Мотиватор работать: Мотиваторы и цитаты про работу (15 фото) | работа

Содержание

Анализ карты мотиваторов. Что важно для ваших сотрудников

Анализ карты мотиваторов. Что важно для ваших сотрудников

Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Одни и те же критерии могут располагаться в личном рейтинге каждого соискателя на разных местах. Ниже рассмотрим несколько карт мотиваторов и проанализируем их.

Карта мотиваторов №1
  1.  Деньги;
  2. Признание, оценка;
  3. Самореализация.

Необходимо уточнить, что кандидат (сотрудник) понимает под самореализацией. Это может быть достаточно сбалансированный результат, сочетающий материальную и моральную мотивацию. Для него значимо как содержание работы, так и внешнее признание. Управляя таким сотрудником нужно помнить, что ему необходимо некоторое внешнее подкрепление (но не чрезмерное).

Карта мотиваторов №2
  1. Удовлетворенность работой;
  2. Деньги;
  3. Результат;
  4. Соответствие ожиданиям – своих и других работников.

Для кандидата (сотрудника) характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы она ему нравилась. В ходе работы ему нужно периодически предлагать те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Нужно постоянно отслеживать удовлетворенность сотрудника работой. Нельзя забывать и об ориентации на результат, т.е. использовать управление по целям и регулярно его оценивать. Для сотрудника важны прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда нужно оговаривать, чего от него ожидают другие люди и чего он может ожидать от коллектива и предприятия.

Характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена.

У сотрудников, занимающих низшие исполнительские позиции, такая мотивация может привести к быстрому разочарованию, или придется затратить много усилий на то, чтобы их мотивировать, т.к. совокупность факторов «удовлетворенность работой», «результат», «соответствие ожиданиям» требует значительной работы от руководителя.

Карта мотиваторов №3
  1. Деньги;
  2. Творческая задача;
  3. Карьерный рост;
  4. Четкость целей.

Для кандидата характерно сочетание двух мотиваторов – «творческая задача» и «четкость целей». Человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (маркетинг, финансы, реклама, активные продажи). Ему мало подходят рутинные, процедурные работы.

Надо уточнить понимание им карьерного роста, т. к. в сочетании с формулировкой «творческая задача» он может означать профессиональный рост. Ставя цели, необходимо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку, а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести в работу что-то новое, проявить творческий подход.

Карта мотиваторов №4
  1. Одобрение;
  2. Вознаграждение;
  3. Рост статуса;
  4. Карьерный рост
  5. Давление

Кандидат (сотрудник) имеет заниженную самооценку, для него важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как

положительным, так и отрицательным. Оплата будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка его работы по сравнению с его же собственными прошлыми результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такому сотруднику станет известно, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, поэтому большое значение имеет баланс признания и критики. Для сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т.п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост воспринимается как рост статуса и признания (хотя это стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как
признание его заслуг, выделение его из общего ряда.

Карта мотиваторов №5
  1. Безопасность / стабильность;
  2. Карьерный рост;
  3. Чувство ответственности

Довольно редкое сочетание мотиваторов. Безопасность и стабильность характерны особенно для работников бухгалтерии. Эти мотиваторы абсолютно не подходят для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (клиентский сервис, продажи).

Чувство ответственности – также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора

. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе, как профессионал, что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (женщина, имеющая обеспеченного мужа).

Будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что предприятие его ценит (стабильность). Надо уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост – рост как управленца или как профессионала.

Карта мотиваторов №6
  1. Человеческие отношения;
  2. Понимание общих целей;
  3. Понимание необходимости;
  4. Результат, материальная форма карьерного роста

Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Можем предположить, что данный кандидат

является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятных для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации. Еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания, при этом весьма вероятна его демотивация. Ему также не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (т.к. в этом случае вряд ли возможно хорошее понимание общих целей и необходимости).
При соблюдении всех выше перечисленных факторов, такой кандидат, скорее всего, станет хорошим руководителем высокого уровня, лояльным к предприятию, не придающим большого значения своему статусу и воспринимающим карьеру и деньги скорее как свидетельство достигнутого результата, нежели как то, что предприятие должно ему предоставить.

Читайте также:

    Мотиваторы для работы

    У каждого человека в жизни бывают такие моменты, когда работать совсем не хочется. Можно искать причины, менять работу или искать мотиваторы. Оказывается, мы устаем даже от любимого дела. Нужно периодически что-то менять, искать новые эмоции и впечатления.

    Помните, что если мы не идем вперед, то мы двигаемся назад. Чтобы стать успешным, нужно побороть лень и начать продуктивно работать.

    Давайте выделим основные мотиваторы для работы:

    5 основных мотиваторов для работы:

    1. Карьера и успех

      Это очень важный пункт для современного человека.

      Сегодня практически каждый человек стремится сделать карьеру. Это не плохо и не хорошо. Просто такое время и такие ценности. А вот карьерный рост может стать прекрасным мотиватором для работы. Продвигаясь по карьерной лестнице, мы достигаем уважения, финансовой независимости и начинаем гордиться собой. Только в погоне за карьерой не становитесь трудоголиком. Не забывайте о семье, друзьях, родных и о себе.

    2. Деньги

      Еще один мощный мотиватор для современного человека. Имея хороший доход, можно много чего себе позволить: квартиру с отличным ремонтом, машину, фирменную одежду, отпуск в жарких странах. Только не становитесь аппаратом для зарабатывания денег. Не забывайте о человеческих чувствах и отношениях, о маленьких радостях жизни.

    3. Самореализация

      Это хороший мотиватор для творческих людей. Если вы решили свое хобби сделать профессией, то вы в первую очередь самореализуетесь. Это очень важно для гармоничной и счастливой жизни.

    4. Повышение самооценки и умение преодолевать трудности

      Этот мотиватор полезен для тех, кому не нравится работа. Если вы решили не менять место труда, то учитесь преодолевать трудности. Так вы станете увереннее и повысите самооценку.

    5. Забота о будущем

      Для чего мы работаем, делаем карьеру, зарабатываем деньги? Чтобы обеспечить свое будущее! Этот мотиватор подойдет абсолютно для всех. Ведь каждый человек мечтает о светлом будущем. А для этого нужно работать!

    Можно найти еще несколько десятков мотиваторов для работы. Здесь все индивидуально, зависит от характера, темперамента, желаний, стремлений и предпочтений.

    Главное – верьте в себе и в своих близких, идите вперед и никогда не сдавайтесь!

    Понравилась статья? Поделитесь, пожалуйста, в соцсетях!

    Самые важные мотиваторы для офисных сотрудников

    Важно ли название должности?

    Хотя вертикальный карьерный рост является одним из ключевых факторов удовлетворения от работы и, соответственно, удержания персонала, само название должности не так важно более чем для половины опрошенных (55%).

    Основным же мотиватором оказалась зарплата (88%). Общий список мотиваторов выглядит следующим образом:

    • Зарплата — 88%
    • Гибкий график работы — 59%
    • Возможность влиять на результаты компании — 48%
    • Должность (название должности) — 45%
    • Ответственная работа с интересными задачами — 35%
    • Возможность работать из дома — 33%
    • Компенсация затрат на образование — 18%
    • Собственный кабинет — 17%
    • Корпоративная машина — 14%

    Важен ли социальный пакет?

    26% офисных сотрудников сказали, что социальный пакет — это эффективная мера для удержания сотрудников. Далее CareerBuilder представила список элементов социального пакета, которые представляют наибольшую ценность, по мнению опрошенных:

    • Возможность работать только половину дня по пятницам — 40%
    • Корпоративный фитнес-центр, расположенный рядом с офисом — 20%
    • Возможность носить джинсы в офисе — 18%
    • Питание в офисе — 17%
    • Массаж в офисе — 16%
    • Комната сна — 12%
    • Корпоративный транспорт от дома до работы и обратно — 12%
    • Тележка со снэками, которая передвигается по офису, — 8%
    • Частная ванная — 7%
    • Детский сад в том же месте, что и работа — 6%

    Какие моменты определенно способствуют тому, чтобы сотрудники оставались в компании?

    Неудивительно, что большинство опрошенных (70%) отметили рост зарплаты как лучший способ повысить удержание персонала. А вторым по популярности ответом (58%) стало расширение социального пакета. При этом общий список ответов получился следующим:

    • Увеличить зарплату — 70%
    • Расширить социальный пакет — 58%
    • Внедрить гибкие графики работы — 51%
    • Улучшить систему поощрения сотрудников (например, премии, денежные призы, корпоративные поездки) — 50%
    • Спрашивать сотрудников, что они хотят и внедрять их пожелания — 48%
    • Улучшить возможности для тренингов и корпоративного обучения — 35%
    • Нанять больше сотрудников, чтобы снизить индивидуальную нагрузку — 22%
    • Компенсировать затраты на обучение в вузах — 22%
    • Выделить возможные карьерные пути в компании и повышать больше сотрудников — 21%
    • Внедрить менее строгий дресс-код — 14%

    В исследовании, проведенном Harris Interactive, приняли участие более 3900 офисных работников из США.

    Как совместить внутренние и внешние мотиваторы — HappySnacks

     

    Мотивация не легка в освоении, но награда за ее правильную работу может быть огромной.

    Большая часть проблемы исходит от разнообразного и персонализированного характера мотивации. Каждый мотивируется немного разными вещами, и по-разному. Несмотря на эти различия, всегда есть общая нить, которой вы можете следовать, чтобы добиться успеха.

    Мотивация является личной, но вам не нужно развертывать индивидуальную программу мотивации для каждого человека в вашей команде. Понимание основных типов мотивации и некоторых факторов, которые их стимулируют, поможет сделать любую программу более эффективной и более универсальной.

     

    Стимулы и мотивация

    Существует тонкое, но важное разграничение между мотивацией и стимулом. Именно поэтому многие программы мотивации не удается внедрить.

    Стимул — это то, что вы можете дать любому человеку, пытаясь мотивировать его предпринять (или не предпринять) действие. Вы можете дать стимул для кого-то что-то сделать, но если этот стимул не обеспечивает критического уровня мотивации для побуждения к действию, то это просто станет центром затрат.

    Давайте возьмем пример:

    У вас важный проект по срокам, который вам нужно делать, но в стандартный рабочий день не хватает времени, чтобы его сделать. Вы заявляете: «Бесплатные уроки прыжков с парашютом для тех, кто хочет остаться допоздна и помочь мне с этим».

    Этот стимул может быть необычайно привлекательным и мотивирующим для одних и совершенно непривлекательным для других. Среди тех, кто мотивирован этим, тот же самый стимул может обеспечить различные типы мотивации.

    Один человек может быть вынужден согласиться, потому что прыжки с парашютом являются важным шагом в их личном росте, в то же время другой может посчитать, что это удобный способ сэкономить на их ежемесячном счете. Другие могут активно избегать оставаться допоздна и не помогать, потому что мысль о прыжках с парашютом ужасает их.

    Вот почему важно понимать, как разные мотиваторы работают вместе, а иногда — нет, особенно в контексте вашей собственной уникальной команды.

     

    Мотивационная экосистема

    Две основные категории мотиваторов являются внутренними и внешними, но не путайте их категоризацию с поляризованными отношениями. Многие внешние мотиваторы тесно связаны с внутренними мотиваторами и каждый из них может оказать значительное влияние на другой. Такую ситуацию лучше всего можно охарактеризовать как мотивационную экосистему.

     

    Внешние мотиваторы

    Внешняя мотивация приходит извне человека. Это то, что человек может зарабатывать, но не может производить сам. Это те мотиваторы, на которые вы имеете наибольшее влияние, чтобы напрямую воздействовать через стимулы.

    Оплата является, вероятно, наиболее распространенным стимулом, который используют организации для мотивации сотрудников, поскольку он является одним из самых простых. Но это не единственный способ, и он не обязательно самый эффективный.

    Вот самая большая проблема с оплатой: это взаимозаменяемый и ограниченный ресурс.

    Если вы платите кому-то больше, чтобы сделать что-то, мотивация, которую вы предоставляете, существует только тогда, когда вы продолжаете платить ему больше. Когда заканчиваются деньги, мотивация тоже.

    Ваша зарплата и бонусные премии идентичны зарплате и бонусным премиям всех остальных. Когда кто-то еще готов платить больше, его стимул дает больше внешней мотивации.

    Льготы — это еще один способ, которым организации могут обеспечить внешнюю мотивацию. Зачастую они обходятся дешевле, чем дополнительная оплата. Примерами могут служить здоровые и вкусные снеки в офисе, кикер в вестибюле, работа на дому, личный кабинет или служебная машина.

    Вы когда-нибудь замечали, что почти никто не берет больничный в день пиццы?

    Ключом является предоставление льгот, которые соответствуют вашей организационной культуре и которые имеют шанс обеспечить дополнительную внутреннюю мотивацию. Хорошим примером может служить что-то вроде субсидируемых учебных материалов или курсов, которые также могут задействовать внутренние мотивационные качества роста.

    Название должности — это малый (или нет) внешний фактор мотивации, который может предоставить организация, особенно когда повышение заработной платы невозможно. Эта внешняя мотивация, которая дает обещание нового, более высокого титула, может также говорить о внутренних мотиваторах роста и достижений.

    Опыт является отличной формой мотивации и может быть уникальным для вашей организации. Например, в рамках своей работы сотрудники путешествуют по всему миру, встречаются с замечательными людьми и помогают решать важные проблемы. Этот опыт и цели являются частью того, что побуждает нынешних членов команды остаться, а новых присоединиться.

    Признание является уникальным и мощным мотиватором. Быть признанным коллегами за отличную работу является выдающимся мотиватором. Хотя получение признания является внешним мотиватором, оно оказывает сильное положительное влияние на внутренние мотивы, такие как цель и самооценка.

    Создание среды с высоким уровнем признания является одним из наиболее действенных способов поддержки организацией как внутренней, так и внешней мотиваций.

    Обязанности — это еще один мощный внешний мотиватор, который также может влиять на внутреннюю мотивацию. Предоставление кому-либо дополнительных обязанностей может дать им чувство роста, цели и возможность принять на себя ответственность.

    Как и в случае со всеми мощными инструментами, этот требует особого подхода — существует тонкая грань между предоставлением добровольному получателю новых обязанностей и распределением обязанностей тому, кто уже перегружен работой.

    Также важно обеспечить необходимую автономию и свободу действий наряду с новыми обязанностями, чтобы они могли выполнять их максимально эффективно.

     

    Внутренние мотиваторы

    Внутренние мотиваторы приходят изнутри человека и не могут быть даны другим. Однако их можно поддержать или вдохновить. Именно здесь ваша внешняя стратегия мотивации может оказать положительное влияние.

