой книжки в связи с увольнением работник расписывается в личной карточке и в книге учета движения трудовых книжек и вкладышей в них, а также наряду с работником, ответственным за ведение трудовых книжек,  заверяет запись об увольнении собственной подписью  (п. п. 35, 41 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 16 апреля 2003 г. N 225 «О трудовых книжках»).

Следует отметить, что в соответствии со ст. 178 ТК РФ работнику, увольняемому по п. 2  ст. 81 ТК РФ, выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется  за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен. Положения ст. 178 ТК РФ полностью распространяется также на высвобождаемых пенсионеров.

При прекращении трудового договора с совместителем по основаниям, по которым предусматривается выплата выходного пособия, такое пособие должно быть ему выплачено. Однако на период трудоустройства в данном случае за работником не сохраняется средний заработок, поскольку он фактически трудоустроен по основному месту работы.

Начальник отдела                                                      С. А. Шинякова

Власти предложили особые правила увольнений и простоя во время пандемии :: Экономика :: РБК

Правила простоя и увольнения на карантине

Трудовое законодательство в норме предоставляет работодателю три основных способа оптимизации персонала: введение простоя, сокращение штата или численности и перевод на неполный рабочий день. Принципы поведения работодателей и работников в условиях карантинных мер в действующих законах конкретно не прописаны.

Читайте на РБК Pro

Проект постановления предлагает установить, что в период вынужденной приостановки деятельности компании из-за карантинных ограничений работников нельзя отправлять в простой или увольнять по инициативе работодателя. «Прекращение трудовых отношений с работником, на которого распространяются ограничительные мероприятия, осуществляется по инициативе работника (по собственному желанию) или по соглашению сторон», — говорится в документе.

Аналитики зафиксировали снижение числа увольнений в малом бизнесе

Запрет принимать решение о сокращении численности или штата во время карантина в документе не прописан. Но предлагается установить, что в случае сокращения численности или штата, если срок уведомления работников истекает в период карантина, увольнение происходит только после завершения ограничительных мер, на следующий рабочий день после этого, следует из проекта Минтруда. Согласно Трудовому кодексу, работодатель обязан предупредить сотрудников о предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации или по сокращению штата не позднее чем за два месяца.

В отношении работников, на которых не распространяются ограничительные меры (предприятия непрерывного цикла, аптеки, продуктовые магазины, банки и т.д.), согласно документу, введение простоя осуществляется по действующему законодательству:

• временная приостановка работы, вызванная эпидемией и любыми исключительными обстоятельствами, ставящими под угрозу жизнь людей, считается простоем по причинам, не зависящим от работодателя или работника, и оплачивается в размере не менее 2/3 тарифной ставки, должностного оклада, рассчитанного пропорционально времени простоя;
• если простой не связан с мероприятиями по предотвращению эпидемии, а является простоем по вине работодателя, то он оплачивается в размере не менее 2/3 средней зарплаты работника.

В период действия ограничительных мероприятий работникам может быть предоставлен отпуск по согласованию с работодателем, уточняется в проекте постановления. При этом «временная нетрудоспособность в связи с карантином не является основанием для продления или перенесения отпуска», говорится в документе. Согласно Трудовому кодексу, если работник в период отпуска заболевает, тот может быть продлен на время больничного.

Перевод на неполный рабочий день и другую работу

Минтруд предлагает сократить срок уведомления сотрудника об изменении по инициативе работодателя условий трудового договора и режима работы (в том числе о введении режима неполного рабочего дня или неполной рабочей недели) с двух месяцев до двух недель, если необходимость таковых вызвана карантинными ограничениями, отмечается в проекте постановления. Сейчас, согласно Трудовому кодексу, о предстоящих изменениях условий трудового договора работодатель должен предупредить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца.

Миллиарды на вирус: как бизнесмены помогают бороться с пандемией

Одновременно ведомство предлагает наделить работодателя правом переводить работника без его согласия на не обусловленную трудовым договором работу у того же работодателя на срок до трех месяцев, говорится в документе. По действующему трудовому законодательству, временный перевод на другую работу без согласия работника возможен только на один месяц. Согласно проекту нового постановления, перевод на работу, требующую более низкой квалификации, допускается только с письменного согласия сотрудника, а его зарплата не должна быть ниже среднего заработка на прежней работе. Относительно этой нормы Минтруд ожидает позиции профсоюзной стороны и будет определять свою позицию с учетом мнения профсоюзов, сказали РБК в министерстве.

Для оперативного введения сменного режима рабочего времени «для рассредоточения работников в помещениях», оптимизации нагрузки, исключения контактов с инфицированными остальных сотрудников Минтруд считает возможным уведомлять работников о новых графиках сменной работы не позднее чем за семь календарных дней до введения в действие, следует из документа.

Более половины перешедших на удаленку россиян оказались ею недовольны

Риски для работников и трудового права

Подготовленный Минтрудом проект постановления содержит риски для работников, полагает проректор Финансового университета при правительстве Александр Сафонов. «Это сокращение прав трудящихся, вызванное обстоятельствами внешнего характера, но направленное на то, чтобы облегчить участь работодателя», — полагает он.

По мысли министерства, реализация постановления должна способствовать экономической устойчивости работодателя, с тем чтобы он смог, к примеру, перераспределить работников между видами деятельности, обеспечить устойчивую занятость, предполагает Сафонов. Однако работодатели и сейчас имеют возможность сократить операционные издержки в условиях падения выручки из-за карантинных ограничений, отправив работников в неоплачиваемые отпуска, добавил он. «Основная часть увольнений происходит через принуждение работника уйти либо по соглашению сторон, либо по собственной инициативе, что говорит о том, что многие нормы трудового законодательства так, как надо, не работают», — считает эксперт.

Документ Минтруда не бесспорный с точки зрения как содержания, так и нахождения в системе современного российского права, отмечает глава правового департамента «Конфедерации труда России» Олег Бабич. С одной стороны, можно положительно оценить разъяснение вопроса, когда работодатель может вводить простой и как оплачивается рабочее время в этот период, заметил он. С другой — есть положения, представляющие риск для работников, например в части отказа продления отпуска на время нетрудоспособности или временного перевода сотрудника без его согласия на иную работу в течение трех, а не одного месяца.

Подзаконные акты, к которым относятся и постановления правительства, не должны ухудшать положение субъектов правоотношений по отношению к тому, что урегулировано федеральным законодательством, подчеркнул Бабич. «Я уверен, что по итогам мы получим массовые иски в судах, в том числе обращения как в Верховный, так и в Конституционный суд, по вопросу применения отдельных положений данного постановления», — заключил он.

Регулирование трудовых отношений в соответствии с Конституцией, федеральными конституционными законами осуществляется в первую очередь Трудовым кодексом. Федеральные законы, указы президента, постановления правительства и все подзаконные акты должны ему соответствовать и не могут противоречить. Внесение изменений в Трудовой кодекс, приостановление действия его положений должны осуществляться отдельными федеральными законами.

Проект постановления правительства, разработанный Минтрудом, «грубо нарушает иерархию источников права, основанную на Конституции и Трудовом кодексе», считает заведующий кафедрой трудового права и права социального обеспечения МГЮА имени О.Е.Кутафина Никита Лютов. По его мнению, документ представляет собой попытку «ради революционной целесообразности» актами правительства регулировать то, что подлежит регулированию на законодательном уровне. «При этом власть избегает введения чрезвычайного положения», — напоминает эксперт.

Минтруд предложил втрое увеличить минимальное пособие по безработице

Президент Владимир Путин 11 мая объявил о завершении действия режима нерабочих дней. Согласно его указу, решения, как конкретно снимать ограничения и на каких территориях и для каких организаций сохранить карантинные меры, будут принимать главы регионов. Свою работу, как это было и во время единых для всей страны нерабочих дней, должны продолжить непрерывно действующие организации, продовольственная розница, аптеки, медучреждения и др.

Последствиями пандемии и объявленных нерабочих дней, несмотря на требование сохранения за работниками зарплаты, стали сокращение доходов россиян, а также неоплачиваемые отпуска и увольнения. Число безработных в апреле увеличилось за месяц более чем на 800 тыс., до 4,3 млн человек, следует из оценки Росстата, уровень безработицы в стране вырос до 5,8% экономически активного населения, это максимум за четыре года. Одновременно еще свыше 3 млн человек (или порядка 5,5% всех работников) переведены в режим неполной занятости, сообщал министр труда и социальной защиты Антон Котяков. «На сегодняшний день почти 1,5 млн работников направлены в простой, 1,3 млн человек заняты неполный рабочий день или неполную рабочую неделю и около 280 тыс. работников находятся в неоплачиваемом отпуске», — докладывал он президенту в среду, 27 мая.

Верховный суд защитил права работника при сокращении штатов — Российская газета

Важное для граждан разъяснение сделала Судебная коллегия по гражданским делам Верховного суда РФ, когда пересмотрела итоги спора гражданина и его работодателя по поводу увольнения в связи с сокращением штатов. Увольнение и сокращение сотрудников — тема всегда сложная и актуальная. И не секрет, что отечественные суды внимательно подходят к «увольнительному» вопросу и чаще всего встают на сторону граждан.

История эта произошла в Красноярском крае. Там сотрудник отработал в организации почти три десятка лет, после чего попал под сокращение. Он стал не единственным сокращенным, но, как потом выяснил, его коллегам организация предложила несколько вакансий на выбор.

А вот ему ничего не предложили. Сотрудник, естественно возмутился. И отправился защищать свои трудовые права в суде. Но там он к своему удивлению — проиграл. А вот когда, оспаривая проигрыши в местных судах, этот человек дошел до Верховного суда РФ, там дело запросили, изучили и с его аргументами согласились.

Подобные разъяснения порядка и правил сокращения сотрудников в организациях могут оказаться полезными не только нашему герою, но и всем, кто может столкнуться с подобной ситуацией. Хотя известно — подобные разъяснения Верховный суд РФ дает в первую очередь для своих коллег в региональных судах. Но такие комментарии и «работа над ошибками» помогает и многим рядовым гражданам, которые сталкиваются в своей жизни с ситуацией, когда они вынуждены идти в суд.

Главный аргумент, который назвала Судебная коллегия по гражданским делам Верховного суда, звучит так: если в организации на момент сокращения сотрудников есть вакансии, то контора не может выбирать, кому из сокращаемых предлагать свободные ставки, а кому — нет.

Наш герой проработал на своем предприятии очень солидный срок — двадцать девять лет. И недавно получил уведомление о грядущем сокращении. Гражданин счел такое отношение к нему со стороны работодателя неправильным, так как ему не предложили другую ставку. Хотя по его сведениям, такие свободные вакансии в наличии были.

Предложить работнику при сокращении все вакансии — это не право работодателя, а обязанность

Поэтому сотрудник комбината обратился в суд. Он заявил в суде, что у предприятия есть вакансии, которые он вполне бы мог занять. Истец перечислил только некоторые из них — инспектор канцелярии, водитель служебного автобуса, кладовщик. На деле такой список был в разы больше.

Обиделся гражданин не зря — перечисленные вакансии, как ему стало известно, работодатель предложил другим сокращаемым сотрудникам. И они их приняли. Ему же было только одно предложение — увольнение.

Выступая в суде, истец доказывал, что работодатель нарушил его трудовые права, и просил суд восстановить его в прежней должности — фрезеровщиком. Просил суд присудить ему весь заработок за время вынужденного сидения дома и добавить к этой сумме еще моральный ущерб.

Ответчик — представитель организации — с иском бывшего сотрудника не согласился и заявил, что никаких нарушений трудового законодательства на предприятии не было. Задачи, которые выполняли фрезеровщики, решили передать в сторонние специализированные организации. От этого, по мнению руководства, повысится эффективность работы. Все имеющиеся на тот момент ставки комбинат предложил другим работникам, и они согласились. Свободного места конкретно для нашего героя, по словам представителя работодателя не было, поэтому варианта по должности ему не предложили.

По словам представителя организации, кому из увольняемых сотрудников предлагать вакантную должность, а кому ничего не предлагать, решает сам работодатель, «поскольку этот порядок не регламентирован законом».

Суд стороны выслушал все стороны и встал на сторону ответчика. Суд в своем решении записал: «Согласно ст. 81 Трудового кодекса («Расторжение трудового договора по инициативе работодателя») работника можно сократить, если нельзя перевести на другую должность. А еще суд вспомнил о постановлении Пленума Верховного суда РФ (от 17 марта 2004 года № 2) «О применении судами Трудового кодекса».

В постановлении сказано, что можно уволить по сокращению, если человек не имел преимущественного права оставления на работе и его предупредили об увольнении за два месяца.

Железногорский городской суд Красноярского края подчеркнул: истец заранее знал о прекращении трудового договора, потому что в уведомлении есть его подпись. Да и запрета на увольнение не было, как и других вакантных ставок. Поэтому суд в иске отказывает. Апелляция по жалобе истца дело проверила и полностью согласилась с нижестоящими коллегами. И упорный гражданин отправился за правдой в Верховный суд.

Там дело изучили и сказали следующее: статья 180 Трудового кодекса — «Гарантии и компенсации работникам при ликвидации организации, сокращении численности или штата работников организации» — обязывает при сокращении предложить сотруднику другую должность. Это гарантия от произвольного увольнения специалистов. При этом работодатель должен найти альтернативные ставки всем увольняемым специалистам. И они уже решат, соглашаться или нет.

Верховный суд заявил следующее: их коллеги из Красноярского края «неправомерно согласились с доводами ответчика о том, что работодатель сам решает, кому из увольняемых предложить открытые вакансии».

Предложить работнику при сокращении все имеющиеся вакантные должности — это не право работодателя, а его обязанность, специально подчеркнул Верховный суд РФ.

По мнению высокой судебной инстанции, в споре местные суды должны были установить следующее: имелись ли с момента уведомления до дня увольнения истца вакансии, которые бы соответствовали его квалификации, или нижестоящие должности с меньшей зарплатой.

Еще Верховный суд подчеркнул: местные суды не дали правовую оценку приказу гендиректора о сокращении штата. Поэтому выводы нижестоящих инстанций о законности увольнения истца ошибочны.

В итоге Судебная коллегия по гражданским делам Верховного суда РФ полностью отменила все принятые по этому спору решения и велела пересмотреть спор с самого начала. Но с учетом своих разъяснений.

Сокращение штата работников организации

Сокращение численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя является одним из оснований расторжения трудового договора по инициативе работодателя. Как провести эту процедуру грамотно?

         Работодателю необходимо первоначально издать приказ о сокращении штатов с указанием подлежащих сокращению штатных должностей и ввести новое штатное расписание.

         Следующим этапом работодателю необходимо в соответствии с п. 2 ст. 25 Федерального закона «О занятости населения в Российской Федерации» от 19.04.1991 №1032–1 письменно уведомить органы занятости о предстоящем сокращении, но не позднее чем за два месяца до фактического увольнения работников по п. 2. ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса Российской Федерации.

         В случае если на предприятии имеется первичная профсоюзная организация, в соответствии со ст. 82 ТК РФ, необходимо в обязательном порядке уведомить ее о предстоящем сокращении штатов.

         При определении круга лиц, имеющих право остаться в организации, работодателю необходимо руководствоваться требованиями ст. 179 ТК РФ, которая регламентирует предоставление преимущественного права на оставление на работе сотрудникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

         Вместе с тем, в соответствии со ст. 261 ТК РФ, категорически не могут быть уволены при сокращении штата:

 •беременная женщина;

 •женщина, имеющая ребенка в возрасте до трех лет;

 •одинокая мать, воспитывающая ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет или малолетнего ребенка (до 14 лет).

         В соответствии со ст. 180 ТК РФ о предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата работников организации работники предупреждаются работодателем персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения.

         Работодатель обязан предлагать работнику с учетом состояния его здоровья все имеющиеся у него как вакантные должности или работу, соответствующие квалификации работника, так и вакантные нижестоящие должности или нижеоплачиваемую работу. В случае если работник согласится на другую предложенную работодателем работу, производится перевод данного работника и сокращению он подлежать не будет.

         Необходимо также запросить мнение профсоюза о сокращении работников. При несогласии профсоюза с сокращением он в течение трех рабочих дней проводит с работодателем дополнительные консультации, результаты которых оформляются протоколом. Если согласие так и не достигнуто, работодатель по истечении 10 рабочих дней со дня запроса мнения профсоюза имеет право принять окончательное решение о сокращении. Член профсоюза должен быть уволен в течение месяца с момента получения мотивированного мнения профсоюза.

         Расторжение трудового договора производится на основании приказа работодателя. В трудовую книжку подлежат внесению запись об увольнении по сокращению штата на основании п. 2 ст. 81 ТК РФ.

         В последний рабочий день помимо заработной платы работнику должно быть выплачено выходное пособие в размере среднего месячного заработка.

         Также работник в соответствии со ст. 178 ТК РФ после увольнения с работы по сокращению штатов имеет право на сохранение среднемесячного заработка на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения. Однако, чтобы получить сохраненный за работником средний заработок за второй месяц, работник представляет работодателю соответствующее заявление и трудовую книжку, в которой отсутствует запись о трудоустройстве по окончании второго месяца с момента увольнения.

         Работодатель во избежание нарушения процедуры увольнения работника должен обеспечить выдачу работнику в последний его рабочий день трудовой книжки и справки о сумме заработка за два календарных года.

         Однако работодатели не всегда руководствуются указанными требованиями, вследствие чего наступают негативные последствия.

         Так, гражданка А. обратилась в суд с требованием о признании приказа об увольнении по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ незаконным, восстановлении на работе и взыскании среднего заработка за время вынужденного прогула. В обоснование заявленных требований гражданка А. указала, что работодателем не были ей предложены все имеющиеся вакантные должности с учетом ее состояния здоровья в порядке ст. 180 ТК РФ.

         При рассмотрении в судебном заседании искового заявления гражданки А. установлено, что работодателем в полном объеме были предложены все имеющиеся на момент сокращения вакантные должности, от которых она отказалась в письменном виде. Однако при исследовании материалов гражданского дела установлено, что гражданка А. на момент процедуры сокращения и увольнения вышла из отпуска по уходу за ребенком до полутора лет и осуществляла свою трудовую деятельность в полном объеме. Согласно свидетельству о рождении ребенка гражданки А., имеющемуся в материалах гражданского дела, на момент увольнения граждански А. с работы по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ ее несовершеннолетнему ребенку не исполнилось еще 3 лет. Работодателем в нарушение ст. 261 ТК РФ было произведено увольнение граждански А. с работы по сокращению штатов, что повлекло нарушение ее трудовых прав. Учитывая, что трудовым законодательством регламентирован запрет увольнения при сокращении штата женщин, имеющих ребенка в возрасте до трех лет, судом исковые требования граждански А. были удовлетворены в полном объеме, и она была восстановлена на работе.

         Таким образом, работодателю необходимо строго соблюдать процедуру сокращения численности или штата работников организации и увольнения работников по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, в противном случае такие увольнения могут быть в судебном порядке признаны незаконными.

АННА ЛОЗОВИЦКАЯ, ПОМОЩНИК ПРОКУРОРА КИРОВСКОГО РАЙОНА ХАБАРОВСКА

         Задать вопрос в цикл публикаций Прокуратуры Кировского района Хабаровска на тему «О трудовых правах граждан РФ и иностранных граждан» можно, написав письмо на электронный адрес редакции: [email protected].

         Источник публикации: информационный ежемесячник «Верное  решение» выпуск № 7 (177) дата выхода от 20.07.2017.

         Статья размещена на основании соглашения от 20.10.2016, заключенного с учредителем и издателем информационного ежемесячника «Верное решение» ООО «Фирма «НЭТ-ДВ».

Особенности правового регулирования увольнения по сокращению штатов или численности работников

Особенности правового регулирования увольнения по сокращению штатов или численности работников

 

Осложнения в экономической обстановке страны влекут за собой негативные последствия в сфере занятости.

Законным поводом для расторжения трудового договора по инициативе работодателя является сокращение штата или численности работников (п. 2 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса Российской Федерации). Избежать увольнения по такому основанию, как правило, затруднительно. Вместе с тем для некоторых категорий работников ТК РФ предусматривает повышенные меры защиты.

Так, например, расторжение трудового договора не допускается если у работницы ребенок до трех лет, если сотрудник в одиночку воспитывает ребенка до 14 лет (а если ребенок имеет инвалидность, то возраст увеличивается до 18 лет), если у сотрудника многодетная семья (трое и больше малолетних детей), в т.ч. ребенок младше трех лет либо ребенок-инвалид, и при этом второй родитель не работает. При этом работников – членов профсоюза можно уволить только по согласованию с первичной профсоюзной организацией (ч. 2 ст. 82 ТК РФ). Увольнение работника по сокращению штатов не допускается также во время его болезни или отпуска.

Закон требует от работодателя при проведении сокращения оставлять работников более высокой квалификации и с более высокой производительностью труда (ч. 1 ст. 179 ТК РФ).

Среди работников с примерно одинаковыми профессиональными качествами работодатель обязан отдавать предпочтение семейным (при наличии минимум двух иждивенцев (например, двух малолетних детей или одного ребенка и супруга-инвалида), работникам – единственным кормильцам в семье, работникам с инвалидностью, если профзаболевание или травма, которая привела к инвалидности, случились на данном предприятии, инвалидам боевых действий, сотрудникам, направленным на обучение без отрыва от работы.

Работник должен быть предупреждён об увольнении за два месяца, под роспись. При его согласии трудовой договор может быть расторгнут и раньше, при этом работник получает дополнительную компенсацию в размере средней зарплаты за «недоработанные» дни.