    Вот несколько примеров внутренних мотиваторов и некоторые способы их поддержки.

    Рост является сильным внутренним мотиватором. Все хотят видеть, что сегодня они как минимум на шаг дальше, чем вчера. Помогая членам вашей команды расти — создавая структуры, облегчающая это, и помогая им видеть их рост, можно получить значительную мотивацию.

    Мастерство — это побуждение, которое подтолкнуло вас к совершенствованию этого рецепта печенья с шоколадной крошкой или этого удары с разворота. Предоставляя возможности и поддержку в освоении навыков, вы не только получаете выгоду от более опытной команды, но и мотивируете их оставаться с вами, пока они оттачивают свое мастерство.

    Ответственность вписывается прямо в центральную линию между внутренней и внешней мотивацией. Если вы «привлекаете кого-то к ответственности» за конкретное действие или поведение, вы оказываете внешнюю поддержку их мотивации. И наоборот, когда кого-то вдохновляют принять ответственность, его подталкивает их собственная энергия — и в этот момент происходит нечто действительно замечательное.

    Цель — один из самых сильных внутренних мотиваторов, которыми может руководствоваться человек и, хотя вы не можете дать кому-то цель, вы можете помочь им увидеть ее.

    Существует цель, которую можно найти практически на любой работе, будь то работа в сфере услуг, в некоммерческой организации или в стоматологическом кабинете. Помогая вашей команде увидеть цель в их работе, вы будете разжигать внутренний огонь, побуждающий их выполнять свою работу.

    Нахождение пересечения

    Ключом к мотивации большого количества людей является нахождение пересечения внутренней и внешней мотивации.
    Когда и внутренние, и внешние мотиваторы поддерживаются эффективно, они питаются друг от друга и работают вместе, чтобы получить результат, который больше, чем сумма его частей.

    В заключение

    Мотивация — сложная и разнообразная тема, но ее невозможно взломать. Чтобы повысить свой успех, учитывайте разницу между стимулами и мотивацией, а также различия и сходства между внутренней и внешней мотивацией.

    Индивидуальные мотиваторы: как грамотно их использовать в управлении коллективом | HR-elearning

    Как определять мотиваторы у сотрудников?

    Мотивация – фактор, который практически невозможно изменить, но он чрезвычайно важен, особенно когда человека принимают на работу, а также в процессе управления группой людей. Чтобы данный материал был правильно понят, следует изучить основные моменты. Поговорим о мотивах личностей, их потребностях, ценностях. Ведь мотиваторы бывают не только материальные.

    В реальности, которой невозможно избежать, одинаковые факторы мотивации могут быть использованы неодинаково, что зависит от метода преподнесения. Каждый человек имеет различные моральные принципы, воспринимая индивидуально слова и действия окружающих. Они не идентичны даже для отдельной социальной группы, а тем более для всего штата организации. Поэтому важно научиться оперировать индивидуальными мотивами и потребностями своих сотрудников.

    Зачастую руководители приписывают рабочим те же мотивы, которые имеют сами, что приводит к ошибкам в управленческой работе. В ходе предварительного опроса при приёме на работу данной проблемы можно избежать, составив карту мотиваторов для каждого сотрудника компании.

    Мотивация меняется в течение жизни. Происходит это под воздействием внешних факторов и из-за изменений личности в ходе развития человека. Поэтому время от времени исследование мотивации сотрудников нужно повторять. Мотивация – совокупность факторов, которые способны повысить производительность сотрудника, если они присутствуют в его работе и соответствуют реальным неудовлетворённым потребностям.

    Мотиватор – наилучшее слово для определения данного понятия.

    Для конкретики. Есть люди, которые наиболее ценят процесс и стабильность в работе, а не результат или достижение поставленной цели. Таковые лучше работают в должности секретарей или бухгалтеров. Менеджером же должен быть человек, который любит достигать результатов. Уже на этапе приёма на работу следует выяснить и зафиксировать, кто чем дышит, а в последствии использовать индивидуальный подход ко всем.

    У каждого человека присутствует несколько важных мотиваторов, которые располагаются в зависимости и связи между собой. Так, изучив их, можно составить карту мотиваторов сотрудника по их последовательности и приоритетности.

    При оценке главных мотиваторов используют различные подходы. Например, при помощи анкеты с проективными вопросами.

    Проективный вопрос, это просьба рассказать о своих действиях в той или иной ситуации. Он может не относиться к профессиональной деятельности сотрудника, а затрагивать любую жизненную сферу. Любите ли вы мыть посуду? И при получении ответа на вопрос мы обращаем внимание на то, какими словами оперирует собеседник, присутствует ли в его лексиконе выражение оптимизма, или пессимизма, больше отрицания или принятия, склонен ли человек преодолевать трудности или от всего устал. Даже проконтролировав интонации голоса, это можно увидеть. Мы можем определить таким образом, способен ли человек к командной игре, или он одиночка. Поймём, склонен он руководить остальными или предпочитает исполнять поручения.

    Конечно, данная тема слишком обширна для одной статьи, но для руководителя компании очень важно её изучить. Имея разработанную карту мотиваторов всех своих сотрудников, он сможет наиболее успешно управлять ими для достижения наивысшей эффективности каждого.

    Потребности и Способы удовлетворения

    1. Потребность в стабильности

    • Наличие адекватной уровню жизни фиксированной части зарплаты
    • Медицинское и стоматологическое обслуживание
    • Страхование жизни, имущества
    • Оплата (частичная или полная) питания
    • Оплата компанией занятий спортом
    • Помощь в организации образования и досуга детей сотрудников
    • Материальная помощь
    • Кредитование
    • Оплата транспортных расходов
    • Машина компании
    • Сберегательные фонды, пенсии
    • Оплата (частичная или полная) аренды жилья
    • Оплата кулеров, кофемашин, оборудованные комнаты отдыха

    2. Потребность в изменениях (все новое, что может получить сотрудник, не теряя при этом важной для него составляющей стабильности)

    • Обучение и повышение квалификации за счет компании
    • Возможность смены рода деятельности внутри компании
    • Оплата путевок
    • Билеты в театр, кино и т. д.
    • Кредитование
    • Предоставление услуг салона красоты
    • Корпоративные праздники, выезды
    • Спортивные состязания
    • Конкурсы и соревнования
    • Предоставление дополнительных выходных дней (как оплачиваемых, так и нет)

    3. Потребность в значимости

    • Премирование сотрудников за достигнутые результаты
    • Материальное поощрение и подарки сотрудникам в связи с юбилеями и государственными праздниками
    • Публичное признание заслуг сотрудников
    • Конкурсы и соревнования (индивидуальная победа)
    • Дипломы и грамоты
    • Доски почета
    • Благодарственное письмо от генерального директора
    • Обед/ужин с генеральным директором/директором департамента
    • Поздравления с днем рождения, торжественными датами (свадьба, рождение ребенка) Поздравление с юбилеем работы в компании
    • Машина компании
    • Поощрение поиска нестандартных путей решения задач
    • Поручение функций наставника
    • Привлечение к участию в проектах и разработке новых направлений (стратегии)
    • Выбор в кадровый резерв компании
    • Участие в благотворительности
    • Наделение должностями (не продавец, а менеджер-консультант, ведущий специалист и пр.)
    • Самостоятельность в выполнении заданий
    • Регулярная обратная связь от руководителя

    4. Потребность в любви/дружбе

    • Корпоративные праздники, выезды
    • Спортивные состязания
    • Командные конкурсы и соревнования
    • Организация «клубов по интересам» среди сотрудников
    • Привлечение к проектам (работа в команде)
    • Празднование дней рождения
    • Материальное поощрение и подарки сотрудникам в связи с юбилеями и государственными праздниками.
    • Социальные сети в интранете
    • Корпоративная премия, премия на отдел или за проект
    • Регулярная обратная связь от руководителя

    5. Потребность в росте и развитии

    • Обучение и повышение квалификации за счет средств компании
    • Поощрение поиска нестандартных путей решения задач
    • Поручение функций наставника
    • Предоставление большей самостоятельности и ответственности в работе
    • Возможность смены рода деятельности внутри компании
    • Стажировки
    • Подписка на газеты и журналы, специализированные книги
    • Расширение функций и постановка новых задач
    • Участие в профессиональных конкурсах
    • Регулярная обратная связь от руководителя

    6. Потребность во вкладе

    • Поощрение поиска нестандартных путей решения задач
    • Поручение функций наставника
    • Привлечение к участию в проектах и разработке новых направлений (стратегии)
    • Возможность смены рода деятельности внутри компании
    • Обеспечение возможности профессионального и карьерного роста внутри компании
    • Предоставление большей самостоятельности и ответственности в работе
    • Регулярная обратная связь от руководителя
    • Расширение функций и постановка новых задач
    • Участие в опционных программах, в премиальных программах за достижение целей
    • Участие в благотворительности

    10 идей мотивировать себя — Work.ua

    Конечно, можно просто взять волю в кулак и заставить себя работать. Но дело, к которому подходишь с вдохновением, более успешно и эффективно. Да и решается оно быстрее и легче.

    Состояние, когда надо что-то делать, но совсем не хочется, знакомо каждому. Например, никак не можешь заставить себя сесть за выполнение важного задания, оттягиваешь его до последнего, срываешь сроки.

    И думаешь об этом целыми днями, и снится оно по ночам, но работать — ой как не хочется. Порой речь идет о вещах, которые можно сделать за пару минут. В такие моменты нам не хватает мотивации, внутреннего желания, огонька для того, чтобы взять и сделать. Эти советы от Work.ua пригодятся именно в таких случаях.

    1. Запишите свои цели и стремитесь к ним

    Обязательно. Ничего не мотивирует нас так, как достижение любых целей, пусть даже и незначительных. Только формулируйте их максимально понятно и четко, обозначьте сроки и объемы. На бумаге все выглядит упорядоченнее и понятнее, чем в голове. Появляется внутренняя уверенность, что все получится.

    Работа, которая приносит ощутимые результаты, делает нас полезными и счастливыми.

    2. Планируйте

    Самой установки целей недостаточно, реализовать их без плана практически невозможно. Но зная, чего хочешь достичь, легче понять, как это сделать. Определите конкретные шаги и следуйте плану. Если вы не будете уклоняться от него, то рабочий день пройдет не так мучительно, как когда вы не знаете с чего начать, а в голове полная неразбериха.

    3. Знакомьтесь с вдохновляющими биографиями

    Мы учимся на своем опыте, но опыт других людей тоже часто оказывается вдохновляющим и полезным. Если чувствуете, что «запала» не хватает, обратитесь к историям людей, которые добились многого. Их судьбы часто заставляют поверить, что любые мечты выполнимы.

    Особенно сильно влияют на нас истории, связанные с нашей профессиональной деятельностью. Примеров сотни. А каждый из них — ваш ключ к более продуктивной деятельности. Просто скажите себе: «Чем я хуже? Я смогу так же, или даже лучше».

    4. Завидуйте

    Способ чем-то похожий на предыдущий. Вспомните, как недавно вы услышали об успехах коллеги или знакомого, как захотелось в тот момент доказать, что и вам это под силу. Зависть — очень сильный мотиватор. К тому же естественный, так уж мы устроены. Найдите человека, соперничество с которым будет вас мотивировать, и дерзайте.

    5. Вдохновляйтесь цитатами

    Бывает так, что одно предложение, сказанная или прочитанная вовремя фраза, побуждает нас действовать и напряженно работать, даже когда это сложно. Разместите свои любимые цитаты над рабочим столом. Пусть будут перед глазами, настраивают на волну успеха и придают уверенности в собственных силах.

    6. Измените мышление

    Кстати, о вере в себя. Успех часто рождается в нашей голове. Немного оптимизма и уверенности в собственных силах могут помочь нам достичь любых целей. Приступая к новому делу или задаче, всегда настраивайтесь только на положительный итог. Сложно? Вспомните трудные задачи из своего прошлого и то, как вы справились с ними. Получилось тогда — получится и сейчас.

    7. Учитесь

    Уверенность в собственных силах должна опираться на знания и навыки. Чувствуете, что не хватает квалификации, — запишитесь на курсы, послушайте вебинар, сходите на мастер-класс.

    8. Подружитесь с коллегами

    Хорошая атмосфера на работе заставляет нас хотеть действовать. Команда людей, которые хотят и могут сотрудничать друг с другом, может добиться многого.

    9. Избегайте того, что отвлекает

    Останьтесь с невыполненной задачей тет-а-тет. Избавьтесь от всех посторонних факторов, которые мешают сконцентрироваться на работе. Закройте Фейсбук, отставьте в сторону чашку с недопитым кофе, музыку выключите, а телефон переведите в беззвучный режим. И пусть возвращение ко всем этим «благам» будет следующим этапом мотивации.

    10. Наградите себя за проделанную работу

    Сделали дело? Включайте музыку, поскрольте ленту новостей, полайкайте котиков, пройдите пару уровней в любимой игре. Закончили работу над сложным проектом — отправьте себя в кино или на шопинг. Зная, что в конце ждёт награда, даже такая небольшая, как чашка кофе, приступить к работе проще и азартней.

    Work.ua желает вам вдохновения и энтузиазма. Не откладывайте работу на завтра или послезавтра. Невыполненное задание лишь угнетает и не дает расслабиться. Получается, что вроде и не работаете, и в то же время жутко устаете. Поэтому настройтесь и работайте с удовольствием.

    Читайте также

    Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

    персональные мотиваторы в трудовой деятельности (часть 2)

    Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго — другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию.

    IX. Потребность в независимости и свободе

    Кроме лидеров и ведомых, в любой компании есть сотрудники, имеющие потребность в независимости и свободе. Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Нередко такие сотрудники — вполне компетентные и опытные специалисты в своей области и считаются ценным кадровым ресурсом компании. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят контроля и вмешательства в их дела.

    Бывает, что люди с независимым характером выбирают профессии, в которых могут быть экспертами и консультантами, чтобы работать свободно и не зависеть от непосредственного начальника.

    Если такой свободолюбивый сотрудник работает в вашей компании, рекомендации по его мотивации такие:

    • Этот сотрудник будет отлично работать на тех участках, где требуется самостоятельность.
    • Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проектов. Увидите, с каким энтузиазмом он возьмется за дело!
    • Помните, что независимый по характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании.
    • Если в вашей компании есть производство, независимый сотрудник — хороший работник в ОТК.
    • Сотрудника, который любит независимость и свободу, может привлечь наставничество.
    • Независимый по характеру человек не сработается с жестким и директивным руководителем, поэтому направляйте его в подчинение к руководителю с партнерским стилем управления.
    • Контроль над таким сотрудником должен быть минимальным.
    • Создавайте условия для принятия сотрудником самостоятельных решений, давайте ему право выражать свою позицию на совещании.
    • Сотрудник с независимым характером будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете.
    • Эффективная мотивация такого работника — делегирование ему доверительных поручений со стороны руководства.
    X .Потребность в конкуренции

    Эта потребность — двигатель развития во многих российских компаниях. Особенно активно она проявляется на уровне линейного менеджмента, где взаимодействие с вышестоящим руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимает до 80% рабочего времени. Не секрет, что именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.

    Власть руководителя основана на имеющихся у него официальных правах и полномочиях, а также его способности влиять на своих подчиненных. Власть всегда связана с интересами, а политические интересы руководителя заключаются в том, чтобы выжить и победить в конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция основана на улучшении работы подразделения, разработке новых услуг, освоении нового направления, расширении штата сотрудников.

    Кроме того, для поддержания своей власти руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников, исходя из совпадения или несовпадения деловых интересов.

    В каждой компании существует скрытая или открытая борьба группировок, внутри которых есть лидеры, объединяющие людей и выражающие их интересы Деловая политика высшего руководителя, кроме всего прочего, состоит в управлении конкуренции между группировками.

    Интересно, что компании различаются между собой не только особенностями бизнеса и корпоративной культуры, но и особенностями скрытой или явной конкурентной борьбы. Так, в одной компании идет конкуренция между зрелыми и молодыми сотрудниками. В другой — между семейным кланом учредителя и наемным менеджментом. В третьей — между мужчинами и женщинами. В четвертой — между «кабинетом» старого, уволенного руководителя и формирующимся «кабинетом» нового, только что назначенного.

    В одном банке начальником отдела была женщина в возрасте далеко «за пятьдесят». Ее заместителем был назначен молодой сотрудник, активный и амбициозный. Поскольку до него ушли уже трое заместителей, проиграв в конкурентной борьбе с начальницей, весь отдел наблюдал, чем же закончится эта «конкурентная битва». Через некоторое время молодой человек уволился и на его место назначили другого, более зрелого и опытного сотрудника. Он не стал активно конкурировать с руководительницей и принял выжидательную позицию. Через полгода она уволилась по состоянию здоровья и он был назначен на место руководителя отдела.

    В крупной компании неожиданно уволили руководителя ведущего подразделения — женщину обладающую харизмой и высоким влиянием на подчиненных, стиль управления которой был опекающим, материнским. После ее ухода многие сотрудники почувствовали как бы профессиональное «сиротство». На это место был назначен молодой специалист, сдержанный, закрытый, но высокопрофессиональный. Он стал воспитывать в своих подчиненных самостоятельность, умение решать производственные проблемы и принимать решения на уровне своей компетентности. В течение полугода шла активная конкурентная борьба между частью сотрудников, зависимых от прежней начальницы, и новыми сотрудниками, которых принимал молодой руководитель. В результате состав сотрудников почти полностью обновился: зависимые ушли вслед за прежним руководителем в другую компанию, а новый начальник подразделения набрал людей, отвечающих его требованиям.

    Мотивация соревнующихся между собой сотрудников основана на управлении их деловой конкуренцией:

    • Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты.
    • Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие.
    • Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки.
    • Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами.
    • Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотрудников (расширение полномочий, увеличение штата сотрудников их отделов, повышение бонусов).
    • Идите навстречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты.
    • Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обучения.
    • Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации.
    • Вовлекайте соревнующихся сотрудников в процесс принятия решений, которые влияют на их работу.
    • Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по формированию команды для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками.
    • Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликтности между конкурирующими сотрудниками.
    XI. Потребность в самоутверждении

    Стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» — ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высокую позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.

    Они делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют новую, еще более высокую цель и т. п. Их карьера — восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным — вот цели, которые ставят перед собой такие сотрудники.

    Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в самоутверждении:

    • При приеме нового сотрудника в компанию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист.
    • Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него — интересная работа, создающая условия для самовыражения.
    • Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника; помните, что он будет трудиться «спустя рукава», если работа окажется монотонной и рутинной.
    • Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них — индивидуальность.
    • Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним задачи в зоне ближайшего профессионального развития.
    • Поощряйте инициативу такого сотрудника.
    • Интересуйтесь его новыми идеями.
    • Создавайте условия для самостоятельной работы.
    • Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально.
    • Осуществляйте над его работой минимальный контроль.
    XII. Потребность в достижениях

    Есть «люди процесса» и «люди результата». Первые получают удовлетворение от самой работы, вторые всегда стремятся к конкретному результату. Потребность в достижениях проявляется у вторых и связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе.

    Проявление потребности в достижениях на мотивационном уровне зависит от психотипа сотрудника. Интровертированным, «внутренним» людям при получении высокого результата важно почувствовать удовлетворение и сказать себе: «У меня получилось! Я это сделал!» Для экстравертированных, «внешних» работников значимо признание успеха со стороны руководства и коллег.

    Однако не следует думать, что экстравертов нужно поощрять, а интровертов — нет. Поощрять за успехи нужно всех сотрудников, независимо от психотипа.

    Потребность в достижениях относится к числу развиваемых потребностей. Культивирование потребности в достижениях способствует не только профессиональному росту и повышению креативного потенциала сотрудников в отдельности, но и развитию компании в целом.

    Считается, что сотрудник «вытянет» себя на такой уровень профессионализма, какого требует поставленная им перед собой задача. Если задача окажется ниже его возможностей, развивающий эффект не наступит. Повышение профессиональной компетентности и формирование уверенности в себе происходят только в тех случаях, когда сотрудник ставит перед собой задачи из зоны ближайшего развития. Именно при решении амбициозной задачи происходит настоящее, реальное профессиональное развитие.

    Стимулируйте у своих сотрудников потребность в достижениях:

    • На отчетных собраниях показывайте динамику развития компании, сравнивайте достижения разных лет, рисуйте вектор поступательного движения вперед.
    • Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений.
    • Положительно оценивайте работу активных сотрудников, проявляющих инициативу.
    • Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственных задач.
    • Искрение хвалите.
    • Поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей.
    • Говорите им «Я знаю, ты сможешь решить эту сложную задачу. Я уверен(а) в твоих возможностях».
    • Для формирования уверенности напоминайте таким сотрудникам об их прошлых достижениях.
    • Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам.
    XIII. Потребность в престиже

    Если сотрудник стильно одевается, имеет машину модной модели, работает в известной компании, а на его столе — компьютер последней версии, — перед вами тот, для кого важен престиж. Внимание к престижу отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Несмотря на то что потребность в престиже относится к внешней атрибутике жизни, она часто выступает серьезным мотиватором.

    На имидж тратится много средств, и это часто себя оправдывает. По внешним признакам, проявляющимся в одежде, выборе марки машины или компьютера, деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни они демонстрируют принадлежность к своему кругу.

    Мотивация сотрудников, имеющих потребность в престиже:

    • Поддерживайте деловую культуру в компании, формулируйте требования к официальному костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах.
    • Помните, что красивый офис — важный фактор мотивации сотрудников, проявляйте заботу о дизайне рабочих помещений, мебели, офисных цветов.
    • Создавайте стильную корпоративную символику, работайте над логотипом, сайтом, выдавайте сотрудникам ежедневники, блокноты, ручки, календари и пакеты с корпоративной символикой.
    • Стимулируйте честолюбивых сотрудников при помощи имиджевых условий; обновления обстановки их кабинетов, замены марки служебной машины на более престижную, смены поколения рабочего компьютера.
    • Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты.
    • Приглашайте на корпоративные праздники модных и известных артистов.
    • Один раз в год вывозите успешных сотрудников в престижные пансионаты для семинаров или тренингов.
    • Помните, что для успешных сотрудников, имеющих потребность в престиже, мотивирующим станет направление на семинар по деловому этикету и корпоративной культуре.
    • Одевайтесь в модные костюмы, следите за своей прической, помните, что оправа ваших очков должна быть современной и модной.
    • В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже: скажите несколько хороших слов о его костюме, галстуке, прическе, манере делового поведения.
    XIV. Потребность в стабильности

    Не все сотрудники хотят рисковать, испытывать стрессы, строить успешную карьеру и зарабатывать солидные деньги. Многие хотят одного: спокойствия и стабильности. Они выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярно выплачиваемую заработную плату.

    Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако не предпринимают усилий в поиске новой компании. Они с опаской относятся к любым изменениям и на вопрос «Как дела?» обычно отвечают: «Нормально! Все как обычно, без особых изменений!».

    По характеру это спокойные люди, которые уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Они могут быть медлительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям. Даже перевод отдела в новое помещение может вызвать у них снижение производительности, пока они не адаптируются к новому маршруту.

    Потребность в стабильности может проявлять и руководитель, затягивающий принятие решений из страха перед изменениями.

    Мотивация сотрудников, имеющих потребность в стабильности:

    • Чаще говорите, что ваша компания — надежная и стабильная.
    • Четко и в установленные сроки выплачивайте заработную плату и бонусы.
    • Всегда выполняйте свои обещания.
    • Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена управления чаще, чем это объективно необходимо.
    • Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании (авралы, стрессы, излишнюю спешку).
    • Стремитесь, чтобы в компании было реализовано четкое планирование работы.
    • Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту.
    • Помните, что в компании должны присутствовать корпоративные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне.
    • Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением гарантий профессиональной, должностной и экономической безопасности для сотрудников, имеющих потребность в стабильности.
    • При введении инноваций всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным.
    XV. Потребность в новизне

    Потребность в новизне противоположна потребности в стабильности и проявляется в желании сотрудников получать новую информацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми.

    В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и инноваторы. Первые успешно выполняют одинаковые, повторяющиеся задачи, а вторые с удовольствием внедряют новые программы и технологии. Преобладание в штате стабильных и «революционеров» зависит от этапа развития компании и корпоративных целей. Так, если организации необходимо удержать достигнутые рубежи, наиболее активная мотивация должна быть направлена на стабильных сотрудников. Если же компании важно вырваться на новый уровень развития, необходимо усиленно мотивировать тех, кто составляет костяк «революционеров».

    Мотивация сотрудников, имеющих потребность в новизне:

    • Помните, что эти сотрудники приветствуют нововведения в компании и окажут вам поддержку, если вы будете проводить инновации.
    • Формулируйте новые задачи.
    • Привлекайте сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке новых идей в решении производственных проблем.
    • Имейте в виду, что такие сотрудники хорошо работают в продажах.
    • Направляйте таких сотрудников в частые командировки.
    • Создавайте условия для горизонтальной карьеры в компании (освоение новых навыков или новой специальности).
    • В качестве поощрения отпускайте таких сотрудников на обучение. Создавайте условия для того, чтобы они сами выбрали тему семинара. Им свойственна высокая обучаемость, и они искренне любят учиться.
    • Интересуйтесь, что показалось сотрудникам на семинаре интересным,
    • Создавайте условия для внедрения новой информации, полученной на семинаре, в работу компании.
    • Создавайте условия для получения нового профессионального опыта.
    XVI. Потребность в творчестве

    Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей — все эти условия стимулируют сотрудников имеющих потребность в творчестве. Их привлекает неизведанное, они испытывают прилив энергии, осваивая новое интеллектуальное пространство и расширяя возможности профессии. Творческий «полет» — истинное наслаждение для таких людей, и им не заменить сладость творчества никакими льготами или бонусами.

    Неудивительно, что нередко эти сотрудники отказываются от повышения в должности: выполнение управленческой работы влечет за собой увеличение административных обязанностей, которые будут мешать профессиональному творчеству.

    Креативные сотрудники нуждаются в свободном графике, наличии технических средств, возможности получать свежую информацию и работать в команде, которая выполняет творческие задачи. Такие ребята могут работать в небольшом и совсем не престижном помещении, они не любят официальной одежды, ходят в свитерах и носят серьги в ушах, могут сидеть сутками, спорить, бесконечно курить и пить кофе, но выдают великолепный результат, поражающий воображение самых именитых профессионалов. Главное для них: «Чтобы не мешали заниматься интересной работой». Следовательно, возможность профессионального творчества — лучшая мотивация для таких сотрудников.

    Мотивация сотрудников, испытывающих потребность в творчестве:

    • Формулируйте творческие, нестандартные задачи.
    • Говорите так: «Этого еще никто не делал! Мы будем первыми, кто это сделает!»
    • Создавайте условия для свободного графика работы.
    • Не проявляйте директивности и жесткости в управлении.
    • Помните, что контроль должен быть минимальным.
    • Поощряйте работу в команде.
    • Поддерживайте креативного лидера.
    • Обеспечивайте его техническими и информационными ресурсами.
    • Регулярно прослушивайте креативные проекты на совещаниях.
    • Организуйте «мозговые штурмы» по решению креативных задач, контролируйте результаты таких обсуждений, внедряйте наиболее интересные идеи.
    • Организуйте на новогоднем корпоративном празднике проявление спонтанного творчества, например песенные выступления наиболее активных сотрудников (выбор песен, запись фонограмм, подарки персоналу с аудио- и видеозаписями выступлений сотрудников).
    XVII. Потребность в осмысленности работы Эта потребность имеется не только у сотрудников с высшим образованием, как это может показаться на первый взгляд, но и у простых рабочих.

    Осмысленность работы в компании для сотрудников задается руководством и ведущими лидерами. Эффективный руководитель, обладающий харизмой, всегда стремится воодушевить сотрудников на активную, радостную и качественную работу.

    Обычно видение сформулировано в корпоративном кодексе компании, в понятных для каждого сотрудника словах. Однако чтобы видение действительно способствовало воодушевлению сотрудников, оно должно проявляться в решениях и поступках руководства и ведущих лидеров компании. Если они сами испытывают воодушевление и видение идет от их сердца и души, это внутреннее состояние передается персоналу.

    Мотивация сотрудников, имеющих потребность в осмысленности работы:

    • «Разогревайте» свою управленческую харизму: будьте влиятельным и убедительным.
    • Помните, что харизматичный руководитель умеет воодушевить людей своим примером и заразить своей энергией.
    • Работайте над видением миссии своей компании, стремитесь, чтобы оно было искренним, затрагивало души и сердца людей.
    • Помните, что видение содержит стратегический взгляд на развитие компании, как бы с высоты птичьего полета.
    • Видение должно быть осуществимым. Нереализуемая мечта не мотивирует людей.
    • Людей мотивирует полезность их работы для других.
    • Повторяйте формулировку миссии компании на важных совещаниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом.
    • Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии компании для вас — реальный ориентир; стремитесь, чтобы слова не расходились с делом.
    • Избегайте формализма; обращаясь к персоналу, будьте искренним, говорите с людьми «своими словами».
    • Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во взаимопонимании.
    XVIII. Потребность в радости и удовольствии

    Человек тянется к радости и удовольствию, и не только в жизни, но и на работе. Если в компании созданы условия для работы, приносящей удовольствие, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату.