Стоит помнить, что увольнение по сокращению штатов допускается только в том случае, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую вакантную должность или работу (как соответствующую квалификации работника, так и нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом сокращаемому работнику должны предложить все имеющиеся вакансии.

В связи с увольнением по сокращению штата работник получает выходное пособие в размере средней месячной зарплаты, а средняя зарплата сохраняется на время трудоустройства, но не более чем на два месяца с момента увольнения. При обращении работника в службу занятости сразу же после увольнения (не более двух недель с момента расторжения трудового договора), в случае, когда ему не смогли подобрать новое место, средняя зарплата может быть сохранена за ним еще на один (третий) месяц.

Уволенный работник должен предъявить работодателю трудовую книжку, чтобы подтвердить, что он не устроился на работу, а также паспорт. Для получения денег за третий месяц нужно также представить решение органа службы занятости.

В соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ все причитающиеся работнику деньги выплачиваются ему в день увольнения. В этот же день ему выдается и трудовая книжка. Если же работник и работодатель не могут согласовать сумму выплат, в случае такого спора работнику выплачивается неоспариваемая часть суммы.

 

 

Необходимо помнить, что при наличии трудового спора обратиться в суд необходимо в течение трех месяцев со дня, когда были нарушены права работника. По спорам об увольнении — срок один месяц со дня, когда работник получил приказ об увольнении либо трудовую книжку (ч. 1 ст. 392 ТК РФ). Суд может принять исковое заявление и позже. При этом нужно предъявить документы, подтверждающие, что опоздание произошло по уважительной причине, например, из-за болезни

Порядок действий работодателя в случае сокращения работников

В соответствии с п. 1 части первой ст. 40 Кодекса Законов о Труде Украины (КЗоТ) трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, а также срочный трудовой договор к окончанию срока его действия могут быть разорваны собственником или уполномоченным им органом в случае сокращения численности или штата работников.

В случае принятия решения работодателем о сокращении численности или штата работников законодательством о труде Украины установлены определенные процедурные обязательства, которые работодатель должен соблюдать при увольнении работников.

1. Обращение в профсоюзы о проведении консультаций по вопросам сокращения численности или штата работников.

Согласно ст. 494 КЗоТ и ст. 22 Закона Украины «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» работодатель не позднее, чем три месяца до намечаемых увольнений по причинам экономического,  технологического, структурного или аналогичного характера  или в связи с ликвидацией,  реорганизацией,  изменением формы собственности предприятия,  учреждения,  организации должен предоставить первичным профсоюзным организациям информацию о мерах по увольнению работников и провести с ними консультации, включая  информацию о  причинах следующих увольнений, количестве и категорие работников,  которых это может касаться, о сроках проведения увольнений,  а  также  провести консультации с профсоюзами о мероприятиях по предотвращению увольнений  или  по сокращению их  количества  до минимума или смягчению неблагоприятных последствий любых увольнений.

2. Определение преимущественного права на оставление на работе в случае сокращения численности работников.

На основании изменений, предложенных в штатном расписании, определяются конкретные работники, подлежащие увольнению. При определении работников,  подлежащих увольнению, необходимо учитывать преобладающее право на оставление на работе, предоставляемое работникам с более высокой квалификацией и производительностью труда, которое определено ст. 42 КЗоТ.

При определении преимущественного права на оставление на работе также нужно учитывать льготные категории граждан, увольнение которых по инициативе работодателя запрещено, а именно согласно ст. 184 КЗоТ увольнение беременных женщин и женщин,  имеющих детей возрастом до трех лет (до шести лет — часть шестая ст. 179), одиноких матерей при наличии ребенка возрастом до четырнадцати лет или ребенка-инвалида по инициативе владельца или уполномоченного им органа не допускается, кроме случаев полной ликвидации предприятия, учреждения, организации, когда допускается увольнение с обязательным трудоустройством.

3. Предупреждение работников о возможном сокращении численности или штата работников и предложение другой работы.

В соответствии с требованиями ст. 492 КЗоТ об увольнении в связи с сокращением численности или штата на предприятии в учреждении, организации работников предупреждают не позднее чем за два месяца.

Одновременно с предупреждением об увольнении работодатель предлагает работникам другую работу на том же предприятии — конечно, если такая есть.

В первую очередь предлагается работа по соответствующей специальности, а если такой работы нет, — другая работа (как вакантная должность,  отвечающая квалификации работника, так и вакантная должность, предусматривающая выполнение работы более низкой квалификации или с низшим уровнем оплаты труда), которую работник может выполнять с учетом состояния здоровья.

С предложением о переведении работодатель должен обращаться к работнику не только при предупреждении о следующем увольнении, но и в течение всего срока предупреждения, если на предприятии появляются новые вакансии (например, при увольнении работников других категорий).

При отсутствии работы по соответствующей профессии или специальности, а также в случае отказа работника от переведения на другую работу на том же предприятии, в учреждении, организации работник, на свое усмотрение, обращается за помощью в государственную службу занятости или трудоустраивается самостоятельно.

4. Сообщение Государственной службы занятости Украины о запланированном массовом увольнении.

Частью третьей ст. 492 КЗоТ определено, что в случае если увольнение является массовым в соответствии со ст. 48 Закона Украины «О занятости населения», владелец или уполномоченный им орган доводит до сведения государственной службы занятости о запланированном увольнении работников.

В сответствии со ст. 48, п. 4 части третьей ст. 50 Закона Украины «О занятости населения» работодатели обязаны своевременно и в полном объеме в порядке, утвержденном центральным органом исполнительной власти,  реализующего государственную политику в сфере занятости населения и трудовой миграции, по согласованию с центральным органом исполнительной власти по обеспечению реализации государственной политики в области статистики, подавать территориальным органам центрального органа исполнительной власти, реализующей государственную политику в сфере занятости населения и трудовой миграции, информацию о: запланированном массовом увольнении работников в связи с изменениями в организации производства и труда, в том числе ликвидацией, реорганизацией или перепрофилированием предприятий, учреждений, организаций, сокращением численности или штата работников предприятия, учреждения, организации независимо от формы собственности, вида деятельности и хозяйствования за два месяца до увольнения.

Приказом Министерства социальной политики Украины от  31.05.2013 г. № 317 утвержден Порядок представления формы отчетности № 4-ПН «Информация о запланированном массовом увольнении работников в связи с изменениями в организации производства и труда», согласно которому указанная форма заполняется предприятиями, учреждениями и организациями в случае запланированного массового увольнения работников в связи с изменениями в организации производства и труда, в том числе ликвидацией, реорганизацией или перепрофилированием предприятий, учреждений и организаций, сокращением численности или штата работников предприятия, учреждения и организации независимо от формы собственности, вида деятельности и хозяйствования. Информация подается предприятиями, учреждениями, организациями не позже двух месяцев до увольнения работников к территориальному органу Государственной службы занятости Украины в городах Киеве и Севастополе, районах, городах, районах в городах (далее — территориальный орган) по месту регистрации в качестве плательщика единого взноса на общеобязательное государственное социальное страхование.

5. Обращение к первичной профсоюзной организации (профсоюзному представители) о сокращении численности или штата работников.

Статьей 43 КЗоТ определено, что разрыв трудового договора на основаниях, предусмотренных п. 1 части первой (кроме случая ликвидации предприятия, учреждения, организации)  ст. 40  этого Кодекса, может быть осуществлен лишь по предварительному согласию выборного органа (профсоюзного представителя), первичной профсоюзной организации, членом которой является работник.

Важно, чтобы  профсоюзы  соблюдали пятнадцатидневный срок рассмотрения представления работодателя, как это предусмотрено частью первой ст. 39 Закона Украины «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности». Необходимо также соблюдать требования указанной статьи и части 5 ст. 43 КЗоТ, которыми установлено, что профсоюзный орган сообщает владельцу или уполномоченному им органу о принятом решении в письменной форме в трехдневный срок после его принятия. При пропуске этого срока считается, что профсоюзный орган дал согласие на разрыв трудового договора (часть пятая ст. 43 КЗоТ).

6. Увольнение работника, выдача ему трудовой книжки и проведение расчета.

Увольнение работников должно осуществляться не раньше окончания двухмесячного предупредительного срока.

При наличии согласия работника (заявления о сокращении срока предупреждения)  его увольнение согласно п. 1 ст. 40 КЗоТ Украины до окончания двухмесячного срока является правомерным. Иное  толкование обозначает ограничение установленных с. 43 Конституции Украины прав предупрежденного об увольнении работника, который нашел новое место работы, а также о свободном выборе работы и запрете использования принудительного труда.

В день увольнения работнику выдается надлежащим образом оформленная трудовая книжка и копия приказа об увольнении (ст. 47 КЗоТ).

В соответствии со ст. 44 КЗоТ при прекращении трудового договора согласно п. 1  части первой ст. 40 КЗоТ работнику выплачивается выходное пособие в размере не меньше среднего месячного заработка.

При увольнении работника выплата всех сумм, причитающихся ему от предприятия, учреждения, организации (в том числе денежной компенсации за все неиспользованные им дни ежегодного отпуска согласно ст. 38 КЗоТ Украины и выходного пособия согласно ст.  44 КЗоТ), осуществляется в день увольнения согласно ст. 116 КЗоТ.

Государственная служба Украины по вопросам труда

основания для увольнения работника, порядок и оформление

Ольга Семенова

Эксперт по кадровому делопроизводству

Если сотрудник плохо работает, не соблюдает условия трудового договора или приходит на работу пьяным, можно с ним расстаться, даже если он не хочет увольняться.

Мы выяснили, когда сотрудника можно уволить даже без его желания и как это правильно сделать. Статья будет полезна руководителям, специалистам по персоналу и всем, кто нанимает сотрудников на работу.

В подготовке статьи помогал эксперт по праву Антон Дыбов.

Кого сложно уволить

Уволить можно любого сотрудника, главное — подобрать законное основание для расторжения трудового договора. Но есть категории сотрудников, которых уволить сложно, даже если для этого есть объективные причины:

• беременные женщины;
• женщины с детьми до трех лет;
• одинокие родители, воспитывающие ребенка младше 14 лет или ребенка-инвалида младше 18 лет;
• единственные кормильцы в многодетной семье с детьми до 14 лет или при наличии ребенка-инвалида младше 18 лет.

Таких работников нельзя сократить, а уволить настолько сложно, что проще сделать это при ликвидации компании или прекращении деятельности ИП. Второй вариант, когда можно уволить женщину с детьми, одинокого родителя и единственного кормильца — если работник грубо нарушил рабочую дисциплину, например прогулял смену или попался на воровстве.

Важный нюанс: любого сотрудника нельзя уволить, если он заболел или в отпуске. Как выздоровеет и выйдет из отпуска — можно.

Причины увольнения сотрудников

Основания для расторжения трудового договора по инициативе работодателя прописаны в статье 81 ТК РФ. В ней указаны причины, по которым можно уволить сотрудника. Разберем самые распространенные из них.

Расторжение трудового договора по инициативе работодателя — в ст. 81 ТК РФ

Как написано в законе	Что это значит
Ликвидация организации или прекращение регистрации ИП	Компания или ИП закрывается и перестает работать
Сокращение численности или штата работников	Компания или ИП принимает решение уволить сотрудников, занимающих определенную должность, или сократить их количество. Например, на заводе закрыли производственную линию и приняли решение сократить всех, кто на ней работал
Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе	Работника увольняют, потому что он не прошел аттестацию и не подтвердил свою квалификацию
Неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание	Работнику сделали выговор, и после этого в течение года он еще раз не выполнил трудовые обязанности
Однократное грубое нарушение работником трудовых обязанностей	Работник пришел на работу пьяный или совсем не пришел
Утрата доверия со стороны работодателя	Относится к работникам, которые по должности имеют доступ к деньгам и другим ценностям работодателя. Например, во время смены продавца из кассы пропала какая-то сумма
Совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка	Учитель или воспитатель вел себя неадекватно, например оскорблял или бил учеников
Предоставление подложных документов при заключении трудового договора	Работник принес купленный диплом

Разберем подробно каждую причину.

Ликвидация организации или прекращение деятельности ИП

Что значит. Ликвидация — это когда компания или ИП прекращает работать, рассчитывается со всеми сотрудниками и закрывается. Причины у каждого свои: например, владелец продуктового магазина больше не хочет заниматься розницей, поэтому решил закрыть магазин и уволить всех сотрудников.

Как уволить. Компания должна письменно под подпись предупредить сотрудников о ликвидации бизнеса за два месяца, ИП — в срок, предусмотренный в трудовом договоре с работником. Каждому сотруднику выдают уведомление в двух экземплярах: на одном сотрудник расписывается и отдает в отдел кадров, а второй забирает себе.

Составили шаблон уведомления о ликвидации организации. Чтобы использовать, сделайте копию документа и введите свои данные. Желтым выделили те места, которые нужно изменить под себя.

Шаблон уведомления об увольнении в связи с ликвидацией компании Пример заполненного уведомления об увольнении в связи с ликвидацией компании

В день увольнения только компании выплачивают выходное пособие в размере средней зарплаты. У ИП такой обязанности нет, если это не было предусмотрено в трудовом договоре.

Подробнее о выходных пособиях — в ст. 178 ТК РФ

Если сотрудник не найдет работу в течение второго месяца, ему полагается выплатить еще одну среднюю зарплату. Всего работник может получить три среднемесячных зарплаты — третью, если в течение третьего месяца не нашел работу и в течение двух недель после увольнения встал на учет в центре занятости.

Сокращение численности или штата

Что значит. Увольнение по сокращению можно провести, когда компании не нужно столько сотрудников, сколько работает сейчас. Например, раньше завод выпускал тысячу единиц техники, а сейчас только сотню, и часть сотрудников сидит без работы.

Как уволить. Процесс увольнения по сокращению схож с процессом при ликвидации: компании нужно предупредить работников за два месяца. Но перед увольнением работодатель обязан предложить сотруднику любую другую должность, которая имеется, даже нижестоящую. Например, если завод сокращает инженера, то ему могут предложить должность техника или даже водителя, если есть водительские права.

Если сотрудник не согласился на предложенные вакансии, в день увольнения отдел кадров оформляет приказ о прекращении трудового договора в связи с сокращением численности или штата работников организации.

Если квалификация работника выше, чем у остальных, у него больше прав остаться на работе по ст. 179 ТК РФ.

О преимуществе на оставление на работе — в ст. 179 ТК РФ

Еще эта статья объясняет, каким сотрудникам отдать предпочтение при одинаковой производительности:

• семейным работникам — при наличии двух и более иждивенцев;
• сотрудникам, в семье которых нет других кормильцев;
• работникам, которые получили заболевание или увечье во время работы в этой организации;
• инвалидам боевых действий при защите Отечества;
• работникам, которые повышают квалификацию, не отрываясь от работы. Например, проходят профессиональное обучение.

Если при сокращении стоит выбор, кого увольнять, а кого оставить, в первую очередь оставить надо людей, которые подходят под критерии из этого списка.

Сотрудника уволили по сокращению. Он решил, что это незаконно, обратился в суд и проиграл

Компания приняла решение сократить штат и 8 апреля издала приказ о сокращении. Работников сократили 16 июня.

Один из сотрудников решил, что компания предупредила о сокращении поздно, и обратился в суд. Основанием для обращения стало то, что телеграмму о сокращении он будто бы получил только 7 июля.

Представители компании принесли в суд документы, которые подтвердили, что сотруднику в апреле направили копию приказа о сокращении заказным письмом с уведомлением о вручении.

Суд признал, что работника своевременно предупредили о сокращении, и в иске ему отказали.

Дело № 2-1904/2020

Несоответствие занимаемой должности

Что значит. Уволить за несоответствие занимаемой должности можно, если компетенций сотрудника недостаточно для качественной работы. Например, в компанию приняли нового менеджера по продажам, а он не справляется.

Просто так сотрудника уволить нельзя, надо доказать его непрофессионализм.

Для этого проводят аттестацию: создают специальную комиссию и проверяют, соответствует ли сотрудник своей должности. Аттестация помогает выявить некомпетентных сотрудников и уволить их по закону. Для этого результаты аттестации фиксируют, их можно предъявить в суде, если бывший работник туда обратится.

Проводить аттестацию желательно одновременно для всех сотрудников на аналогичной должности, иначе трудовая инспекция может решить, что аттестация — лишь повод для увольнения конкретного работника.

Как уволить. В законе не прописано, как проводить аттестацию, поэтому ее проводят по нормативным правовым актам, принятым в компании. Для проведения аттестации нужно:

1. Утвердить состав аттестационной комиссии, это делает руководитель компании. В комиссию могут входить заместитель руководителя, руководитель отдела, секретарь или любой сотрудник.
2. Установить категорию сотрудников для аттестации — например, менеджеры отдела продаж.
3. Утвердить график проверки: определить дату аттестации, где она будет проходить и в каком виде — например, в виде экзамена или устного опроса.
4. Подготовить документы на сотрудников, которых выбрали для аттестации. Обычно это характеристика сотрудника или отчет о проделанной работе за определенный период.
5. Уведомить сотрудников, когда и где будет проходить аттестация — это нужно сделать заранее. Точный срок на усмотрение работодателя, оптимально — за месяц.
6. Создать и согласовать положение об аттестации. В нем прописывают детали: цель, кто проходит, состав комиссии, порядок проведения и критерии оценки сотрудников. Положение разрабатывают в отделе кадров, затем директор компании ставит в документе свою подпись.
7. В назначенный день провести аттестацию. Обязательно должна присутствовать вся комиссия. По итогам проверки оценивают квалификацию сотрудника и составляют протокол с решением, прошел аттестацию или нет. Сотрудник должен поставить подпись на бланке со своими результатами.

Если сотрудник не прошел аттестацию, работодатель обязан предложить альтернативную вакансию, которая подходит работнику по уровню квалификации, и зафиксировать отказ работника, если он не согласен.

Если сотрудник отказался от вакансии, можно его уволить. Законом не предусмотрен конкретный срок, когда нужно уволить сотрудника за непрохождение аттестации. Работодатель назначает срок самостоятельно, обычно это 14 календарных дней.

Неоднократное нарушение трудовых обязанностей

Что значит. Обязанности работника написаны в его трудовом договоре и в локальных нормативных актах. В них зафиксировано, что должен делать сотрудник, по какому графику он работает и другие обязанности. Сотрудника можно уволить, если он плохо выполняет работу и нарушает рабочую дисциплину, например небрежно составляет документы или опаздывает.

Как оформить должностную инструкцию

Как уволить. Должно быть не меньше двух нарушений в течение года, подтвержденных приказами о дисциплинарных взысканиях, чтобы сотрудника можно было уволить. Если прошло больше года, проступки автоматически снимаются — уволить по ним нельзя.

Порядок применения дисциплинарных взысканий

Рабочий день в компании начинается в девять утра. Сотрудник нередко приходит в половину десятого, а то и позднее. Однажды из-за очередного опоздания на работу клиент не дождался сотрудника, разозлился и ушел. Сотруднику объявили замечание, а в следующий раз — выговор. Если сотрудник опоздает в третий раз, его можно уволить.

Просто так заметить, что сотрудник нарушил правила, недостаточно. Все нарушения нужно документально зафиксировать и издать приказы о дисциплинарном взыскании.

Порядок действий такой:

1. Зафиксировать нарушение. Подойдет акт, в котором зафиксированы показания свидетелей, или записи с камер видеонаблюдения.
2. Запросить объяснительную у сотрудника — письменную в произвольной форме. На размышления дают минимум два рабочих дня.
3. Если сотрудник отказывается писать объяснительную, нужно составить акт об отказе с подписями двух свидетелей.
4. Выпустить приказ о дисциплинарном взыскании, а на третий раз — об увольнении, если работник отказался давать объяснения или они неубедительны. Ознакомить сотрудника с приказом под подпись нужно в течение трех рабочих дней.
5. Если сотрудник не хочет подписывать приказы, составьте акт об отказе. В акте нужно указать дату и время составления, его должны подписать не менее двух свидетелей.

Уволить сотрудника за неоднократное нарушение дисциплины можно в течение календарного месяца с момента второго нарушения или в течение шести месяцев с момента обнаружения проступка. Например, если сотрудник нагрубил коллеге полгода назад и это было его второе нарушение, а вы узнали только сейчас — уволить не получится.

Однократное грубое нарушение трудовых обязанностей

Что значит. Грубым нарушением трудовых обязанностей считается:

• сотрудника нет на рабочем месте весь день или дольше четырех часов подряд без уважительной причины, не считая обеденный перерыв;
• сотрудник пришел на работу в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;
• разглашение служебной или коммерческой тайны или персональных данных другого сотрудника;
• воровство или уничтожение чужого имущества, если это доказано в суде;
• нарушение охраны труда, которое могло привести или привело к тяжким последствиям: например, сотрудник явился на строительный объект без каски.

Чтобы уволить сотрудника, достаточно одного такого нарушения. Тяжесть проступка оценивает сам руководитель, закон это никак не регламентирует. Не обязательно сразу увольнять, это остается на усмотрение директора.

Как уволить. Действовать нужно так же, как и при неоднократном нарушении трудовых обязанностей: зафиксировать нарушение, потребовать объяснительную и выпустить приказ об увольнении, если работник не предоставил объяснения или они неубедительны.

Если сотрудник отказывается писать объяснительную и подписывать приказ, составить акт об отказе и подписать у двух и более свидетелей. Разница в том, что не нужно ждать двух или более нарушений, за грубые проступки можно уволить сразу.