    Счастливы те сотрудники, которые работают в любимой профессии. Эта жизненная удача создает устойчивую внутреннюю мотивацию для человека.

    Однако не все смогли найти работу, приносящую им удовольствие. Некоторые вынуждены смириться с обстоятельствами и судьбой. Один считает, что мог бы быть отличным спортивным комментатором, а работает экономистом в банке. Вторая чувствует себя в душе известной пианисткой, а ей приходится трудиться учетчицей на складе. Третья мечтает путешествовать, а сидит в бухгалтерии. Тем не менее потребность людей в удовольствии необходимо учитывать при мотивации персонала.

    Мотивация персонала на получение радости и удовольствия от работы:

    • Демонстрируйте в своем управленческом стиле деловой оптимизм; будьте всегда энергичны; помните, что сотрудники всегда смотрят на своего руководителя.
    • Чаще улыбайтесь.
    • Создавайте эмоциональный комфорт на совещаниях; стремитесь снизить страх и зажатость своих сотрудников.
    • Заботьтесь о позитивной атмосфере в компании.
    • Регулируйте конфликты, стремитесь, чтобы они заканчивались конструктивным решением.
    • Решайте проблемы и преодолевайте трудности с верой в успех и удачу.
    • Говорите так: «Проблем нет! Есть просто работа!».
    • Создавайте в компании условия для того, чтобы сотрудники нашли работу по душе.
    • При организации отдыха для сотрудников интересуйтесь, какие виды корпоративных мероприятий будет им интересны и принесут радость и удовольствие.

    5 ключевых факторов мотивации на рабочем месте, которые улучшают опыт сотрудников

    Введение

    1. Расширение коммуникаций
    2. Предлагая сложную работу
    3. Признание достижений
    4. Повышение командного духа
    5. Повышение независимости

    «Мотивация — это искусство побуждать людей делать то, что вы хотите, чтобы они делали, потому что они этого хотят». — Дуайт Д.Эйзенхауэр

    В современном бизнесе опыт сотрудников — это все. Важность, которую вы придаете тому, как работают люди в вашей команде, включая то, как они взаимодействуют друг с другом, имеет важное значение для достижения ваших бизнес-целей.

    Однако, прежде чем вы сможете получить положительный опыт работы с сотрудниками, вам необходимо создать среду, в которой ваша команда будет мотивирована и вовлечена в свою работу.

    В этой статье я собираюсь поделиться пятью наиболее важными факторами, которые создают высоко мотивационное рабочее место и улучшают опыт ваших сотрудников.

    Эйзенхауэр знал, что поиск правильных мотиваторов на рабочем месте имеет важное значение для успеха и повышения качества обслуживания сотрудников, поэтому давайте узнаем, как это сделать.

    В начало

    1. Улучшение связи

    Самым важным мотиватором на рабочем месте для сотрудников является общение.

    Итак, коммуникация — это слово, которое часто используют, и многие компании не останавливаются, чтобы по-настоящему задуматься над его значением.

    Итак, что именно я имею в виду, когда говорю об усилении общения на рабочем месте?

    По сути, это все около открывающих диалоговых строк .Я твердо убежден, что чем больше команды общаются и взаимодействуют друг с другом, тем лучше будет их результативность.

    Улучшение коммуникации может уменьшить путаницу и ошибки в вашей команде и повысить производительность. Без эффективных каналов связи бизнес — это просто группа людей. Когда эти люди начинают эффективно общаться, они становятся командой, способной на великие дела.

    Итак, как вы на самом деле используете общение в качестве мотивации на рабочем месте?

    Один из способов — выделить время своего рабочего дня для коллективного и индивидуального обсуждения.В это время сотрудники могут решить любые проблемы, которые могли возникнуть на рабочем месте.

    Это означает, что нужно время, чтобы замедлиться. Если вы слишком заняты, чтобы общаться со своими сотрудниками, как они когда-нибудь собираются предложить вам идеи по повышению производительности?

    Как только ваша команда поверит, что они могут высказывать свое мнение, вы быстро обнаружите, что ваш офис превращается в улей новых идей для достижения успеха. Реализуйте некоторые из этих идей , и довольно скоро у вас будет команда, которая вкладывается в свою работу и мотивирована на ее успех.

    В начало

    2. Предлагая сложную работу

    Ставя перед сотрудниками задачи, которые выталкивают их из зоны комфорта, вы помогаете им расти и превращаться в команду, которая не боится принять следующий вызов.

    «Рост и развитие людей — высшее призвание лидерства». — Харви С. Файерстоун

    Когда вашим сотрудникам дают задания, которые задают сложные вопросы, они могут сначала колебаться, но, оказав им поддержку, необходимую для достижения успеха, вы увидите радость в их глазах, когда они достигнут того, что они не считали возможным.

    И такое удовлетворение на рабочем месте вызывает привыкание. Как только ваша команда научится превосходить ожидания, они не захотят останавливаться.

    Бросая вызов вашим сотрудникам, они делают их роли интересными и динамичными и помогают снизить вероятность того, что они застрянут на рабочем месте. В конце концов, оспариваемый сотрудник — это нанятый сотрудник .

    Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники проявляли самомотивацию, было бы неплохо предложить им больше ответственности с осмысленной работой.Если вы считаете, что сотрудник или вся команда в этом отношении страдает от недостатка вовлеченности, поручите ему более сложную и значимую работу и наблюдайте, как они процветают. Это отличный способ мотивировать ваших сотрудников и повысить их чувство ценности.

    Но будьте осторожны. Бросить вызов своей команде — это не просто нагромождать на своем столе больше работы без какой-либо дополнительной поддержки. Меньше всего вам хочется оставлять сотрудников перегруженными работой и демотивированными.

    Чтобы найти баланс, полезно использовать структуру Challenge vs Support .

    Вывод: если вы бросаете вызов своим сотрудникам, убедитесь, что вы оказываете им достаточную поддержку, чтобы они могли работать.

    Однако ваша команда не останавливается на достигнутом. Лучший способ создать атмосферу, в которой им комфортно принимать новые вызовы, — это подавать пример. Испытайте себя ежедневно , и вы вдохновите свою команду последовать их примеру.

    В начало

    3. Признание достижения

    Признание — один из отличных мотиваторов на рабочем месте, который можно использовать для повышения качества обслуживания сотрудников.Это может показаться очевидным, но на самом деле похвала ваших сотрудников за их достижения может быть одним из лучших мотиваторов.

    К сожалению, когда приближаются сроки и давление растет, похвала часто оказывается первым, о чем следует забыть.

    Признание достижений связано с вызовом ваших сотрудников, но этот метод делает еще одним шагом вперед . Поднимать планку на рабочем месте — это хорошо, но если вы не хвалите своих сотрудников, когда они достигают этой отметки, вы создаете команду, которую недооценивают.

    «Обучайте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уйти, относитесь к ним достаточно хорошо, чтобы они не хотели этого». — Ричард Брэнсон

    Распознавание не требуется устно. Один из лучших методов мотивации ваших сотрудников — это создание ощутимых вознаграждений за достижения. Это может быть разных форм; ваучеры, бесплатная еда / напитки в офисе, все, что вы считаете подходящим для вашей команды, и составляет , включая каждого.

    Получая вознаграждение, ваши сотрудники будут более мотивированы для хорошей работы. И вы помогаете создать положительный опыт работы с сотрудниками, основанный на признании.

    Вспомните, когда вы в последний раз делали все возможное, но по тем или иным причинам остались незамеченными и неузнаваемыми. Это случилось со всеми нами, и это неприятно. Бьюсь об заклад, у вас было меньше мотивации бросать вызов себе после, поэтому не позволяйте своим сотрудникам чувствовать то же самое.

    Признание и награды не должны доставляться на индивидуальной основе. Отличный способ вдохновить ваших сотрудников — объявить командные награды за хорошую работу. Настроив хвалу каждому сотруднику, вы создаете у сотрудников положительный опыт, а также мотивируете их работать сообща для достижения своих целей.Ваши сотрудники с большей вероятностью будут помогать друг другу, если они будут знать, что индивидуальная производительность способствует командному вознаграждению.

    Если вы уже отмечаете достижения в своем бизнесе, но не видите преимуществ, подумайте, ясно ли вы демонстрируете, за что вы получаете вознаграждение. Убедившись, что вы в точности повторяете, что было достигнуто, вы даете четкое указание своей команде, что именно им нужно сделать, чтобы получить признание.

    При выражении признания также очень важно, чтобы вы не забывали быть последовательными .Когда вы хвалите сотрудника и соответствующим образом награждаете его за его усилия, вы мотивируете остальную команду сделать то же самое. Если вы забудете сделать то же самое для других, вы можете отговорить их от решения будущих проблем и рисковать выглядеть так, как будто вы отдаете предпочтение определенным людям.

    В начало

    4. Повышение командного духа

    Когда у вас есть люди, которые счастливы в своей роли, у вас больше шансов создать гармоничную команду, которая работает вместе для достижения общей цели.В этом суть создания положительного опыта сотрудников.

    По данным Harvard Business Review, «близкая рабочая дружба повышает удовлетворенность сотрудников на 50%», а «люди, у которых есть лучший друг на работе, в семь раз более склонны полностью участвовать в своей работе».

    Таким образом, очевидно, что те, кто лучше ладит на работе, более мотивированы, чтобы работать хорошо. Когда сотрудники заботятся друг о друге, они, в свою очередь, больше заботятся о команде и бизнесе, частью которого они являются. Почему бы вам не создать отличный командный дух и улучшить опыт сотрудников? Результаты очевидны.

    Один из способов понять, как создать лучший командный дух, — это использовать нашу структуру Mad, Sad, Glad . Вот как это работает:

    Соберите команду и попросите каждого сотрудника записать, что их злит, грустит и радует на рабочем месте. Обладая этой информацией, каждый может лучше понять, что каждый человек делает, а что нет в своей роли.

    Затем вы можете создать среду, которая будет мотивировать сотрудников к желанию приходить на работу каждый день.

    В начало

    5. Повышение независимости

    Предоставление вашим сотрудникам автономии в их ролях — проверенный способ повышения их вовлеченности и мотивации.

    Джоан Чевери, директор программ института EDUCAUSE, сказала: «Автономия — это потребность людей осознавать, что у них есть выбор, что то, что они делают, происходит по их собственному желанию, и что они являются источником своих собственных действий . . »

    Если есть какой-либо ключевой фактор мотивации, который, будучи реализован, обязательно улучшит опыт сотрудников на рабочем месте, он дает вашим сотрудникам больше независимости.Поступая так, вы создаете культуру самомотивации, состоящую из членов, которые стремятся хорошо работать и берут на себя больше, чем если бы вы управляли на микроуровне.

    В этом есть смысл: у вас больше шансов быть мотивированным, если вы решили выполнить задачу, чем если бы вам это сказали.

    Как лидер, может возникнуть соблазн управлять своей командой на микроуровне, когда вы не на 100% уверены в их способностях. К сожалению, это приводит к созданию деловой среды, в которой сотрудники не чувствуют доверия и становятся скорее демотивированными, чем мотивированными.

    Решение этой проблемы состоит в том, чтобы установить четкие цели для того, что вы хотите, чтобы ваши сотрудники достигли, а не , как вы хотите, чтобы они этого достигли. Затем вы можете регулярно обсуждать прогресс вашей команды в отношении этих целей и оказывать любую необходимую поддержку.

    Предоставление вашим сотрудникам большей свободы и гибкости также является отличным способом удовлетворить потребности уникальных людей, из которых состоят ваши команды. Если вы заставляете всех работать определенным образом, это может быть идеальным для определенных членов команды, но абсолютной противоположностью стиля работы для других.

    Увеличивая независимость на рабочем месте, вы побуждаете своих сотрудников найти свой собственный стиль работы и тем самым повысить их мотивацию работать так, как они хотят.

    В начало

    Заключение

    Самые внимательные читатели заметят, что я нигде в этом посте не упомянул деньги. Хотя многие могут считать деньги ключевым мотиватором для сотрудников, статистика доказала, что это не всегда так.

    Неспособность денег мотивировать сотрудников наблюдается во всем мире. В Америке 36% сотрудников отказались бы от зарплаты в размере 5000 долларов в год, чтобы быть счастливее на работе. Это ошеломляюще большое количество людей, которых больше мотивирует их опыт работы, чем их зарплата.

    Опыт сотрудников — это лишь один из важнейших аспектов создания высокопроизводительных команд, обеспечивающих выдающиеся результаты. Моя бесплатная электронная книга, Семь секретов построения высокопроизводительных команд — быстро! , расскажет вам все, что вам нужно знать, чтобы превратить вашу команду в хорошо отлаженную машину.

    Каждый успех

    Грэм

    Вернуться к началу

    5 ключевых факторов мотивации сотрудников для современного персонала

    Мотиваторы для сотрудников — это , присущие , и включают в себя значимую работу, рост, вдохновение и признание. В новую эпоху рассредоточенной цифровой рабочей силы поддерживать мотивацию ваших сотрудников труднее, чем когда-либо. В этом руководстве мы рассмотрим, как вы стимулируете внутреннюю мотивацию для сотрудников с помощью этих 5 мотиваторов:

    1. Сделайте работу значимой

    2. Призовите сотрудников к росту

    3. Обеспечить взаимовыгодную работу

    4. Создайте вдохновляющую среду

    5. Развитие культуры признания

    Почему внутренняя мотивация важна на рабочем месте?

    Так как же повысить моральный дух сотрудников в быстро меняющемся мире? Сосредоточившись на внутренней мотивации .Сегодня мотиваторы сотрудников отражают меняющийся характер работы, а также динамичные отношения между работодателями и работниками. И это исходит изнутри.

    Внешние мотиваторы по-прежнему являются важными факторами вовлеченности сотрудников и удовлетворенности работой. (Примеры внешних мотиваторов на рабочем месте включают денежные премии, медицинские льготы и другие материальные вознаграждения.) Однако внешняя мотивация сотрудников лучше всего работает в краткосрочной перспективе. Для долгосрочного положительного воздействия на удержание сотрудников — не говоря уже о вашей прибыли — очень важно учитывать общее благополучие сотрудников.

    Хотите больше о мотивации? Ознакомьтесь с нашим отчетом The Power of Employee Recognition and Rewards . Или прочитайте наши 5 ключевых факторов мотивации на рабочем месте.

    Ключевые мотиваторы сотрудников

    1. Полноценная работа

    Как мы отмечаем в нашем манифесте об опыте сотрудников , сегодня сотрудники ищут чего-то отличного от работы. Так было до пандемии COVID-19 и даже больше сейчас. Сотрудники ценят значимый труд.

    Который полностью у вас в рулевой рубке.

    Во-первых, поработайте с менеджерами, чтобы убедиться, что индивидуальных рабочих заданий совпадают с сильными сторонами, интересами, карьерными устремлениями и целями развития сотрудников. Ваши сотрудники — уникальные личности — когда вы сопоставляете их работу с их сильными сторонами, вы придаете их работе смысл.

    Кроме того, убедитесь, что у каждой команды общие цели — и что эти командные цели совпадают с большими целями компании .Это помогает членам команды чувствовать себя частью чего-то большего, чем они сами.

    Наконец, иллюстрируют влияние работы вашего сотрудника на общество или мир. Делитесь анекдотами клиентов или значимой статистикой. Регулярно рассказывайте историю этого воздействия. Сделайте это постоянной темой для обсуждения как для ваших лидеров, так и для вас самих.

    Пример действия мотиватора: Внесите смысл в работу сотрудника, продемонстрировав ее влияние. Например, поделитесь положительными отзывами клиентов с сотрудниками, чтобы они увидели, как их работа помогает.

    2. Сложная работа

    Давайте будем честными: за последнее десятилетие баланс работы и личной жизни стал довольно размытым. А учитывая, что 37% американской рабочей силы полностью удалено из-за пандемии, больше из нас работает из дома, чем когда-либо прежде. И работать круглосуточно, в те часы, которые мы можем втиснуть в повседневную жизнь.

    Итак, стоит ли давать своим работникам более простые задачи? Совершенно противоположное . Поскольку мы проводим большую часть времени на работе, это одно из основных мест, где мы развиваемся. Чтобы мотивировать сотрудников внутренне, бросьте им вызов.

    Сегодняшние высокоэффективные сотрудники хотят работать, которая их напрягает. Как лидер покажите своей команде, что вы так же заинтересованы в их развитии, как и они. Вместе ставьте амбициозные цели, направляйте их к возможностям роста и принимайте важные решения.

    Пример мотивации сотрудников в действии: Ищите возможности для младших сотрудников слежки за старшими в сложных проектах. После того, как они один раз скрылись в тени, попросите их возглавить следующую.

    Разблокируйте питание. Измените свою культуру.
    Сила признания и вознаграждения

    Прочитать руководство

    3. Взаимовыгодные отношения с орками

    Вот что мы имеем в виду. Отношения между работодателем и работником должны быть двусторонними. Прошли те времена, когда сотрудники мрачно пробивали табло для получения зарплаты и, в конечном итоге, золотых часов. В new future of work и работодатель, и работник дают , а — самое лучшее.

    Это потому, что взаимовыгодные рабочие отношения укрепляют доверие и помогают командам быстро адаптироваться к меняющимся приоритетам. Сотрудники должны чувствовать, что их руководитель, их команда по персоналу и руководители заботятся об их интересах, как в личном, так и в профессиональном плане. Сотрудники, которые чувствуют поддержку, заинтересованы в том, чтобы делать свою работу наилучшим образом.

    Пример действия мотиватора: Убедитесь, что ваши сотрудники чувствуют, что получают столько же, сколько дают. Проверьте свои предложения льгот и вознаграждений .Кроме того, подготовьте менеджеров к успеху, обучая их добиваться успеха — наш бесплатный мастер-класс для менеджеров — отличное начало.

    4. Вдохновляющая рабочая среда

    Опыт сотрудников строится на четырех столпах: связи, признательность, производительность и рост. Когда все это присутствует, ваши сотрудники вдохновляются на достижение высочайшего уровня.

    Так как же создать вдохновляющую рабочую среду? Это больше, чем просто наполнение рабочего места позитивом.Источник вдохновения:

    • Четкая миссия движущейся компании
    • Чувство связи с другими в организации
    • Регулярное признание и признание

    Пример мотиватора в действии: Вдохновляйте сотрудников на достижения, укрепляя их связи с другими в вашей компании. Настройте цифровые встречи для совместной работы между командами, чтобы наладить связь.

    5. Распознавание

    Мотиватор номер 1 — признание сотрудников. Когда сотрудники чувствуют, что их ценят, они лучше работают. Фактически, 81% сотрудников говорят, что чувствуют мотивацию работать усерднее, когда начальник демонстрирует признательности .

    Признание может принимать разные формы. Для особо застенчивых сотрудников оставьте признание для личных моментов. Для сотрудников, которые преуспевают под словесными похвалами, сделайте это публичным. (Посетите наш блог, чтобы узнать больше об опыте примеров признания сотрудников и советов .)

    Распознавание наиболее эффективно, когда оно немедленное, конкретное, значимое и демонстрирует влияние действий человека. Платформа признания Kazoo делает все это проще простого — плюс объединяет признание с ценностями компании для поддержки корпоративной культуры.

    Пример действия мотиватора работы: Признание может быть таким же простым, как сказать «спасибо» за хорошо выполненную работу. Узнайте больше о возможностях программы стратегического признания здесь.

    Чтобы наглядно увидеть, как мотивировать сотрудников сегодня, вот инфографика от Salesforce и Rypple от Ника Штейна:

    Основная мотивация начинается с Kazoo

    Мотивация сотрудников к достижению наилучших результатов должна быть всегда высшим приоритетом лидера.Особенно учитывая сегодняшнюю динамично меняющуюся и сложную рабочую среду. Использование этих 5 ключевых факторов мотивации сотрудников — отличное место для начала. Но куда ты пойдешь дальше?

    Это новая эра опыта сотрудников. Наблюдаемое нами движение к более человечному образу работы только ускорилось в эпоху труда после COVID-19. Поэтому компании все чаще ищут простых решений , которые охватывают всех сотрудников.

    Как Казу. Потому что мы стремимся собрать воедино все инструменты, которые помогут сделать работу лучше для всех.Вот почему Kazoo Employee Experience Platform объединяет управления производительностью и признание и вознаграждение — включая целей , отзывов , бесед , Recognition , поощрений и многое другое — в одном простом и удобном -использовать платформу.

    Если вы готовы согласовать, подключить и задействовать свое рабочее место, ознакомьтесь с нашим обзором Kazoo . Или запланируйте персональную демонстрацию сегодня.

    Узнать больше

    Награды и мотиваторы для 10 лучших сотрудников

    Что мотивирует сотрудников приходить каждый день и выполнять свою работу?

    Без шуток: это зарплата .

    Давайте не будем забывать, что самые сильные мотиваторы работы не связаны с самой работой. Люди хотят обеспечивать себя и свои семьи. Они хотят вести определенный образ жизни и добиться финансовой безопасности. А для этого нужны деньги.

    Тем не менее, многим менеджерам по-прежнему некомфортно говорить о деньгах, как будто если не говорить о проблеме, она исчезнет. Это не так. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники оставались лояльными и заинтересованными, вам необходимо открыто и честно говорить о деньгах.

    Очевидно, ваши сотрудники всегда будут хотеть зарабатывать больше — а кто бы не стал? — но когда дело доходит до компенсации, реальная проблема почти всегда — справедливость. Сотрудники понимают, что компенсация зависит от многих факторов — характера работы, ценности, которую она создает, рынка труда, финансов организации, — но они хотят знать, что ими не пользуются.

    Но как только вы обратились к деньгам, самым мощным фактором мотивации сотрудников будут социальные. Они сильные.И каждый менеджер должен их использовать.

    Остальные 9 мотиваторов сотрудников (помимо зарплаты):

    Признательность.

    Легко предположить, что люди чувствуют, что их ценят. В конце концов, если бы они плохо работали, они бы об этом узнали, верно? Но отсутствие критики — это не то же самое, что похвала. Роль менеджера в признании вклада каждого человека очень важна. Никто не имеет такого значения, как мнение начальника. Вот почему признание сотрудников всегда должно проходить через вас, менеджера.Табличка «Благодарность сотрудников» от HR имеет меньший вес, чем несколько слов сердечной признательности от вас.

    Быть в курсе.

    Менеджеры часто рассматривают информацию с точки зрения «необходимости знать». Конечно, есть веские причины хранить некоторую информацию в секрете, например, личную информацию о других сотрудниках или информацию о конкурентах, которая в случае утечки может нанести вред организации. Но некоторые менеджеры скрывают другую информацию, потому что считают, что она не имеет отношения к конкретной работе сотрудника и только запутает или отвлечет их.Не так. Людям нужно видеть общую картину и знать, на что они способны. И в результате они будут делать свою работу лучше. Так что сохраняйте конфиденциальную информацию в тайне, но во всем остальном будьте щедры, делясь тем, что знаете.

    Понимание того, когда сотрудник сталкивается с кризисом.

    Да, некоторые сотрудники будут пытаться воспользоваться преимуществами, регулярно требуя неотложной помощи. Вы должны быть твердыми и последовательными — никаких обид, но работа должна быть выполнена.Но каждый сотрудник, скорее всего, в какой-то момент столкнется с закономерным личным кризисом. В этой ситуации начальник, который понимает и готов внести некоторые временные изменения, получит от сотрудника огромный бонус за лояльность.

    Безопасность работы.

    Конечно, ни одна работа не защищена на 100%. Но сотрудники должны знать, что пока они работают, менеджеры будут делать все возможное, чтобы сохранить свои рабочие места. Например, если должность упраздняется, попытается ли начальник перевести сотрудника на другую работу, даже если это потребует обучения? Помните, что речь идет не только о сотруднике, чья работа находится под угрозой.Все остальные тоже смотрят и задаются вопросом: «Если я попаду в подобную ситуацию, мой босс будет драться за меня или толкнет меня на обочину?» Вот почему так важно прилагать усилия, даже если они в конечном итоге не увенчаются успехом. Сотрудники должны видеть, как вы пытаетесь.

    Занимательная работа.

    Если у вас есть сотрудник, который действительно хорош в чем-то, возникает соблазн просто дать ему то же самое. Но вы кормите их душу? Дайте людям возможность заняться дополнительными интересными задачами.Сотрудники охотно возьмут на себя эти задачи в дополнение к своим основным обязанностям, если это что-то их привлекает.

    Возможности роста.

    То же самое. Не сдерживайте людей только потому, что они хорошо разбираются в том, что они делают, или потому, что никто другой тоже этого не сделает. Хорошие сотрудники хотят двигаться вперед. Если они не увидят возможности сделать это в вашей организации, они поедут в другое место.

    Верность.

    Мы коснулись этого в разделе «Гарантия занятости».Но лояльность влияет на каждую часть отношений между начальником и сотрудником. Если вы хотите, чтобы сотрудники имели вашу спину, вы должны иметь их. Никогда не позволяйте себе трепаться или жаловаться на сотрудника своим коллегам. Слухи, скорее всего, вернутся, и другие сотрудники будут интересоваться, что вы скажете о , о , когда их нет рядом. Верность предполагает не только слова, но и действия. Не бросайте хорошего сотрудника под автобус, например, чтобы успокоить клиента. И если они совершают честную ошибку, поддержите их, даже если вы признаете ошибку.

    Тактическая дисциплина.

    Сложные разговоры и отрицательные отзывы — это территория для менеджеров. Не расслабляйтесь и не избегайте ответственности — ваши люди заслуживают знать, когда они не оправдывают ваших ожиданий. Но сделайте это так, чтобы сохранить их достоинство. Например, не унижайте сотрудника перед другими. Не кричи. И не делай это на личный счет.

    Веселая обстановка.

    Люди больше стараются, когда им нравится, где они работают. Да, работу нужно делать.Но справитесь легким прикосновением. Признайте, что людям иногда нужно выпустить пар или повеселиться.

    Пять вещей, которые мотивируют ваших сотрудников больше, чем деньги

    Обновлено: 4 августа 2020 г.

    Если бы вы попросили своих сотрудников работать бесплатно, велика вероятность, что большинство из них отклонит приглашение. Но помимо того, что сообщает нам то, что мы уже знаем, а именно то, что деньги важны для того, чтобы положить еду на стол, они не говорят нам, насколько они действительно являются мотивирующим фактором, когда наши основные потребности удовлетворяются.

    На протяжении многих лет было проведено множество исследований по этой теме, и все они пришли к одному выводу, что для большинства из нас деньги являются скорее суб-мотиватором, чем главным двигателем, когда дело доходит до того, почему мы приходим на работу каждый день. .

    Фактически, наш собственный опрос более 5500 человек, проведенный в конце 2019 года, подтвердил, что только 13 процентов тех, кто искал новую работу в то время, делали это, потому что были недовольны своей текущей зарплатой и льготами. Фактически, гораздо большую роль сыграли другие факторы; 40% искали новую должность просто потому, что считали, что пришло время для перемен, а 22% хотели улучшить возможности обучения и карьерного роста.

    Итак, давайте внимательнее рассмотрим некоторые из тех факторов, которые могут иметь для ваших людей большее значение, чем деньги. действительно вдохновляет и мотивирует их каждый день.

    Пять ключевых факторов, которые будут мотивировать ваших сотрудников больше, чем деньги
    1.
    Ощущение смысла и цели в своей работе

    Как уже писал наш генеральный директор Алистер Кокс, сейчас люди все чаще ищут больше смысла и цели в своей профессиональной жизни — другими словами, они хотят чувствовать, что они действительно вносят свой вклад в наш мир и меняют его к лучшему.Я думаю, можно с уверенностью сказать, что пандемия только усилила это чувство среди профессионалов; Увидев героические усилия здравоохранения и ключевых работников, многие могут пересмотреть свой выбор карьеры в попытке найти больше смысла, возможно, решив полностью сосредоточиться на другой отрасли. Возможно, они хотят каким-то образом улучшить свою существующую роль или, возможно, даже изучить возможность полной смены карьеры.

    На самом деле, Harvard Business Review сообщает, что более девяти из 10 из нас были бы готовы зарабатывать меньше денег за возможность выполнять более значимую работу, показывая, насколько на самом деле важна для них цель человека.Как проиллюстрировал эксперт по продуктивности и лидерству Брайан Коллинз: «Квалифицированный сотрудник может уволиться из компании, если он или она не видит, как их работа влияет на конечный продукт».

    Результаты различных исследований указывают на то, насколько важно дать вашим сотрудникам ощущение того, что их роли значимы и целенаправленны, если они хотят чувствовать мотивацию. Например, 57 процентов миллениалов заявили, что их работа очень важна для того, чтобы оказывать положительное влияние на мир. А исследование 2017 года, проведенное Globoforce’s WorkHuman Research Institute и IBM Smarter Workforce Institute, пришло к выводу, что значимая работа является самым большим вкладом в положительный опыт сотрудников.