Сотрудницу уволили за пьянство, суд подтвердил правоту работодателя

Женщина работала санитаркой в доме-интернате. Во время работы к ней подошел директор интерната и потребовал, чтобы она прошла тест на алкоголь. Сотрудница отказалась, а на следующий день не вышла на работу, после чего ее уволили. Женщина подала в суд и потребовала восстановить ее на работе.

Директор интерната в суде утверждал, что еще утром почувствовал запах алкоголя от санитарки, это подтвердила постовая медсестра. Вместо того чтобы пройти тест на алкоголь, санитарка сбежала через пожарный выход. По словам свидетелей, это был не первый случай, когда сотрудница приходила пьяной. В суд директор предоставил показания свидетелей и акт о нахождении сотрудницы на работе в нетрезвом виде.

Суд признал, что работодатель все сделал правильно и права сотрудницы не нарушил.

Дело № 2-1007/2018

Утрата доверия со стороны работодателя

Что значит. Такая причина применима к сотрудникам, с которыми подписан договор о материальной ответственности. У таких работников есть доступ к деньгам и другим ценностям работодателя. Если сотрудник пользуется этим в своих интересах, его можно уволить. Например, продавец обсчитывает покупателей или курьер ворует из посылок.

О материальной ответственности — в постановлении Минтруда РФ от 31.12.2002 № 85

Как уволить. Чтобы доказать вину сотрудника, нужно провести служебное расследование — например, при недостаче провести инвентаризацию.

Чтобы провести расследование, понадобится:

1. Создать комиссию. Комиссию утверждает руководитель компании, в нее могут входить специалист отдела кадров или бухгалтер. Создание комиссии нужно утвердить приказом.
2. Выяснить обстоятельства нарушения. Комиссия собирает доказательства нарушения, например записи с видеокамер или показания свидетелей.
3. Запросить у сотрудника объяснительную. В ней он должен подробно описать причины происшествия.
4. Оформить акт или заключение. В документе члены комиссии прописывают результаты расследования, прикладывают доказательства и направляют руководителю.
5. Ознакомить сотрудника с результатами расследования под подпись. Если вина доказана — составить приказ об увольнении. Ознакомить с ним сотрудника нужно в течение трех рабочих дней.

Требование о предоставлении объяснительной для работника пишут в свободной форме, единой нет. В ней нужно указать ФИО сотрудника и причину, по которой у него просят объяснительную. При получении нужно, чтобы сотрудник поставил дату и подпись. С этой даты ему положено минимум два рабочих дня на предоставление объяснительной.

Если сотрудник отказывается писать объяснительную — оформляют отказ от дачи объяснительной.

Пример требования о предоставлении объяснений, когда обнаружили недостачу товара

Уволить сотрудника в связи с утратой доверия можно в течение месяца с момента обнаружения проступка и не позднее шести месяцев с момента его совершения. Например, если продавец воровал в январе, наказать его за это в августе уже нельзя.

Совершение аморального поступка

Что значит. Этот пункт распространяется на тех, кто занимается воспитательной деятельностью, например преподавателей курсов подготовки к ЕГЭ и воспитателей в детском саду.

Обязанности и ответственность педагогических работников — в ст. 48 273-ФЗ

К аморальным поступкам относят скандалы, драки или жестокое обращение с животными. Если учитель ругается матом на учеников, это может стать основанием для увольнения. Необязательно, чтобы проступок совершили на рабочем месте: за аморальное поведение могут уволить, даже если сотрудник был на улице или в отпуске.

Как уволить. В законе не прописано, как определить аморальное поведение сотрудника, это решает руководитель. Если сотрудник распускает руки — это повод для увольнения. Если нарушение не такое серьезное, например, родители увидели учителя на пикнике с пивом в руке, вместо увольнения применяют дисциплинарное взыскание.

Порядок действий тот же, что и в случае с утратой доверия: создать комиссию, провести расследование, запросить у сотрудника объяснительную, составить акт с итогами расследования, принять решение об увольнении.

Разница в том, что тяжесть проступка оценивает сам руководитель, уточнений в законе на этот счет нет. Если сотрудник в первый раз совершил проступок, его не обязательно сразу уволят, это остается на усмотрение директора. Кто-то может сделать замечание за единожды сказанное матерное слово, а кто-то — сразу начать проверку и уволить по статье.

Уволить сотрудника за аморальное поведение тоже можно в течение одного календарного месяца с момента обнаружения проступка и в течение полугода со дня совершения. Например, воспитательница в детском саду обозвала ребенка, а вы узнали об этом на следующий день — увольте в течение месяца.

Учитель физкультуры оскорбил ученика, и учителя уволили

Ученик пришел к учителю физкультуры, чтобы договориться о занятиях. В кабинете физрука ученик разволновался и стал заикаться. Тот накричал на школьника, обозвал заикой и выставил за дверь.

Родители ученика вызвали физрука на общее собрание с директором школы. На собрании физрук стал кричать, толкать и оскорблять коллег. Другие школьники подтвердили, что физрук и раньше вел себя агрессивно и пугал их. Учителя уволили, он решил, что это несправедливо, и пошел в суд.

Суд подтвердил, что аморальным поступкам в школе не место, и отказал физруку в иске.

Дело № 2-366/2019

Подложные документы при трудоустройстве

Что значит. При трудоустройстве у сотрудника требуют документы, например, диплом по специальности или образовательные сертификаты. Иногда соискатели их подделывают, чтобы устроиться на работу, и это повод для увольнения, если наличие образования обязательно по закону или внутренним правилам.

Какие документы запрашивает работодатель:

1. Паспорт.
2. Трудовую книжку, если работа не первая. Если ее нет — форму СТД-Р.
3. СНИЛС.
4. Документ об образовании, специальности или квалификации. Например, диплом или сертификат о прохождении курсов. Для некоторых работ нужно определенное образование — скажем, права для водителя автобуса и медицинский диплом и актуальный сертификат для медсестры.
5. Военный билет, если человек военнообязанный.
6. Дополнительные документы для работы. Например, медицинскую книжку.

Работника можно уволить только за те ложные документы, которые требуются при трудоустройстве для выполнения рабочих обязанностей. Если у него есть другие поддельные документы, за это уволить нельзя: например, инженера-химика за поддельные права, если работа никак не связана со служебными поездками на автомобиле.

Как уволить. Сотрудника нельзя уволить, если вам показалось, что его документ не похож на настоящий. Надо доказать, что документ поддельный. Для этого нужно:

1. Проверить документ, направив запрос в ту организацию, которая его выдала. Например, если поддельным кажется диплом о высшем образовании, его можно проверить на сайте Рособрнадзора через ФРДО — Федеральный реестр сведений документов об образовании — или направить письменный запрос в вуз. В запросе указывают ФИО, документ, который хотят проверить, и данные документа: серию, номер, дату выдачи.
2. Получить письменное уведомление. Если запрос направляли письменно, то вуз или другая организация должны подтвердить официальным письмом, что документ фальшивый.
3. Составить докладную на имя руководителя. Ее пишут в свободной форме, к ней прикладывают копию подложного документа и подтверждение ведомства.
4. Руководитель вправе потребовать от виновного письменное объяснение, а если тот отказывается его предоставлять — составить акт об отказе писать объяснительную в присутствии двух свидетелей.
5. Работодатель может предложить сотруднику уволиться по собственному желанию, если он отказывается — издают приказ об увольнении с указанием причины.

Составили пример докладной записки о предоставлении подложного диплома. Можно взять его за основу для написания докладной.

Пример докладной за подачу подложного диплома об образовании

Закон не устанавливает точный срок, в который работника можно уволить за подложные документы. Обычно сотрудника увольняют на общих основаниях — в течение месяца со дня обнаружения нарушения.

Выплаты и документы при увольнении

Независимо от причины увольнения нужно подготовить приказ об увольнении по форме Т-8 с указанием причины и ознакомить с ним сотрудника под подпись в течение трех рабочих дней. В день увольнения надо внести запись с причиной в трудовую книжку, если она есть. Еще работника необходимо полностью рассчитать и подготовить необходимые документы.

Выплаты. В последний день работы сотруднику выплачивают:

1. Зарплату за отработанные дни.
2. Компенсацию за неиспользованный отпуск за все время работы — если сотрудник не отдыхал три года, то компенсацию выплачивают за три года. Если сотрудник сходил в отпуск заранее, до того, как заработает отпускные дни, компания вычитает излишне выплаченную сумму отпускных из расчета.
3. Выходное пособие, если сотрудника увольняют при ликвидации компании или сокращении штата. Выходное пособие платят только компании. Если сотрудник работает на ИП, выходное пособие не полагается при условии, что выплата не предусмотрена трудовым договором.

Документы. В день увольнения работнику нужно выдать следующие документы:

• расчетный листок;
• трудовую книжку, если она есть, или сведения о трудовой деятельности по форме СТД-Р;
• справку по форме 182н для расчета больничных пособий;
• сведения о стаже по формам СЗВ-М, СЗВ-СТАЖ и раздел 3 РСВ.

Это обязательный перечень, но сотрудник может запросить дополнительные документы, например 2-НДФЛ или копию приказа об увольнении.

Что в итоге

1. При увольнении по сокращению и ликвидации компании работнику полагается выходное пособие.
2. Если сотрудник работает на ИП, выходное пособие при прекращении деятельности ИП ему не положено.
3. Прежде чем увольнять по сокращению, нужно предложить работнику аналогичную или любую другую вакантную должность.
4. Сотрудника можно уволить за второе или последующее нарушение дисциплины. Для этого нужно зафиксировать два проступка или более в течение года.
5. Если сотрудник грубо нарушил дисциплину — например, прогулял работу, уволить можно после первого нарушения.
6. Если сотрудник не справляется с рабочими обязанностями, его можно уволить по результатам проведенной аттестации.
7. Если есть подозрения, что сотрудник ворует или берет взятки, то его можно уволить по результатам служебного расследования, собрав доказательства.
8. Работника можно уволить за поддельные документы, если он использовал их, чтобы устроиться на работу. Уволить разрешается лишь за те документы, без которых сотрудник не может работать в этой должности.

Расчеты с сотрудниками без бюрократии и комиссий — с зарплатным проектом Тинькофф

Подключить бесплатно

Управление удержанием сотрудников

Обзор

Управление удержанием сотрудников включает в себя стратегические действия по поддержанию мотивации и сосредоточенности сотрудников, чтобы они решили оставаться занятыми и полностью продуктивными на благо организации. Комплексная программа удержания сотрудников может сыграть жизненно важную роль как в привлечении, так и в удержании ключевых сотрудников, а также в сокращении текучести кадров и связанных с этим затрат. Все это способствует повышению производительности организации и общей эффективности бизнеса.Более эффективно удерживать качественного сотрудника, чем нанимать, обучать и ориентировать заменяющего сотрудника такого же качества.

Справедливость и прозрачность — фундаментальные, но действенные концепции, которые могут произвести неизгладимое впечатление на сотрудников. По данным SHRM Удовлетворенность работой и вовлеченность сотрудников: двери возможностей открыты. В отчете об исследовании сотрудники определили эти пять факторов как основные факторы, способствующие удовлетворенности работой:

1. Уважительное отношение ко всем сотрудникам на всех уровнях.
2. Компенсация / выплата.
3. Доверие между сотрудниками и высшим руководством.
4. Безопасность работы.
5. Возможность применить свои навыки и умения в работе.

Удовлетворенность сотрудников работой и факторы вовлеченности являются ключевыми составляющими программ удержания сотрудников. Важность устранения этих факторов очевидна, но на самом деле это требует времени, и эти задачи часто откладываются на другой день. Однако отдача от сосредоточения внимания на удержании сотрудников — с точки зрения повышения производительности, производительности, морального духа сотрудников и качества работы, а также сокращение как текучести кадров, так и проблем, связанных с сотрудниками, — стоит потраченного времени и финансовых вложений.Суть в том, что, управляя удержанием сотрудников, организации сохранят талантливых и мотивированных сотрудников, которые действительно хотят быть частью компании и нацелены на содействие общему успеху организации. См. Удовлетворенность и вовлеченность сотрудников: двери возможностей открыты.

Business Case

Критическая проблема, с которой сталкиваются организации, заключается в том, как удержать сотрудников, которых они хотят оставить. Компании должны предвидеть надвигающуюся нехватку талантов в целом, а также нехватку сотрудников со специализированными компетенциями, необходимыми для того, чтобы опережать конкурентов.Работодатели, которые систематически контролируют удержание сотрудников — как в хорошие, так и в плохие времена, — имеют больше шансов справиться с такой нехваткой.

Удержание / текучесть кадров было основной проблемой управления персоналом, которую 47% специалистов по персоналу указали в опросе SHRM / Globoforce. Использование признания и других усилий на рабочем месте для привлечения сотрудников.

Основные причины, по которым упор на сокращение оборота имеет смысл:

• Оборот — это дорого.
• Нежелательная текучесть кадров влияет на эффективность организации.
• По мере того, как количество квалифицированных сотрудников продолжает уменьшаться, может стать все труднее удерживать востребованных сотрудников.

Расходы на оборот могут иметь значительное негативное влияние на результаты деятельности компании; однако не вся текучесть кадров вредна. Например, новый сотрудник на замену может оказаться более продуктивным или более квалифицированным, чем его или ее предшественник.

См. Оборот «цунами» ожидается после окончания пандемии.

Факторы удержания и текучести кадров

Для разработки эффективных стратегий удержания сотрудников организациям необходимо понимать, почему сотрудники уходят из организации и почему они остаются.

Почему сотрудники уходят

Сотрудники уходят из организаций на всевозможные причины — некоторые находят другую работу, некоторые возвращаются в школу, некоторые следуют за супругом, который был переведен в другое место, некоторые уходят на пенсию, некоторые злятся из-за служебных или личных проблем и бросают курить по инерции, и некоторые просто решают, что им больше не нужна работа (эти категории отъезда называются «добровольной сменой»). Третьи увольняются или увольняются организацией (это называется «вынужденная текучесть кадров»). См. Узнайте, как обрабатывать неожиданные события, которые вызывают смену кадров.

Как правило, человек остается в организации, если оплата, условия труда, возможности развития и т. Д. Равны или превышают вклад (например, время и усилия), требуемый от сотрудника. На эти суждения влияют как индивидуальные желание покинуть организацию и легкость , с которой он или она могли уехать. См. Настоящая причина, по которой люди бросают работу и 13 признаков того, что кто-то собирается бросить курить, согласно исследованиям.

Исследования показали, что сотрудники обычно следуют четырем основным путям текучести, каждый из которых имеет разные последствия для организации:

• Недовольство сотрудников. Решите эту проблему с помощью традиционных стратегий удержания, таких как мониторинг отношения на рабочем месте и устранение факторов текучести кадров.
• Лучшие альтернативы . Сохраняйте сотрудников, обеспечивая конкурентоспособность организации с точки зрения вознаграждений, возможностей развития и качества рабочей среды.Будьте готовы иметь дело с внешними предложениями для ценных сотрудников.
• Плановое изменение . У некоторых сотрудников может быть заранее составленный план увольнения (например, если их супруга забеременеет, если они получат возможность карьерного роста, если они будут приняты в программу получения степени). Однако увеличение вознаграждения, связанное с продолжительностью работы или в ответ на потребности сотрудников, может изменить планы некоторых сотрудников. Например, если компания видит выходы на основе семейных планов, более щедрый отпуск по уходу за ребенком и политика, ориентированная на семью, могут помочь уменьшить воздействие.
• Отрицательный опыт. Иногда сотрудники уходят импульсивно, без каких-либо планов на будущее. Как правило, это результат отрицательного ответа на конкретное действие (например, пропуск для продвижения по службе или испытываете трудности с супервайзером). Проанализируйте типы и частоту проблем, связанных с работой, которые заставляют сотрудников уходить. Обеспечьте обучение, чтобы свести к минимуму распространенные негативные взаимодействия (например, домогательства, издевательства или несправедливое и непоследовательное обращение), и предоставьте механизмы поддержки для решения этих проблем (например,g., процедуры разрешения конфликтов , альтернативные графики работы или программы помощи сотрудникам).

Дополнительные предикторы текучести кадров, заслуживающие особого внимания, включают:

• Организационная приверженность и удовлетворенность работой.
• Качество взаимоотношений между сотрудником и руководителем.
• Ясность ролей.
• Рабочий дизайн.
• Сплоченность рабочей группы.

См. :
Вашим работникам скучно? Невдохновленный? Они могут пострадать от кризиса середины карьеры

То, что ваши сотрудники чувствуют себя лояльными, не означает, что они останутся

5 способов не дать ценному сотруднику уволиться из

Точка зрения: 8 вещей, которые делают менеджеры, которые заставляют сотрудников увольняться

Почему сотрудники остаются

Как ни важно понимать причины, побуждающие сотрудников уходить из организации, не менее важно понимать, почему ценные сотрудники остаются.Исследования показали, что сотрудники становятся неотъемлемой частью своей работы и своего сообщества, и, участвуя в своей профессиональной и общественной жизни, они развивают сеть связей и отношений как на работе, так и вне ее. Чтобы оставить работу, потребуется разорвать или перестроить эти социальные сети и сети ценностей. Таким образом, чем больше встроенных сотрудников в организацию, тем больше у них шансов остаться. Компании могут повысить вовлеченность сотрудников, предоставляя наставников, разрабатывая командные проекты, способствуя сплоченности команды, поощряя рекомендации сотрудников и обеспечивая четкую социализацию и общение о ценностях и культуре компании, а также предлагая финансовые стимулы, основанные на сроках пребывания в должности или уникальные стимулы, которые могут не быть распространенным где-либо еще.

Работодатели должны чутко реагировать на желания сотрудников. До пандемии COVID-19 исследования показали, что почти треть работников искали новую работу, потому что их нынешнее рабочее место не предлагало гибких возможностей трудоустройства. После 2020 года многие рабочие места будут иметь возможность удаленной работы и гибкого расписания, испытанные на практике. Работодатели могут использовать эту новую гибкость в своих интересах. См. Гибкая работа, критичная для удержания, результаты опросов.

Сотрудники хотят, чтобы их достижения получали признание.Респонденты опроса SHRM / Globoforce, Использование признания и других усилий на рабочем месте для вовлечения сотрудников, согласились с тем, что признание может помочь создать положительную культуру на рабочем месте и опыт сотрудников, а 68 процентов заявили, что программа признания их организации положительно влияет на удержание.

Сотрудники, у которых есть возможность перемещаться по компании, будь то новые рабочие места в разных отделах или по продвижению по службе, с большей вероятностью останутся в этой компании. См. Исследование : внутренняя мобильность повышает удержание.

Льготы сотрудникам также играют роль в удержании. Предложение конкурентоспособного пакета льгот в дополнение к конкурентоспособной оплате снижает вероятность того, что работник найдет траву более зеленой в другом месте. See Сотрудники с большей вероятностью останутся, если им понравится их план медицинского страхования.

Ключевые стратегии и передовые методы удержания

Практики, которые способствуют удержанию, возникают во всех сферах управления персоналом, и все роли в организации должны будут работать вместе для разработки и реализации многогранных стратегий удержания.В зависимости от обстоятельств могут быть уместны широкомасштабные и целевые стратегии или их комбинация.

Эффективные практики

Эффективные практики в ряде областей могут быть особенно действенными, позволяя организации достичь своих целей удержания. Эти области включают:

• Набор персонала. Практика найма может сильно повлиять на текучесть кадров, и значительные исследования показывают, что предоставление кандидатам реалистичного предварительного просмотра вакансии в процессе найма положительно влияет на удержание этих новых сотрудников .
• Социализация. Среди новых сотрудников часто бывает высокая текучесть кадров. Практика социализации, реализуемая через стратегическую программу адаптации и ассимиляции, может помочь новым сотрудникам закрепиться в компании и, следовательно, с большей вероятностью остаться. Эти практики включают совместное и индивидуальное обучение, формальные и неформальные мероприятия, которые помогают людям лучше узнать друг друга, и назначение более опытных сотрудников в качестве образцов для подражания для новых сотрудников.
• Обучение и развитие. Если сотрудникам не дают возможности постоянно повышать свои навыки, они более склонны увольняться.
• Компенсации и награды. Уровень заработной платы и удовлетворенность являются лишь скромными предикторами решения сотрудника покинуть организацию; Однако у компании есть три возможных стратегии:
  1. Лидер рынка в отношении компенсаций и вознаграждений.
  2. Подбирайте вознаграждения в соответствии с индивидуальными потребностями в структуре оплаты на основе физических лиц.
  3. Явно привяжите вознаграждения к удержанию (например,g. увязать часы отпуска со стажем работы, предложить бонусы за удержание или опционы на акции долгосрочным сотрудникам или увязать выплаты по плану с установленными выплатами со стажем работы).
• Надзор. Несколько исследований показали, что справедливое отношение со стороны руководителя является наиболее важным фактором, определяющим удержание. Это заставит компанию сосредоточиться на развитии надзорных и управленческих функций и развитии навыков общения.
• Вовлеченность сотрудников. Вовлеченные сотрудники довольны своей работой, получают удовольствие от своей работы и организации, верят, что их работа важна, гордятся своей компанией и верят, что их работодатель ценит их вклад.Одно исследование показало, что у высоко вовлеченных сотрудников вероятность увольнения в пять раз ниже, чем у незанятых сотрудников. См. Развитие и поддержание вовлеченности сотрудников.

Стратегии на широкой основе

Стратегии на широкой основе нацелены на всю организацию или на крупные подсистемы и предназначены для снижения общего уровня удержания. Примеры включают обеспечение повсеместного повышения заработной платы на рыночной основе, изменение процесса найма для включения критериев удержания и улучшение рабочей среды.