    Итак, теперь вы знаете только , насколько важны значение и цель для ваших людей — но что вы на самом деле можете сделать, чтобы они воспринимали свою работу как более значимую и целенаправленную? В своем вышеупомянутом блоге Алистер Кокс описывает, как лидерам необходимо работать со своими командами, чтобы помочь им сформировать свои роли таким образом, чтобы они имели смысл; «Соберите команду вместе, чтобы обсудить на открытом форуме, какие задачи им нравятся и от которых они извлекают наиболее личное значение. […] Получив эту информацию, работайте с ними, чтобы переназначить, перепроектировать или перераспределить ключевые задачи таким образом, чтобы каждый член вашей команды оставался стабильно продуктивным и выполненным.”

    Дэн Кейбл, профессор организационного поведения в Лондонской школе бизнеса, в этой статье также дает несколько полезных советов, которые помогут вашей команде ощутить цель своей работы, в том числе сделать ее и работу вашей компании индивидуальной, подлинной и вечной.

    Важно, чтобы ваши сотрудники понимали роль, которую они играют в вашем бизнесе, и чувствовали себя жизненно важными винтиками. В конце концов, чем большее влияние оказывает сотрудник на ваш бизнес, тем выше вероятность, что он почувствует себя связанным с ним и объединит успех бизнеса со своим собственным.

    2.
    Работа в позитивной корпоративной культуре

    Корпоративная культура может играть важную роль в стимулировании мотивации сотрудников — как показало исследование, проведенное Deloitte, которое обнаружило сильную корреляцию между сотрудниками, которые утверждают, что чувствуют себя счастливыми и ценными на работе, и теми, кто считает, что их организация имеет сильную культуру. Как сказал наш генеральный директор Алистер Кокс: «Культура вашей организации — это ее личность. Это то, что отличает его от всех остальных. Это то, что привлекает таланты и заставляет их оставаться с вами надолго, независимо от того, с какими проблемами они сталкиваются на своем пути.”

    Улучшение корпоративной культуры, безусловно, стало более сложной задачей в результате кризиса, однако мы должны рассматривать это изменение «нормальности» как прекрасную возможность пересмотреть, перезагрузить и возродить культуру нашей компании. В конце концов, нам придется много работать, чтобы обеспечить их устойчивость с появлением гибридных моделей работы, при которых часть сотрудников работает удаленно, а другие — в офисе.

    Вот три области, которые вам следует рассмотреть, чтобы улучшить культуру вашей компании и, следовательно, мотивацию ваших сотрудников:

    • Благополучие .Как настаивает наш генеральный директор, важно создать культуру, в которой приоритетом являются благополучие и забота, помня о риске выгорания в вашей команде. Меры по борьбе с трудоголическими наклонностями среди ваших сотрудников могут включать внедрение оздоровительных программ, которые даже могут помочь вашей фирме получить конкурентное преимущество — например, Experian недавно начали предлагать виртуальные занятия йогой. Поддержка психического здоровья должна быть ключевым направлением в таких программах, чтобы ваши сотрудники никогда не чувствовали себя перегруженными, но при этом чувствовали мотивацию выкладываться на полную.Gallup обнаружил, что 53 процента сотрудников считают, что для них «очень важно» более сбалансированное соотношение между работой и личной жизнью и лучшее личное благополучие, поэтому это должно быть очень важно и для вас.
    • Сострадание . Исследования показали, что четверо из пяти лидеров неправильно понимают концепцию милосердного лидерства, полагая, что это означает «быть мягким» или «любить всех». Но, как объяснил наш главный операционный директор в Германии Кристоф Ниверт, милосердное руководство может на самом деле быть противоположным этому.Необязательно быть авторитарным и безжалостным надсмотрщиком, чтобы эффективно мотивировать своих сотрудников; не менее важны такие качества сострадания, как самосознание, способность поставить себя на место других и оказывать каждому члену вашей команды поддержку, необходимую для процветания. Ниверт дополнительно подробно описал восемь шагов, которые необходимо предпринять, чтобы стать более сострадательным лидером и, в конечном итоге, создать более сострадательную культуру — блог, который я настоятельно рекомендую прочитать, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали полную поддержку и мотивацию.
    • Разнообразие, инклюзивность и равенство . В то время как разнообразие на рабочем месте часто поощряется как способ обеспечения того, чтобы персонал компании отражал более широкое общество, исполнительный директор Standard Life Aberdeen Кейт Скеоч говорит, что привлечение вашей организации к разнообразному персоналу — это гораздо больше, чем просто «правильный поступок». Помните, что создание инклюзивной рабочей силы важно для того, чтобы каждый чувствовал себя комфортно, будучи истинным, подлинным я. Чем более разнообразна и инклюзивна ваша организация, тем меньше ваши сотрудники будут бояться делиться своими взглядами и идеями в позитивной корпоративной культуре, которая действительно ценит вклад людей из самых разных демографических групп и профессий.Это, в свою очередь, будет мотивировать их делать все возможное, зная, что они будут замечены в компании и смогут изменить мир к лучшему. В этом подкасте вы найдете практические и реалистичные советы по обеспечению того, чтобы разнообразие и инклюзивность оставались приоритетными в вашей повестке дня, поскольку мы переходим к новой эре работы Шарлотты Суини OBE — специалиста по разнообразию, инклюзивности и равенству.
    3. Признание за их упорный труд

    Сотрудников следует выразить признательностью и поблагодарить в равной степени за их вклад и достижения.Влиятельный американский клинический психолог Фредерик Герцберг определил бы это как «фактор гигиены»; то, что демотивирует сотрудников, если это не предлагается. Как подчеркнула Триша Брукс, директор по персоналу и культуре Великобритании и США, человеческая природа — хотеть, чтобы другие признавали и признавали вас за ваш вклад, а признание ваших сотрудников помогает создать эмоциональную связь между вами и всей организацией.

    Однако вы можете сделать гораздо больше, чем просто вознаградить сотрудника за его усилия и время от времени похлопывать его по спине.В самом деле, в ваших же интересах хвалить своих сотрудников за хорошо выполненную работу. Это связано с тем, что похвала сотрудников имеет различные мощные эффекты, включая установление стандарта успеха, поощрение людей больше верить в себя и повышение ваших шансов на удержание и привлечение талантов.

    Но признание также может проявляться во многих формах и должно быть адаптировано к каждому человеку. Во многом зависит от вас — от ваших хороших навыков управления людьми — насколько хорошо вы это сделаете. Некоторые сотрудники будут очень воодушевлены официальным признанием перед другими коллегами, например сертификатом или криком во время группового видеозвонка, в то время как другие предпочли бы более личную и частную похвалу.Несомненно, что все мы получаем удовольствие от признания за хорошо выполненную работу.

    Однако следует иметь в виду, что это признание может быть другим в гибридном рабочем мире, чем в докризисном мире; вы можете физически не видеть некоторых членов вашей команды регулярно. Следовательно, вам необходимо убедиться, что ваши методы распознавания охватывают и вызывают такой же резонанс как с вашими удаленными сотрудниками, так и с офисными сотрудниками. Например, прежде чем позвонить удаленному сотруднику, чтобы лично поблагодарить его, подумайте, можно ли вместо этого организовать быстрое собрание команды и публично узнать их там?

    К сожалению, только 24% людей говорят, что их руководитель всегда поощряет их и признает предложения по улучшению.Это удивительно низкая цифра, учитывая, что она не всегда требует от вас больших усилий, но она действительно может улучшить их положение. В конце концов, как сказал наш генеральный директор Алистер Кокс: «Вам не нужно отправлять 30 000 рукописных, персонализированных благодарственных писем, как это сделал Дуг Конант, генеральный директор Campbell Soup Company, но вы должны выражать благодарность по-своему. Вам не нужно каждый день благодарить всех — делайте это только тогда, когда это заслужено, и когда вы действительно серьезно. Попробуйте также его персонализировать — он будет намного мощнее, даже человеческий, если вы это сделаете.”

    4. Возможности обучения и развития на рабочем месте

    Повышая квалификацию своих сотрудников, вы показываете им, что они важны для бизнеса, что вы видите их потенциал и что в рамках их роли есть место для роста. Что может быть больше мотивации, чем поощрение и поддержка, чтобы стать лучшей версией себя?

    Разумеется, согласно прошлогоднему исследованию LinkedIn, 94% сотрудников заявили, что они бы дольше оставались в своих компаниях, если бы их работодатели принимали активное участие в их обучении и развитии.Не только это, но и наше собственное исследование, проведенное в конце 2019 года, также показало, что 22 процента людей бросили бы свою нынешнюю работу, если бы им предложили лучшие возможности обучения в другом месте.

    Как рекомендует Джейн Макнил, директор Hays Australia, вам следует сначала провести оценку навыков, прежде чем принимать решение о том, какое обучение вы собираетесь организовать для каждого сотрудника; «Это позволит вам определить любые пробелы в навыках и подумать, какие навыки — такие как гибкая работа, устойчивость или адаптируемость — будут важны в будущем.«Сотрудник будет лучше ценить и более мотивировать разумный и продуманный план обучения для него. И помните, не имеет значения, есть ли у вашего бизнеса или отдела прямо сейчас бюджет на обучение и развитие, многие из нас столкнулись с сокращениями в этих областях в последние месяцы. Ваши сотрудники могут посещать множество бесплатных и актуальных возможностей обучения, таких как веб-семинары и онлайн-конференции — вам просто нужно потратить некоторое время на их поиск.

    Работодатели должны хотеть развивать своих сотрудников.В конце концов, исследование, опубликованное в International Journal of Hospitality Management, показало, что обучение в гостиничных организациях было связано с несколькими преимуществами, включая более стабильную производительность труда, повышение удовлетворенности работой и снижение затрат на ведение бизнеса. Таким образом, повышение квалификации сотрудников приносит работодателям столько же положительных преимуществ, сколько и самим сотрудникам, поэтому в это стоит инвестировать.

    Я знаю, что в данный момент у вас будет много неотложных требований и обязанностей, но, как недавно сказал наш генеральный директор, «это может не казаться приоритетом прямо сейчас, но именно те компании, которые тратят время и ресурсы на инвестирование в обучение и развитие. своих людей сейчас, скорее всего, окажутся на другом конце [кризиса COVID-19] в наилучшей возможной ситуации.И как лидер вы обязаны делать все возможное, чтобы ваша организация находилась в наилучшей форме для процветания, когда все это пройдет. […] Ваши сотрудники будут вам за это благодарны ».

    5. Четкий путь карьерного роста

    Однако недостаточно просто привлечь сотрудников на обучающие курсы и вебинары. Что еще более мотивирует для большинства профессионалов, так это то, что на карьерной лестнице есть больше ступеней, на которые они могут подняться в рамках вашего бизнеса.

    Недавний отчет Addison Group, например, показал, что три четверти лиц, ищущих работу, считают, что отказ от повышения по службе является причиной для поиска работы. Между тем, другое исследование LinkedIn показало, что 45 процентов людей оставили свою старую работу, по крайней мере, частично из-за опасений по поводу отсутствия возможностей для продвижения по службе, а не по другим потенциальным причинам, таким как «Я был недоволен руководством высшего руководства. »И« Я был недоволен рабочей средой / культурой ».

    Все эти жалобы могут быть довольно легко разрешены, если четко сформулировать план действий для ваших сотрудников. Регулярно проводите встречи для обсуждения амбиций сотрудников и их перспектив продвижения по службе. Это особенно важно с учетом текущих обстоятельств, как объяснил Ник Делигианнис, наш управляющий директор по Австралии и Новой Зеландии, «в сегодняшнем мире работы, где перемены — единственная постоянная, открытость и честность со своими сотрудниками в отношении их карьерных амбиций, и работая вместе для их достижения, вы можете получить сильное удерживающее преимущество.Так что стоит сделать глубокий вдох и найти время, чтобы посидеть со своими сотрудниками, чтобы поговорить об этом важном разговоре ».

    Что касается того, что стремления сотрудника к продвижению по службе в настоящее время не могут быть реализованы из-за нехватки финансовых ресурсов или занимаемой должности, то предоставление им большей автономии или возможности говорить в рамках бизнеса может быть удовлетворительным компромиссом. Директор Hays UK, Карен Янг, ранее описывала, как горизонтальный карьерный рост — например, переход на более техническую должность в той же организации — может быть столь же хорош, как и более очевидный восходящий для долгосрочных карьерных перспектив сотрудника. .Тогда стоит изучить эти возможности для всех ваших сотрудников, которые могут почувствовать себя воодушевленными возможностью исследовать новую область и восполнить пробелы в навыках. Это, в свою очередь, может помочь им добиться больших успехов в карьере в будущем.

    Это реальное ощущение усилий, которые вознаграждаются более широкими возможностями, будь то продвижение по службе или горизонтальный переход в том же отделе, в другой сфере бизнеса или работа в новой должности в другой стране в целом, будет подпитывать мотивационный драйв.Независимо от того, как вы решили общаться и организовывать возможности продвижения своих сотрудников, важно, чтобы это оставалось для вас приоритетом прямо сейчас, как сказал наш генеральный директор Алистер Кокс, «не пренебрегайте и не откладывайте любые докризисные планы продвижения по службе. Измените свои традиционные показатели производительности и то, как «хорошо выглядит» в мире после COVID ».

    Сделайте мотивацию сотрудников приоритетом, пока еще не поздно

    Я надеюсь, что вышеизложенное нашло отклик у вас и предоставило конкретные советы, которые помогут вам обеспечить вдохновение и мотивацию ваших сотрудников на работе.Таким образом, вам не нужно полагаться исключительно на повышение заработной платы, чтобы мотивировать своих сотрудников. На самом деле, как я уже отмечал выше, для типичного сотрудника мотиваторов гораздо больше, чем денег.

    Итак, внимательно рассмотрите и реализуйте эти пять мотиваторов таким образом, чтобы они хорошо работали для вашего бизнеса, поскольку мы вступаем в новую эру работы, и у вас будет наилучший возможный шанс создать действительно мотивированную рабочую силу, которая будет хорошо служить вам месяцами и годами. приходить.

    Вы нашли этот блог полезным? Вот некоторые связанные материалы, которые могут быть вам полезны:

    Автор

    В сентябре 2019 года Марк Беррейдж, возглавляющий почти 400 сотен сотрудников в шести офисах, был назначен управляющим директором Hays Poland.

    Марк присоединился к Hays в начале 2012 года в качестве регионального директора в Гонконге. В 2014 году его попросили возглавить бизнес Hays Talent Solutions в Азии, а в 2015 году он был назначен управляющим директором Hays Japan. В этой должности Марк отвечал за повседневные операции и рост японского бизнеса во всех сферах. специализации, предоставляя постоянные, исполнительные, временные, договорные и выездные решения.

    Марк обладает обширным отраслевым и функциональным опытом, с подтвержденным опытом непрерывного успеха, а также руководил и расширял предприятия в Великобритании, Австралии, Новой Зеландии и Азии.До работы в сфере подбора персонала Марк занимал различные руководящие должности в сфере продаж и маркетинга в автомобильной промышленности. Он имеет обширный опыт трансформации бизнеса и управления изменениями, а также умеет создавать, развивать и руководить кросс-функциональными командами. Марк был членом правления Института лидерства Новой Зеландии и изучал стратегию в Международной школе бизнеса Ашриджа.

    Пять основных мотиваторов сотрудников

    К началу

    Влияние лидерства на мотивацию

    Большинство людей знакомы с термином: Каков результат ? Люди задают этот вопрос, когда хотят, чтобы другие дошли до сути и резюмировали проблему.

    Истоки этого вопроса — Что в итоге? — однако в сфере финансов. Это ссылка на последнюю строку финансового отчета, где цифра показывает, насколько хорошо бизнес работал в течение определенного периода времени — его чистая прибыль или чистый убыток.

    Итог — это число (явно важное), которое суммирует серию действий. Число, по которому можно принимать решения.

    На самом деле кажется, что самые важные решения всегда сводятся к цифрам.Это также верно и для организационного лидерства. Числа дают важную информацию о лидерстве и мотивации.

    Исследование «Измерение эффективности лидерства и его влияние на результаты организации» показывает, что некоторые из наиболее значимых показателей эффективности лидерства И лежащей в основе мотивации сотрудников связаны с факторами рабочего места, которые контролируются менеджерами.

    Эти критические факторы рабочего места, на которые руководители напрямую влияют, включают следующее:

    • Групповая результативность и успех групповых целей
    • Продвинутая подчиненная приверженность и эффективность
    • Мнение и готовность подчиненных работать на руководителя
    • Повышение удовлетворенности и производительности подчиненных

    Я начал эту статью с обсуждения итогов.Итак, вот итоги эффективности и мотивации лидерства:

    Менеджеры своим стилем лидерства напрямую влияют на мотивацию сотрудников (как их сотрудники работают, чего их сотрудники достигают, насколько они привержены целям организации и насколько они удовлетворены своей работой).

    Менеджеры напрямую влияют на мотивацию сотрудников. Они могут заставить сотрудников чувствовать себя лучше или хуже на рабочем месте. Нажмите, чтобы твитнуть

    К началу

    Топ-5 мотиваторов на рабочем месте


    Учитывая важность мотивации сотрудников, было бы неплохо услышать напрямую от сотрудников о том, что для них наиболее важно.

    К счастью, проведение опросов для определения главных факторов мотивации сотрудников на рабочем месте — не последнее мероприятие. Исследователи, докторанты, HR-консалтинговые компании и другие люди завершали их десятилетиями.

    Интересно, что хотя порядок ранжирования трех главных мотиваторов может варьироваться в зависимости от того, кто проводит опрос, результаты неизменно показывают схожие мотиваторы.

    Классический опрос определил 5 основных мотиваторов для сотрудников следующим образом:

    1. Сложная работа
    2.Признание
    3. Вовлеченность сотрудников
    4. Гарантия занятости
    5. Вознаграждение

    Хотите мотивировать своих сотрудников? Затем дайте им справедливую оплату, гарантированную работу, шанс на успех и признание их достижений! Нажмите, чтобы твитнуть

    К началу

    Заключение

    Эти поразительные цифры показывают, что на моральный дух сотрудников в большей степени влияет начальник и его стиль управления и руководства, чем безопасность работы и компенсация.(Однако этот момент имеет большое значение. Эти три основных фактора становятся более важными только тогда, когда вознаграждение сотрудников и гарантии занятости являются разумными для их потребностей и когда они справедливы.)

    Цифры завораживают, особенно когда можно определить чистую прибыль!

    Сотрудники хотят справедливой оплаты и гарантии занятости, но они также хотят работать на достойного начальника, который помогает им продвигаться по карьерной лестнице. Нажмите, чтобы твитнуть

    К началу

    Викторина

    Автор Роберт Таннер | Материал, защищенный авторским правом | Все права защищены по всему миру

    Самый мощный мотиватор на рабочем месте

    Любой родитель может сказать вам, что верный способ превратить радость в ярость — это предложить вашему ребенку большой шоколадный батончик, а затем развернуться и предложить его сестре еще больший.Внезапно особое угощение превращается в большую несправедливость. «Эй! Как так получилось, что у нее больше? Это нечестно!»

    И любой менеджер по найму скажет вам, что мир бизнеса не так уж и отличается.

    «Все дело в признании и сравнении со своими сверстниками, и многие из них были готовы за это платить».

    «Вот почему программы MBA рассылают списки средней заработной платы, и почему студенты часами просматривают эти списки», — говорит Ян Ларкин, доцент отдела переговоров, организаций и рынков Гарвардской школы бизнеса.»Вы должны увидеть гневные электронные письма, которые я получаю от студентов, когда они узнают, что предложение о работе оказывается на 10 000 долларов в год ниже среднего. Дело не в том, что они действительно считают, что предложение годовой зарплаты в 115 000 долларов несправедливо само по себе . Они могли бы быть вполне довольны такой зарплатой, если бы не информация, что она ниже среднего «.

    И дело не только в деньгах. В нескольких исследованиях социального сравнения на рабочем месте Ларкин обнаружил, что самым мощным мотиватором на рабочем месте является наша естественная тенденция сравнивать свою производительность с результатами других.

    «Традиционно [область] экономики придерживалась очень рационального взгляда на людей, и существует огромное количество литературы, посвященной финансовым стимулам и идее о том, что просто наличие финансовых стимулов заставляет людей работать усерднее», — говорит он. «Но мои исследования показывают, что при принятии решения о том, насколько усердно мы работаем и насколько хорошо, по нашему мнению, мы работаем, социальные сравнения имеют не меньшее значение».

    Золотая звезда за $ 30 000

    Сила социального сравнения может привести к иррациональным финансовым решениям, согласно статье Ларкина 2009 года «Плата 30 000 долларов за золотую звезду: эмпирическое исследование ценности взаимного признания для продавцов программного обеспечения».«

    В документе описывается полевое исследование, проведенное в крупной фирме по производству программного обеспечения для предприятий, где зарплаты продавцов в значительной степени основаны на комиссионных. Фирма также предлагает еще один распространенный стимул для продаж — членство в «президентском клубе» для тех сотрудников, которые продают больше программного обеспечения, чем 90 процентов своих коллег за год.

    Фирма-разработчик программного обеспечения использует программу «ускорителя комиссионных» в течение каждого финансового квартала, что означает, что продавец, ожидающий крупных продаж в начале квартала, получит более высокую комиссию за любые дополнительные продажи в том же квартале.Продавец, ожидающий крупной продажи в начале первого квартала года, рационально захотел бы отложить любые другие потенциальные продажи до конца этого квартала, чтобы воспользоваться ускоряющимся графиком комиссионных.

    Однако продажа сразу, до конца года, может помочь продавцу добиться особого признания в качестве члена клуба. Таким образом, продавец сталкивается с выбором: отложить продажу и получить возможное повышение комиссионных или совершить продажу немедленно и повысить шансы на получение членства в клубе.В статье Ларкин использует фактический выбор сотен продавцов, столкнувшихся с этим решением, чтобы статистически оценить «готовность среднего продавца платить» за вступление в клуб — момент, когда продавец безразличен к ожиданию увеличения комиссионных и немедленному закрытию сделки и получению введен в клуб. Статистика готовности платить в фирме, производящей программное обеспечение, по подсчетам, составляет около 30 000 долларов, или примерно 5 процентов от заработной платы на дом.

    «Мое исследование показывает, что продавцы, которые находятся на грани вступления в клуб, на самом деле готовы платить, чтобы получить больше прибыли и попасть в клуб», — говорит Ларкин.

    Важно отметить, что Ларкин заметил, что членство в клубе не принесло очевидных финансовых выгод. Получатели получили золотую звезду на своей визитной карточке, признание в масштабах компании, электронное письмо от генерального директора и поездку на выходные в тропический курорт с другими членами клуба. (Конечно, поездка стоила несколько сотен долларов, но была гораздо менее ценна в финансовом отношении, чем большая комиссия.)

    Члены Клуба

    «вряд ли получат повышение по службе, уйдут на лучшую работу или получат более высокие комиссионные в будущем», — говорит Ларкин.«Все дело в признании и сравнении со своими сверстниками, и многие из них были готовы за это платить».

    Отсутствие безопасности ведет к нечестности

    Социальное сравнение также может привести к мошенничеству из-за небезопасности, как подробно описывает Ларкин в статье 2009 года, написанной в соавторстве с коллегой из HBS Бенджамином Эдельманом, «Демография, карьерные проблемы или социальное сравнение: Кто играет в SSRN в счет загрузок?» В документе рассматривается проблема, близкая и дорогая для ученых во всем мире: относительная популярность рабочих документов в хранилище Social Science Research Network (SSRN).

    SSRN — это огромный репозиторий научных статей, содержащий более 100 000 авторов и 500 000 зарегистрированных пользователей, которые имеют возможность просматривать или загружать каждую статью на сайте. Для каждой статьи SSRN создает веб-страницу со статистикой о том, сколько раз статья была загружена и просмотрена. Сайт SSRN также публикует различные списки «10 лучших» во многих областях, ранжированные в зависимости от того, сколько раз статья была просмотрена, загружена или цитировалась где-либо в SSRN.

    Некоторые ученые уделяли много внимания сообщаемому количеству скачиваний своих работ; Ларкин сообщает, что один видный ученый-юрист описал отслеживание количества загрузок его собственной газеты как «как крэк для меня».«

    Исторически, SSRN разрешала неограниченное количество загрузок статей, и большая часть этих загрузок отражалась в сообщаемом количестве загрузок на веб-странице каждой статьи. Стало очевидно, что многие авторы обыгрывали систему подсчета загрузок, неоднократно загружая свои собственные статьи, чтобы другие увидели большое количество загрузок и предположили, что именно эти статьи были очень популярны. SSRN ведет подробные исторические записи о каждой загрузке бумаги и может определить, когда документы загружаются снова и снова одним и тем же человеком.

    «Это как в круглосуточном магазине, в котором нет людей, и каждый, кто входит, может либо украсть, либо заплатить, но есть видеокамера, о которой никто не знает, и она отслеживает каждое движение», — говорит Ларкин. «В течение многих лет некоторым ученым сошло с рук завышение собственных цифр количества загрузок, но мы смогли точно увидеть, кто это делал и при каких обстоятельствах».

    В своем исследовании Ларкин и Эдельман объединились с SSRN и намеревались определить факторы, которые заставят ученых завышать количество загрузок их собственных статей.

    «Как экономисты, мы думали, хммм, вероятно, это люди, которые скоро будут претендовать на эту должность, или, может быть, это люди, которые только что закончили учебу, и они хотят, чтобы свое имя было там», — говорит Ларкин. «Мы очень много думали о традиционной экономической модели — люди делают что-то по рациональным причинам, продвигающим карьеру».

    Ларкин поделился этими гипотезами с коллегой и наставником HBS Максом Базерманом, ведущим исследователем этики, у которого была другая теория. «Макс сказал мне:« Готов поспорить, люди делают это, потому что им плохо, что их документы загружаются не так часто, как документы их коллег », — говорит Ларкин.«Итак, мы посмотрели на это».

    Оказалось, Базерман был прав. Исследователи обнаружили, что авторы с большей вероятностью загружали свои собственные статьи повторно, когда статья коллеги показывала особенно хорошие результаты на сайте или когда статья, очень похожая на статью автора, была недавно выпущена и получила значительное количество загрузок. Количество ложных загрузок также увеличивалось в те времена, когда газета была близка к тому, чтобы занять (или потерять) место в списке 10 лучших. (По иронии судьбы, одна из самых скачиваемых статей SSRN за все время — «Мне нечего скрывать» и «Другие недоразумения в отношении конфиденциальности».)

    «И снова нас удивило то, как мало мы нашли экономических причин для этого», — говорит Ларкин. «Безусловно, самым большим предиктором такого поведения был страх оказаться в социальном положении ниже своих сверстников».

    (Тем, кто хочет повысить статистику использования газеты, следует отметить, что в условиях обслуживания SSRN теперь указано, что попытка манипулирования счетчиками загрузок противоречит правилам сайта, и что организация сохраняет за собой право заблокировать любого, кто уличен в злоупотреблении системой.)

    Разветвления для менеджеров по заработной плате

    Практические данные из мира продаж программного обеспечения и академических кругов показывают, что компании должны учитывать социальное сравнение при разработке планов вознаграждения. Ларкин обсуждает этот вопрос в статье «Психологические издержки оплаты труда: последствия для стратегического вознаграждения сотрудников», которую он написал вместе с коллегой по HBS Франческой Джино и Ламаром Пирсом из Вашингтонского университета.

    Авторы утверждают, что оплата каждому сотруднику исключительно в соответствии с его или ее работой на самом деле является неэффективной стратегией; это может вызвать недовольство или даже саботаж со стороны сотрудников, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с их коллегами.Таким образом, стандартизированная шкала заработной платы в сочетании с дополнительными программами мотивации может быть лучшим способом мотивации сотрудников. «Принимая решение о том, сколько усилий нужно выделять, работники не только реагируют на свою собственную компенсацию, но также реагируют на оплату по сравнению со своими коллегами при их социальном сравнении», — говорится в документе.

    Это важная пища для размышлений, учитывая, что Facebook, LinkedIn и другие подобные сайты сделали обязательным делиться информацией, которую мы раньше держали при себе.

    «Раньше наши зарплаты были очень секретными, но они становятся все менее и менее секретными из-за социальных сетей», — говорит Ларкин.«И люди быстро расстраиваются, когда понимают, что существуют большие различия в том, сколько получают другие люди. Компании должны понимать, что в наши дни из-за избытка информации иная оплата коллегам будет влиять не только на их чувства, но и на то, как их коллеги тоже. »

    Топ 15 советов и преимуществ по мотивации сотрудников

    Мотивация сотрудников определяется как уровень энергии, приверженности, настойчивости и креативности, которые сотрудники компании привносят в свою работу.Само собой разумеется, что более высокая мотивация сотрудников ведет к большей вовлеченности и производительности. Неудивительно, что мотивация сотрудников стала одним из главных приоритетов для большинства предприятий.

    Почему мотивация сотрудников так важна на рабочем месте?

    Многие исследования показали, что мотивация сотрудников тесно связана с вовлеченностью сотрудников. Более того, вовлеченность сотрудников почти всегда приводит к более высокой производительности .