Данные, необходимые для того, чтобы помочь компании определить, какие широкие стратегии следует реализовать, обычно поступают из трех источников:

• Исследование удержания может пролить свет на основные движущие силы текучести кадров. Посещение конференций и членство в профессиональных ассоциациях, таких как SHRM, может обеспечить доступ к последним исследованиям по текучести и удержанию.
• Эффективные практики включают стратегии, которые другие организации используют и считают эффективными или неэффективными.
• Сравнительный анализ может предоставить информацию о том, как компания сравнивается с конкурентами по таким вопросам, как оплата, льготы, бонусные планы и тому подобное.

Целевые стратегии

Целевые стратегии основаны на данных из нескольких ключевых источников, в том числе организационных выходов интервью, интервью после выхода, интервью с сотрудниками, фокус-группы сотрудников, прогнозные исследования текучести кадров и другие качественные исследования. Эта информация может побудить организацию более конкретно определить, где существует проблема, и разработать соответствующие и взаимосвязанные стратегии для решения проблемы.Например, если женщины-профессионалы уходят из организации в большом количестве, компания может проанализировать общие причины, по которым женщины уходят из компании, и разработать стратегии, специально предназначенные для работы с этой группой сотрудников. См. Относитесь к «письмам-выпускникам» как к выходным интервью и Сила интервью для вовлечения и удержания.

Внедрение

Менеджеры по персоналу играют ключевую роль в эффективном и действенном управлении стратегией удержания сотрудников.Наличие управленческой команды, осведомленной о мотивации сотрудников, стратегиях удержания, сравнительном анализе и передовых методах, имеет решающее значение для успеха программы.

Создание основы

Следующие вместе шаги могут дать информацию, которая необходима организации для определения масштабов ее проблемы и помощи в формировании стратегий сохранения, которые будут реализованы в ответ.

• Определите, есть ли проблема с текучестью. Этот шаг может быть выполнен с помощью анализа оборота, сравнительного анализа и оценки потребностей (как внешних, так и внутренних).
• Составьте план действий. Изучив анализ текучести, сравнительные данные и оценку потребностей, создайте план по улучшению удержания. Определите широкие или целевые стратегии (или их комбинации) для реализации.
• Реализуйте план хранения. Выполните стратегии, которые были определены как подходящие для конкретной проблемы.
• Оцените результаты. После реализации плана оцените результаты, чтобы оценить влияние относительно стоимости.

Бенчмаркинг

Установление соответствующих контрольных показателей — как внешних, так и внутренних — является ключевым первым шагом в подготовке к реализации стратегии удержания сотрудников.

• Внешний бенчмаркинг. Является ли 15-процентный годовой оборот слишком высоким? На этот вопрос невозможно ответить изолированно. Сравнительный анализ и оценка потребностей могут предоставить ценную информацию для определения того, является ли текучесть кадров проблемой для организации.С помощью внешнего сравнительного анализа компания сравнивает свою текучесть кадров с отраслевыми показателями и показателями конкурентов. Эти данные представляют собой годовой и ежемесячный процент бросивших курить в процентах от общей занятости для всех несельскохозяйственных работников в Соединенных Штатах с разбивкой по отраслям, географическому положению, секторам и т. Д. См. Министерство труда, Бюро статистики труда — Обследование вакансий и текучести кадров.
• Внутренний бенчмаркинг. С помощью этой формы сравнительного анализа организация отслеживает скорость текучести кадров во времени.Если частота увеличивается, в целом или среди отдельных групп, это может быть красным признаком того, что проблема может существовать. См. Таблицу расчета оборотной стоимости .

Решение общих проблем

Как и в случае со всеми стратегическими инициативами, есть некоторые общие проблемы, связанные с программами удержания сотрудников. К ним относятся:

• Отсутствие поддержки со стороны высшего руководства. Если высшее руководство не отправит сообщение менеджерам и руководителям, подчеркивающее, что сотрудники имеют решающее значение для долгосрочного успеха компании, руководители вряд ли будут сосредоточены на вопросах, связанных с людьми.Если высшее руководство активно не участвует в процессе удержания и не берет на себя основную ответственность за него, руководители и сотрудники останутся неуверенными в истинной ценности сотрудников как для высшего руководства, так и для организации.
• Восприятие программы как трудоемкой «рутинной работы». Точно так же, без организационной приверженности инициативе и четкого понимания того, как она стратегически способствует успешной долгосрочной деятельности организации, менеджеры могут рассматривать сосредоточение внимания на людях как в лучшем случае «хорошее» или «просто занятую работу» и в худшем случае — огромная трата времени, отвлекающая их от более важных требований их «настоящей работы».»

Затраты и рентабельность инвестиций

Поскольку существует так много различных действий, которые компания может предпринять для повышения уровня удержания сотрудников, невозможно количественно оценить» типичные «затраты — жесткие и мягкие — на разработку и внедрение Тем не менее, организации все же следует тщательно планировать бюджет своей собственной инициативы.

Окупаемость в финансовом плане можно оценить, проанализировав ряд показателей, включая данные о текучести кадров, продвижение по службе / переводы изнутри и вовне, количество поданных жалоб , прогулы, жалобы на дискриминацию и т. д. См. Иметь и держать.

Аудит и оценка

Любая инициатива или программа, особенно направленная на удержание ключевых талантов организации, должна постоянно оцениваться, чтобы определять ее эффективность и возможности для ее улучшения. Эффективный способ определить, работает ли программа удержания сотрудников, — это провести независимый аудит того, как программа влияет на различные группы сотрудников. Например, есть определенные типы сотрудников (например,g., низкоквалифицированные, высококвалифицированные, технические, профессиональные, управленческие, руководители или лица с разной степенью владения) покидают организацию на более значительных уровнях, чем другие? Если да, то эта группа может быть нацелена на конкретные вмешательства.

Одним из способов проверки инициатив по удержанию в дополнение к продолжению анализа показателей текучести кадров и результатов собеседований при выходе является проведение оставайтесь интервью нынешних сотрудников. Опросы о пребывании помогают работодателям выяснить, почему хорошие сотрудники остаются и что может заставить их уволиться.Настоятельно рекомендуется, чтобы менеджеры сами проводили эти встречи после надлежащего обучения, поскольку у них самые прямые отношения с сотрудниками.

Глобальные подходы и перспективы

В условиях все более глобализации экономики удержание качественных сотрудников является глобальной проблемой.

Рост культурных различий среди сотрудников ставит перед работодателями серьезные проблемы. Усилия по удержанию сотрудников оказались очень трудными для реализации в некоторых частях мира из-за различных ожиданий в отношении заработной платы, рабочих заданий, льгот и тому подобного.Если компания является глобальной по масштабу или просто имеет очень разнообразный состав сотрудников, в начале разработки любой новой программы, связанной с кадрами, включая стратегии удержания сотрудников, необходимо учитывать как культурные, так и национальные различия. См. Курсы английского языка помогают удерживать рабочих-иммигрантов.

Сотрудники, находящиеся в командировках за границей, сталкиваются с рядом проблем, которых нет у домашних работников, и удержание международных правопреемников представляет собой серьезную проблему для работодателей.Плохое планирование репатриации работодателями часто упоминается как причина высокой текучести кадров, возвращающихся с зарубежных командировок. Работодатели должны прилагать усилия, чтобы поддерживать связь с экспатриантами, чтобы свести к минимуму чувство изоляции и оторванности сотрудников от домашней организации. Кроме того, обратный культурный шок может быть неожиданным аспектом репатриации. Часто возвращающимся эмигрантам требуется ускоренный курс о том, как снова жить на своей родине, и поддержка работодателя имеет решающее значение для их удержания. См. Рекомендации по работе с персоналом: лучшие практики для иностранных специалистов.

Более справедливый подход к увольнениям

Вкратце

Ситуация

Автоматизация и жесткая конкуренция вынуждают многие компании прибегать к частым увольнениям.

Проблема

Слишком часто увольнения, проводимые для краткосрочной выгоды, наносят ущерб вовлеченности сотрудников и фактически снижают прибыльность.

Лучший способ

Некоторые компании разработали стратегии изменения персонала, которые бережно относятся к сокращению персонала и гарантируют, что, когда оно действительно произойдет, процесс будет казаться справедливым, а компания и заинтересованные стороны настроены на успех.

Две великие силы трансформируют сам характер работы: автоматизация и все более жесткая глобальная конкуренция. Чтобы не отставать, многим организациям пришлось переосмыслить свои кадровые стратегии, часто внося изменения, которые были разрушительными и болезненными. Обычно они обращаются к периодической реструктуризации и регулярным увольнениям, но в долгосрочной перспективе наносят ущерб вовлеченности сотрудников и прибыльности компании. Однако некоторые компании осознали, что им нужен новый подход.

Рассмотрим случай Nokia.В начале 2008 года старшие менеджеры финской телекоммуникационной компании отмечали годовой рост прибыли на 67%. Однако конкуренция со стороны дешевых азиатских конкурентов привела к снижению цен Nokia на 35% всего за несколько лет. Между тем затраты на рабочую силу на заводе Nokia в Бохуме в Германии выросли на 20%. Для руководства выбор был ясен: Бохум должен был уйти. Юха Экрас, в то время старший вице-президент Nokia по персоналу, прилетел, чтобы обсудить увольнение с 2300 сотрудниками завода.Когда он обращался к ним, толпа волновалась все больше и больше. «Это была абсолютно враждебная ситуация», — вспоминает он.

Гнев распространяется. Через неделю в Бохуме протестовали 15 000 человек. Представители правительства Германии начали расследование и потребовали, чтобы Nokia выплатила субсидии, полученные за завод. Профсоюзы призвали бойкотировать продукцию Nokia. Новости были наполнены фотографиями плачущих сотрудников и протестующих, ломающих телефоны Nokia. В конечном итоге закрытие обошлось Nokia в 200 миллионов евро — более 80 000 евро на уволенного сотрудника, не считая последствий бойкота и негативных отзывов в прессе.Доля рынка фирмы в Германии резко упала; По оценкам менеджеров компании, с 2008 по 2010 год Nokia потеряла 700 миллионов евро продаж и 100 миллионов евро прибыли.

В 2011 году, когда бизнес Nokia по производству мобильных телефонов обанкротился, его высшее руководство решило, что им необходима повторная реструктуризация. Это повлечет за собой увольнение 18 000 сотрудников в 13 странах в течение следующих двух лет. Руководители Nokia, получившие наказание за свой опыт работы в Германии, были полны решимости найти лучшее решение. На этот раз Nokia внедрила программу, которая была направлена ​​на то, чтобы сотрудники чувствовали, что процесс является справедливым, а увольняемым — «мягкой посадкой».

Эта статья также встречается в:

Одна из нас, Сандра, провела восемь лет, исследуя передовые методы изменения персонала в глобальных транснациональных компаниях. Она видела, что слишком часто компании проводят плохие увольнения, увольняют по неправильной причине или, что еще хуже, делают и то, и другое. Под «плохим» мы подразумеваем увольнения, которые несправедливы или воспринимаются сотрудниками как справедливые и имеют длительные негативные побочные эффекты. Сокращение рабочих мест в Бохуме вызвало возмущение, поскольку годом ранее Nokia получила огромную прибыль.Следовательно, они были сочтены несправедливыми и серьезно подорвали репутацию и продажи Nokia. И когда мы говорим «неправильные причины», мы имеем в виду, что сделано для краткосрочного сокращения затрат, а не для долгосрочных стратегических изменений. В 2008 году у Nokia были веские причины, но она все еще страдала из-за своего процесса.

Некоторые правительства, осознавая огромный ущерб, наносимый увольнениями, издали законы, защищающие сотрудников от них. Например, ряд европейских стран требует, чтобы компании предоставили социальное или экономическое обоснование, прежде чем они смогут проводить увольнения.Однако Франция недавно отменила требование об экономическом обосновании, и в Соединенных Штатах компании могут проводить увольнения по своему желанию. Независимо от того, насколько легко сократить персонал, руководители должны помнить, что это будет иметь последствия.

Исследование ясно показывает, что плохие увольнения и увольнения по неправильным причинам редко помогают высшим руководителям в достижении своих целей. В этой статье мы представим лучший подход к смене персонала — тот, который экономно использует сокращения персонала и гарантирует, что, когда они действительно произойдут, процесс будет казаться справедливым, а компания и заинтересованные стороны настроены на успех.

Почему увольнения неэффективны

Если история Nokia кажется знакомой, хотя и немного более красочной, чем обычно, то это потому, что это так. Только в Соединенных Штатах, по данным Бюро статистики труда, ежегодно с 2000 по 2008 год и с 2010 по 2013 год увольняли от 880 000 до 1,5 миллиона человек (данные за последний год были собраны). Это произошло даже тогда, когда экономика росла. В 2009 году, в разгар Великой рецессии, 2,1 миллиона американцев были уволены. Согласно данным Международной организации труда, с 2007 по 2010 год в мире безработица выросла на 34 миллиона человек.

Увольнения неуклонно растут с 1970-х годов. По словам профессора социологии Университета Макмастера Арта Будроса, в 1979 году менее 5% компаний из списка Fortune 100 объявили об увольнениях, но в 1994 году это сделали почти 45%. Опрос McKinsey, проведенный среди 2000 американских компаний, показал, что с 2008 по 2011 год (во время рецессии и после нее) 65% прибегали к увольнениям. Сегодня увольнения стали стандартной реакцией на неопределенное будущее, отмеченное быстрым развитием технологий, бурными рынками и острой конкуренцией.

И все же другие данные об увольнениях должны заставить компании задуматься. В обзоре 20 компаний, переживших увольнения, в 2012 году Дипак Датта из Техасского университета в Арлингтоне обнаружил, что увольнения оказали нейтральное или отрицательное влияние на цены акций в первые дни после их объявления. Датта также обнаружил, что после увольнений у большинства компаний снизилась прибыльность, и соответствующее исследование показало, что падение прибыли продолжалось в течение трех лет. А группа исследователей из Обернского университета, Университета Бейлора и Университета Теннесси обнаружила, что компании, у которых есть увольнения, в два раза чаще заявляют о банкротстве, чем компании, у которых их нет.

После увольнения производительность труда выживших снизилась на 20%.

Слишком часто руководители высшего звена отвергают подобные выводы. Некоторые утверждают, что, поскольку компании проводят увольнения из-за того, что они уже находятся в плохом состоянии, неудивительно, что их финансовые показатели могут не улучшиться. Увольнения настолько укоренились в бизнесе как краткосрочное решение для снижения затрат, что менеджеры игнорируют тот факт, что они создают больше проблем, чем решают.

Компании, которые сокращают работников, теряют время, потраченное на их обучение, а также их сети взаимоотношений и знания о том, как выполнять работу.Еще более значительным является пагубное воздействие на выживших. Чарли Тревор из Университета Висконсин-Мэдисон и Энтони Ниберг из Университета Южной Каролины обнаружили, что сокращение штата на 1% приводит к увеличению добровольной текучести на 31% в следующем году. Между тем низкий боевой дух ослабляет взаимодействие. Увольнения могут заставить сотрудников почувствовать, что они потеряли контроль: судьба их коллег свидетельствует о том, что тяжелая работа и хорошая производительность не гарантируют их работу. Исследование 2002 года, проведенное Магнусом Сверке и Джонни Хеллгреном из Стокгольмского университета и Катариной Нэсуолл из Кентерберийского университета, показало, что после увольнения оставшиеся в живых испытали снижение удовлетворенности работой на 41%, снижение организационной приверженности на 36% и сокращение занятости на 20%. представление.

Хотя краткосрочная производительность может повыситься из-за того, что меньшему количеству рабочих приходится выполнять такой же объем работы, это увеличение связано с затратами — и не только для рабочих. Качество и безопасность страдают, согласно исследованию Майкла Куинлана из Университета Нового Южного Уэльса, который также обнаружил более высокие показатели выгорания и текучести кадров. Между тем, инновации сокращаются. Например, исследование одной технической фирмы из списка Fortune 500, проведенное Терезой Амабайл из Гарвардской школы бизнеса, показало, что после того, как фирма сократила штат сотрудников на 15%, количество произведенных ею новых изобретений упало на 24%.Кроме того, увольнения могут разрушить связи между продавцами и покупателями. Исследователи Пол Уильямс, М. Саджид Хан и Эрл Науманн обнаружили, что клиенты с большей вероятностью уйдут после увольнений в компании. Затем есть влияние на репутацию компании: Э. Джеффри Лав и Мэтью С. Краатц из Университета Иллинойса в Урбане-Шампейне обнаружили, что компании, которые проводили увольнения, упали в своем рейтинге в списке Fortune компаний, пользующихся наибольшим уважением.

Сокращенные сотрудники платят за это не только немедленной потери работы.Уэйн Касио, профессор Университета Колорадо, указывает на проведенный Министерством труда опрос рабочих, уволенных в 1997 и 1998 годах, что означало экономический подъем. Год спустя большинство из них оказались в худшем положении: только 41% нашли работу с равной или более высокой оплатой, 26% нашли работу с более низкой оплатой, а еще 21% все еще оставались безработными или полностью покинули рабочую силу. Эффекты преследуют людей на протяжении всей их жизни. Исследование Колумбийского университета 2009 года, в котором изучались сотрудники, уволенные во время рецессии 1982 года, показало, что 20 лет спустя они все еще зарабатывали на 20% меньше, чем их коллеги, сохранившие свои рабочие места.Последствия не ограничиваются только заработками: согласно исследованию Кейт Струлли, доцента SUNY, уволенные сотрудники имеют на 83% больше шансов на развитие нового состояния здоровья в течение года после увольнения и в шесть раз больше. с большей вероятностью совершит насильственный акт.

Поиск альтернатив

Несколько компаний экспериментировали с лучшими способами удовлетворения меняющихся потребностей в рабочей силе. Возьмите AT&T. В 2013 году руководители компании пришли к выводу, что 100 000 из 240 000 сотрудников работали на должностях, которые уже не будут актуальны через десять лет.Вместо того, чтобы отпустить этих сотрудников и нанять новых талантов, AT&T решила переобучить всех 100 000 сотрудников к 2020 году. Таким образом, компания не потеряет знания, накопленные сотрудниками, и не подорвет доверие к высшему руководству, необходимое для вовлеченность, инновации и производительность. Пока результаты кажутся очень положительными. В статье HBR 2016 года главный стратег AT&T Джон Донован (ныне генеральный директор AT&T Communications) отметил, что через 18 месяцев после начала программы компания сократила время цикла разработки продукта на 40% и ускорила время получения дохода на 32%. %.С 2013 года ее выручка выросла на 27%, а в 2017 году AT&T даже впервые попала в список 100 лучших компаний для работы по версии журнала Fortune.

В своей работе Сандра изучила семь компаний, которые, как и AT&T, успешно применяли альтернативы традиционным увольнениям. Анализ их опыта показывает, что эффективная стратегия смены кадров состоит из трех основных компонентов: философии, метода и вариантов для различных экономических условий.

Философия.

Философия изменения персонала служит компасом для руководителей высшего звена. Он основан на ценностях компании и определяет обязательства и приоритеты, которых компания будет придерживаться при внедрении изменений. Философия помогает лидерам ответить на следующие вопросы:

• Какую ценность, по нашему мнению, сотрудники вносят в наш бизнес и его успех?
• Что мы ожидаем от сотрудников, их лояльности, гибкости и способности адаптироваться и расти?
• Что мы должны сотрудникам в качестве справедливого обмена за то, что они нам дали?
• Как сотрудники могут помочь нам в разработке и внедрении кадровых изменений?

Философия французского производителя шин Michelin, например, предполагает наем людей в соответствии с их потенциалом, а не для работы.В своей политике в области трудовых отношений компания описывает свою приверженность долгосрочному росту сотрудников. Каждому сотруднику назначается карьерный менеджер, который наблюдает за его развитием и помогает следить за тем, чтобы оно соответствовало потребностям Мишлен.

Стратегия смены персонала должна предусматривать три различных сценария.

Компания также придерживается определенного подхода к смене и реструктуризации персонала. Политика Michelin в отношении трудовых отношений в 2013 году описывала это так:

Реструктуризация неизбежна при определенных обстоятельствах для поддержания глобальной конкурентоспособности компании.Эти реструктуризации должны, насколько это возможно, происходить в то время, когда здоровье компании позволяет мобилизовать адекватные ресурсы для смягчения социальных последствий. По возможности сотрудники соответствующих организаций и их представители приглашаются к совместной работе, чтобы искать и предлагать решения для восстановления конкурентоспособности и сокращения избыточных мощностей, которые могут открыть альтернативу закрытию деятельности или сайта. Когда реструктуризация неизбежна, о ней необходимо объявить как можно скорее и провести в соответствии с процедурами, согласованными с представителями персонала.Последующие изменения на личном уровне должны поддерживаться до тех пор, пока это необходимо для обеспечения того, чтобы реклассифицированные сотрудники нашли удовлетворительное решение с точки зрения уровня жизни, стабильности, семейной жизни и самооценки.

Когда Nokia задумывалась о таком массовом сокращении штата в 2011 году, ее высшее руководство сформулировало философию с четырьмя основными ценностями:

1. Мы берем на себя ответственность как движущая сила местной экономики и стремимся к самым высоким устремлениям в поддержке наших бывших и нынешних сотрудников.
2. Мы возьмем на себя роль активистов и возглавим программу, используя наш бренд, опыт и ресурсы в ключевых областях, которые имеют наибольшее значение.
3. Мы привлечем все заинтересованные стороны к разработке и работе программы.
4. Мы будем открыто общаться со всеми заинтересованными сторонами, включая сотрудников, профсоюзы, правительство и местные заинтересованные стороны, даже если мы не знаем полных ответов.

Согласно философии Nokia, смена персонала может затронуть многих людей, помимо сотрудников.Компания должна напрямую сообщать о своих намерениях, не оставляя никого из них в неведении или собирая воедино обрывки информации, чтобы понять, что нас ждет в будущем.

Метод.

Наличие четкой методологии позволит компаниям изучить альтернативы увольнениям, и, если их невозможно избежать, свести к минимуму наносимый ими вред. Чтобы его создать, компаниям необходимо ответить на три вопроса:

• Как мы будем планировать смену персонала на постоянной основе?
• Кто будет отвечать за управление и контроль?
• Какие показатели мы должны использовать, чтобы определить, эффективны ли наши действия?

В 2013 году генеральный директор Michelin Жан-Доминик Сенар попросил членов своей команды превратить идеи, полученные в результате усилий по реструктуризации предыдущего десятилетия, в формальный процесс смены персонала.В результате компания Michelin объединила три процесса планирования — планирование продукции, территориальное планирование и планирование реструктуризации — в один. Группы планирования продукции прогнозируют ожидаемое производство на следующие пять лет, а затем территории определяют, в каких регионах будет слишком много или слишком мало производственных мощностей и какие технологии потребуются каждой фабрике. Планы реструктуризации являются результатом диалога между руководителями продукта и территорий. Например, в октябре 2013 года компания Michelin определила, что у нее будут избыточные мощности по производству грузовых шин на своем заводе в Будапеште, и решила закрыть его в середине 2015 года.Сделав этот звонок заранее, у команды Мишлен было время, чтобы тщательно спланировать цели остановки и найти способ уменьшить воздействие на затронутых сотрудников (об этом мы поговорим позже).

Michelin установила структуру подотчетности, которая четко разграничивает, кто за что отвечает. Исполнительный комитет компании во главе с генеральным директором наблюдает за сменой персонала во всем мире. Поскольку более 50% заводов Michelin и большая часть сокращенного штата сотрудников находятся в Европе, европейский комитет по реструктуризации поддерживает исполнительный комитет.Он определяет предприятия, которые следует закрыть или сокращать, и непосредственно контролирует все европейские реструктуризации. Наконец, Michelin создает комитет для каждого завода, который будет затронут, в составе региональных и национальных руководителей, которые несут ответственность за реализацию плана реструктуризации. Два старших руководителя в штаб-квартире — директор по реструктуризации и директор по планированию продукции — координируют весь процесс.

Как и любая другая хорошая стратегия, эффективная стратегия смены кадров включает цели, по которым можно измерить успех.Примером этого является компания Honeywell. Во время рецессии 2001 года, прямо перед тем, как Дэйв Кот стал ее генеральным директором, компания уволила 25 000 сотрудников, или почти 20% своего штата. Продажи упали на 11% с 2000 по 2002 год. Когда в 2008 году разразилась рецессия, и казалось, что может потребоваться больше кадровых изменений, Коут поставил две цели: улучшить плохие показатели Honeywell во время рецессии 2001 года и выйти из кризиса. более сильные позиции, чем у конкурентов, когда наступил период восстановления.

Чтобы измерить первую цель, Кот решил сравнить показатели продаж, чистой прибыли и свободного денежного потока компании за два периода рецессии.Как оказалось, фирме удалось существенно улучшить все три показателя. В 2009 году продажи Honeywell были на 39% выше, чем в 2002 году, свободный денежный поток был на 94% выше, а чистая прибыль была более чем в шесть раз выше. Для отслеживания прогресса в достижении второй цели, производительности по сравнению с конкурентами, поставщики финансовых данных разработали два показателя: процентное изменение операционной прибыли с пикового значения 2007–2008 годов до 2011 года и общая доходность акций в 2012 году. При + 1,8% у Honeywell был самый высокий показатель. посткризисный рост операционной маржи (против -4.От 5% до + 1% среди аналогов). Кроме того, в 2012 году Honeywell продемонстрировала самую высокую трехлетнюю совокупную рентабельность акций, равную 75,28, что на 50% выше, чем у ближайшего конкурента, и в четыре раза выше, чем у конкурента с самыми низкими показателями.

Варианты для самых разных экономических условий.

Стратегия смены кадров должна предусматривать три различных сценария: здоровое настоящее, краткосрочная экономическая нестабильность и неопределенное будущее.

Здоровый подарок. В ближайшем будущем высшее руководство должно практиковать дисциплинированный прием на работу и использовать строгие показатели эффективности, чтобы построить сильную организацию, способную к переменам.Экономичный подход к укомплектованию персоналом поможет компаниям избежать путаницы между чрезмерным наймом во время роста и разрушительным сокращением персонала при падении спроса.

До того, как в 2002 году Коте начал свой карьерный рост, компания Honeywell проводила политику свободного приема на работу в хорошие времена и последующего сокращения рабочих мест в периоды спада. Резкое сокращение численности персонала в 2001 году было слишком большим для Коута, который отреагировал введением контроля за наймом. Руководители высшего звена должны были обосновать, как увеличение штата поможет развитию нового продукта или рынка, а если они не могли, им пришлось сократить расходы в других местах для финансирования найма.

Слишком часто менеджеры используют увольнения как предлог, чтобы избежать сложных дискуссий о производительности. Многие компании практикуют увольнения по принципу «ранжировать и дергать», чтобы проредить более слабых сотрудников, часто на ежегодной основе, но более продуктивно использовать содержательные обзоры эффективности и планы развития сотрудников для создания базы высокопроизводительных сотрудников. Lincoln Electric, производитель оборудования для дуговой сварки и расходных материалов со штаб-квартирой в Кливленде, штат Огайо, с 1958 года придерживается политики запрета увольнений в своих операциях в США.Одной из причин, по которой он придерживается этой политики, является то, что он имеет репутацию высококлассного и эффективного персонала благодаря очень строгим стандартам работы и тщательному процессу оценки. Сотрудники проходят аттестацию дважды в год по пяти направлениям. Производительность внутри отделов конкурентоспособна, а рейтинги производительности привязаны к системе вознаграждения, основанной на заслугах. Сотрудники, которые попадают в нижние 10%, получают план улучшения, и, если они остаются там постоянно, в конечном итоге их увольняют.

Краткосрочная волатильность. Опытные менеджеры разрабатывают ряд способов снижения затрат, не прибегая к разрушительным увольнениям. Три подхода, реализованные Honeywell, Lincoln Electric и Recruit Holdings, японским конгломератом кадровых и рекламных средств массовой информации, демонстрируют, как много места для творческого управления во время спадов.

Во время Великой рецессии Кот использовал отпуск вместо увольнений в компании Honeywell. Пережив три рецессии, когда он работал в GE, он развил чувство, когда деловой цикл может идти своим чередом.За два года до появления каких-либо признаков проблем с экономикой он начал отказываться от найма. Как только наступила рецессия, Honeywell уволила сотрудников на срок от одной до пяти недель, предоставив неоплачиваемый или частично компенсируемый отпуск, в зависимости от местного трудового законодательства. Согласно статье Тома Старнера в Human Resource Executive, финансовый отдел компании подсчитал, что увольнения спасли Honeywell примерно 20 000 рабочих мест.

В статье 2013 года, которую он написал для HBR, Кот объяснил: «Я никогда не слышал, чтобы команда менеджеров говорила о том, как выбор, который они делают во время экономического спада, повлияет на производительность во время восстановления….Я все время повторял эту мысль: восстановление будет, и мы должны быть к нему готовы ». Furloughs позволил Honeywell сохранить таланты, в которых она нуждалась при возобновлении спроса, и помогло ей оставаться прибыльной в период рецессии и добиться устойчивого роста в течение пяти лет после восстановления.

В 2000 году Recruit Holdings разработала инновационную систему Career View, с помощью которой она нанимает сотрудников с нетрадиционным опытом в качестве подрядчиков на три года. Система помогает компании Recruit достичь двух целей: расширить охват за пределами крупных городов Японии и повысить гибкость персонала — настоящий подвиг, учитывая, что японские компании традиционно не проводят увольнений.Программа ориентирована на сельских сотрудников, которым не хватает образования и опыта для работы в крупной японской корпорации, и они нанимают их в качестве торговых партнеров для региональных офисов недалеко от их родных городов. Через шесть месяцев после присоединения к Recruit эти подрядчики встречаются с консультантами по вопросам карьеры, чтобы обсудить свои цели. Они также получают подробные обзоры эффективности, в которых описываются навыки, которые они развивают, навыки, необходимые для получения следующей работы — как правило, в другой компании, — и то, что они могут сделать, чтобы преодолеть разрыв между ними.Примерно 90% сотрудников Career View могут получить другую работу по истечении трехлетнего срока, а Recruit может расширить свое региональное присутствие и скорректировать свой торговый персонал вверх или вниз в соответствии с экономическим циклом.

Слишком часто менеджеры используют увольнения как предлог, чтобы избежать сложных дискуссий.

Lincoln может избежать увольнений, поскольку требует от сотрудников гибкого распределения заданий. Ожидается, что сотрудники будут работать сверхурочно, когда спрос возрастет, и они понимают, что они будут работать меньше, когда он сократится.Кроме того, они могут быть переведены на любую другую работу, в том числе на работу с более низкой заработной платой, на время экономического спада. Когда, например, во время Великой рецессии заказы упали, Линкольн перевел некоторых фабричных рабочих в отдел продаж. Эти сотрудники стали лучше разбираться в Lincoln, и клиенты извлекли выгоду из того, что фабричные рабочие досконально знали продукцию компании. Кроме того, во время экономического затишья лидеры Lincoln автоматически переключают свои приоритеты на инициативы, которые они не могут полностью реализовать в период экономического роста, такие как разработка программ повышения качества, программ сокращения брака, проектов исследований и разработок, а также задач технического обслуживания — все благодаря наличию квалифицированных сотрудников, у которых есть больше времени, чтобы помочь в случае падения спроса.

Неопределенное будущее. Рыночные сдвиги, новые технологии и новая конкуренция могут потребовать от компаний проведения серьезной реструктуризации. Прежде чем рассматривать вопрос об увольнении, они должны посмотреть, смогут ли они принять во внимание трансформацию AT&T.

Компания Michelin, со своей стороны, приняла преобразования как часть своей кадровой стратегии. Когда Бертран Балларин присоединился к компании в 2003 году, одной из его первых должностей было управление заводом в Бурже, Франция, который собирался закрыть. Он собрал менеджеров и представителей профсоюзов, объяснил ситуацию и дал им год на то, чтобы разработать план по спасению завода.Проанализировав, как другие заводы Michelin производят авиационные шины, одну из трех производственных линий, обрабатываемых на заводе, команда пришла к выводу, что завод в Бурже имеет лучший и более последовательный производственный процесс для их производства, чем другие заводы. Команда успешно утверждала, что Бурж должен специализироваться на авиационных шинах и создать новый исследовательский центр для помощи в разработке продукции.

В 2013 году компания Michelin начала применять уроки Буржа на заводе в Роане, Франция, который находился под угрозой закрытия.С октября 2014 года по март 2015 года более 70 человек, в том числе руководители штаб-квартиры, представители профсоюзов, руководители предприятий и сотрудники, встретились, чтобы разработать стратегию трансформации Роанна. Вместо того, чтобы закрыть предприятие и уволить сотрудников, Michelin согласилась вложить 80 миллионов евро в создание новой линейки шин премиум-класса; численность сотрудников снизится с 850 до 720 человек из-за естественной убыли. Вместо традиционных четырех команд, работающих с понедельника до полудня субботы, завод будет реорганизован в пять групп, которые будут работать семь дней в неделю круглосуточно, а все сотрудники будут работать шесть дополнительных дней в году.Эти изменения позволили заводу увеличить или уменьшить объем производства на 12% в зависимости от рыночных условий. Кроме того, Мишлен выделил 2 миллиона евро на программы повышения качества управления и баланса между работой и личной жизнью — вопросы, которые возникли при планировании стратегии трансформации — для сотрудников заводов.

Однако бывают случаи, когда преобразование невозможно или само преобразование приводит к увольнениям. В этих случаях компании должны обеспечить справедливое отношение к своим сотрудникам.Дело не только в том, чтобы быть хорошим самаритянином. Датта обнаружил, что компании, как правило, добивались лучших финансовых результатов после увольнения, когда сотрудники думали, что это справедливо и сделано по стратегическим причинам, а не по сокращению затрат.

Давайте еще раз посмотрим, что произошло в Nokia в 2011 году, когда ее высшее руководство осознало, что компании нужна еще одна реструктуризация. Тогдашний председатель Йорма Оллила был полон решимости избегать еще одного Бохума. Чтобы помочь компании в этом, небольшая группа старших руководителей разработала программу Nokia Bridge, цель которой — предоставить как можно большему количеству сотрудников новые возможности в день окончания их текущей работы.Nokia открыла центры Bridge в 13 странах, где должны были произойти увольнения. В программе намечены пять путей, из которых могут выбрать сотрудники:

1. Найдите другую работу в Nokia.

Во избежание фаворитизма были сформированы отборочные комитеты, чтобы определить, каких сотрудников оставить, вместо того, чтобы выбирать местных менеджеров.

2. Найдите другую работу вне Nokia.

Центры предлагали услуги аутплейсмента, включая коучинг, семинары по составлению резюме, ярмарки вакансий и сетевые мероприятия.

3. Начать новый бизнес.

Отдельные сотрудники или команды могут представить бизнес-предложения на получение грантов до 25 000 евро. Сотрудникам было дано два месяца на разработку своих планов, а также на поддержку, такую ​​как коучинг и наставничество, знакомство с сетями и обучение. Nokia не делала доли в финансируемых компаниях.

4. Узнай что-нибудь новое.

Nokia предложила гранты на обучение бизнес-менеджменту и курсы профессионального обучения во многих областях, включая ресторанный менеджмент, косметологию, строительство и пожаротушение.

5. Постройте новый путь.

Компания предлагала финансовую поддержку сотрудникам, у которых были личные цели, которые они хотели достичь, например, волонтерство.

Nokia потратила на Bridge 50 миллионов евро, или около 2800 евро на одного сотрудника. Это составило всего 4% от 1,35 млрд евро, потраченных на реструктуризацию с 2011 по 2013 год. В результате программы 60% из 18 000 пострадавших рабочих знали, что делать дальше, в день окончания работы. В целом 85% участников Finnish Bridge заявили, что довольны программой, а 67% сотрудников по всему миру заявили, что остались довольны.Кроме того, кандидаты на увольнение и оставшиеся сотрудники поддерживали или улучшали уровень качества на протяжении всей реструктуризации. Сотрудники предприятий, которые планировалось сократить, получили выручку от продажи новых продуктов в размере 3,4 миллиарда евро, что составляет одну треть продаж новых продуктов — такую ​​же пропорцию, как и раньше. Показатели вовлеченности сотрудников во всех сферах деятельности компании оставались стабильными на протяжении всей реструктуризации. И, в отличие от ситуации в Бохуме, в 13 странах, где произошли увольнения, не было никаких трудовых акций.По общему мнению, Nokia действительно нашла лучший подход к смене персонала.

В 2017 году, через три года после продажи своего бизнеса по производству устройств и услуг Microsoft, Nokia использовала расширенную версию программы Bridge для проведения последней реструктуризации. Microsoft Финляндия развернула аналогичную программу. Правительство Финляндии даже воспользовалось рекомендациями Bridge и включило из него идеи в законодательство, определяющее, какие компании, проводящие увольнения, должны обеспечивать пострадавших сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Один из самых больших вопросов, с которыми сталкиваются организации, пытаясь справиться с постоянно меняющейся экономической ситуацией, заключается в том, могут ли их нынешние сотрудники помочь им осуществить переход, необходимый для их успеха. В то время как компании, как правило, ставят краткосрочные финансовые результаты выше долгосрочного благополучия своих сотрудников, сотрудники являются источником жизненной силы, позволяющим компании продолжать предоставлять продукты и услуги, которые в конечном итоге приносят прибыль акционерам.Опыт Мишлен и Nokia показывает, что сотрудникам можно и нужно доверять их хорошую работу, даже если они знают, что могут потерять работу. Для всех компаний планирование продуманной смены персонала вместо автоматического сокращения увольнений — лучший способ справиться с превратностями технологической трансформации и усиления конкуренции.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за май – июнь 2018 г. (стр. 122–129).

5 способов снизить текучесть кадров

Создайте команду, которая работает на ваш бизнес и остается с вами.Ознакомьтесь с этими пятью способами сократить … [+] текучесть кадров. Фото с сайта Shutterstock.

Текучесть кадров — это то, что испытывает каждый бизнес, в котором есть работники. Даже в моем собственном бизнесе наблюдается текучесть кадров. Сотрудники приходят и уходят. Когда сотрудники уходят, это дорого обходится вашему бизнесу. Чтобы найти и обучить замену, нужны время и деньги. Вот почему компаниям лучше максимально сократить оборот.

Как снизить текучесть кадров

Если у вас высокая текучесть кадров, в ваших интересах сократить ее.К счастью для вас, вы можете использовать бесплатные и недорогие методы, чтобы убедить сотрудников остаться.

1. Нанимайте нужных людей

Удержание сотрудников начинается с найма нужных сотрудников. Скорее всего, вы нанимаете сотрудников, обладающих сильными навыками, соответствующими вашей открытой должности. Но насколько хорошо ваши сотрудники вписываются в культуру вашего бизнеса?

Вы должны нанимать сотрудников, которые по поведению и культуре подходят для работы. Вы можете задавать сотрудникам вопросы поведенческого интервью, чтобы узнать, как они реагируют в определенных ситуациях.Кроме того, во время собеседований не забудьте показать кандидатам свой бизнес и рассказать им о своей корпоративной культуре. Мы надеемся, что кандидаты выберут себя, если не впишутся.

Если сотрудники не вписываются в вашу рабочую среду, я гарантирую, что они не будут счастливы. Они не вписываются, они не ладят со своими коллегами, и они будут чувствовать себя одинокими. Выдающийся кандидат, который не соответствует поведению и культуре вашего бизнеса, долго не задержится. Они используют свои навыки там, где им подходят.

2. Предлагайте конкурентоспособную заработную плату и льготы

Люди хотят получать хорошую зарплату. Им необходимо покрывать стандартные расходы, такие как жилье, коммунальные услуги и питание. И большинство людей тоже хотят иметь достаточно денег для массовки. Если вы плохо платите своим сотрудникам, они найдут бизнес, который будет платить.

При определении размера оплаты труда ваших сотрудников полезно провести исследование рынка заработной платы. Узнайте, сколько ваши конкуренты платят своим сотрудникам. Изучите конкурентоспособный диапазон заработной платы на основе аналогичных вакансий в вашем районе.Например, если вы хотите нанять ИТ-специалиста в Сан-Франциско, вам следует подумать о том, сколько другие предприятия в Сан-Франциско платят своим ИТ-специалистам.

И вы не можете просто дать сотрудникам зарплату и все готово. Сотрудникам тоже нужны хорошие льготы. Вы должны предлагать конкурентные преимущества, которых хотят ваши сотрудники. Узнайте об общих льготах для сотрудников. Затем узнайте, какие преимущества предлагают конкуренты и другие предприятия в вашем регионе.

3. Воздайте хвалу

Ваши сотрудники нуждаются в поощрении и признании.Когда сотрудники делают что-то правильно, выражайте им признательность. Когда они завершат большой и сложный проект или подадут проект раньше срока, поздравьте их. Покажите им, что вы видите их упорный труд.

Так вот, не думайте, что вы должны осыпать сотрудников похвалой за все, что они делают. Не нужно хвалить сотрудников за мелкие повседневные задачи. Но если сотрудники действительно делают что-то достойное поздравлений, сделайте это.

Цель состоит в том, чтобы создать вдохновляющую и позитивную рабочую среду.Когда сотрудники чувствуют себя уважаемыми, признанными, желанными и мотивированными, они с большей вероятностью останутся. Лучше всего то, что этот метод снижения текучести кадров бесплатный. Вам просто нужно использовать свои слова.

4. Покажите карьерный путь

Если сотрудники остаются на одной работе слишком долго, они могут искать другую работу, где они могли бы продвинуться. Большинство сотрудников хотят повысить свои навыки и знания и продвинуться по карьерной лестнице. Показ сотрудникам предполагаемого карьерного роста дает им представление о направлении и цели.

Вы должны показать своим сотрудникам четкий карьерный путь. Куда они могут уйти со своего нынешнего положения? Может быть, это движение вверх или в сторону. Или, может быть, ваши сотрудники смогут получить больше ответственности на своей нынешней должности. Что бы это ни было, расскажите своим сотрудникам, как они могут продвигаться по службе.

Вы можете помочь сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице. Предоставьте им наставничество, порекомендовав способы продвижения. Вы также можете предоставить сотрудникам возможности обучения. Дайте им возможность получить новые навыки и применить их на практике.

5. Разрешите гибкий график работы

По возможности, позвольте гибкий график работы. Гибкие графики работы позволяют сотрудникам корректировать свое рабочее время и местоположение. Сотрудники могут создать для себя баланс между работой и личной жизнью. Ваши работники могут заниматься чем-то помимо работы, ходить на приемы и заботиться о своих семьях.

Гибкий график работы возможен не для всех предприятий. Вашим сотрудникам может потребоваться прибыть на ваш бизнес в определенное время. Но все же есть способы предложить гибкость, например гибкое время обеда.

Я позволяю многим своим сотрудникам использовать гибкий график работы. Они могут работать из дома и корректировать свое рабочее время. Я понимаю, что мои сотрудники живут вне работы. Когда сотрудники могут жить своей жизнью вне работы, они будут более удовлетворены и меньше отвлекаться на работе.

Всегда найдутся сотрудники, которые захотят уйти из вашего бизнеса. Они найдут работу, которая им больше интересна, поменяют карьеру, решат стать домохозяйками или, возможно, начнут свой собственный бизнес.Текучесть кадров нельзя полностью исключить. Но вы можете уменьшить его, предоставив рабочее место, где сотрудники хотят оставаться.

Как уменьшить сопротивление переменам со стороны сотрудников

Сопротивление переменам — естественная реакция, когда сотрудников просят измениться. Изменения доставляют дискомфорт и требуют нового образа мыслей и действий. Людям сложно сформировать видение того, как будет выглядеть жизнь по другую сторону перемен. Таким образом, они склонны цепляться за известное, а не за неизвестное.

Однако сотрудники не боятся перемен, они боятся неизвестного. Они боятся изменений. Они боятся выйти из-под контроля.

Изменение порождает тревогу и неуверенность

Сотрудники могут потерять чувство безопасности. Они могут предпочесть статус-кво. Диапазон реакций при внесении изменений непредсказуем.

Большинство изменений не оставляет равнодушным ни одного сотрудника. В результате сопротивление изменениям часто возникает, когда они вносятся.

Ваши ожидания играют роль в сопротивлении сотрудников

Сопротивление переменам лучше всего рассматривать как нормальную реакцию.Даже самые отзывчивые и отзывчивые сотрудники могут испытывать сопротивление.

Итак, не вводите изменения, полагая, что вы не испытаете ничего, кроме сопротивления, или что сопротивление будет серьезным.

Вместо этого внесите изменения в позитивном духе и верьте, что ваши сотрудники хотят сотрудничать, извлекать максимальную пользу из каждой рабочей ситуации и что они будут полностью и с энтузиазмом поддерживать изменения с течением времени.

Своим мышлением и подходом вы можете повлиять на то, в какой степени сопротивление тормозит изменения.Вы можете уменьшить естественное сопротивление своими действиями и привлечением сотрудников. В глубине души они хотят стать частью более широкой картины организации.

Связь и вход уменьшают сопротивление

В лучшем случае у каждого сотрудника есть возможность обсудить, внести свой вклад и повлиять на изменения, которые вы преследуете. Рационально это зависит от того, насколько велико изменение и на скольких людей оно повлияет.

Например, при проведении изменений в масштабах всей компании вклад сотрудника, скорее всего, повлияет на то, как внедрить изменения на уровне отдела, а не на вопрос о том, вносить ли изменения в первую очередь.Общее руководство в этих случаях исходит от старших руководителей, которые запросили отзывы от своих подчиненных.

Формирование команды лидеров

В некоторых случаях создается группа руководителей, которая будет руководить организационными изменениями. Эти команды могут состоять из разных сотрудников организации. Или они часто укомплектованы менеджерами и старшими руководителями, которые последовательно контролируют части организации.

Если коммуникация является сильной стороной вашей организации, возможность внести свой вклад, возможно, дошла до солдат на передовой.Но часто это не так, потому что ввод и обратная связь должны проходить через все фильтры, представленные менеджментом среднего звена.

Эти рекомендации предназначены для миллионов менеджеров, руководителей, руководителей групп и сотрудников, которых просят периодически что-то или все менять на работе. Возможно, вы участвовали или не участвовали в направлении, выбранном вашим высшим руководством или вашей организацией.

Управляйте сопротивлением переменам

Эти советы помогут вам минимизировать, уменьшить и сделать менее болезненным сопротивление, которое вы создаете при внесении изменений.Это не исчерпывающее руководство по преодолению сопротивления изменениям, но реализация этих предложений даст вам фору.

Владейте изменениями

Независимо от того, где возникло изменение — а изменение может проявиться в любой точке вашей организации, даже если оно возникло у вас, — вы сами должны владеть этим изменением. Вы несете ответственность за внесение изменений. Вы можете сделать это эффективно, только если вы спланируете, как вы будете реализовывать изменения с людьми, на которых вы влияете или контролируете в своей организации.

Преодолей это

Хорошо, у вас была возможность сказать руководству высшего звена, что вы думаете. Вы громко говорили в фокус-группе. Вы представили команде свое рекомендованное направление с данными и примерами. Власти избрали иное направление, нежели то, которое вы поддерживали.

Время двигаться дальше. Как только решение принято, время вашего волнения закончится. Согласны вы или нет, но когда организация, группа или команда решат двигаться дальше, вам нужно сделать все, что в ваших силах, чтобы выбранное направление было успешным.Все остальное — саботаж и сделает вашу жизнь несчастной. Это может даже привести к увольнению.

Не допускается предвзятая и дробная поддержка

Даже если вы не поддерживаете направление, как только оно будет принято, вы обязаны ему на 100 процентов своим руководством и поддержкой. Слабая или частичная поддержка подрывает усилия — она ​​не принесет вам очков от ваших менеджеров или старших руководителей и не заставит ваших коллег и подчиненных вас уважать.

Если вы не можете поверить в то, что выбранное вами направление — это то место, куда вы идете, вы можете по крайней мере поверить в то, что вы его поддерживаете.Как только направление выбрано, ваша задача — заставить его работать. Все, что меньше, является неуважением, подрывает и разрушительно по отношению к руководству высшего руководства.

Поддержите изменения, или вам пора двигаться дальше и уходить. (Не ждите, пока старшие руководители уволят вас из-за отсутствия поддержки. Вы можете нанести большой ущерб, ожидая конца.)

Минимизировать сопротивление

Если ваши сотрудники думают, что вы честны, доверяете вам и чувствуете лояльность к вам, они с гораздо большей вероятностью быстро согласятся с изменениями.

Итак, усилия, которые вы потратили на построение такого типа отношений, сослужат вам хорошую службу во время реализации изменений. (В целом они сослужат вам хорошую службу, но особенно во время стресса и перемен.)

Сообщите об изменении

Несомненно, у вас есть подчиненные, коллеги по отделу и сотрудники, которым вы должны сообщить об изменении. То, как вы сообщаете об изменении людям, на которых вы влияете, имеет самое важное влияние на то, какое сопротивление изменениям возникнет.

Одним из ключевых факторов является среда, в которой широко распространено мнение о необходимости изменений. Итак, одна из ваших первых задач в эффективном общении — обосновать, «почему» это изменение было необходимо.

В частности, проинформируйте сотрудников о том, на что ваша группа может и не может повлиять. Уделите время обсуждению того, как реализовать изменение и заставить его работать. Отвечать на вопросы; поделитесь своими предыдущими оговорками, но заявите, что вы согласны и собираетесь внести изменения сейчас.

Попросите сотрудников присоединиться к вам в этом начинании, потому что только команда может внести изменения. Подчеркните, что у вас есть знания, навыки и сильные стороны, которые помогут продвигать команду вперед, как и каждый из ее членов. Все они имеют решающее значение для того, чтобы изменения работали — и, кстати, жизнь после изменений может стать лучше.

Помогите сотрудникам определить, что им нужно, чтобы изменить ситуацию

Значительная часть сопротивления исчезает, когда сотрудники ясно понимают, какие выгоды им принесет изменение.

Следует также подчеркнуть преимущества для группы, отдела и организации. Но для отдельного сотрудника нет ничего важнее, чем знать о положительном влиянии на его собственную карьеру или работу.

Кроме того, сотрудники должны чувствовать, что время, энергия, целеустремленность и сосредоточенность, необходимые для реализации изменения, в равной степени компенсируются выгодами, которые они получат от внесения изменений.

Довольные клиенты, рост продаж, повышение заработной платы, признание со стороны начальника и захватывающая новая роль или проект — вот примеры того, как вы можете помочь сотрудникам почувствовать компенсацию за время и энергию, которые требуются для любых изменений.

С уважением слушайте сотрудников

Вы можете ожидать, что сотрудники испытают тот же спектр эмоций, что и вы, когда вам представили это изменение. Никогда не преуменьшайте реакцию сотрудника даже на самое простое изменение.

Вы не можете знать или ощутить влияние точки зрения отдельного сотрудника. Возможно, это изменение покажется многим сотрудникам незначительным, но оно серьезно повлияет на любимую задачу другого сотрудника.Если вы выслушаете сотрудников и позволите им выразить свою точку зрения в непредвзятой среде, это снизит сопротивление изменениям.

Предоставьте сотрудникам возможность вносить свой вклад

Контроль над своими рабочими местами — один из пяти ключевых факторов того, чего сотрудники хотят от работы. Этот аспект контроля следует, когда вы стремитесь минимизировать сопротивление изменениям. Предоставьте сотрудникам контроль над любым аспектом изменения, которым они могут управлять.

Если вы общались прозрачно, вы указали направление, обоснование, цели и параметры, которые были установлены вашей организацией.В этих рамках ваша задача — дать сотрудникам возможность заставить изменения работать.

Практикуйте эффективное делегирование и установите критические точки пути, в которых вам нужна обратная связь для усилий по изменению, — и не мешайте им.

Создание цикла обратной связи и улучшения

Означают ли эти шаги, что внесенное изменение является правильным или оптимальным? Не обязательно. Вы должны поддерживать открытую линию связи во всей организации, чтобы обратная связь доходила до ушей руководящих сотрудников.

Изменение деталей, постоянное улучшение и настройка — естественная и ожидаемая часть любых организационных изменений. Большинство изменений не залиты бетоном, но должно быть желание изучить улучшение (спланировать, сделать, изучить, предпринять дополнительные действия).

Если вы внесете изменения в организационную среду, ориентированную на сотрудников, с прозрачной коммуникацией и высоким уровнем доверия, у вас будет огромное преимущество.

Итог

Но даже в самой благоприятной среде вы должны понимать и реагировать на ряд человеческих эмоций и реакций, которые возникают во время интенсивных изменений.

10 стратегий борьбы с увольнениями

Пандемия вынудила многих руководителей высшего звена и руководителей отдела кадров принять жесткие решения относительно размера и структуры своих сотрудников. По прошествии года, полного увольнений и отпусков,

Даже сейчас надвигается неопределенность, и новые перерывы в работе многих организаций кажутся неизбежными. В условиях борьбы с развертыванием вакцины и отсутствия у общественности энтузиазма по поводу привычек расходов, которые обычно подпитывают экономику, кажется, что на рынке труда могут произойти новые сдвиги и потрясения.

Большинство руководителей предпочли бы иметь дело с ограниченным бюджетом и проблемами развития талантов, чем с сокращением рабочих мест и увольнением сотрудников. Большинство из них идут на многое, чтобы сначала сократить расходы, чтобы свести к минимуму количество людей, пострадавших от сокращения силы (RIF). Но когда RIF необходим, процесс становится более плавным и менее болезненным для оставшихся сотрудников, руководителей, отдела кадров и даже тех, кого увольняют, когда с ним обращаются с умением и осторожностью.

Сообщать кому-то, что его время в компании подошло к концу, никогда не бывает легким делом.В разгар кризиса общественного здравоохранения, который может еще больше ограничить возможности в некоторых профессиях, это может оказаться еще более трудным. Чтобы помочь специалистам по персоналу общаться четко и эффективно и настроить своих сотрудников на успех в будущем, вот 10 стратегий борьбы с увольнениями.

1. Осознайте, что это будет больно

РИФ огорчают, и с ними трудно справиться каждому. Не следует ожидать, что руководители и менеджеры по персоналу будут улыбаться через это или пытаться сделать ситуацию более ощутимой, чем она есть на самом деле.Это может означать, что увольнение не повлияло на работу, и умалить чувства людей. Признайте, что это болезненно для всех сотрудников — тех, кого увольняют, тех, кто остается, и для менеджеров по персоналу, которые должны осуществить сокращение. Это также хорошее время, чтобы быть прозрачным в отношении того, что происходит внутри организации. Ответы на вопросы о том, почему необходимо сокращение, могут помочь тем, кто остался позади, справиться и двигаться вперед.

2. Оставшаяся цель

Персонализировать увольнение легко, но это непродуктивно.Менеджеры должны оставаться объективными при выборе позиций, которые нужно исключить. Говоря о сокращении, им нужно помнить свои слова. Людей не сокращают — сокращают должности, и люди страдают. Им также нужно внимательно относиться к своему выбору. Малейший намек на фаворитизм или предвзятость вернется, чтобы преследовать компанию на Glassdoor и других сайтах, оценивающих работодателей.

3. Тщательно планируйте

Увольнение должно быть хорошо спланировано и выполнено, без уточнения деталей.HR должен помогать руководителям задавать зондирующие вопросы, чтобы определить, как будут выбираться должности. Если спад затронет только одну область, будет ли этот отдел единственным, кто столкнется с сокращениями, или вся компания столкнется с реструктуризацией? Каковы будут критерии исключения позиции? Будет ли это основано на результатах? Последний нанят, первый уволен? Как документировать причины принятия решения?

Руководители должны проконсультироваться с юрисконсультом, чтобы узнать о рисках и последствиях каждой деятельности, связанной с RIF.Подумайте, какие таланты, навыки и опыт потребуются в будущем и как люди, которые остаются, подключаются к планам преемственности.

4. Достижение консенсуса

Какими бы ни были причины увольнения, управленческая группа должна прийти к соглашению о том, на кого это повлияет и как это будет происходить, а затем действовать как единая команда. Менеджерам следует избегать обвинений и побочных сделок. Команда лидеров должна сформулировать четкое сообщение и выступить единым фронтом. Это покажет, что решение было принято не опрометчиво.

5.Относитесь к сотрудникам с уважением

Мы все слышали ужасные истории об увольнениях — люди, которые приходят на работу и находят коробки на своем столе и стоящих рядом охранников, или люди, которые пытаются проникнуть в их офис и понимают, что замки были заменены, или люди, которых уволили через электронное письмо формы. Менеджеры должны относиться к каждому человеку с уважением и защищать достоинство каждого человека. Даже если RIF затрагивает многих людей, менеджеры должны относиться к каждому человеку так, как будто он или она — единственный человек, которого затронула проблема.Каждый сотрудник заслуживает частной встречи с менеджером, возможности задать вопросы и получить информацию о любой поддержке при переходе в устной и письменной форме. Сообщайте новости с добротой и состраданием, помня, что увольнение оказывает комплексное влияние на их семью и будущее.

6. Предлагайте максимально возможную поддержку

Предоставление людям поддержки в переходный период помогает поднять моральный дух и может изменить энергию, связанную с принятием решения. Вот некоторые примеры поддержки перехода:

• Передислокация: есть ли другая область компании или другое место, которое может поглотить некоторых из пострадавших? Может ли быть предложено обучение для удовлетворения потребностей в другой области?
• Пакет увольнения: даже если сокращение связано с фискальной ценой, предоставьте пакет увольнения, который включает финансовые льготы, чтобы дать увольняемым сотрудникам что-то, на что можно рассчитывать.
• Обратитесь к другим работодателям: Свяжитесь с другими работодателями, чтобы они знали о пострадавших сотрудниках. Есть ли у них открытые вакансии, которые могли бы заполнить некоторые из сотрудников?
• Обратитесь в фирму по переходу на новый уровень карьеры, доказавшую свою полезность для пострадавших людей. Они стараются привлечь тех, кто пострадал от РИФ, на нужные роли в самые лучшие сроки.
• Программы помощи в трудоустройстве могут помочь людям справиться с разлучением и двигаться дальше. Когда многих людей просят координировать мероприятия, организации выгодна материально-техническая поддержка.Уведомленным лицам выгодно иметь человека, с которым можно поговорить, который может устранить влияние RIF.

7. Общайтесь откровенно

Слухи часто более разрушительны, чем реальность. Есть некоторая конфиденциальная информация, которая меняется ежедневно до дня сокращения. И все же статус компании, ее финансы и будущее — это информация, которую должен иметь каждый сотрудник. Если менеджеры не контролируют сообщение, страх и слухи могут править днем ​​и негативно влиять на поведение людей.Будьте прозрачны и расскажите сотрудникам, что делает компания, чтобы избежать увольнения. Напомните людям о помощи тем, кто находится в переходном периоде, и поддержке тех, кто остался.

8. Повышение устойчивости

Следуя RIF, подумайте о перестройке структуры, людей и процессов. Создавайте планы по развитию бизнеса. Удержание и вовлечение ключевых талантов становится приоритетом, а управление изменениями становится в центре внимания. HR обеспечивает устойчивость, помогая людям в трудные времена и реализуя инициативы в области развития, которые помогают людям приобретать навыки, которые принесут пользу как человеку, так и организации в будущем.

9. Оцените планы на будущее

Остается только догадываться, что будет дальше в 2021 году. Тем, кому приходится увольнять людей, важно изучить долгосрочные перспективы бизнеса. Руководители отдела кадров должны оценить будущее компании и убедиться, что стратегии, цели и роли согласованы. Как будет выглядеть новое воплощение компании? Есть ли коммуникационная стратегия для повторного вовлечения людей? Нужно ли укреплять культуру? Как лидеры могут поддержать сотрудников в управлении изменениями? Чем раньше вы заговорите с будущим, тем скорее вы поправитесь.

10. Повторно нанять оставшийся персонал

Будьте на виду и вовлечены в общение с сотрудниками. Пришло время повторно нанять оставшихся сотрудников, усилив поддержку, оказываемую этим сотрудникам, и подтвердив приверженность организации нынешнему персоналу. Заручитесь поддержкой сотрудников, чтобы они сыграли свою роль в формировании будущего. Каковы их надежды и опасения? Что им нужно, чтобы хорошо выполнять свою работу? Убедите их в их месте в организации и в их ценности для организации, чтобы не потерять их.

Специалисты по персоналу должны быть экспертами в проведении RIF, чтобы обеспечить уважительное отношение к пострадавшим и поддержку в плавном переходе. Когда лидеры хорошо справляются с процессом, они также могут укрепить свою приверженность оставшемуся персоналу и сообщить о миссии, чтобы организация продолжала процветать.

Фото любезно предоставлено Stock Photo Secrets

Обновлено 20.01.21

Что такое вовлеченность сотрудников? Что, почему и как это улучшить

Сотрудники, которые чувствуют связь со своей организацией, работают усерднее, дольше остаются и мотивируют других делать то же самое.

Вовлеченность сотрудников влияет практически на все важные аспекты вашей организации, включая прибыльность, выручку, качество обслуживания клиентов, текучесть кадров и многое другое.

Исследования показывают, что 92% руководителей предприятий считают, что вовлеченные сотрудники работают лучше, что способствует успеху их команд и результатам их организаций.

Существует много информации о том, как улучшить вовлеченность сотрудников — часть заслуживает доверия, а часть нет.Руководители отдела кадров слышали самые разные определения вовлеченности сотрудников. Но что такое вовлеченность сотрудников? Чтобы действительно повысить вовлеченность сотрудников в вашей организации, вам сначала нужно определить это и понять, как это выглядит.

Продолжайте читать, чтобы узнать больше о:

---

Что такое вовлеченность сотрудников?

Определение вовлеченности сотрудников

Вовлеченность сотрудников — это сила ментальной и эмоциональной связи, которую сотрудники испытывают по отношению к своей работе, своим командам и своей организации.

Уровни вовлеченности сотрудников

Вовлеченность сотрудников измеряет то, как сотрудники относятся к своей организации. В зависимости от восприятия своего рабочего места сотрудники делятся на четыре основные группы.

Высококвалифицированные сотрудники

Активно занятые сотрудники очень положительно отзываются о своем месте работы. Когда сотрудники чувствуют связь со своими командами, любят свою работу и положительно относятся к вашей организации, они захотят остаться и приложить дополнительные усилия, чтобы помочь организации добиться успеха.Эти «защитники бренда» высоко отзываются о своей компании перед семьей и друзьями. Они побуждают других сотрудников стараться изо всех сил.

Умеренно вовлеченные сотрудники

Умеренно вовлеченные сотрудники видят свою организацию в умеренно благоприятном свете. Им нравится их компания, но они видят возможности для улучшения. Эти сотрудники с меньшей вероятностью будут просить о дополнительных обязанностях и могут хуже работать. Есть что-то в организации или их работе, что удерживает их от полного участия.

Практически не занятые сотрудники

Едва занятые сотрудники безразличны к месту работы. Обычно им не хватает мотивации для своего положения, и они будут делать только то, что могут, а иногда и меньше. Едва вовлеченные сотрудники могут искать другую работу и представляют собой высокий риск текучести кадров.

уволенных сотрудников

Высвободившиеся сотрудники отрицательно относятся к своему месту работы. Они не связаны с миссией, целями и будущим организации.Им не хватает приверженности своему положению и обязанностям. Важно понимать, как обращаться с не заинтересованными сотрудниками, чтобы их негативное восприятие не влияло на продуктивность сотрудников вокруг них.

Чем не является вовлеченность сотрудников

Вовлеченность сотрудников часто путают с аналогичными понятиями, такими как счастье, удовлетворение или благополучие. Но между этими концепциями есть некоторые четкие различия, которые важно понимать.

Счастье сотрудников

Счастье — это не то же самое, что помолвка. В нем ничего не говорится о том, насколько сотрудники инвестированы в компанию, и насколько усердно они работают во имя миссии организации. Счастье — это краткосрочная, быстро меняющаяся мера. Например, сотрудник может почувствовать временное счастье от повышения, а затем снова потерять вовлеченность.

Вовлеченность сотрудников — это глубокая, долгосрочная связь с организацией.

Удовлетворенность сотрудников

Удовлетворенность сотрудников можно измерить только на поверхностном уровне.Довольный сотрудник не может быть нанят. В общем, довольные сотрудники не будут делать ничего сверх того. Обычно они остаются, но их не заставляют делать все возможное.

Вовлеченные сотрудники продуктивны, в то время как довольные сотрудники обычно экономят на работе и опыте.

Благополучие сотрудников

Благополучие сотрудников оценивает многие аспекты жизни сотрудника, например, насколько хорошо они справляются со стрессом или реализуют ли они свой потенциал.Предоставление ресурсов для повышения благосостояния сотрудников может повысить вовлеченность сотрудников.

Сотрудник Взаимодействие сосредоточено на связи сотрудника со своей компанией, а не на его собственном благополучии.

Вернуться к началу >>>

---

Почему важна вовлеченность сотрудников?

Вовлеченность сотрудников привлекает HR из-за ее непосредственных преимуществ в удержании сотрудников, найме на работу, удовлетворении работой и счастье.Но преимущества вовлеченности сотрудников охватывают гораздо больше, чем HR.

Экономическое обоснование вовлеченности сотрудников

Организации, ориентированные на таланты, знают, что их сотрудники — их главный рычаг для достижения успеха в бизнесе. 92% руководителей считают, что вовлеченные сотрудники работают лучше. Это лишь одна из многих статистических данных о вовлеченности сотрудников, которые доказывают ценность вовлеченности сотрудников в организации.

Как вовлеченность сотрудников влияет на сотрудников , команду и бизнес успех

Когда сотрудники заняты, дискреционные усилия возрастают.Сотрудники хотят выйти за рамки основных требований своей работы. Когда руководители и менеджеры направляют эту энергию и усилия в правильном направлении, вовлеченность сотрудников влияет на множество бизнес-результатов.

Выгоды от вовлеченности сотрудников

Повышение производительности труда сотрудников

Исследования показывают, что вовлеченные сотрудники на 17% продуктивнее своих коллег. Они с большей вероятностью будут усердно работать и тратить на свою работу дискреционные усилия.

Более высокий уровень удержания сотрудников

У заинтересованных сотрудников нет причин искать работу в других местах. Вовлеченные сотрудники меняются реже, потому что:

• Они знают, что они будут признаны за их вклад
• Видят возможности для профессионального роста и карьерного роста
• Они понимают, когда происходят организационные изменения и почему

Эти три столпа позволяют сотрудникам подключаться к настоящему и будущему.

Повышение удовлетворенности клиентов

72% руководителей полностью согласны с тем, что в организациях с высоко вовлеченными сотрудниками есть довольные клиенты. Вовлеченные сотрудники глубоко заботятся о своей работе и, следовательно, о клиентах.

Меньшее количество прогулов

Когда сотрудники привержены вашей миссии, они обязательно появятся. На высоко вовлеченных рабочих местах невыход на работу на 41% меньше.

Улучшение здоровья сотрудников

Заинтересованные сотрудники реже страдают ожирением, реже страдают хроническими заболеваниями, с большей вероятностью будут питаться более здоровым образом и с большей вероятностью будут заниматься спортом.Наличие более здоровых сотрудников положительно влияет на вашу прибыль.

Снижение травматизма на рабочем месте

Вовлеченные сотрудники лучше осведомлены о своем окружении и могут сосредоточиться на поставленной задаче. Исследования показали, что на рабочих местах с высокой занятостью происходит на 70% меньше инцидентов, связанных с безопасностью.

Вернуться к началу >>>

---

Каковы основные движущие силы вовлеченности сотрудников?

Драйверы вовлеченности сотрудников — это элементы, которые имеют большое влияние на результаты вовлеченности сотрудников.Это те элементы, над которыми вы должны действовать, повышая вовлеченность сотрудников.

Все драйверы будут влиять на вовлеченность — ключом к успеху является определение факторов, которые будут иметь наибольшее значение для вашей организации , и действовать в соответствии с ними. И реализовать стратегические мероприятия по вовлечению сотрудников, которые поддерживают эти движущие силы.

Вот 10 основных факторов вовлеченности сотрудников на основе нашего исследования тенденций вовлеченности сотрудников :

1. Моя работа позволяет мне раскрыть свои сильные стороны.
2. Я верю, что наши руководители приведут компанию к успеху в будущем.
3. Я верю, что эта организация будет успешной в будущем.
4. Я считаю свою работу интересной и сложной.
5. Старшие руководители этой организации ценят людей как свой самый важный ресурс.
6. Похоже, мое мнение имеет значение при работе.
7. Если я внесу свой вклад в успех организации, я знаю, что меня узнают.
8. Я вижу здесь для себя возможности профессионального роста и карьерного роста.
9. Высшее руководство этой организации демонстрирует порядочность.
10. У меня есть информация, необходимая для хорошего выполнения моей работы.

Из этого списка можно выделить несколько ключевых тем, которые являются мощными индикаторами вовлеченности сотрудников. Они описывают, что является ключевым для взаимодействия и взаимодействия на вашем рабочем месте.

Мотивационная работа

Сотрудники хотят, чтобы их работа была сложной. Они хотят выполнять задачи, в которых используются их сильные стороны, и имеют доступ к возможностям развития в своей роли и карьере.Для руководителей организаций и отделов кадров важно соотносить таланты с ролями, обеспечивающими эти аспекты увлекательной работы.

Вдохновляющие команды и лидеры

Лидерство и командные отношения чрезвычайно важны для взаимодействия. Сотрудники хотят работать с лидерами и командами, которые ставят людей на первое место, ценят вклад сотрудников и демонстрируют порядочность.

Обязательства перед организацией

Сотрудники хотят работать в организациях, у которых есть стратегия, построенная на успех.Они хотят верить, что могут внести свой вклад в успех своей роли. Люди хотят успешно вносить свой вклад в успешные команды и организации.

Наша научно подтвержденная модель вовлеченности сотрудников e9 исследует, как сотрудники видят силу связи, которую они имеют со своей работой, командой и организацией.

Вернуться к началу >>>

---

Кто способствует вовлечению сотрудников?

Каждый человек в вашей организации влияет на вовлеченность сотрудников — качеством отношений, которые они выстраивают, их подходом к командной работе и общим отношением, которое они привносят на рабочее место.Вот разбивка ролей вовлеченности сотрудников.

Роль лидерства в вовлечении сотрудников

Руководители организаций выступают за вовлеченность сотрудников. Они являются влиятельными активистами и ведущими пропагандистами заинтересованной культуры. Когда дело доходит до вовлеченности сотрудников, участие руководства имеет решающее значение. Зависит от лидеров до:

• Установить тон
• Создайте видение
• Сообщить об изменениях
• Обновить организацию о прогрессе

Роль HR в вовлечении сотрудников

HR должен брать на себя ответственность за инициативы по вовлечению сотрудников и обеспечивать подотчетность команд.Эта команда находится за кулисами, чтобы все работало гладко. Зависит от HR до:

• Выберите подходящего партнера по заданию
• Инструменты и процессы внедрения
• Поддержка и развитие менеджеров
• Управлять повседневными потребностями и событиями, связанными с усилиями по взаимодействию

Роль менеджеров в вовлечении сотрудников

Менеджеры взаимодействуют с сотрудниками больше, чем кто-либо другой. Они должны создать среду, в которой каждый может процветать и по-настоящему участвовать.Зависит от менеджеров по номеру:

• Построить хорошие отношения с каждым сотрудником
• Служит голосом для отзывов и предложений сотрудников
• Признать и отметить индивидуальные и командные достижения
• Обеспечивает постоянную обратную связь по производительности
• Помогите сотрудникам развиваться и расти
  

Роль сотрудников в вовлеченности сотрудников

Сотрудники — это ваш голос на передовой и ваш главный взгляд на опыт сотрудников.Положитесь на сотрудников:

• Предоставьте честный, откровенный и действенный отзыв о том, что работает, а что нет.
• Проведите мозговой штурм новых и творческих решений, которые решают их проблемы
• Собственные достижения и разработки
• Участвуйте в конструктивных отношениях со своими командами и руководителями

Вернуться к началу >>>

---

Как вы измеряете вовлеченность сотрудников?

Прежде чем вы сможете улучшить вовлеченность сотрудников, вы должны знать, где вы находитесь.Как вы измеряете вовлеченность сотрудников? Один из наиболее точных и эффективных способов понять ситуацию — это опросы сотрудников.

3 типа опросов сотрудников для измерения вовлеченности сотрудников

1. Обследования вовлеченности сотрудников

Комплексный опрос вовлеченности сотрудников помогает руководителям понять вовлеченность на организационном уровне. Эти опросы должны включать научно доказанные вопросы для измерения вовлеченности сотрудников.

2.Импульсные исследования

Опросы

Pulse разработаны, чтобы помочь организациям в реальном времени собирать отзывы по любой теме в любое время. Это особенно важно во время переходных периодов, таких как приобретения и слияния, изменения миссии или фокуса, а также изменения руководства или руководства.

3. Обследования жизненного цикла сотрудников

Опросы жизненного цикла сотрудников позволяют собирать отзывы сотрудников в ключевые моменты их пребывания в вашей организации. Примеры включают:

• Опрос новых сотрудников : Что новые сотрудники думают о вашем процессе адаптации? Каково было их восприятие на 30-, 60- и 180-дневных отметках? Каковы их взгляды на будущее?
• Опрос: Почему сотрудники все еще работают в вашей компании? Что могло заставить их уйти? Что можно сделать, чтобы это предотвратить?
• Опрос при увольнении : Почему сотрудник уволился из вашей организации? Как текучесть кадров повлияла на оставшихся сотрудников? Что вы можете сделать, чтобы не дать другим уйти?

Разработка стратегии измерения

Независимо от того, какой тип опроса вы используете для измерения вовлеченности сотрудников, вы должны помнить о своей конечной цели.Решите, какое влияние вы хотите получить от опроса, а затем двигайтесь в обратном направлении. Спросите себя:

• Кто будет нести ответственность за отслеживание этих результатов?
• Кто будет действовать в соответствии с этими результатами?
• Как выглядит это действие?

3 Подходы к измерению культуры и вовлеченности

1. Измерение в масштабах всей организации.

Используйте опрос вовлеченности в масштабах компании, чтобы установить базовый уровень.Это даст вам представление о сильных сторонах и возможностях с высоты 30 000 футов. У вас будет эталон для групп и команд в вашей организации, а также будущие опросы вовлеченности.

2. Измерение в группах и командах.

Получив данные об организации, вы можете разделить их на части, чтобы понять нюансы по группам, командам и демографии. Определите области, в которых вам нужно копать глубже, и используйте тактику, которая поможет вам получить эту информацию, например, фокус-группы сотрудников и импульсные опросы.

3. Измерение среди физических лиц.

Опросы

не должны быть единственным инструментом в вашем наборе инструментов для измерения вовлеченности сотрудников. Используйте личные встречи, обратную связь, признание и многое другое, чтобы понять взаимодействие на индивидуальном уровне. Ваши менеджеры играют решающую роль в этих усилиях.

Помимо измерения по группам и демографическим данным, вы также захотите измерить вовлеченность сотрудников на ключевых этапах жизненного цикла сотрудников.

Вернуться к началу >>>

---

Как создать план действий по вовлечению сотрудников

План действий по вовлечению сотрудников — вот где происходит волшебство.В планах действий вам помогут:

• Определите и обсудите ключевые факторы взаимодействия
• Принять изменения, которые окажут наибольшее влияние
• Привлечь всех к ответственности за результаты вашей стратегии взаимодействия с сотрудниками

Вот 5 шагов для создания эффективного плана действий по вовлечению сотрудников.

1. Просмотрите результаты опроса.

Когда появятся результаты вашего опроса, потратьте некоторое время на то, чтобы покопаться.Ищите сильные стороны и возможности для улучшения и обращайте внимание на любые темы и закономерности в результатах. Поощряйте менеджеров проверять результаты вместе со своими командами.

2. Выберите области фокусировки.

Изучив данные, выберите 2–3 ключевых направления для дальнейшего изучения. Расставьте приоритеты в сферах внимания в зависимости от уровня воздействия этого водителя и того, сколько усилий потребуется, чтобы переместить иглу.

3. Решения мозгового штурма.

Затем создайте фокус-группы и назначьте их каждой целевой области для дальнейшего обсуждения и мозгового штурма. Фокус-группы должны обсудить данные, определить возможные проблемы и найти решения. Затем воплотите идеи вовлеченности сотрудников в выводы.

4. Принимайте обязательства.

После того, как вы определились с ключевыми выводами и действиями, пора составить план действий. Обязательно укажите обязательства, владельцев, сроки и измеримые цели.Четко обозначив эти области, вы можете гарантировать, что ваш план не провалится.

5. Сообщайте о прогрессе.

Работа еще не завершена, если вы разработали план действий. Проходят недели и месяцы, обязательно следите за прогрессом. Вы должны помнить об этих обязательствах в течение всего года, чтобы добиться максимального эффекта.

Вернуться к началу >>>

---

Лучшие практики взаимодействия с сотрудниками

На современном рабочем месте вовлеченность сотрудников — это гораздо больше, чем просто опрос.Вот несколько лучших практик взаимодействия с сотрудниками, которые помогут вам максимизировать свои усилия.

Подтвердите области силы.

Да, всегда есть что улучшить. Но не бойтесь подчеркивать и свои сильные стороны. Отмечайте победы и делитесь успехами с нынешними и потенциальными сотрудниками. Когда сотрудники видят значимые действия и улучшения, они с большей вероятностью будут вовлечены.

Свяжите усилия по вовлечению с бизнес-результатами.

Чтобы ваш план взаимодействия был успешным, вам нужны все участники, а это означает его реальное влияние. Свяжите свои усилия по вовлечению с ощутимыми бизнес-результатами, такими как текучесть кадров, продажи, удовлетворенность клиентов, финансовые показатели и многое другое. Когда руководители и сотрудники видят влияние вовлеченности, они с большей вероятностью будут вовлечены в процесс.

Сделайте взаимодействие стратегией, а не действием.

Если вы хотите сдвинуть с мертвой точки при взаимодействии, это должна быть постоянная стратегия, а не разовый проект, который вы поставили и забыли.Когда вовлечение рассматривается только время от времени, сотрудники не чувствуют, что их слышат или поддерживают, а менеджеры не воспринимают это всерьез. Если вы прислушиваетесь к своему сотруднику и расставляете приоритеты в отношении вовлеченности в течение года, вы увидите большую вовлеченность и лучшую отдачу от вложенных вами времени, энергии и денег.

Вернуться к началу >>>

---

Инструменты взаимодействия с сотрудниками

Привлечение талантов — ключ к успеху сотрудников, команды и бизнеса.Помогите своим лидерам сосредоточиться на том, что действительно важно, ваши менеджеры станут лучшими тренерами, а ваши сотрудники будут работать лучше всего с помощью правильных инструментов взаимодействия с сотрудниками.

Опросы сотрудников

Ваши сотрудники могут многое рассказать вам о том, что работает, а что нет. Опросы сотрудников помогают понять, что происходит внутри вашей организации, чтобы вы могли понять, принять меры и развиваться.

Обследования вовлеченности сотрудников

Опросы вовлеченности сотрудников в масштабах компании помогут вам понять общую картину.Они побуждают всех сотрудников выражать свои мысли и чувства по поводу своего опыта работы и предоставляют руководителям бесценные данные и информацию о том, как двигаться вперед.

Импульсные исследования

Опросы

Pulse помогут вам быстро собрать отзывы по любой теме в любое время. Эти гибкие инструменты опроса помогают улучшить общение и прозрачность, укрепить доверие и постоянно улучшать культуру.

Обследования жизненного цикла сотрудников

Опросы жизненного цикла сотрудников помогают понять, что происходит на ключевых этапах жизненного цикла сотрудников.Это позволяет руководителям оптимизировать опыт сотрудников и поддерживать их вовлеченность, независимо от того, где они находятся в должности.

Инструменты непрерывного управления производительностью

Когда ваши сотрудники добиваются успеха, ваш бизнес преуспевает. Вашим командам нужны системы и инструменты, которые мотивируют сотрудников выполнять свою работу наилучшим образом и расширяют возможности менеджеров в качестве коучей.

Обзоры эффективности и индивидуальные встречи

Прошли те времена, когда проводились ежегодные обзоры производительности — постоянные обсуждения производительности остались.Используйте программное обеспечение для встреч один на один, чтобы упростить двустороннее обсуждение производительности, обновление целей, еженедельные проверки и многое другое.

Цели сотрудников

Цели

помогают убедиться, что каждый сотрудник и каждая команда понимают свой вклад в успех организации. Предоставьте своим командам возможность ставить, отслеживать и достигать целей с помощью программного обеспечения для управления целями.

Признание сотрудников

Ваши сотрудники хотят признания своего вклада. Фактически, признание неизменно является главной движущей силой вовлеченности сотрудников.Найдите отличную работу и поделитесь историями успеха в своей организации с помощью программного обеспечения для распознавания сотрудников.

Отзывы сотрудников

Культура постоянной обратной связи может ускорить индивидуальный, командный и организационный рост. Используйте инструменты двусторонней обратной связи с сотрудниками, чтобы повысить доверие, повысить производительность и помочь своим менеджерам стать лучшими тренерами.

Обзоры талантов

Для взращивания и развития талантов лидерам и менеджерам требуется четкое представление о кадровом резерве организации, чтобы они могли принимать обоснованные решения о том, как сохранять и развивать ключевые таланты.Используйте инструменты проверки талантов, которые делают этот процесс гибким, совместным и управляемым на основе данных.

Кадровая аналитика и интеллект

Независимо от того, чего вы пытаетесь достичь с помощью стратегий взаимодействия с сотрудниками, крайне важно, чтобы у вас был доступ к аналитическим данным и аналитическим данным, которые помогут вам принимать правильные решения в нужное время.

Инвестируйте в платформу кадровой аналитики и аналитики, которая поможет вам понять риски, препятствия и возможности, а также глубже изучить контекст вашей вовлеченности и данных о производительности.

Вернуться к началу >>>

---

Выбор подходящего программного обеспечения для взаимодействия с сотрудниками

Мы много лет слышим, что «будущее рабочего места — за цифровыми технологиями» — и это время пришло. 61% руководителей говорят, что их бизнес будет более цифровым в будущем, а 50% специалистов по персоналу рассчитывают вложить больше денег в технологии в этом году. Чтобы добиться успеха в вовлечении сотрудников, вам нужна правильная платформа взаимодействия с сотрудниками.

Руководители отдела кадров должны стратегически подходить к технологиям, которые они выбирают для внедрения. Вот несколько советов, которые следует учитывать при выборе правильного программного обеспечения для взаимодействия с сотрудниками для вашей организации.

Начните с бизнес-задачи.

Убедитесь, что у вас есть четкое представление о бизнес-проблемах, которые вы пытаетесь решить, прежде чем рассматривать возможность инвестирования в программное обеспечение для взаимодействия с сотрудниками. Ваши технологии должны соответствовать вашим ключевым стратегическим целям в области управления персоналом — и эти цели должны поддерживать цели вашего бизнеса.

Привлекайте нужные заинтересованные стороны в нужное время.

Внедрение платформы взаимодействия с сотрудниками — большое изменение. Сделайте изменения проще, заручившись участием и поддержкой нужных заинтересованных сторон на ранних этапах процесса. Кто заинтересован в проблеме, которую вы пытаетесь решить? Кто сыграет роль в успехе или неудаче вашей программы взаимодействия с сотрудниками? Кто ваши защитники и противники?

Понять время до возврата инвестиций.

Программное обеспечение для взаимодействия с сотрудниками — это большие затраты времени, финансов и энергии. Ваши руководители захотят увидеть сильное экономическое обоснование, поэтому вам нужно будет спланировать это во время вашего процесса. Четко сформулируйте, чего вы пытаетесь достичь, и свяжите все со значимыми бизнес-результатами.

Вернуться к началу >>>

---

Как повысить вовлеченность сотрудников?

Невозможно улучшить взаимодействие с сотрудниками с помощью одного простого решения.Создание заинтересованного рабочего места требует многостороннего подхода, основанного на постоянном улучшении. Вот несколько проверенных способов повысить вовлеченность сотрудников:

• Приоритет корпоративной культуре.
• Вдохновляйте сотрудников своей миссией, видением и ценностями.
• Развивайте и вооружайте своих менеджеров как тренеров.
• Развивайте хорошие коммуникативные привычки.
• Создайте устойчивую культуру обратной связи.
• Делитесь отзывами сотрудников и всегда отвечайте за них.
• Нарисуйте четкую картину успеха на уровне организации, команды и сотрудников.
• Признайте сотрудников за их вклад.
• Обеспечьте доступ к возможностям развития сотрудников.
• Сделайте ставку на гибкость и благополучие сотрудников.
• Инвестируйте в технологии, которые помогут вам сделать все вышеперечисленное!

---

Теперь, когда вы знаете, что такое вовлеченность сотрудников, почему это важно и как вы можете изменить ситуацию, пора приступать к работе.Загрузите нашу электронную книгу «Новая эра взаимодействия с сотрудниками», чтобы продвинуть вперед ваши инициативы по вовлечению сотрудников.

11 простых способов снизить текучесть кадров

Текучесть кадров оказывает большое влияние на траекторию развития вашей организации, но если у вас возникли проблемы с этим, вы не одиноки. Даже лучшие компании борются с оборотом.

В этом посте мы рассмотрим текучесть кадров: что это такое, что ее вызывает, почему она стоит так дорого, а также некоторые отличные решения.

Добровольная и недобровольная смена

В широком смысле существует две категории текучести кадров: добровольная и вынужденная.

Добровольная текучесть кадров происходит, когда сотрудник решает покинуть организацию по собственному желанию. Добровольная текучесть кадров может быть связана с переездом, выходом на пенсию, семейной болезнью, более заманчивым предложением о работе, межличностным конфликтом или микроменеджером, который постоянно блокирует продвижение сотрудника.

Вынужденная текучесть кадров происходит, когда сотрудник, который в противном случае продолжал бы работать в организации, уволен.Вынужденная текучесть кадров может быть связана, например, с неудовлетворительной работой, увольнениями, неудовлетворительной культурой, совершением преступления, которое может быть прекращено, или прогулов.

Здоровый оборот против нездорового

Принимая во внимание добровольную и вынужденную текучесть кадров, можно ожидать, что оптимальная текучесть кадров в организации будет равна нулю. Однако некоторая текучесть кадров может быть хорошей.

Когда отличный сотрудник достигает пенсионного возраста, проработав много лет в вашей организации, его текучесть кадров даст возможность талантливому преемнику продвинуться по карьерной лестнице.Другой сотрудник может внести значительный вклад в вашу организацию и перейти в другую компанию до того, как наступит разочарование или застой. Это как естественные, так и здоровые формы текучести кадров.

Есть много законных случаев, когда текучесть кадров является наилучшим результатом как для сотрудников, так и для работодателей. Однако важно определить, что означает здоровая текучесть кадров для вашей организации.

Оборот по отраслям

Средняя текучесть кадров зависит от отрасли. Например, в индустрии гостеприимства товарооборот выше, чем в большинстве других отраслей.Это не потому, что индустрия гостеприимства плоха, это просто выброс в сфере текучести кадров из-за характера работы. (Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с этими полезными тестами, которые команды Compensation Force и CompData Surveys составили для оценки добровольной и вынужденной текучести кадров по отраслям.)

Стоимость оборота

Текучка кадров может быть дорогостоящей, но многие компании не признают ее приоритетом. Что еще хуже, уход всего лишь одного или двух лидеров может спровоцировать новую спираль текучести.

Если его не отметить, стоимость текучести кадров может быстро возрасти. Организации оплачивают прямые затраты на уход всякий раз, когда происходит разлучение, добровольное или вынужденное. Организации также покрывают менее очевидные расходы, связанные с наймом, производительностью, обучением, знаниями и моральным духом.

Для получения дополнительной информации о величине этих затрат ознакомьтесь с нашим сообщением в блоге «Что нужно знать о стоимости текучести кадров» и попробуйте наш калькулятор стоимости текучести кадров.

Как только вы поймете, какое значительное влияние может оказать текучесть кадров на ваш бизнес, пора подумать о том, как снизить текучесть кадров, когда она достигает нездорового уровня.

Способы повышения текучести кадров

Согласно опросу руководителей отдела кадров, проведенному Kronos и Future Workplace, 87 процентов респондентов заявили, что «улучшение удержания» является ключевым приоритетом. Есть большая вероятность, что вы чувствуете то же самое.

К счастью, мы составили список из 11 простых шагов, которые любой руководитель или менеджер может предпринять для повышения текучести кадров в своей организации:

1.Анализировать оборот

Трудно изменить то, что вы не измеряете. Важно тщательно собирать данные, понимая, что текучесть кадров не одинакова и то, как вы измеряете текучесть кадров, имеет значение.

Есть множество причин, по которым люди уходят с работы, и важно не относить всю текучесть кадров к одной и той же категории. Томер Тагрин из Yotpo затронул эту проблему в своем посте «Как вы можете измерить культуру своей компании?», Где он изложил формулу для измерения текучести и культуры компании.

После того, как вы измерили текучесть кадров, вы также захотите измерить стоимость текучести кадров.

Вы активно запрашиваете отзывы сотрудников перед их увольнением?

Уйти с работы — важное решение, и большинство людей не воспринимают его легкомысленно. Когда сотрудники уходят, насколько вы уверены в том, что знаете, почему они ушли?

Помните, что сбор качественных данных с помощью опросов вовлеченности и других средств также важен.Вы можете запросить обратную связь вручную, но есть несколько эффективных инструментов хранения, которые помогут организациям собрать эту обратную связь в анонимном формате с минимальными затратами. TINYpulse, Officevibe и CultureAmp — отличные примеры простых, но эффективных способов лучше понять вашу команду.

Если вы брезгливо слышите правду о культуре вашей компании, знайте, что есть большая вероятность, что вы прочтете об этом на Glassdoor, если подождете.

2. Прозрачность проникновения

Прозрачность имеет решающее значение — не только для удержания сотрудников, но и для здоровой организации в целом.

Между сотрудниками и теми, кто их нанимает, существует связь доверия, и немногие вещи укрепляют эту связь лучше, чем прозрачность. По умолчанию прозрачность не означает, что вам нужно делиться конфиденциальными планами приобретения или обнародовать зарплату каждого. Это простая ментальная модель, которой нужно следовать.

Вместо того, чтобы говорить: «Обязательно ли делиться этой информацией с командой?» попробуйте: «Обязательно ли мне скрывать эту информацию от команды?» Если вы не можете придумать вескую причину хранить что-то в секрете, вам нужно усомниться в правомерности хранить это за закрытыми дверями, особенно когда альтернатива предлагает так много преимуществ.

Это действительно так просто. Вам не нужно отказываться от концепции служебной или секретной информации, чтобы принять прозрачность — вам просто нужно подвергнуть сомнению мотивы, стоящие за хранением информации под замком.

Это полезно и в практическом смысле. Информация в свободном доступе может помочь сотрудникам более эффективно сотрудничать и вносить свой вклад. Недавнее исследование TINYpulse показало, что прозрачность управления является фактором номер один при определении счастья сотрудников, а счастливые сотрудники остаются на работе дольше.

Чтобы узнать больше о преимуществах прозрачности, ознакомьтесь с раскрытием преимуществ прозрачности.

3. Устанавливайте точные ожидания

Вы привлекаете хороших кандидатов только для того, чтобы увидеть, как они уходят через три месяца? Возможно, это как-то связано с тем, как вы описываете продвигаемую работу.

Если новый сотрудник вступает в должность, думая, что он будет делать что-то одно, но обнаруживает, что делает что-то еще, вы не можете винить его за неудовлетворенность.

С другой стороны, продвижение крайних и нереалистичных ожиданий может отпугнуть квалифицированных кандидатов от подачи заявки. Если вы ожидаете, что рабочая неделя будет составлять от 60 до 80 часов, это не должно стать сюрпризом для вашего нового сотрудника. Честность в рекламе важна, но прием на работу также дает прекрасную возможность переоценить ценности вашей компании и качество корпоративной культуры.

Вот пример: если вы на самом деле планируете, чтобы новый инженер-программист копался и поддерживал старый грубый код своего предшественника, будьте откровенны.Сообщите им о сделке заранее, и вы получите хорошую самостоятельно выбранную группу кандидатов, которым на самом деле может понравиться , поддерживающая старые кодовые базы (они где-то там есть).

Хотите узнать больше о стратегиях удержания сотрудников? Щелкните здесь, чтобы загрузить 11 стратегий построения программы выдающегося удержания сотрудников и разошлите ее своим коллегам!

4. Ищите мягкие навыки

Это не значит, что нанять «хорошего» человека, даже если он не знает, как выполнять эту работу.Навыки, необходимые для выполнения работы, — это то, что игроки называют «ставками за столом», или, другими словами, минимальные предварительные условия, чтобы быть полноценным членом команды.

Жесткие навыки намного легче тренировать, чем мягкие, и, учитывая двух соискателей с одинаковым набором навыков, вы почти всегда выиграете от найма сотрудника с более сильными навыками межличностного общения.

Например, эмоциональный интеллект — важнейший навык для развития любого сотрудника, но особенно это касается тех, кто занимает руководящие должности.Если вы не уверены в этом, найдите время, чтобы узнать немного больше об уникальных преимуществах эмоционально разумного лидерства и почему эмоционально интеллигентные лидеры часто добиваются успеха там, где другие терпят поражение.

Психологическая безопасность — еще один ключевой мягкий навык для создания рабочей среды, в которой творчество свободно и где можно найти лучшие решения. Хотя вы не можете просто ввести психологическую безопасность в жизнь, вы все же можете многое сделать, чтобы помочь встроить ее в свою организационную культуру.И помните, не нанимайте придурков.

5. Сделайте акцент на адаптации

Нарастать всем тяжело. Неважно, насколько вы хороши в выбранной профессии; Когда вы начинаете новую работу, всегда есть чему поучиться. Чем проще и оптимальнее вы сможете сделать этот процесс, тем лучше.

Для большинства людей невероятно неприятно, когда их просят решить проблему с ограниченным контекстом и без инструментов — а без посторонней помощи это еще сложнее.Большинство сотрудников хотят знать, как выглядит успех в вашей организации, и если вы им не показываете, лучший инструмент, который у них есть, — это догадки.

Успех в приеме на работу и адаптации более вероятен при обучении новых членов команды основным ценностям и стимулировании поведения через признание достижений, больших и малых, которые соответствуют этим ценностям.

Наем и адаптацию требует вся команда, а связи между сотрудниками, которые формируются друг с другом, являются своего рода драйвером удержания, который нельзя купить ни за какую цену.Чем больше возможностей для налаживания этих связей вы предоставите в процессе адаптации, тем больше вероятность, что они сформируются и укрепятся.

Безупречный процесс адаптации может иметь огромное значение во всех этих областях. Он не обязательно должен быть абсолютно идеальным, но чем более осознанным и вдумчивым вы будете его проектировать, тем лучше.

6. Общайтесь четко

Четкое общение — залог успеха любой команды. Без него все может быстро развалиться.Если вы когда-нибудь смотрели спортивную катушку с ляпом, вы понимаете, о чем я.

Сотрудничество становится сложной задачей, когда коммуникация не является приоритетной, особенно если сотрудничество между отделами. Выявление и устранение разрозненности отделов может иметь огромное влияние на производительность организации.

Коммуникация является ключом к развитию организационной согласованности. Четкое разделение целей и ценностей между всеми отделами поможет всей команде понять, как их вклад вписывается в общую картину.

Обратная связь имеет решающее значение — как предоставление, так и получение. Если сотруднику кажется, что он разговаривает с кирпичной стеной каждый раз, когда он пытается предоставить (или попросить) обратную связь, он в конечном итоге сдастся. Боритесь с этим, поощряя диалог.

Общение — это то, что вы обсуждаете; диалог — это то, как вы его обсуждаете.

Подумайте об этом так: если вы общаетесь регулярно, но диалог внутри этого общения токсичен, это никому не принесет пользы.С каждым словом вы приближаетесь к событию текучести. С другой стороны, если вы никогда не освещаете важные вопросы, вы не получаете всей картины.

Требуются усилия, чтобы создать среду, которая поддерживает частое, эффективное и продуктивное общение, но эти вложения приносят большие дивиденды.

Однако дело не только в знании тактических деталей происходящего. Хорошее общение — это ваша возможность получить дополнительную информацию, необходимую, чтобы опережать текучесть кадров.

Как создать среду для здорового общения? Чад Халворсон освещает этот вопрос в своей статье об удержании сотрудников:

Часто люди чувствуют, что не могут по-настоящему выразить себя из-за страха смущения или расправы — даже при наличии политики открытых дверей. Вместо этого менеджеры и работодатели должны активно налаживать открытые отношения с сотрудниками.

Ключ к тому, чтобы зажечь эти важные разговоры, — это включить их в повседневную жизнь вашей организации.Выделите время для открытого общения с регулярной частотой и расставьте приоритеты, чтобы не менять его постоянно.

Встречи один на один — отличный формат для продуктивного общения между менеджерами и людьми, которых они возглавляют. Если вы заинтересованы в их реализации или улучшении уже имеющихся, ознакомьтесь с нашими советами, как получить максимальную отдачу от встреч один на один.

7. Поощрять рост

Возможности профессионального развития и роста необходимы для сохранения талантливых сотрудников.

Стремление к постоянному росту и совершенствованию — это то, что делает отличного сотрудника. Если вы подавите эту мотивацию к росту, вы в конечном итоге получите застойный сотрудник или заявление об увольнении.

Предложите как можно больше возможностей для обучения и развития навыков. Вы не только утолите жажду роста высокопроизводительного сотрудника — вся организация выиграет от дополнительных навыков, которые они развивают.

Возможности для развития не менее важны — точно так же, как растение вырастет из своего горшка или прирастет к корням, высокоуровневый исполнитель в конечном итоге будет искать трансплантат, чтобы не застрять навсегда в среде, из которой они выросли.По данным Gallup, 87% миллениалов считают, что возможности профессионального или карьерного роста и развития важны для работы, по сравнению с 69% не-миллениалов.

Никто не хочет оставаться на тупиковой работе. Возможности обучения — отличный способ помочь вашей команде расти и процветать. В качестве дополнительного преимущества результаты этого обучения принесут пользу организации.

Не думайте о профессиональном развитии сотрудников как о субсидировании затрат на обучение для их следующего работодателя. Вместо этого думайте об этом как об инвестициях в человеческий капитал.У вас есть возможность напрямую влиять на вашу доходность от этих инвестиций. У Питера Бэклунда есть отличная цитата по теме:

Финансовый директор спрашивает генерального директора: Что произойдет, если мы инвестируем в развитие наших сотрудников, а они уйдут от нас?
Генеральный директор отвечает: Что произойдет, если мы этого не сделаем, а они останутся?

Когда лучшему исполнителю некуда двигаться вперед, он склонен найти другой путь. Несправедливо ожидать, что они этого не сделают. Возможности продвижения могут способствовать удержанию или разрушить его.Если сотрудник искренне готов сделать следующий шаг в своей карьере, найдите способы, которыми вы можете помочь ему продвинуться внутри компании.

8. Поддерживайте дух товарищества

Люди, с которыми вы работаете, и отношения, которые вы строите между ними, могут быть невероятно сильным фактором удержания сотрудников.

Согласно отчету TINYpulse 2015 «Вовлеченность сотрудников и организационная культура», коллеги были названы главной причиной, по которой респонденты любят свою работу. Когда респондентов спрашивали, что заставляет их отдавать все свои силы, ответом не были деньги или престиж.Это были сверстники.

70% людей считают рабочую дружбу наиболее важным элементом счастливой трудовой жизни.

Как вы обеспечиваете среду, которая поддерживает создание и укрепление этих дружеских отношений? Начни с культуры.

Независимо от того, сколько усилий вы затрачиваете или насколько хорошо спроектирована рабочая среда, культура должна быть основой для развития духа товарищества. Начните с развития культуры взаимного уважения и признательности, потому что практически невозможно построить хорошие рабочие отношения в рамках токсичной организационной культуры.

Кроме того, убедитесь, что есть физические зоны и культурная атмосфера, способствующие сотрудничеству.

Эмоциональная среда, которую вы развиваете, невероятно важна. Каждый член команды должен чувствовать психологическую безопасность — что его идеи будут услышаны, вдумчиво рассмотрены и никогда не будут высмеиваться. Сотрудники должны чувствовать себя комфортно в своей среде, а не так, как будто они «нарушают правила», общаясь с коллегами.

9. Помогите сотрудникам найти цель

Целенаправленная работа — главный фактор удержания сотрудников, особенно в сегодняшней высококонкурентной среде талантов.

Отвечая на вопрос о том, что их больше всего беспокоит во время первой работы, 57% молодых американцев ответили, что они хотят, чтобы что-то было частью чего-то приятного или изменившего жизнь общества. Исследователи также обнаружили, что рабочие были бы готовы согласиться на сокращение заработной платы на 32%, если бы это означало, что их работа была более значимой.

Вот ключевой фактор, который упускают из виду многие: не существует «целевых профессий». Конечно, есть карьеры, цель которых яснее и актуальнее, но можно найти цель в любой карьере.Иногда достаточно, чтобы кто-то другой подчеркнул важность того, что вы делаете.

Независимо от того, являетесь ли вы исполнительным директором некоммерческой организации или мастером суши, таким как Джиро Оно, ваша работа целенаправленна и значима для других. Возможность помочь сотрудникам увидеть цель своей работы — огромное конкурентное преимущество.

В недавнем интервью Артур Вудс из Imperative более подробно рассказал о важности целенаправленной работы.

Начните с демонстрации сотрудникам, как именно их работа влияет на их команду и почему их вклад имеет значение.Затем расскажите, как их влияние отражается на всей организации и способствует достижению целей организации. Наконец, сделайте шаг назад и проиллюстрируйте, как их усилия положительно влияют на мир вокруг них.

10. Приоритет здоровья

У здоровых душой и телом сотрудников есть необходимая пропускная способность, чтобы выполнять больше и лучше работать. Это действительно так просто.

Подумайте об этом с психологической точки зрения. Иерархия потребностей Маслоу — отличный способ проиллюстрировать важность как физического, так и психического благополучия не только человека, но и конкретно в контексте работы.

Как руководители, наша работа — помогать сотрудникам достичь самоактуализации — того самого высокого уровня в иерархии, на котором человек полностью реализует свой потенциал и действует так, чтобы его реализовать.

Когда основные физиологические потребности сотрудника не удовлетворяются, он не может достичь более высокого уровня производительности, потому что его внимание всегда будет, по крайней мере до некоторой степени, сосредоточено на удовлетворении их самых основных потребностей.

Если сотрудник заболел на работе, но должен быть в кабинете врача, он не будет работать в полную силу.Это также ставит под угрозу выполнение физиологических потребностей (и, как следствие, потребностей более высокого уровня) других сотрудников.

Wellness выходит за рамки основного плана медицинского обслуживания или отпуска по болезни.

Психическое здоровье — это огромный фактор, влияющий на благополучие сотрудников и эффективность работы организации, который слишком часто игнорируется работодателями. Только каждый пятый работник говорит, что их компания предлагает баланс между работой и личной жизнью. По данным Всемирной организации здравоохранения, стресс обошелся предприятиям США более чем в 300 миллиардов долларов.Если вы еще не уверены в стоимости, наши друзья из Officevibe поделились еще некоторыми потрясающими статистическими данными о корпоративном благополучии.

Хотя вы можете работать в сфере, которая считается «стрессовой», и стресса никогда нельзя полностью избежать, всегда есть инструменты, которые помогут снять этот стресс и смягчить его воздействие. Команда SnackNation поделилась большим списком простых стратегий, которые вы можете использовать для ограничения стресса на работе, многие из которых также могут быть полезны при разработке структуры, которая поможет вашим коллегам делать то же самое.

Как вы можете поддержать благополучие своей команды? Начните с отказа от переутомления — будь то давление со стороны руководства или индивидуальное давление с целью добиться успеха. Избегать переутомления — одна из основных компетенций хорошего менеджера, которая может иметь огромное влияние на несколько областей благополучия сотрудников.

Если они думают: «Я не могу взять больничный, потому что это сократит мой отпуск» или «Я должен прийти, потому что, если я этого не сделаю, ничего не будет сделано и все развалится», пришло время переосмыслить свой подход к благополучию сотрудников.

Помогите сотрудникам справиться со стрессом с помощью продуманного управления проектами и предоставьте им инструменты, которые им нужны, когда стресс неизбежен. Джон Кабат-Зинн выступил в кампусе Google с прекрасным докладом о преимуществах внимательности и снижения стресса на работе.

11. Признать взносы

Хорошо выполненная работа заслуживает похвалы, и это не просто приятное занятие — исследования, проведенные некоторыми ведущими аналитиками мира, показывают, что признание является невероятно мощным элементом рабочих отношений.Это также способствует большему успеху как для человека, так и для организации.

Если сотрудник неоднократно делает лишнюю милю и не получает признания за это, не ожидайте, что он продолжит прилагать дополнительные усилия. Если ни одна из их работ не будет признана или явно оценена, есть большая вероятность, что вы скоро разместите еще одну вакансию.

Сотрудникам жизненно важно знать, что их работа имеет значение и влияние, и признание их вклада — прекрасная возможность осветить цель, стоящую за этой работой.

Заработная плата взаимозаменяема, а признание, признательность и целенаправленная работа — нет. Если вы новичок в концепции признания сотрудников или хотели бы улучшить свою текущую стратегию, взгляните на «Руководство по признанию современных сотрудников».

Выражение признательности за уникальный вклад сотрудника — отличный способ сохранить его заинтересованность и вдохновить на продолжение работы.

Частота — главный фактор эффективности признания сотрудников. Если признание дается один или даже несколько раз в год, большая часть взносов, скорее всего, не будет признана.

Специфичность — еще один важный аспект. Недостаточно сказать кому-то «хорошая работа». Более конкретное признание более важно как для получателя, так и для организации в целом.

Это еще более эффективно, когда признание соответствует ценностям компании, укрепляя цели организации. Это помогает сотрудникам понять, какой вклад в их команду приносит успех.

Чтобы стимулировать признание, рассмотрите Bonusly, ведущую в отрасли платформу признания и вознаграждения, созданную для обогащения корпоративной культуры и повышения вовлеченности сотрудников.

Действуйте осмысленно

Текучка кадров — обычная проблема для многих организаций, но не обязательно для вашей. Любая из этих стратегий может повысить уровень удержания сотрудников и помочь вам опережать текучесть кадров.

Одно дело сказать, что вы привержены созданию сильной корпоративной культуры или сказать, что сотрудники — ваш главный актив, но действительно ли вы следуете этой риторике? Вам не обязательно преуспевать в каждой инициативе, но, как и в математике в начальной школе, вам нужно показать свою работу.Сделайте видимые шаги к созданию отличного места для работы.

Регулярное усиление ценности, которую вы придаете вкладу своей команды и ее счастью, — один из лучших способов улучшить их опыт работы.