    По этой причине неудивительно, что организации уделяют больше внимания и ресурсов мотивации сотрудников.

    На самом деле, согласно опросу Gallup о вовлеченности сотрудников, тревожных, 70% американских сотрудников не работают в полную силу .

    Почему, спросите вы?

    Вот в чем дело: менее вовлеченные сотрудники, как правило, менее эмоционально связаны со своими компаниями . Они не гордятся своей работой в своей компании, они не выступают в качестве послов бренда и обычно не разделяют ценности компании.

    📚Читайте дальше: 8 статистических данных о вовлеченности сотрудников, которые необходимо знать в 2020 году [ИНФОГРАФИЯ]

    Более того, когда сотрудники недовольны на работе или чувствуют себя потерянными , они не будут пытаться вводить новшества или применять проактивный подход, когда дело доходит до развития бизнеса, потому что они не чувствуют себя вовлеченными в бизнес.Но вам нужно вовлечь всех, чтобы вывести свой бизнес на новый уровень.

    Статистика мотивации ключевых сотрудников, которую необходимо знать

    • Недавнее исследование CV-Library, ведущего независимого сайта о вакансиях в Великобритании, показало, что 55% сотрудников недовольны работой (CV Library)
    • Довольные сотрудники Повышение производительности на 31% (Talent Works International)
    • 62% сотрудников на руководящих должностях сообщают о высоком уровне удовлетворенности работой (smallbizgenius)
    • 51% рабочих в США говорят, что они получают чувство идентичности на своей работе (smallbizgenius)
    • Сотрудники, которые сообщают, что счастливы на работе, получают в 10 раз меньше больничных дней (Talent Works International)
    • 86% организаций имеют программы поощрений и / или признания (Hawk Incentives)
    • 79% американских рабочих считают, что корпоративная культура является важным фактором удовлетворенности работой (smallbizgenius)
    • Сотрудники, которые считают, что начальство относится к ним с уважением, на на 63% больше удовлетворены своей работой (smallbizgenius)
    • Только 13% сотрудников во всем мире заняты на работе (Gallup)
    • 78% компаний имеют задокументированную стратегию взаимодействия с сотрудниками, и менее 50% компаний измеряют успех (Rise People)
    • Отстраненные сотрудники обходятся организациям от 450 до 550 миллиардов долларов в год (The Engagement Institute)
    • 80% сотрудников чувствуют себя более вовлеченными, когда их работа соответствует основным ценностям и миссии их организации (IBM)
    • Сотрудников, которые чувствуют, что их голос слышен на работе, 4.В 6 раз в больше шансов почувствовать себя способным выполнять свою работу наилучшим образом (Salesforce)
    • Компании с вовлеченными сотрудниками увеличивают лояльность клиентов на 233% и на 26% годовой прирост выручки (Aberdeen Group)
    • 85% сотрудников говорят, что они, вероятно, дольше останутся у работодателя, который продемонстрировал высокий уровень социальной ответственности (Rise People)
    • 93% сотрудников говорят, что они с большей вероятностью останутся у чуткого работодателя (Businessolver)
    • Более 50% руководителей говорят, что корпоративная культура влияет на продуктивность, креативность, прибыльность, стоимость компании и темпы роста (smallbizgenius)

    15 преимуществ высокой мотивации сотрудников

    Неважно, насколько велика или мала компания, мотивация сотрудников всегда является одной из важнейших целей работодателя.Вот подсказка: все сводится к культуре компании (включая ценности), которую вы развиваете.

    📚Читайте дальше: Ценности компании: определение, значение и примеры

    Это особенно верно в мире, где миллениалы составляют большую часть сегодняшней рабочей силы. Мы все знаем, насколько требовательными могут быть миллениалы, и большинство работодателей знают о своих новых ожиданиях, запросах и потребностях .

    Однако работодателям необходимо научиться приспосабливаться, поскольку высокая мотивация сотрудников дает множество преимуществ.

    По сравнению с немотивированными сотрудниками мотивированных сотрудников :

    1. Лучшая обработка неопределенности

    Поскольку мотивированные сотрудники гораздо более вовлечены, они также более уверены в себе в том, что они делают. Следовательно, они умеют реагировать в сложных ситуациях.

    2. Решают проблемы лучше

    Навыки решения проблем — это то, что большинство работодателей ищут в своих сотрудниках. Если у вас есть мотивированные сотрудники, они также будут усерднее работать над решением проблем и задач.

    3. Более новаторский и творческий

    Когда сотрудники мотивированы и вовлечены, они думают об инновационных идеях, которые могут помочь оптимизировать эффективность бизнеса.

    4. Проактивны

    Мотивированные сотрудники активно ищут новые решения для устранения проблем и достижения целей. Они не ждут отзывов и часто оценивают свою работу.

    5. Производительнее

    Больше мотивации и вовлеченности часто ведет к повышению производительности.Поэтому компании с мотивированными сотрудниками часто более продуктивны, чем другие. Фактически, исследование мотивации сотрудников компании Hay Group показало, что офисы с вовлеченными сотрудниками на 43% производительнее.

    6. Лучшее понимание целей компании

    Мотивированные сотрудники хотят понять, как их работа способствует общему успеху компании. Поэтому они всегда хотят понимать, каковы миссия, видение и цели компании.

    7.Работать на достижение собственных целей

    Понимая цели компании, мотивированные сотрудники отлично понимают и достигают собственных целей.

    8. Работа над достижением целей компании

    Мотивированные сотрудники не только усердно работают для достижения собственных целей, но и заботятся о достижении целей команды и компании.

    9. Ориентация на клиента

    Независимо от того, занимаетесь ли вы бизнесом B2B или B2C, более заинтересованные сотрудники всегда будут заботиться об удовлетворенности ваших клиентов.

    10. Оставайтесь в компании дольше

    Колебания — одна из самых больших проблем с персоналом. В компаниях с вовлеченными сотрудниками коэффициент удержания сотрудников на 87% выше.

    11. Более адаптируемы и открыты для изменений

    Гибкость — это то, чего пытается достичь каждый работодатель. Сотрудники с более высоким уровнем мотивации более открыты для изменений и более склонны к гибкому способу работы.

    12. Лучше командные игроки

    Поскольку наиболее мотивированные сотрудники руководствуются целями и задачами компании, они с большей вероятностью будут играть в команде, чем в одиночку.

    13. Хорошее влияние на других сотрудников

    Отстраненные сотрудники часто оказывают негативное влияние на других. Кроме того, их негатив может создать нездоровую корпоративную культуру.

    14. Как правило, здоровее

    Отчет о финансовых затратах на увольнение сотрудников показал, что компании с низким уровнем вовлеченности сотрудников сообщают о 62% больше несчастных случаев, чем компании с высоким уровнем вовлеченности.

    15. Послы бренда

    Мотивированные сотрудники часто эмоционально связаны со своими компаниями.Кроме того, у эмоционально связанных сотрудников в 3 раза больше шансов стать послами бренда. Превращение ваших сотрудников в послов бренда может помочь вам повысить узнаваемость, продажи и привлечь таланты в вашу компанию.

    15 советов по повышению мотивации сотрудников

    Сегодняшняя рабочая сила сильно отличается от той, что была у нас десять лет назад, как и мотивационные факторы.

    Все сотрудники разные, и их мотивируют разные вещи. Однако есть несколько советов по мотивации сотрудников , которым должен следовать каждый работодатель.

    1. Правильный выбор лидеров

    Назначение правильных людей руководить сотрудниками имеет решающее значение для мотивации сотрудников. Хорошие лидеры обладают способностью сильно мотивировать и вовлекать своих людей.

    Вот отличный обзор , чего сотрудники не ищут в своих лидерах .

    2. Обучите своих менеджеров

    Постоянное развитие менеджмента и обучение необходимы для поддержания мотивации сотрудников на высоком уровне. Поскольку персонал постоянно меняется, меняются характеристики и мотивационные факторы сотрудников.

    3. Определите точные, но реалистичные цели взаимодействия

    Менеджеры и лидеры должны нести ответственность за определение конкретных и измеримых целей и задач взаимодействия. Сотрудники, у которых есть четкие цели, более мотивированы для их достижения.

    4. Привлечь кого-либо к ответственности

    После определения целей лидеры должны быть привлечены к ответственности. Другими словами, если цели не достигнуты, менеджеры должны нести ответственность за выяснение причин неудовлетворительного уровня вовлеченности.Кроме того, они должны определять тактику и методы улучшения.

    5. Улучшение внутренней коммуникации

    Это очень важно! Компании с плохим взаимодействием с сотрудниками страдают от очень низкого уровня мотивации и вовлеченности сотрудников. Работников, которые не информированы и чувствуют себя брошенными, гораздо труднее мотивировать.

    Повысьте эффективность своей стратегии внутренней связи и наблюдайте за тем, как ваши сотрудники становятся более заинтересованными.

    6. Ценить труд и вклад сотрудников

    Сотрудники должны знать, что их труд ценится.Если они достигли своих целей и достигли их, они должны понимать, как это отражается на успехе вашей компании.

    7. Предоставьте структурированный отзыв

    Положительный или отрицательный, обратная связь обязательна. Постоянная обратная связь помогает сотрудникам оставаться в курсе и понимать, есть ли возможности для улучшения.

    8. Награждайте своих сотрудников

    Не забывайте вознаграждать за хорошую работу. Признание и награды должны быть обязательными в каждой организации. Однако не забудьте вознаградить своих сотрудников тем, что они ценят.

    Не знаете, как дать признание? Вот отличное исследование того, как сотрудники предпочитают получать признание.

    9. Общайтесь со своими сотрудниками

    Хорошие лидеры часто могут общаться со своими сотрудниками как на личном, так и на профессиональном уровне. Помните, что не все и не всегда должно быть связано с работой.

    10. Создавайте благоприятную рабочую среду

    Здоровая среда на рабочем месте — это среда, в которой люди могут свободно говорить, чувствовать себя ценными, доверять своим руководителям и иметь хорошие отношения с другими сотрудниками.Насколько хорошо ваше рабочее место?

    11. Поощрение творчества и инноваций

    Молодое поколение, такое как миллениалы и поколение Z, любят участвовать в различных аспектах бизнеса. Дайте им возможность использовать свое творчество и ценить свои идеи и инициативы.

    12. Расширьте возможности своих сотрудников

    Предоставьте сотрудникам больше свободы в принятии решений. Трудно быть мотивированным, когда вся ваша работа связана с тем, что вам говорят другие люди. Таким образом, расширение прав и возможностей сотрудников имеет решающее значение для повышения мотивации сотрудников.

    13. Реализация программ обучения и развития

    Поощрение развития и обучения сотрудников — отличный способ поддерживать мотивацию ваших сотрудников. Отслеживайте их вехи, обучайте их новым навыкам и продвигайте на более высокие должности с большей ответственностью.

    14. Обращение к качеству жизни сотрудников

    Заботьтесь о качестве жизни ваших сотрудников и о балансе между работой и личной жизнью. Кроме того, высокомотивированные и заинтересованные сотрудники быстрее переживают выгорание.Позаботьтесь о своих лучших исполнителях!

    15. Убедитесь, что понимаете, что их мотивирует

    Не все сотрудники одинаковы, и не все мотивированы одним и тем же. Кто-то предпочитает денежное вознаграждение, кто-то ценит признание в виде приятных слов или прикосновений.

    Посмотрите это отличное видео от TEDX CosmoPark о том, что мотивирует сотрудников и как обращаться с немотивированными сотрудниками.

    Как измерить мотивацию сотрудников

    Как узнать, мотивированы ли ваши сотрудники и в какой степени?

    Мотивацию сотрудников измерить непросто.Однако существует 3 распространенных способа использования компаниями :

    1. Обзоры производительности

    Анализ эффективности не только может помочь вам мотивировать сотрудников, но и может быть хорошим показателем этого.

    Плохие результаты проверки эффективности могут быть очень хорошим индикатором низкой мотивации сотрудников и вовлеченности. После выявления плохой работы работодатели должны попытаться выяснить , что вызывает низкий уровень мотивации .

    2.Опросы по мотивации и вовлеченности сотрудников

    Опросы — один из самых популярных способов измерения мотивации сотрудников . Однако работодатели должны быть очень осторожны при выборе вопросов для опроса.

    Чрезвычайно важно, чтобы опросы вовлеченности сотрудников были анонимными . Кроме того, хорошо использовать комбинацию разных типов вопросов, таких как открытые вопросы и шкалы.

    3. Опросы об удовлетворенности клиентов

    Удовлетворенность клиентов часто зависит от того, насколько довольны сотрудники.Кроме того, довольных сотрудников намного более мотивированы и вовлечены в работу сотрудников.

    Следовательно, измерение удовлетворенности клиентов может помочь вам определить уровни мотивации сотрудников. Это особенно верно, когда сотрудники находятся в прямом контакте с вашими клиентами. Этот метод часто используется с сотрудниками в сфере продаж и успеха клиентов.

    Иерархия мотивации сотрудников

    Чтобы успешно мотивировать своих сотрудников, вам действительно нужно понимать, что их мотивирует и движет.

    Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу — одна из самых популярных теорий потребностей. Согласно этой теории, мотивация — это результат попытки человека удовлетворить пять основных потребностей: физиологические, безопасность, социальные потребности, уважение и самоактуализация.

    Эти потребности существуют в иерархическом порядке. Другими словами, потребности более низкого уровня должны быть удовлетворены, прежде чем могут быть удовлетворены потребности более высокого уровня.

    Эту теорию также можно применить, чтобы помочь нам понять мотивацию сотрудников на рабочем месте.Применение этой теории для понимания мотивации сотрудников может помочь компаниям выработать стратегию более эффективного использования денежных стимулов.

    Ознакомьтесь с измененной иерархией Мальсова Change Dynamics, применяемой к мотивации сотрудников.

    Повысьте мотивацию сотрудников с помощью улучшенных внутренних коммуникаций

    В этом блоге мы несколько раз упоминали, насколько важны внутренние коммуникации для мотивации сотрудников. Фактически, сотрудники, которые не осведомлены о том, что происходит в компании, изо всех сил стараются сохранить мотивацию и заинтересованность.

    Однако большинство компаний сталкиваются с проблемами внутренней коммуникации, которые не позволяют им оптимизировать отношения с сотрудниками.

    По этой причине многие работодатели вложили средства в инструменты и программное обеспечение, чтобы помочь им оптимизировать стратегию внутренней связи, и вот почему

    Что дальше? Загрузите электронную книгу «10 принципов современного взаимодействия сотрудников», в которой мы делимся советами и передовыми методами успешного общения с вашими сотрудниками в сегодняшнюю цифровую эпоху.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *