Менеджмент примеры: Nothing found for Chto Takoe Menedzhment I Dlya Chego On Nuzhen %23Content Link4

1. Первые примеры научного менеджмента

содержание

Введение 3

3

1. Первые примеры научного менеджмента 4

2. Развитие идей научного менеджмента американскими менеджерами 9

3. Идеи «лидеров» научного менеджмента 12

4. Взгляды других «лидеров» научного менеджмента 17

Заключение 23

Список использованных источников 24

Введение

Научный менеджмент стал зарождаться в период с XXVII по XIX век. Этот период явился последней и самой крупной вехой в развитии донаучного менеджмента, при­чем как с точки зрения теории, так и сточки зрения прак­тики. Среди тех, кто внес несомненный вклад в становле­ние теории, называют имена Джона Локка (1682—1704) и Томаса Гоббса (1588—1679), Адама Смита (1723—1790), Сен-Симона (1760—1825), Роберта Оуэна (1771—1858), Давида Рикардо (1772—1823), Джона Стюарта Милля (1806— 1873), Альфреда Маршалла (1842—1924). Все они – анлий­ские философы и экономисты, повлиявшие на развитие менеджментской мысли через социальную философию и политологию. Наряду с теоретиками следует выделить мощную плеяду управленцев-практиков, которые вошли в историю под именем основоположников «научного менедж­мента». Самым выдающимся среди них был Роберт Оуэн.

Именно в этот период были сформированы основные идеи менеджмента, которые были развиты и конкретизированы в последующем представителями различных школ научного менеджмента, т. е. в период, когда складыва­лись объективные предпосылки для зарождения «научного менеджмента» в США и деятельности его лидера – Ф. У. Тейлора.

1. Первые примеры научного менеджмента

Один из первых примеров научного подхода в ме­неджменте имел место в 1800 г. в компании Болтона и Уатта, созданной для производства паровых машин. По­строив новое здание для литейного цеха, основатели фир­мы и двое их сыновей полностью изменили традицион­ные методы работы, приспособив операции к логике технологического процесса. Новая планировка рабочего потока строилась по заранее составленному проекту. Для этого были изучены скорости каждой машины с тем, что­бы знать, какой выход продукции можно от них ожидать. После этого трудовые операции расчленили на более мел­кие элементы, которые проанализировали, отбросили лишнее и соединили в новые операции. По существу, речь идет о зачатках современного метода изучения времени и движений (хронометража), который получил заверше­ние у Тейлора.

Производственные задачи в компании Болтона и Уат­та были четко стандартизированы и разбиты по группам (что также являлось нововведением), благодаря чему уда­лось классифицировать оплату труда в зависимости от со­держания труда, привязав тарифные ставки к каждому виду работы. Ожидаемая для каждого вида работы выра­ботка принималась в качестве оптимального стандарта. Любой рабочий, превышавший стандарт, получал допол­нительное вознаграждение. Основоположники «научно­го менеджмента» стремились к тому, чтобы новая система оплаты была простой и доступной пониманию работников.

В компании ввели четкую систему экономического учета, себестоимость продукции и оптовые цены каж­дый раз фиксировались. Учитывались не только прямые, но и косвенные расходы. Резервы повышения произво­дительности труда изыскивались буквально во всем, в том числе и в человеческих ресурсах. Большое внима­ние уделялось поддержанию высокой трудовой морали и удовлетворенности не только работой, но и всей про­изводственной средой. На выгодных для рабочих усло­виях строили жилые дома, менеджеры практиковали так называемый «заботливый» стиль управления.

Особый вклад в формирование научного менеджмента внес Роберт Оуэн. Самым знаменитым считается его эксперимент в Нью-Ленарке – не столько благодаря техническим усо­вершенствованиям, сколько новому стилю социального управления. До его прихода текстильная фабрика ничем особенным не выделялась. Более того, здесь были край­ не неудовлетворительные условия труда, что не могло не сказаться на производительности. Оуэн провел не­сколько реформ. Так, например, он сократил рабочий день, навел чистоту в заводских помещениях, улучшил жилищные условия рабочих, открыл магазин с низкими ценами, детям в возрасте до 10 лет запретил работать и направил их в школу.

Когда на собственные деньги Оуэн стал обстав­лять квартиры рабочим, они поначалу отнеслись к этому отрицательно. Но постепенно, благодаря этим и дру­гим нововведениям, его фабрика превратилась в одно из самых производительных и рентабельных пред­приятий страны.

Успеха Оуэн достиг, конечно же, не только из-за исключительного внимания к человеческому фактору. Немало времени он уделял экономическим и техничес­ким проблемам, заботясь об увеличении прибыли и на­лаживании работы оборудования. От рабочих он доби­вался такой скоординированности действий, которая напоминала по своей точности работу часового меха­низма.

В менеджменте Оуэн остался зна­чительной фигурой. Именно с его помощью менеджер делается реальной фигурой на исторической сцене, вне абстракцией. В рабо­тах Смита, Сен-Симона, Гамильтона и Сея менеджер оставался всего лишь экономистом-теоретиком, в экспе­риментах Болтона и Уатта – инженером-рационализа­тором, заботящемся об эффективности производства в больше, чем о человеческих ресурсах.

Оуэн оказался первым, кто стал практически решать и научно анализировать проблемы мотивации и произ­водительности в их тесной взаимосвязи. Не умаляя зна­чения экономических факторов как материальной пред­посылки производства, он в то же время исходил из социальных отношений как той базы, на которой менед­жер должен строить свою внедренческую программу. Поэтому Оуэн так много времени посвящал изучению отношения рабочих к труду, менеджменту, взаимоотно­шениям между работодателем и работниками. Все эти проблемы и сегодня являются ключевыми вопросами те­ории и практики менеджмента.

В основе подхода основоположников «научного ме­неджмента» лежало убеждение, что путь к увеличению производительности труда кроется не только в усовер­шенствовании техники производства и методов труда, но и в мотивации рабочих, в их заинтересованности в применении нововведений. Подобная методология со­хранилась и позже, она стала центральной в деятельно­сти следующего поколения реформаторов — «научных менеджеров» начала XX века.

К сожалению, деятельность основоположников «на­учного менеджмента» в Англии не оказала заметного влияния ни на теорию, ни на практику организации тру­да. Усилия горстки людей не изменили общего уровня управления промышленностью и научной мысли. Про­грессивные нововведения совершались индивидуально и разрозненно, их результаты были эффективны толь­ко в рамках отдельных предприятий. И хотя «великие англичане» не представляли реальной общественной силы, их усилия явились необходимым подготовитель­ным этапом в развитии науки управления.

Лишь дальнейшее усиление концентрации капита­ла и промышленности позволило создать достаточную материальную и финансовую базу для проведения круп­ных научных исследований. К моменту возникновения системы Тейлора классический капитализм претерпел серьезные исторические изменения, реально обозначи­лись контуры его новой фазы – высшей и последней.

Деятельность английских менеджеров не пропала даром. Почти двести лет спустя на европейском конти­ненте заговорили о том, что волновало и мучило пионе­ров менеджмента.

О западногерманском менеджменте сегодня пи­шут как о новом явлении. Он весьма своеобразен и отличается, например, от японского и американского. Образно их можно сравнить между собой так: в япон­ской компании живут одной семьей, в американской все разбежались по индивидуальным квартирам, а Гер­мания ищет дорогу к «социальному партнерству», пы­тается соединить первое и второе. Иначе говоря, движет­ся к коммунальной квартире: каждый остается при своих интересах, но таковые перестали быть перегородками, они превратились в соединительные мосты.

В 80-е годы XX века Германия переживала «эконо­мическое чудо»: по важнейшим показателям она вошла в тройку самых развитых стран мира. Однако не только экономика и компьютерная технология занимали умы теоретиков управления. Много времени управленцы по­святили построению системы патерналистских отноше­ний: введению премий, сверхтарифных надбавок, «со­циальной заработной плате», строительству дешевых рабочих столовых и заводских квартир, увеличению раз­меров пенсии. Рабочие получают «рождественские день­ги», подарки к юбилею завода, дополнительные выпла­ты к отпуску, обеды по сниженным ценам, подарки к семейным торжествам¹.

Немецкие менеджеры сегодня сознательно идут на установление патриархальных отношений с рабочими, что некогда делали их английские предшественники. Ко­нечно, набор патерналистских мероприятий, которые могли предложить своим рабочим Болтон, Уатт или Оуэн, были куда скромнее. Да и специалисты оценивают их иначе: патернализм основоположников «научного ме­неджмента» принято считать архаикой, а тот же партернализм западногерманских менеджеров – новым сло­вом в науке.

Но как бы мы его ни называли – архаической уто­пией или новацией – патернализм достигает своей цели. Классовый антагонизм и разобщенность уступают мес­то социальному партнерству и консолидации. Если рань­ше немецкие рабочие чувствовали, что предпринимате­ли их обирают и эксплуатируют, то теперь ничего подобного нет.

2. Развитие идей научного менеджмента американскими менеджерами

В начале ХХ века центр развития теории и практи­ки менеджмента переместился из Анг­лии в Америку. Деятельность основоположников «науч­ного менеджмента» отражала характерные тенденции эпохи классического капитализма – свободную рыноч­ную экономику, индивидуальное предпринимательство, господство средних и небольших предприятий. Органи­зация труда и управления в такой «локальной экономи­ке» не требовала систематического применения науки, да и сама наука еще не была доминирующим обществен­ным институтом, главной производительной силой про­мышленности. Так обстояло положение дел в Англии эпохи Аркрайта, Смита, Болтона и Оуэна.

Иная ситуация складывалась в конце XIX – начале XX века в США, которые по техническому уровню про­изводства вошли в число мировых лидеров. Главным фактором развития науки управления здесь явился не средний и мелкий, а большой бизнес – крупные и сверх­крупные корпорации. Именно этот период, а не более поздний, как это иногда считается, был самым благопо­лучным для их развития.

В Америке крупные корпорации со­ставляют меньшинство, но это такое меньшинство, кото­рое задает типическую структуру общества, поведение людей, их образ жизни. Корпорации, находясь в числен­ном меньшинстве, определяют качество жизни общества, они, как и всякий лидер, задают идеал, к которому стре­мится большинство нации, потому что жизнедеятельность общества определяет не статистическая масса, а динами­ческие элементы. Большой бизнес выступает основой лю­бого индустриально развитого общества. Он финансиру­ет и вызывает к жизни также большую науку. Даже профсоюзы и органы правительственной администрации есть не что иное, как социальный ответ на феномен боль­шого бизнеса.

В 70-80-х годах XIX века в США, пожалуй, не было другого такого промышленного центра, где с наиболь­шей остротой проявлялись бы все противоречия аме­риканского производства и чувствовалась бы потреб­ность в нововведениях, как Филадельфия, которая явилась родиной Ф.У. Тейлора. Это был крупный индустриальный город с традиционно развитыми отраслями обрабатывающей промышленности, многие компании которой занимали лидирующие позиции по уровню технической осна­щенности и объему производства. В развитии менедж­мента Филадельфия сыграла ту же роль, какую играл в свое время Манчестер.

Отмечая различия в развитии индустрии континен­тальной Европы и Северной Америки, некоторые спе­циалисты указывают, что американцы начали с механиза­ции всего комплекса операций, в то время как европейцы склонны были механизировать отдельные операции, например, ткачество или прядение. В результате в Анг­лии были более совершенные станки, а в США – сбо­рочные линии и конвейеры.

В Англии техническая мысль развивалась в рамках академической науки, так сказать, на государственной основе, а затем уже, через какое-то время, достигла прак­тики. Американцы заимствовали в готовом виде лучшие технические идеи европейцев и тут же претворяли их в конкретные технические модели. Подход североамериканцев был более гибким и скорым, внедре­ние техники в меньшей степени опутано бюрократичес­кими сетями. Центрами технического прогресса в Евро­пе чаще служили государственные учреждения и университеты, а в США – предприятия. Передовые фирмы имели хорошо оснащенные лаборатории, зани­мающиеся практическим внедрением технических дос­тижений.

Учитывая эти факторы, мы лучше сможем понять, чем отличалось движение основоположников «науч­ного менеджмента» XIX века в Англии и движение «научный менеджмент» XX века в США. Американс­кое общество инженеров-механиков (ASME), возник­шее в 1880 г., явилось непосредственным инициато­ром такого движения. На добровольных началах, без вмешательства и указки правительства, оно смогло объединить в своих рядах самую талантливую часть менеджеров и промышленников. Общество проводи­ло семинары и лекции, предоставляло технические консультации и помощь менеджерам. В его недрах рождались передовые системы и проекты организа­ции и оплаты труда, в нем «вырос» будущий родона­чальник науки управления Ф. Тейлор. Ничего похожего в Англии эпохи основоположников «научного менеджмен­та» не было.

Несколько слов нужно сказать о биографии и лич­ных особенностях Тейлора, ставшего основателем «на­учного менеджмента» и до сих пор считающегося уче­ным, внесшим самый значительный вклад в развитие американского менеджмента.

3. Идеи «лидеров» научного менеджмента

Центральной фигурой научного менеджмента признан Фредерик. Тейлор. Он родился в Филадельфии в 1856 г. в относительно зажиточной семье и имел достаточно досуга для размышлений о заводах, расположенных вокруг. Его склонность к механике проявилась уже в раннем возрасте в увлечении разбирать и собирать самые разные предметы (здесь Тэйлор в какой-то мере похож на Бэббиджа). Это увлечение переросло затем в интерес к науке и в конечном счете к применению науки для решения задач управления. Например, в своей книге «Принципы научного менеджмента» он поставил следующие задачи:

1.  На простых примерах показать потери, которые допускаются в стране из-за неэффективности.

2.  Убедить читателя в том, что средство, позволяющее избежать этих потерь, заключается в системном менеджменте, а не в бесполезном поиске каких-то рабочих особого склада.

3. Доказать, что лучший менеджмент — это подлинная наука, основанная на определенных законах, правилах и принципах. Убедить также, что принципы научного менеджмента применимы ко всем видам человеческой деятельности и, если их использовать правильно, они дадут поразительные результаты.

Хотя Тэйлор и утверждал, что интересы работников и работодателей взаимосвязаны, он все же оставался реалистом. Он знал, что многие годы выполнения работы одним и тем же старым способом делают перемены весьма затруднительными. Работники часто считают, что в их интересах увиливать от работы, т.е. работать в далеко не оптимальном темпе, и существующие в то время системы менеджмента фактически действовали в интересах таких работников. Методы, применявшиеся для выполнения большей части рабочих операций, основывались скорее на неэффективных эмпирических правилах, чем на научно обоснованных методах. Наиболее эффективными системами управления времен Тэйлора, или «самым совершенным типом нормального менеджмента», были те, которые предусматривали вознаграждение за наивысшие показатели в работе. Тэйлор называл это менеджментом инициативы и поощрения.

Проблема этих систем заключалась в том, что ответственность за выработку возлагалась почти исключительно на работника. Тэйлор считал, что и менеджеры должны бы разделять эту ответственность. Менеджеры должны были бы собирать, объединять в таблицы и классифицировать информацию и, пользуясь научными методами, сводить ее в принципы, правила, законы и формулы, которые обобщали бы весь накопленный рабочими опыт и могли бы быть использованы в качестве руководства для достижения более высоких результатов при выполнении каждодневных заданий. Практические нормы и правила, выведенные в результате применения менеджмента, можно было бы преподавать рабочим, кроме того, следовало бы принять определенные меры, которые гарантировали бы соблюдение соответствующих принципов. В системе Тэйлора от менеджеров требовалось выполнение новых, жизненно важных и в высшей степени необходимых задач. В их обязанности входили научная проработка всех элементов человеческого труда и замена устаревших правил эмпирического характера. В этом процессе они должны были, применяя научные подходы, отбирать, учить и повышать квалификацию работников с целью максимального раскрытия их потенциала. Решающим элементом такого процесса развития стала подготовка соответствующим образом каждого рабочего для выполнения самых разных заданий.

Тэйлор выступал за научный подход к решению проблемы производительности, так как он был высокого мнения о его влиянии на эффективность в промышленности. Он осознавал также опасность, которую может повлечь за собой механическое применение науки. Он особо подчеркивал то обстоятельство, что «механизмы» научного менеджмента ни в коем случае не должны вытеснять его философию. Философия заключалась в научной позиции, которая в качестве обязательного условия предполагала сбор данных, их обработку и применение научного знания к решению проблем индустриального общества. Под механизмом подразумевалась совокупность технических приемов, таких, как хронометрирование, бригадный метод, карты рабочих операций, дифференцирование сдельных ставок оплаты труда и системы учета издержек. Это были не более чем механические приемы. Вместе с тем научный менеджмент был своего рода «интеллектуальной революцией», которая пропагандировала новые методы управления трудовыми процессами.

Нелегким был путь, который Тэйлор избрал в своем стремлении доказать превосходство научно обоснованной системы управления. В течение многих столетий промышленность функционировала без применения научных знаний, и было немного людей, которые пытались предпринять что-либо новое, не говоря уже о таком радикальном явлении, каким был научный менеджмент. Но Тэйлор был предан науке и той системе, которую он разработал.

Тэйлор приводил убедительные данные в поддержку своей системы. На предприятиях компании «Bethlehem Steel» его исследования процессов загрузки чугунных чушек позволили, как отмечалось в отчетах, увеличить производительность труда почти на 400%, при этом заработная плата возросла на 60%. Решение проблемы неэффективности (он называл это «самым большим злом» своего времени) Тэйлор видел в применении научных методов к изучению и совершенствованию трудовых процессов, что, по сути, и является менеджментом.

Однако рекомендации Тэйлора постоянно подвергались критике. Некоторые из замечаний были направлены в адрес его характера, другие были сконцентрированы на его работе. Например, Хогланд утверждал, что эксперименты с загрузкой чугунных чушек исторически можно проследить до 1699 г. и что Чарльз Бэббидж проводил эксперименты подобного рода задолго до Тэйлора. Хогланд перечислил имена 22 человек, изучавших процесс загрузки с конца XVII и до начала XIX в. Тэйлор не ссылался ни на одного из них, хотя в своей работе «Принципы научного менеджмента» он утверждал, что нанял одного выпускника колледжа, для того чтобы просмотреть все работы по загрузке на английском, французском и немецком языках.

Вреге и Перрони в своей критике исследований процесса загрузки чугуна утверждают, что сам по себе эксперимент «скорее фикция, чем реальный факт», и приводят примеры непоследовательности в отдельных деталях представленных Тэйлором расчетов. Открытие Тэйлором «закона высоких загрузок» и новаторская работа относительно периодов отдыха представляют собой, по мнению авторов, обман высшего порядка.

У Тэйлора были и защитники. Двухтомная работа Копли о Тэйлоре как отце научного менеджмента достаточно лестна по своему содержанию. Боддуэн утверждает, что большая часть этой критики есть результат цитирования в отрыве от контекста и чрезмерного усердия последователей Тэйлора. Но наиболее системно Тэйлора защищал Локк, который констатировал, что значительная часть критики была «необоснованна и затрагивала лишь периферийные вопросы, таким образом, идеи Тэйлора и публикации во многих случаях остались непризнанными. Если мы внимательно рассмотрим методы, к которым прибегали менеджеры, то становится очевидным, что многие (а возможно, и большая часть) идеи Тэйлора выдержали испытание временем. Особенно это справедливо для его выступлений в защиту науки и той роли, которую она может играть в практическом менеджменте. Сомнениям подвергался характер Тэйлора, но лишь немногие отрицали потенциальные возможности улучшений, которые могут быть достигнуты в результате применения науки к решению проблем промышленности, но только в соответствии с его рекомендациями.

4. Взгляды других «лидеров» научного менеджмента

Хотя Ф. Тейлор был яркой фигурой американского движения «научный менеджмент» и его несомненным лидером, он не был единственным его представителем. Речь должна идти о достаточно массовом научном явле­нии. Именно массовость «научного менеджмента» во многом предопределила его исторический успех, то ог­ромное влияние, которое он оказал на реконструкцию и экономический подъем промышленности США. Не­сколько преувеличивая, можно утверждать, что нынеш­ние успехи этой страны были бы просто невозможны, если бы в прошлом Соединенные Штаты не заложили такой прочный фундамент своего успеха.

Коротко остановимся на характеристике наиболее ярких фигур «научного менеджмента».

В. Селларс (1824—1905) – крупный бизнесмен, один из самых влиятельных машиностроителей США. Ему удалось привлечь и объединить самых известных молодых инженеров – Г. Тауна, В. Левиса, К. Барта, Ф.Т ейло­ра. На своем предприятии он предоставил им полную свободу экспериментировать с новыми формами орга­низации труда.

Генри Таун и Фредерик Хелси – два известных де­ятеля Общества инженеров-механиков, талантли­вые инженеры, много работавшие над улучшением системы планирования и стимулирования труда. Статья Г. Тауна (1844-1924) «Инженер как экономист» счита­ется первой настоящей программой современного ме­неджмента. В ней Таун предложил вывести инженера за узкие рамки технических задач и рассматривать его как организатора производства, ставящего во главу угла экономику. Генри Гантт (1861-1919) – друг и коллега Тейлора, являлся, по оценке последнего, «первокласс­ным экспериментатором».

Среди учеников Тейлора обычно называют Томп­сона, Гиллеспи, Уолла, Барта, Эмерсона, Джилбретта (иногда его фамилию пишут как Гилбретт) и некоторых других.

Среди наиболее горячих сторонников Тейлора Питер Друкер называет также «великого американского гумани­ста» начала XX века Луиса Брендиса, который и предло­жил сам термин «научный менеджмент». Ученик Тейлора Аллен Монгенсен явился пионером «упрощения работы» (1920). Этот метод, говорит Друкер, удивительно похожна то, что сейчас называют «обогащением труда».

Не все ученики были настолько талантливыми, чтобы достойно продолжить дело Тейлора. Многие практиканты и помощники оказались обыкновенны­ми шарлатанами или невежественными людьми. Дру­гие, выросшие в тени «великого учителя» и пользо­вавшиеся его именем как визитной карточкой, созда­ли собственные консультативные фирмы, которые прогорали из-за непомерных претензий и амбиций своих основателей. Находились и такие, кто просто имитировал тейлоровскую систему, хаотично соеди­няя различные методы, либо разрабатывал альтерна­тивные проекты, выдвигая себя на роль нового лиде­ра движения.

Нелегко было Тейлору не только с псевдосоратни­ками, бездарными последователями и открытыми про­тивниками. Доставалось и от талантливых учеников. Так, например, Ф. Джилбретта и Г. Эмерсона по значимости сравнивали с Тейлором, но в глубине души они никогда не мирились со вторыми ролями. На то были определен­ные основания.

Джилбретт серьезно усовершенствовал метод изуче­ния времени и движений, а Эмерсон достиг впечатляю­щих успехов в рационализации управления крупных компаний и философии менеджмента. Они получили широкую известность, стали преуспевающими бизнес­менами и авторитетными консультантами по менедж­менту, их слава сравнялась со славой Тейлора. Каждый из них претендовал на ведущую роль в новом движении; отсюда нередкие конфликты и споры.

Среди сторонников идей Тейлора особенно следует выделить Генри Л. Гантт, Фрэнк и Лилиан Гилберт.

Согласно Гантту, для того чтобы достичь высокого уровня производственной эффективности, менеджеры должны каждую деталь трудового процесса подвергнуть такому же тщательному анализу, как химики и биологи. В его представлении точный научный анализ управленческих проблем всегда безошибочно покажет такие возможности совершенствования в методах труда, о которых раньше и не подозревали. Гантт считал, что нет иного пути для выработки общих законов, кроме как через научный анализ, и существует достаточно свидетельств применимости подобного анализа для труда и рабочей силы.

Как утверждал Гантт, для оптимизации менеджмента надо устранить все риски и случайности. Преуспевание в менеджменте – это успешное достижение поставленных целей с применением знания, полученного в результате научного анализа. Он дал понять, что легитимность менеджмента в немалой мере основана на получении высоких результатов с помощью научных методов. Для этого нужны прикладные исследования проблем производства, что возводит практическую исследовательскую деятельность в ранг «чистых» форм научной аргументации.

Особый интерес представляет то, как Гантт воспринял идею анализа и синтеза, которую предложила Лилиан Гилбрет. Он поддерживал идею изучения комплексных операций, разбивая их на простые компоненты и изучая каждый из них (анализ). После того как анализ всех элементов завершается, комплекс вновь восстанавливается путем последовательного суммирования простых компонентов (синтез) до тех пор, пока не будет найдена и применена наиболее эффективная форма сложной операции.

Гантт утверждал, что стремление к замещению интуитивного мнения научным знанием было истинным смыслом, или духом, научного менеджмента. В его представлении мы могли бы остановиться на более приемлемом выражении, например «научный метод, приложенный к менеджменту». Система Тэйлора была построена на применении науки к проблемам производства, и Гантт соглашался почти со всеми идеями Тэйлора, за исключением его системы вознаграждения за труд.

Хотя Фрэнк Гилбрет никогда напрямую не сотрудничал с Тэйлором, он с энтузиазмом воспринял научный подход Тэйлора и перенес его на изучение трудовых действий. Тэйлор сосредоточил свое внимание в первую очередь на хронометрировании и на вычислении количества труда, на которое способен «первоклассный» рабочий в течение определенного периода. Гилбрет поддержал идею хронометрирования, но только в том случае, если число движений в процессе труда определено уже достаточно точно и найден «единственно верный способ» выполнения определенного вида работ.

У Гилбретов научный менеджмент базировался на измерении. Его задачей было устранение производственных потерь и уменьшение усталости, которую рабочий испытывает при выполнении задания. Для того чтобы получить общественное признание как искусство или наука, менеджмент должен был подходить к решению проблем, применяя научную методику, т.е. разделяя проблему на ее составные элементы и подвергая каждый элемент детальному изучению.

В большинстве трудов Гилбретов проблемы заключались в четкой научной формулировке. Традиционный менеджмент был термином, которым обозначались системы управления, основанные на эмпирической практике и передаваемые от одного поколения рабочих к другому и от мастера к рабочему. Понятие переходный менеджмент использовалось для обозначения таких систем, которые стремились к реализации ряда усовершенствований, выдвинутых «интеллектуальной революцией» Тэйлора. Научный менеджмент, или «предельная система менеджмента», представлял собой тип управления, который был рекомендован Тэйлором.

Лилиан Гилбрет пользовалась такой же классификационной системой и дала более конкретное определение предельной системы как типа менеджмента, который является «наукой и был выработан путем исследований и экспериментирования». В ее представлении любое исследование менеджмента, если оно претендует на научность, должно проводиться на основе анализа и синтеза. Посредством анализа выделяется один из аспектов менеджмента и разбивается на основные элементы. В процессе синтеза элементы вновь воссоединяются, но в этот комплекс входят уже лишь те элементы, которые необходимы для выполнения данного задания. Подобный подход создает достаточную логическую основу для изучения трудовых движений. Правильно понятый научный менеджмент способствует росту благосостояния рабочих за счет повышения зарплаты, уменьшения усталости и общего улучшения условий труда.

Заключение

Менеджмент появился в ответ на призыв к применению научных методов при решении проблем фабричной системы. С самого начала наука была признана в качестве единственно реального подхода для достижения легитимности и профессионализма. Основоположники научного менеджмента сделали много для того, чтобы менеджмент и научный подход нашли всеобщее признание. Они также сделали сторонниками этой идеи таких людей, как Эмерсон, Кук и Кларк, которые внесли свой вклад в устранение потерь и неэффективности. И все же они недостаточно сделали для того, чтобы объединить менеджмент в одну теорию, которую можно было бы преподавать как нечто целостное. Экспериментирование позволяло выводить принципы и законы, по которым можно научить каждого отдельного работника оптимальным образом выполнять конкретное задание. Но для подлинного признания менеджмента необходимо было объединить в одно целое разрозненную фрагментарную информацию, получаемую инженерами.

Менеджмент достиг немалого прогресса в научном отношении с тех пор, как сделал первые шаги более 100 лет назад. Инженеры осознали власть науки и решили применять на практике методы, которыми лучше всего владели, для решения проблем фабричной системы. Особое значение они придавали фактам, данным и техническим приемам. В той мере, в какой речь идет об анализе, инженеры не имели себе равных. Но, как правило, они не были столь же сильны в синтезе, т.е. соединении элементов в одно целое. Исследователи в области организации управления были мастерами синтеза. Им выпала задача создать теорию, на которой в значительной степени основывается практика современного менеджмента.

Список использованных источников

1. Беркович Д.М. Формирование науки управления производством. М., 1973.

2. Голосенко И.А. Идеи Ф.Тейлора в дореволюционной России // Социол. исследования. 1991. N 10.

3. Дункан Дж. История менеджмента

1 Беркович Д.М. Формирование науки управления производством. М., 1973. С.89-96.

Функции менеджмента, теория и примеры

Понятие функций менеджмента

Менеджеры в организации решают множество задач, которые обусловлены процессом управления.

Процесс управления в менеджменте рассматривается в качестве непрерывного процесса реализации соответствующих взаимосвязанных функций. 

Функцию можно считать ролью, выполняемой субъектом или объектом в соответствующей сфере деятельности. То есть функция — это то, за что способен отвечать субъект или объект в каждом определенном случае. Функции такого рода называются в менеджменте основные (базовые) функции менеджмента.

Функции управления (менеджмента) включают в себя:

1. планирование;
2. организацию;
3. мотивацию;
4. контроль;
5. координацию.

Планирование как функция менеджмента

Планирование представляет собой процесс составления планов предприятий. На этом этапе управленческого процесса происходит определение целей компании, ресурсов, которые необходимы для достижения целей, а также способов достижения целей.

Планирование как функция управления является начальным этапом, поскольку без точного понятия целей деятельности невозможно приступить к работе. Помимо этого, важно определить состав ресурсов, необходимых для достижения целей компании, а именно наличие оборудования, финансовых средств, специалистов, технологий и др.

Основным элементом любого плана можно считать срок выполнения каждого его пункта, который определяется сроками достижения целей. Наличие у организации точно составленного плана дает возможность переходить к следующей функции управления, которая называется организация.

Организация как функция управления

Организация в качестве функции управления представляет собой правильное распределение задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями в процессе обеспечения их совместной работы.

В случае если организационные задачи относятся ко всей компании в целом или к ее крупным подразделениям, можно говорить о том, что менеджмент формирует ОСУ (организационная структура управления) компании. По этой причине организация как функция менеджмента включает в себя процесс разработки организационной структуры компании. Правильно выбранная организационная структура и рациональное распределение задач между работниками способствует эффективной деятельности компании в целом.

Мотивация и контроль как функции менеджмента

Мотивация в качестве функции менеджмента представляет собой стимулирование деятельности работников, то есть активизация их деятельности, побуждение к эффективной работе.

С помощью функции менеджмента мотивации создаются условия работы в организации, при которых удобно и выгодно осуществлять деятельность всему коллективу. Мотивация характеризуется особым внутренним (психологическим) состоянием человека, которое побуждает его действовать соответствующим образом.

Функция менеджмента контроль является процессом, при котором определяется степень достижения целей организации, верность принятых решений и необходимость их корректировки. В процессе контроля происходит оценка результатов труда в компании, на основе чего формируются дальнейшие решения и выводы.

Координация как функция менеджмента

Кроме основных четырех функций менеджмента в современном управлении выделяют такую функцию, как координация. Часто исследователи говорят о том, что эта функция пронизывает все остальные.

Координация в качестве функции менеджмента включает в себя процесс обеспечения согласованных действий всех ступеней управления с целью поддержки устойчивой работы и развития компании.

Основная цель координации — установить взаимодействие при работе отдельных частей организации, устранить помехи и отклонения от заданного режима работы.

Примеры решения задач

Характеристики эффективного руководителя. Пример менеджеров Facebook

Время чтения: 6 мин. Лори Голер, вице-президент по HR, Facebook. Flickr/Fortune Conferences

Безусловно существуют определенные характеристики эффективного руководителя, которые делают его таковым. Для того, чтобы понять, каковы эти характеристики, имеет смысл обратиться к опыту успешной компании. Такой, как Facebook.

Почему Facebook? Потому, что выручка компании в 2018 году составила 55,84 млрд. долларов. Чистая прибыль компании в 2018 году — 22,1 млрд долларов. За последние 5 лет Facebook продемонстрировал невероятный рост этих финансовых показателей — порядка 40% в год.[1]

Очевидно, компания крайне эффективна. Именно в такой компании и стоит обратить внимание на характеристики эффективного руководителя, присущие менеджерам компании.

В Facebook применяется «управление по способностям» работников компании. Это значит, что руководители выявляют сильные стороны работников и распределяют роли и задачи так, чтобы максимально их использовать — вместо того, чтобы заставлять людей развивать в себе способности, к которым те не склонны. Этот принцип используется и при формировании менеджмента. [2]

«Самое главное, что мы выбираем менеджеров, которые хотят быть менеджерами», — говорит Лори Голер, вице-президент по HR.[2] Под этим имеется в виду, что переход в менеджмент компании — это шаг в сторону, а не вверх. Часто люди стремятся на руководящие позиции ради денег и власти. В Facebook существует множество возможностей роста без перехода в менеджмент. Поэтому руководителями здесь становятся только те, кто чувствует, что это их призвание. При этом они не получают больших привилегий по сравнению с остальными.[3]

При формировании менеджмента Facebook активно анализирует существующую ситуацию. Для того, чтобы понять, каковы характеристики эффективного руководителя в компании, HR-служба провела исследование, охватившее 12 тысяч работников компании.

Были выявлены команды, в которых работники демонстрировали наибольшую степень удовлетворенности рабочей ситуацией и вовлеченности в рабочие процессы. Далее в этих командах был проведен опрос, касающийся качеств их руководителей, которые обеспечивали удовлетворенность и вовлеченность.

Лори Голер, вице-президент по HR, Facebook. Flickr/Fortune Live Media

В результате HR-служба выявила основные характеристики эффективного руководителя Facebook. Таких характеристик семь.

Характеристики эффективного руководителя Facebook. Семь привычек менеджеров, позволяющих строить эффективные команды [2]:

1. Они действительно хотят быть руководителями

Эффективные менеджеры в Facebook занимают руководящие посты не потому, что они стремятся к деньгам. Они чувствуют, что способны сделать наибольший вклад в общее дело именно в области управления.
Как оказывается, таких людей не так много, и найти их совсем нелегко. «Это звучит просто. Но это сложнее, чем кажется. Особенно в условиях организации, которая так быстро растет», — комментирует Голер

2. Они заботятся о профессиональном и карьерном росте своих подчиненных

Эффективные руководители хотят, чтобы члены их команды делали успехи. Они стремятся обеспечить их профессиональный и личностный рост. Известно, что отсутствие такого роста заставляет лучших людей искать себе другие компании. Эффективные руководители не теряют лучших людей. Они распределяют задачи так, чтобы позволить каждому члену команды развиваться.

3. Они ставят четкие цели и четко обозначают ожидания

Все работники должны в любой момент времени знать, какие именно перед ними стоят задачи, и каковы ожидания их руководителя. Если это не так — это вина руководителя. А не подчиненного, как это часто бывает во многих компаниях.

4. Они часто предоставляют обратную связь

По словам Лори Голер, предоставление обратной связи настолько глубоко вошло в культуру Facebook, что стало второй натурой менеджеров. Но это обоюдный процесс. Лучшие менеджеры создают такую атмосферу, в которой работники не бояться давать обратную связь менеджерам. Если есть проблема, сотрудники открыто говорят о ней с руководителем. Так команды достигают высокого уровня доверия и прозрачности. Что, в свою очередь, обеспечивает продуктивность работы.

5. Они способны помочь в работе

Эффективные руководители избегают микроменеджмента. Но при необходимости они могут погрузиться в детали работы их подчиненных и дать совет или оказать помощь. Т.е. они способны не только координировать и контролировать, но и имеют знания по существу работы их подразделений.

6. Они справедливо оценивают успехи команды

Согласно исследованиям, в 60% случаев успехи команд приписываются не тем, кому они на самом деле принадлежат. В Facebook эффективный менеджер никогда не присваивает чужие достижения. Он справедливо оценивает вклад каждого участника проекта в общее дело. Почести и награды должны доставаться тем, кто их действительно заслужил.

7. Они щедры на похвалу, когда она заслужена

Хороший менеджер Facebook всегда отмечает индивидуальные заслуги отдельных работников. У таких руководителей люди работают в среде, которая поощряет достижение хороших результатов. Ведь такие результаты никогда не остаются незамеченными, как это часто случается в других компаниях.

---

Дополнительно: Правила найма от Марка Цукерберга. Перед тем, как принять человека на работу, создатель Facebook всегда задает себе один и тот же вопрос 

---

1. Facebook’s annual revenue and net income from 2007 to 2018 (in million U.S. dollars). Statista
2. Feloni R. Facebook’s HR chief conducted a company-wide study to find its best managers — and 7 behaviors stood out. Business Insider. Jan 27, 2016.
3. Parikh J. How Facebook Tries to Prevent Office Politics. Harvard Business Review. Jun 29, 2016.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

Слово МЕНЕДЖМЕНТ — Что такое МЕНЕДЖМЕНТ?

Слово состоит из 10 букв: первая м, вторая е, третья н, четвёртая е, пятая д, шестая ж, седьмая м, восьмая е, девятая н, последняя т,

Слово менеджмент английскими буквами(транслитом) — menedzhment

Значения слова менеджмент. Что такое менеджмент?

Менеджмент

Ме́неджмент (от англ. management — управление, руководство, администрация, дирекция, умение владеть) — разработка, создание (организация), максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.

ru.wikipedia.org

МЕНЕДЖМЕНТ (MANAGEMENT) Предметом социологических исследований менеджмента являются (1) менеджеры как привилегированная социальная группа; (2) характер социальных отношений в рамках иерархий менеджмента на предприятиях…

Социологический словарь. — 2008

Менеджмент – управление производственно-коммерческой деятельностью, совокупность принципов, форм, средств и методов управления с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Коммерческая электроэнергетика. — М., 2006

Менеджмент Финансовый

МЕНЕДЖМЕНТ, ФИНАНСОВЫЙ — формирование и регулирование всех финансовых процессов на предприятии, включая инвестиции. Охватывает стадии планирования, принятия решений, выработки распоряжений и контроль; следовательно…

Большой бухгалтерский словарь

Менеджмент Финансовый — планирование, принятие решений в области управления финансовыми потоками компании, фирмы, включая инвестиции. Стратегический Ф.м. занимается управлением долгосрочными инвестициями и структурой капитала.

Словарь бизнес терминов. — 2001

Система менеджмента

Система менеджмента — это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределённых целей.

ru.wikipedia.org

Система менеджмента Система для установления политики и целей, а также достижения этих целей. Примечание. Система менеджмента организации может включать различные системы менеджмента, такие как система менеджмента качества…

Экологический менеджмент. — 2003

Кадровый менеджмент

Кадровый менеджмент — менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом менеджменте различают: — оперативный уровень управления, на котором доминирует кадровая работа…

glossary.ru

Кадровый менеджмент — одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.

Управление персоналом. — 2003

Кадровый менеджмент. — менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом менеджменте различают: оперативный уровень управления, на котором доминирует кадровая работа…

Бизнес-словарь

Банковский менеджмент

Банковский менеджмент Банковский менеджмент — управление деятельностью банка, имеющее целью максимизацию прибыли банка. Банковский менеджмент основывается на анализе факторов финансового рынка…

Словарь финансовых терминов

Банковский менеджмент — управление деятельностью банка, имеющее целью максимизацию прибыли банка. Банковский менеджмент основывается на анализе факторов финансового рынка, прогнозировании экономической ситуации и минимизации банковских рисков.

Словарь финансовых терминов

Банковский менеджмент — управление деятельностью банка, имеющее целью максимизацию прибыли банка. Банковский менеджмент основывается на анализе факторов финансового рынка, прогнозировании экономической ситуации и минимизации банковских рисков.

glossary.ru

Финансовый менеджмент

Тема денежных отношений, которая связана с формированием, использованием и регулированием ресурсов организации. Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений…

ru.wikipedia.org

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (англ. financial management) – 1) процесс управления денежным оборотом, формированием и использованием финансовых ресурсов предприятия, организации; 2) наука об управлении финансами…

Финансово-кредитный энциклопедический словарь / Под общ. ред. А.Г. Грязновой. — 2004

Финансовый менеджмент — формирование и регулирование всех финансовых процессов на предприятии, включая инвестиции. Финансовый менеджмент охватывает стадии планирования, принятия решений, выработки распоряжений и контроль.

glossary.ru

Категорийный менеджмент

Категорийный менеджмент — это концепция управления торговым пространством и ассортиментом, согласно которой ассортимент делится на группы схожих продуктов.

ru.wikipedia.org

КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. — это процесс, происходящий между блоками логистической цепочки, где категории управляются как Стратегические Бизнес-Единицы (СБЕ)…

Бизнес-словарь

Инновационный менеджмент

Инновационный менеджмент — взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.

ru.wikipedia.org

Инновационный менеджмент. — процесс управления инновациями для удовлетворения перспективных потребностей рынка, охватывающий проектную, технологическую, материальную, организационную и кадровую подготовку производства, внедрение нововведений…

Бизнес-словарь

Экологический менеджмент

Экологический менеджмент — часть общей системы корпоративного управления, которая обладает четкой организационной структурой и ставит целью достижение положений указанных в экологической политике посредством реализации программ по охране…

ru.wikipedia.org

Экологический менеджмент Экологический менеджмент — управление природоохранной и природопользовательной деятельностью. Экологический менеджмент включает: — правовой и экономический механизмы охраны природы…

Словарь финансовых терминов

Экологический менеджмент — управление природоохранной и природопользовательной деятельностью. Экологический менеджмент включает: — правовой и экономический механизмы охраны природы; — систему государственных и региональных органов управления…

Словарь финансовых терминов

Русский язык

Топ-ме́неджмент, -а.

Орфографический словарь. — 2004

---

Примеры употребления слова менеджмент

Работа идёт каждый день: менеджмент бойцов, их сопровождение и подготовка турниров.

Менеджмент «Аэрофлота» не в восторге от идеи чиновников, сообщили источники «Ведомостей».

Это привлечет в компанию еще больше денег инвесторов, надеется ее менеджмент.

Однако менеджмент Azoty Tarnow и польские власти с самого начала были против предложения «Акрона».

Весь остальной менеджмент, управленческая команда продолжает на сегодняшний день работать в компании.

Его запасы, утверждает менеджмент, сопоставимы с запасами Штокмана.

Как и предполагал менеджмент госбанка, основной спрос пришелся на зарубежных инвесторов.

Менеджмент «Авангарда» подыскал замену ушедшему в «Трактор» Антону Курьянову.

---

1. менде
2. менеджеризм
3. менеджер
4. менеджмент
5. менее
6. менестрелей
7. менестрель

перевод, произношение, транскрипция, примеры использования

Многие компании разоряются из-за непрофессионального управления. 

Она дипломированный специалист в области управления персоналом. 

Бюро по управлению землями (Министерства внутренних дел США) 

Зоопарку требовались не столько деньги, сколько хорошее руководство. 

There has been some friction between the union and management. 

Между профсоюзом и администрацией имеются некоторые разногласия. 

He has a job in middle management. 

Он работник среднего управляющего звена. 

The management has agreed to the policy. 

Руководство согласилось с этой политикой. 

The factory is under new management. 

На заводе — новое руководство. 

Management closed ranks. 

Руководство сплотилось. 

American Management Association 

Американская ассоциация по совершенствованию методов управления 

Office of Management and Budget 

Административно-бюджетное управление (при президенте США) 

a new system of water management 

новая система управления водными ресурсами 

His management style is abrasive. 

Он сторонник жёстких методов управления. 

expertise in the management of hotels 

опыт в управлении гостиницами 

Association of Management Consultants 

Ассоциация консультантов по организации производства (в США) 

a primer of good management techniques 

букварь хороших методов управления 

Management and labor could not agree. 

Администрация не смогла договориться с работниками. 

the pressure cooker of soccer management 

полная стресса жизнь футбольного тренера 

All senior management were told to leave. 

Всему высшему руководству указали на дверь. 

the mutual interests of management and labor 

общие интересы администрации и рабочих 

We’re using new management techniques. 

Мы используем новые методы управления. 

It is difficult to retain top management. 

Сложно удержать высшее руководство. 

The company is putting in new management. 

Компания реализует новые технологии управления. 

Are you still on the management committee? 

Вы всё ещё входите в комитет по вопросам управления? 

They both sat on the management committee. 

Они оба входили в комитет по управлению. 

different levels of the management pyramid 

различные уровни управленческой пирамиды 

the huge gulf between management and unions 

огромная пропасть между администрацией и профсоюзами 

Stakeholder management — Теория PR

Stakeholder management — это механизм управления отношениями с заинтересованными группами.  В переводе с английского термин означает «заинтересованные группы, заинтересованные круги». Его ввел профессор Р. Эдвард Фримен в 1984 году.

Заинтересованные группы влияют на становление и развитие организации. Например, это сотрудники, поставщики, потребители, СМИ, общественные организации, госорганы, акционеры и другие.

Взаимодействие с заинтересованными группами

Коммуникация с заинтересованными группами — важная задача современного менеджмента. Это связано с тем, что такие нематериальные активы, как бренд или торговая марка нередко составляют до 70% стоимости компании на рынке, а снижение индекса репутации всего на 1% влечет уменьшение ее рыночной стоимости на 3%.

Организация взаимодействует сразу с несколькими заинтересованными группами. К основным стейкхолдерам относят сотрудников, акционеров и потребителей. Компании достигают результатов, проводя политику единой системной коммуникации, то есть не разделяют PR и рекламу. 

Чтобы сформировать лояльность сотрудников к компании, руководители разрабатывают системы мотивации:

• дополнительные услуги;
• льготы;
• поощрения;
• возможность приобретения акций компании и другое.

Между заинтересованными группами существует взаимосвязь. Высоколояльные сотрудники увеличивают приверженность к торговой марке потребителей за счет лучшего качества оказания услуг. Сотрудники — та заинтересованная группа, которая в первую очередь создает репутационную ценность организации.

Индекс репутации

При анализе индекса репутации обращают внимание на взаимоотношения организации с заинтересованными группами и определяют их интересы и ожидания по отношению к компании.

Индекс репутации  или TRI*M Index — разработанный и стандартизированный инструмент, который позволяет сравнить отношение к компании различных групп. С его помощью определяют сильные и слабые стороны репутации, а также способы ее повышения. Индекс представляют в виде сетки, которую вы можете увидеть на рисунке 1 ось Y — важность коммуникации для компании в настоящее время,  а ось X — влияние рассматриваемых показателей на репутацию.

На сетке выделяют 4 зоны. Верхняя правая — зона мотивации, на нее обращают внимание в первую очередь и корректируют слабые стороны, укрепляют сильные. Нижняя правая зона — скрытые возможности, за счет которых удерживают потребителей. Верхняя левая зона — необходимые условия присутствия компании на рынке или то, что ожидают от компании потребители. Нижняя левая зона отражает  потенциальные преимущества, которые могут стать конкурентными в будущем.

Корпоративная репутация — самый быстрорастущий актив, а stakeholder management — инструмент, который помогает управлять этим активом. Система управления заинтересованными группами позволяет:

• определять репутационные индексы компании;
• оценивать ее положение среди конкурентов;
• понимать причины изменения отношения к ней в обществе;
• оценивать насколько эффективно компания использует репутационный капитал.

 

4 правила, секреты и примеры

Мани менеджмент (от англ. money management) — управление деньгами, управление капиталом. Сокращенно — ММ. Некоторые трейдеры считают его даже важнее, чем сама торговая стратегия. Я бы сказал так: если ММ и не важнее самой ТС то, по крайней мере, он является ее важнейшей и неотъемлемой частью.

Содержание:

1. Что такое ММ и его правила
2. Какой ММ выбрать
3. Секреты и примеры
4. Видео уроки

Вообще, весь мани менеджмент можно свести к четырем важнейшим постулатам:

1. Сохранить капитал
2. Получить прибыль
3. Приумножить прибыль
4. Повторить

Это такая простая формула, которую всегда нужно держать в уме.

Формула управления капиталом, а значит и успеха в торговле:

1. Первое, о чем должен думать трейдер, это о сохранении капитала.
2. Второе — как получить прибыль.
3. Третье — как ее приумножить.
4. А затем снова по кругу.

У многих же трейдеров все получается шиворот-навыворот. Они думают лишь как получить прибыль, да побольше, все внимание сфокусировано на этом — и здесь кроется роковая ошибка. Такой подход разжигает жадность и трейдер, обуреваемый ею и другими эмоциями, совершает глупости, которые стоят порой очень дорого. Чтобы этого избежать, нужно ставить перед собой правильные цели, а именно: не стараться быстро разбогатеть, а стараться иметь хорошую статистику торговли. 

Сосредоточьтесь на положительной статистике и прибыль приложится автоматически, вот так просто! Это один из секретов успешной торговли, на который указывают профессиональные трейдеры, обязательно возьмите на заметку! Сосредоточьтесь не на размере прибыли, а на положительной статистике.

Выполнить второй пункт плана — получение прибыли, поможет хорошая торговая стратегия. Она может быть своя или готовая, но она обязательно должна быть проверена и протестирована лично вами и подходить лично вам. Подробнее о том, как составить свою торговую стратегию читайте здесь.

Третий пункт — приумножение прибыли, является автоматическим следствием выполнения первых двух пунктов. Если вы заботитесь о первых двух пунктах — сохранении капитала, хорошей статистике торговли, то ваша прибыль будет неминуемо расти.

Мани менеджмент на Форекс так же включает в себя заранее просчитанный процент риска на каждую сделку. Существуют своего рода общепринятые нормы, в зависимости от того, к какому типу трейдеров вы относитесь: консервативному, умеренному или агрессивному.

• Консервативный мани менеджмент — 1-2% риска на 1 сделку. Это значит, что уровень потерь в одной сделке ограничивается 1-2% от депозита, можно меньше, больше — нельзя. Для этого соответствующим образом выставляются стоп-лоссы и рассчитывается лотность. Другими словами, в случае, если сделка окажется неудачной и сработает стоп лосс, ваши потери составят всего 1-2% от депозита или даже меньше. Это наиболее предпочтительный подход не только для начинающих трейдеров, многие профессионалы используют именно консервативный ММ.
• Умеренный ММ — 3-5% риска на 1 сделку. Более рискованный, но и потенциально более доходный вариант. Лично мне видится разумным его использование, только если ваша торговая стратегия дает действительно сильный сигнал и с большой долей вероятности удастся правильно спрогнозировать дальнейшее движение цены.
• Агрессивный ММ — 5-20% риска на сделку и даже более. Агрессивный подход к ММ допускает очень высокие риски на сделку — от 5% и более. Это крайне опасный и не разумный подход. Он подойдет скорее лудоманам или адреналиновым наркоманам, чем серьезным трейдерам.

Например, при риске на сделку около 10% от начального депозита, достаточно всего 10 неудачных сделок подряд, чтобы остаться без денег. А многие новички, не знающие ничего про ММ, рискуют в сделке по 20-30% от депозита, желая разбогатеть в одной сделке. Это, конечно же, является чистым безумием. Такие любители острых ощущений долго на рынке не задерживаются.

Какой ММ выбрать

Для новичков однозначно – консервативный, с риском на сделку около 1% или менее. Почему так, я думаю вы уже поняли сами.

Более опытные трейдеры вместе с опытом получают и «право» на увеличение рисков. Только с опытом и никак иначе к вам придет четкое осознание того, что вы делаете и к чему может привести ошибка.

Секреты мани менеджмента, о которых не знают новички

Представьте, что мы будем подбрасывать монетку. В теории, при консервативном ММ, мы все время должны быть около безубытка, ведь вероятность того или иного исхода при броске монетки равна 50%, так что размер депозита после серии бросков должен оставаться неизменным, плюс-минус. Если бы не одно «но» — комиссии брокера и спред, которые платит трейдер.

Очевидно, для того, чтобы заработать, нужно нечто большее, ведь вам нужно покрывать комиссии брокера, а еще приплюсуйте сюда комиссии за ввод-вывод средств… И вот в чем секрет — в соотношении риска к потенциальной прибыли.

Соотношение риска к прибыли в мани менеджменте

Представим ту же ситуацию с подбрасыванием монетки, но в случае проигрыша мы будем терять 1%, а в случае выигрыша приобретать 3%. Произведем нехитрые расчеты:

• Допустим, 7 из 10 подбрасываний были неудачными (не везет нам) и мы потеряли на каждом по 1%, а в сумме это будет 7%. А в 3-х случаях мы выиграли по 3%, в сумме — 9%.
• Подведем итог: -7%+9%=2% чистой прибыли и это при том, что неудач у нас было больше, чем выигрышей.

Таким образом, обладая даже не самой лучшей торговой стратегией, которая дает нам прибыль в 7 случаях из 10, но правильно соблюдая мани менеджмент, выдерживая соотношение риска к прибыли 1:3, в конечном итоге мы все равно остаемся в плюсе! Это сила грамотного управления капиталом, каждый трейдер на Форекс обязан взять это на вооружение.

Читайте и смотрите видео: Стратегия Green Red Candle: прибыль за 9 минут в день

Конечно, соотношение риска к прибыли может быть и 1:4, 1:5 и даже больше, особенно при торговле по тренду, но тут главное не переусердствовать и быть реалистом. Реально оценивайте перспективы, есть ли действительно возможность выставить более высокое соотношение.

Как технически это реализуемо при торговле

Я думаю вы уже поняли как, но на всякий случай остановимся еще подробнее, так как нас читает много начинающих трейдеров.

Размер вашего стоп лосса должен быть в нужное количество раз меньше размера тейк профита.

• Например, стоп лосс выставлен так, чтобы в случае неудачи потери составили 1% от депозита (консервативный ММ), что в пунктах будет составлять, допустим, 100.
• Тогда тейк профит нужно выставлен так, чтобы его размер был в 3 раза больше стопа, то есть 3% или 300 пунктов.
• Теперь, в случае удачи мы получим в 3 раза больше, чем могли бы потерять. Мы молодцы и грамотно соблюдаем правила ММ.

Видео уроки и заключение

Мани менеджмент освоить несложно, это набор из нескольких простых и мудрых правил. Главная сложность — это не отступать от этих правил, когда вам «что-то показалось», «я почувствовал, что сейчас цена взлетит», «я испугался, что цена упадет», «я подумал, что цена сейчас убежит без меня», «я хотел отыграться после неудачной сделки и завысил лотность» и еще куча глупых эмоциональных причин. Правильнее всего выписать для себя эти правила и положить на видном месте или прикрепить рядом с монитором, чтобы они всегда были у вас перед глазами, когда открываете позицию.

1. ММ, или управление капиталом – это краеугольный камень успеха на Форекс. Для новичков подойдет исключительно консервативный ММ с риском на сделку 1% от депозита или менее.
2. Главное на Форекс – не потерять. Заработать — на втором месте.
3. Сосредоточьтесь не на деньгах, а на положительной статистике торговли и прибыль приложится сама.

Категорически рекомендую посмотреть два наших видео, в которых объясняется содержание этой статьи. В обоих говорится о мани менеджменте на Форекс, но в немного разных выражениях. Очень советую для закрепления материала. И да пребудет с вами профит.

Управленческие навыки — типы и примеры управленческих навыков

Что такое управленческие навыки?

Управленческие навыки можно определить как определенные атрибуты или способности, которыми должен обладать руководитель для выполнения определенных задач в организации. Они включают способность выполнять исполнительные обязанности в организации. Корпоративная структура. Под корпоративной структурой понимается организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании. В зависимости от целей компании и отрасли, избегая кризисных ситуаций и оперативно решая проблемы, когда они возникают.Управленческие навыки можно развивать посредством обучения Корпоративное развитие Корпоративное развитие — это группа в корпорации, ответственная за стратегические решения по развитию и реструктуризации ее бизнеса, установлению стратегических партнерств, участию в слияниях и поглощениях (M&A) и / или достижении организационного совершенства. Corp Dev также использует возможности, позволяющие повысить ценность бизнес-платформы компании. и практический опыт работы менеджером. Эти навыки помогают менеджеру общаться со своими коллегами по работе и знать, как хорошо вести себя со своими подчиненными, что позволяет упростить выполнение действий в организации.

Хорошие управленческие навыки жизненно важны для успеха любой организации и достижения ее целей и задач. Менеджер, который развивает хорошие управленческие навыки, способен продвигать миссию и видение компании Заявление о видении Заявление о видении описывает то, чего компания желает достичь в долгосрочной перспективе, как правило, в сроки от пяти до десяти лет, а иногда и дольше. Это или бизнес-цели продвигаются с меньшим количеством препятствий и возражений из внутренних и внешних источников.

Управленческие и лидерские навыки часто используются как взаимозаменяемые, поскольку оба они включают планирование, принятие решений, решение проблем, общение, делегирование и управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля того, сколько времени нужно потратить на определенные действия. Хорошее управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере. В этом руководстве представлен список основных советов по правильному управлению временем.Хорошие менеджеры почти всегда тоже хорошие лидеры.

Помимо руководства, важнейшая роль менеджера также заключается в обеспечении согласованного функционирования всех частей организации. Без такой интеграции могут возникнуть несколько проблем, и сбой неизбежен. Управленческие навыки имеют решающее значение для различных должностей и на разных уровнях компании, от высшего руководства до руководителей среднего звена и менеджеров первого уровня.

Типы управленческих навыков

По мнению американского социального и организационного психолога Роберта Каца, три основных типа управленческих навыков включают:

1.Технические навыки

Технические навыки включают навыки, которые дают менеджерам возможность и знания использовать различные методы для достижения своих целей. Эти навыки включают в себя не только работу с машинами и программным обеспечением, производственными инструментами и частями оборудования, но и навыки, необходимые для увеличения продаж, разработки различных типов продуктов и услуг и продвижения услуг и продуктов.

2. Концептуальные навыки

Сюда входят менеджеры по навыкам, которые выражаются в знаниях и способностях абстрактного мышления и формулирования идей.Менеджер может видеть всю концепцию, анализировать и диагностировать проблему и находить творческие решения. Это помогает менеджеру эффективно прогнозировать препятствия, с которыми может столкнуться его отдел или бизнес в целом.

3. Человеческие или межличностные навыки

Человеческие или межличностные навыки — это навыки, которые демонстрируют способность менеджеров взаимодействовать, работать или эффективно взаимодействовать с людьми. Эти навыки позволяют менеджерам использовать человеческий потенциал в компании и мотивировать сотрудников для достижения лучших результатов.

Примеры управленческих навыков

Менеджмент должен обладать широким спектром навыков для эффективного и действенного управления организацией. Ниже приведены шесть основных управленческих навыков, которыми должен обладать любой менеджер для выполнения своих обязанностей:

1. Планирование

Планирование является жизненно важным аспектом в организации. Это относится к способности человека организовывать деятельность в соответствии с установленными принципами, оставаясь при этом в пределах имеющихся ресурсов, таких как время, деньги и рабочая сила.Это также процесс формулирования набора действий или одной или нескольких стратегий для преследования и достижения определенных целей или задач с использованием имеющихся ресурсов.

Процесс планирования включает в себя определение и постановку достижимых целей, разработку необходимых стратегий и определение задач и графиков того, как достичь поставленных целей. Без хорошего плана многого можно добиться.

2. Коммуникация

Обладание хорошими коммуникативными навыками имеет решающее значение для менеджера.Он может определить, насколько хорошо информация распределяется в команде, гарантируя, что группа действует как единая рабочая сила. Насколько хорошо менеджер общается с остальной частью его / ее команды, также определяет, насколько четко изложенные процедуры могут быть выполнены, насколько хорошо задачи и действия могут быть выполнены, и, следовательно, насколько успешной будет организация.

Коммуникация включает в себя поток информации внутри организации, будь то формальный или неформальный, устный или письменный, вертикальный или горизонтальный, и способствует бесперебойному функционированию организации.Четко установленные каналы связи в организации позволяют менеджеру сотрудничать с командой, предотвращать конфликты и решать проблемы по мере их возникновения. Менеджер с хорошими коммуникативными навыками может хорошо ладить с сотрудниками и, таким образом, легко достичь поставленных целей и задач компании.

3. Принятие решений

Другой жизненно важный управленческий навык — это принятие решений. Менеджеры принимают множество решений, сознательно или нет, и принятие решений является ключевым компонентом успеха менеджера.Принятие правильных и правильных решений приводит к успеху организации, в то время как плохие или неверные решения могут привести к неудаче или плохой работе.

Для того, чтобы организация работала эффективно и без сбоев, необходимо принимать четкие и правильные решения. Менеджер должен нести ответственность за каждое принимаемое решение, а также быть готовым нести ответственность за результаты своих решений. Хороший менеджер должен обладать отличными навыками принятия решений, так как это часто определяет его / ее успех в достижении целей организации.

4. Делегирование

Делегирование — еще один ключевой навык управления. Делегирование — это передача служебных задач и / или полномочий другим сотрудникам или подчиненным. Он включает в себя процесс разрешения переназначения или перераспределения ваших задач или задач ваших сотрудников другим сотрудникам в зависимости от текущих рабочих нагрузок. Менеджер с хорошими навыками делегирования способен эффективно и рационально распределять задачи и передавать полномочия нужным сотрудникам.Когда делегирование выполняется эффективно, это способствует эффективному выполнению задач.

Делегирование помогает менеджеру избежать потери времени, оптимизирует производительность и обеспечивает ответственность и подотчетность со стороны сотрудников. Каждый менеджер должен обладать хорошими способностями к делегированию для достижения оптимальных результатов и достижения требуемых результатов производительности.

5. Решение проблем

Решение проблем — еще один важный навык. Хороший менеджер должен уметь решать и решать частые проблемы, которые могут возникнуть в обычный рабочий день.Решение проблем в менеджменте включает в себя определение определенной проблемы или ситуации, а затем поиск наилучшего способа решения проблемы и получения наилучшего решения. Это способность улаживать дела даже в неподходящих условиях. Когда становится ясно, что менеджер обладает отличными навыками решения проблем, это отличает его / ее от остальной команды и вселяет в подчиненных уверенность в его / ее управленческих способностях.

6. Мотивация

Способность мотивировать — еще один важный навык в организации.Мотивация помогает вызвать желаемое поведение или реакцию со стороны сотрудников или определенных заинтересованных сторон. Есть множество тактик мотивации, которые могут использовать менеджеры, и выбор правильной может зависеть от таких характеристик, как корпоративная и командная культура, индивидуальность команды и многое другое. Есть два основных типа мотивации, которые может использовать менеджер. Это внутренняя и внешняя мотивация.

Bottom Line

Управленческие навыки — это совокупность способностей, которые включают такие вещи, как бизнес-планирование, принятие решений, решение проблем, общение, делегирование и управление временем.В то время как разные роли и организации требуют использования различных наборов навыков, управленческие навыки помогают профессионалу выделиться и преуспеть независимо от его уровня. В высшем руководстве эти навыки необходимы для эффективного управления организацией и достижения желаемых бизнес-целей.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по управленческим навыкам. CFI — ведущий поставщик ресурсов для карьерного роста. Поиск в библиотеке ресурсов для карьерного роста CFI. Мы собрали самые важные ресурсы для карьерного роста для любой работы в сфере корпоративных финансов.От подготовки к собеседованию до резюме и должностных инструкций — мы поможем вам найти работу своей мечты. Изучите руководства, шаблоны и широкий спектр бесплатных ресурсов и инструментов для профессионалов в области финансов. Чтобы продолжить обучение и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы:

• Адаптивное лидерство Адаптивное лидерство Адаптивное лидерство — модель лидерства, которую представили Рональд Хейфец и Марти Лински. Хейфец определяет это как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и победы в конце.Восприятие людьми лидерства в настоящее время сильно отличается от недавнего
• Кризисное управление Кризисное управление Кризисное управление включает в себя преодоление кризисов таким образом, чтобы минимизировать ущерб и позволить пострадавшей организации быстро восстановиться.
• Навыки межличностного общения Навыки межличностного общения Навыки межличностного общения — это навыки, необходимые для эффективного общения, взаимодействия и работы с отдельными людьми и группами. Люди с хорошими навыками межличностного общения являются сильными вербальными и невербальными коммуникаторами и часто считаются «хорошими людьми».
• Черты лидерства Черты лидерства Черты лидерства относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров. Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении

Антикризисное управление — узнайте, как создать план антикризисного управления

Что такое антикризисное управление?

Антикризисное управление включает в себя урегулирование кризисов таким образом, чтобы минимизировать ущерб и позволить пострадавшей организации быстро восстановиться.Правильный подход к кризису может быть особенно важным для связей с общественностью компании. Роль отношений с инвесторами. Отношения с инвесторами (IR) объединяют финансы, коммуникацию и маркетинг для управления информацией между компанией, инвесторами и заинтересованными сторонами. Роль IR заключается в том, чтобы позволить компании достичь оптимальной цены акций, отражающей фундаментальную ценность компании. Кризисы бывают нескольких форм, и рекомендуется заранее подготовить компанию с планом управления кризисом.

Типы кризисов

Существует несколько типов кризисов, которые требуют критического внимания с учетом управления кризисами:

1. Случайные бедствия

Случайные бедствия — это те, которые происходят непреднамеренно по человеческой причине . Пожар — это один из примеров случайных бедствий, которые могут повлиять на персонал и нанести большой ущерб всей организации. Особенно в таких областях, как горнодобывающая промышленность Грунтовка Горнодобывающая промышленность занимается добычей драгоценных минералов и других геологических материалов.Добытые материалы превращаются в минерализованную форму, которая приносит экономическую выгоду старателям или горнякам. Типичные виды деятельности в горнодобывающей промышленности включают производство металлов и строительство, которые связаны с физическим трудом и эксплуатацией крупного машинного оборудования. PP&E (Основные средства) Основные средства (Основные средства) (Основные средства) являются одними из основных внеоборотных активов, находящихся на балансе. простынь. На СЗ влияют капитальные затраты, серьезные несчастные случаи, которые могут произойти с работниками при выполнении ими своих обязанностей, могут привести к серьезным последствиям.

2. Стихийные бедствия

Стихийные бедствия — это, как правило, экологические кризисы, которые человечество не в состоянии предотвратить. Землетрясения, торнадо и наводнения — примеры стихийных бедствий.

3. Технологические катастрофы

Большинство предприятий в организации так или иначе связаны с технологиями. В некоторых случаях небольшое нарушение технологической структуры компании может привести к остановке всех операций.Некоторые технологические кризисы могут возникать случайно, а другие — злонамеренно. В разделе «Технологические катастрофы» вы найдете такие примеры, как:

• Кризис злонамеренности — Криминальная технологическая атака со стороны противников; враждебно настроенные сотрудники со злонамеренными намерениями дестабилизировать организацию
• Кризис киберпреступности — Умышленное воровство с использованием технологий
• Критические вирусные атаки — Случайное или злонамеренное заражение

4.Кризис с конфликтом интересов

Кризис, связанный с конфликтом интересов, может быть очень сложным в управлении, поскольку он связан с политическими факторами. Он не дает конкретного пошагового руководства, поскольку такие кризисы имеют тенденцию быть уникальными по своей природе каждый раз, когда они возникают. Однако это не означает, что нет передовых практик и стратегий, которые можно было бы реализовать. Вот некоторые события, которые подпадают под кризис конфликта интересов:

• Слухи — Ложные новости относительно организации и ее продуктов.Примером может служить распространение слухов о том, что продукция определенной организации загрязнена или неисправна. Плохие новости распространяются быстро, и как только такой слух распространяется, может потребоваться реализация интенсивных стратегий по связям с общественностью, чтобы успокоить огонь. Такой слух может полностью разрушить организацию. Таким образом, в этих случаях компании могут тратить значительные суммы на поддержание чистоты своего имиджа.
• Фальсификация продукта — Оппоненты могут покупать продукты конкурирующей компании в больших объемах, подделывать их, а затем выпускать на рынок.Такая стратегия применяется между злонамеренными бизнес-соперниками. Один из примеров фальсификации продукта произошел с корпорацией Pepsi в 1993 году, когда поступили заявления о шприцах, обнаруженных в банках Diet Pepsi. После тщательного расследования и арестов виновных Pepsi Corporation была вынуждена провести интенсивную кампанию по восстановлению доверия общественности к компании.
• Хедхантинг — Переманивание высшего руководства или старшего управленческого персонала может происходить между компаниями, которые находятся в конкурентной борьбе.Деловое соперничество — основная причина такого рода кризиса.

К другим типам кризисов относятся насилие со стороны сотрудников и кризисы конфронтации сотрудников, такие как бойкот, замедление, пикетирование и сидячие забастовки с намерением «выкрутить руки» организации для выполнения требований.

Это некоторые из множества непредвиденных проблем, с которыми может столкнуться компания. Во всех случаях основное внимание будет уделяться решению возникшей проблемы и внедрению структурированных средств для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Причины кризисов

Процесс, используемый при преодолении кризиса, может зависеть от того, как возникает конкретная чрезвычайная ситуация. Есть два основных пути возникновения бедствия — внезапный кризис или тлеющий кризис.

1. Внезапный кризис

Внезапные кризисы неконтролируемы. Они случаются и улавливают заинтересованные стороны организации. Заинтересованная сторона против акционера. Термины «заинтересованная сторона» и «акционер» часто используются как синонимы в деловой среде.Если внимательно присмотреться к значениям «заинтересованная сторона» и «акционер», можно увидеть ключевые различия в их использовании. Как правило, акционер является заинтересованным лицом компании, в то время как заинтересованная сторона не обязательно является акционером. врасплох. Лучшими примерами внезапных кризисов являются стихийные бедствия, которые происходят неожиданно и без предупреждения.

2. Тлеющий кризис

Так же, как тлеющий огонь, тлеющий кризис начинается медленно и тихо с нескольких сигналов или их отсутствия вообще. Они движутся поэтапно, и каждый этап необходимо сдерживать и вовремя преодолевать, прежде чем он перерастет в еще больший кризис и в конечном итоге перерастет в серьезную катастрофу.Примером таких кризисов является токсичное поведение на работе, которое в конечном итоге приводит к ухудшению всей корпоративной культуры.

План управления кризисом

Чтобы противостоять любому надвигающемуся кризису, необходимо использовать надлежащий процесс и план для эффективного управления кризисом. План антикризисного управления — это задокументированная схема процесса, которому организация должна следовать, чтобы эффективно реагировать на кризис.

Планирование антикризисного управления будет сосредоточено в основном на создании инфраструктуры, которая поможет компании свести на нет возможные риски и как реагировать на кризисы в случае их возникновения.Он также вовлекает персонал организации и команду антикризисного управления в тестирование методов и регулярное внутреннее обучение процессам.

Следующие рекомендации рекомендуются для создания хороших планов антикризисного управления:

• Определите человека из вашей рабочей силы, который возьмет на себя роль антикризисного управления в качестве менеджера. Или вы можете нанять профессионального антикризисного менеджера, который поможет вам в планировании процессов антикризисного управления.
• Организуйте частые тренинги и курсы повышения квалификации по преодолению кризисных ситуаций.Необходимо часто проводить учения и практические операции, чтобы постоянно информировать заинтересованные стороны о действиях в чрезвычайных ситуациях на кризисы.
• Сформируйте антикризисную команду для работы под руководством антикризисного менеджера. Когда возникает кризис, это команда, которая должна быть в состоянии быстро отреагировать. Ожидается, что он, ветеран нескольких тренировок и тренировок по таким случаям, будет на передовой и укажет другим заинтересованным сторонам, что им делать и где собраться, чтобы избежать дальнейшего ущерба.
• Настоятельно рекомендуется планировать ответные меры и процессы кризисного управления для различных потенциальных кризисов.Для преодоления различных кризисов требуется несколько подходов и процессов.
• Запускать системы, которые могут эффективно отслеживать или обнаруживать предсказуемые кризисные сигналы на достаточно ранней стадии, чтобы справиться с ситуацией до того, как она выйдет из-под контроля. Примеры таких систем — детекторы дыма, которые могут обнаруживать потенциальный пожар задолго до того, как он выйдет из-под контроля.
• Предоставьте список ключевых лиц на случай кризиса и их контактную информацию. Контактная информация должна отображаться так, чтобы любой мог ее увидеть и легко получить к ним доступ.
• Укажите наземного человека, которого следует немедленно уведомить в случае возникновения критической ситуации. Помимо антикризисного менеджера, среди сотрудников должен быть координирующий орган, который владеет новостями из первых рук о надвигающемся кризисе. Это должен быть человек, которому коллеги могут доверять важную информацию во время любого подозреваемого кризиса.
• Определите центральную точку, где сотрудники могут собраться, и точки выхода, которые можно использовать в случае кризиса. Двери аварийных выходов, которые можно легко открывать, должны быть хорошо промаркированы, а место сбора аварийных выходов должно быть идентифицировано и должным образом обозначено.
• Регулярное тестирование процесса управления кризисными ситуациями и аварийного оборудования и их частое или необходимое обновление.

Заключительные выводы

В любой организации, большой или маленькой, неизбежны проблемы или опасности, которые могут нарушить бесперебойную работу или повлиять на нее отрицательно. Организационные опасности, которые могут возникнуть неожиданно и серьезно, способны нанести огромный ущерб ее персоналу или заинтересованным сторонам.Такие события можно определить как кризисы, и очень важно управлять ими эффективно и тактично.

Дополнительные ресурсы

CFI — глобальный провайдер курсов финансового моделирования и сертификации финансовых аналитиков Сертификация FMVA® Присоединяйтесь к более чем 850 000 студентов, которые работают в таких компаниях, как Amazon, J.P. Morgan и Ferrari. Чтобы помочь вам стать финансовым аналитиком мирового уровня, вам пригодятся следующие дополнительные ресурсы CFI:

• Событие «Черный лебедь» Событие «Черный лебедь» Событие «Черный лебедь», фраза, обычно используемая в мире финансов, является крайне негативным событием или явлением, которое может быть невозможно предсказать.Другими словами, события черного лебедя — это неожиданные и непознаваемые события. Термин был популяризирован бывшим трейдером с Уолл-стрит Нассимом Николасом Талебом
• Лидерские черты Лидерские черты Лидерские черты относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров. Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении.
• SMART GoalSMART GoalA SMART цель используется для помощи в постановке целей.SMART — это аббревиатура от «Конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и своевременный». Цели являются частью
• Управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля того, сколько времени нужно потратить на определенные действия. Хорошее управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере. В этом руководстве представлен список основных советов по эффективному управлению временем

Навыки межличностного общения — список, примеры и то, что вам нужно знать!

Что такое навыки межличностного общения?

Навыки межличностного общения — это навыки, необходимые для эффективного общения, взаимодействия и работы с отдельными людьми и группами.Люди с хорошими навыками межличностного общения являются сильными вербальными и невербальными коммуникаторами и часто считаются «хорошими людьми». Независимо от того, используются ли они в вашей карьере или в личной жизни, эти навыки важны для успеха.

Команда с хорошими навыками межличностного общения

Почему важны навыки межличностного общения

Большая часть того, что мы делаем в жизни, требует взаимодействия с другими людьми. Чтобы добиться успеха в карьере или завести значимые дружеские отношения, очень важно уметь ладить с другими.Хотя межличностные навыки часто считаются чем-то естественным, и вы либо наделены ими, либо нет, правда в том, что им можно научиться.

В CFI мы делаем все возможное, чтобы помочь вам продвинуться по карьерной лестнице. Помня об этой цели, мы разработали это руководство, чтобы помочь вам:

1. Помните о важности навыков межличностного общения
2. Подчеркните свои навыки таким образом, чтобы помочь вам получить работу и продвинуться по карьерной лестнице
3. Оцените свои навыки межличностного общения способностей и разработать план их улучшения

Технические навыки против мягких навыков

При подготовке заявления о приеме на работу естественная тенденция состоит в том, чтобы сосредоточиться на технических навыках.Это естественно, поскольку большинство описаний должностей сосредоточены на конкретных требованиях, таких как бухгалтерский учет, финансы, Excel, финансовое моделирование и связанные с ними навыки.

Тем не менее, большинство менеджеров по найму на самом деле принимают решение на основе мягких навыков, даже если они говорят обо всех необходимых технических навыках. Согласно недавнему опросу 291 менеджера по найму, проведенного LinkedIn, навыки межличностного общения важнее, и их труднее найти. 59% менеджеров сообщили, что им сложно находить людей с нужными навыками межличностного общения.

В таблице ниже приведены некоторые ключевые различия между техническими и коммуникативными навыками.

3203203 Научиться в жизни 920354

Технические навыки	Межличностные навыки
IQ (коэффициент интеллекта)	EQ (эмоциональный коэффициент)
Легко проверить	Труднее проверить
Можно научиться	Можно научиться
Сосредоточенность на карьере	Не менее важно, меньше внимания

Включите навыки межличностного общения в сопроводительное письмо

Сопроводительное письмо — лучшее место, чем ваше резюме, для сосредоточения внимания на межличностных навыках.Причина в том, что навыки межличностного общения лучше всего демонстрируются рассказами и примерами, которые более естественно вписываются в сопроводительное письмо.

Вот несколько советов по включению этих навыков в ваше сопроводительное письмо. Используйте этот шаблон сопроводительного письма, чтобы пройти собеседование! Сопроводительное письмо может сделать или испортить заявление о приеме на работу, поэтому очень важно правильно его составить. Независимо от того, читает ли ваше письмо HR или менеджер по найму напрямую, вы должны отметить несколько важных полей. В этом руководстве представлен бесплатный шаблон сопроводительного письма и объяснение того, что вам нужно знать:

1. Определите три или четыре черты из приведенного ниже списка, на которых вы хотите сосредоточиться
2. Вспомните историю или пример из прошлого, демонстрирующий, как вы обладают этими чертами
3. Соедините примеры, которые вы используете, с работой, на которую вы претендуете

Используйте этот шаблон сопроводительного письма, чтобы пройти собеседование! Сопроводительное письмо может сделать или разрушить заявление о приеме на работу, поэтому очень важно правильно его понять .Независимо от того, читает ли ваше письмо HR или менеджер по найму напрямую, вы должны отметить несколько важных полей. Это руководство предоставляет бесплатный шаблон сопроводительного письма и объяснение того, что вам нужно знать. Добавьте навыки межличностного общения в сопроводительное письмо

Это буквально так просто! Если вы выполните три приведенных выше шага, то сможете естественно и элегантно включить мягкие навыки в сопроводительное письмо и повысить свои шансы на получение работы.

Список навыков межличностного общения для вашего резюме

Если вы ищете идеи и примеры, вот список наиболее распространенных навыков межличностного общения:

• Осведомленность (о себе и других)
• Забота о других людях
• Сотрудничество и эффективное взаимодействие с другими
• Утешение людей, когда они в этом нуждаются
• Четкие коммуникативные навыки
• Навыки управления и разрешения конфликтов
• Конструктивная обратная связь (способы, которыми люди могут стать лучше)
• Дипломатия (ведение дел без враждебности)
• Сочувствие к другим
• Поощрять и вдохновлять людей делать все возможное
• Гибкость мышления и стиля работы
• Юмор и беззаботность
• Вдохновлять и мотивировать других к активному величию
• Хорошо слушать Навыки аудирования Наличие эффективных навыков слушания означает способность проявлять интерес к тему обсуждают d и понимать предоставленную информацию.В современном обществе способность эффективно общаться становится все более важной.
• Члены команды наставничества и коучинга
• Создание сетей и построение отношений Сетевое взаимодействие и построение отношений (часть 1) Эта статья является частью серии полезных советов, которые помогут вам добиться успеха в создании сетей в вашей компании. Нетворкинг играет важную роль в нашей профессиональной жизни, начиная с поиска работы, заканчивая присоединением и работой в компании, и, наконец, продвижением по карьерной лестнице.
• Невербальные сигналы и язык тела
• Терпение в общении с другими
• Навыки публичных выступлений и презентаций
• Уважение ко всем, кем бы они ни были
• Чуткость к предпочтениям и желаниям других
• Навыки общения
• Быть хорошим при построении команды и укреплении доверия
• Терпимость и уважение к членам команды

Как оценить свои собственные I-навыки

Все начинается с самосознания.Просто прочитав эту статью, вы уже будете лучше осведомлены о своих будущих навыках межличностного общения.

С этого момента, когда вы находитесь в группе или в ситуации, которая включает обсуждение, эмоции, решения и человеческое взаимодействие, обращайте пристальное внимание на свое поведение, а также на то, как другие воспринимают ваше поведение или реагируют на него.

Повторяйте этот процесс некоторое время, пока не получите твердое представление о том, как вы ведете себя в условиях межличностного общения.

Активное слушание

Как улучшить свои навыки межличностного общения

Как только вы узнаете, на каком этапе вы находитесь, пора начать планировать, как улучшить свои навыки межличностного общения.Вот некоторые из лучших способов стать лучше:

• Следите за языком своего тела и убедитесь, что вы не делаете того, что заставляет людей думать, что вы отключены или агрессивны (скрестите руки, осмотритесь, избегите зрительного контакта и т. Д.).
• Практикуйте активное слушание с семьей, друзьями и коллегами — повторяйте то, что они сказали им, чтобы убедиться, что вы слушаете точно
• Старайтесь быть дружелюбным и болтливым с коллегами
• Практикуйтесь в проведении встречи или презентации
• Будьте полны энтузиазма и вовлечены в общение с людьми
• Создайте образ уверенного и доступного человека

Видео Объяснение навыков межличностного общения

Посмотрите это короткое видео, чтобы быстро понять основные концепции, рассматриваемые в этом руководстве, в том числе, что такое межличностные навыки и почему имеет значение, сравнение технических и межличностных навыков, и как включить межличностные навыки в ваше сопроводительное письмо.

Дополнительные ресурсы

Благодарим вас за то, что вы прочитали это руководство по овладению навыками межличностного общения и их использованию для продвижения по карьерной лестнице. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут очень полезны следующие дополнительные ресурсы:

• Руководство по работе в сети (часть 1) Сеть и построение отношений (часть 1) Эта статья является частью серии полезных советов, которые помогут вам добиться успеха в работе в сети. внутри вашей компании. Нетворкинг играет важную роль в нашей профессиональной жизни, начиная с поиска работы, заканчивая присоединением и работой в компании, и, наконец, продвижением по карьерной лестнице.
• Сетевое руководство (Часть 2) Сетевое взаимодействие и построение отношений (Часть 2) Эта статья является частью серии полезных советов, которые помогут вам добиться успеха в своей карьере и в целом из вашего жизненного опыта. В то время как технические навыки позволяют нанимать нас на предпочитаемую нами должность, межличностные навыки помогают нам эффективно общаться и сотрудничать на рабочем месте. Мягкие навыки, такие как умение ладить с другими людьми
• Должность генерального директора CEOCEOA, сокращенно от «Главный исполнительный директор», — это человек самого высокого ранга в компании или организации.Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Прочтите описание должности
• Все статьи о Soft Skills

Адаптивное лидерство — узнайте особенности адаптивных лидеров

Что такое адаптивное лидерство?

Адаптивное лидерство — модель лидерства, которую представили Рональд Хейфец и Марти Лински. Хейфец определяет это как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и победы в конце.

Восприятие лидерства Черты лидерства Черты лидерства относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров. Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении, в настоящее время оно сильно отличается от того, что было в прошлые годы. Идея, согласно которой один героический человек в одиночку добивается результатов, навязывая свою волю, считается устаревшей.Лидерство теперь считается командным видом спорта. Руководители компаний и другие люди, занимающие руководящие должности, теперь работают вместе со своими сотрудниками для достижения целей и инициирования изменений.

Но учитывая, насколько нестабильным и нестабильным может быть корпоративный мир, руководители CEOA CEO, сокращение от «Главный исполнительный директор», является высокопоставленным лицом в компании или организации. Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Читая описание вакансии, часто бывает сложно быть в курсе всех изменений.Чтобы выжить и преуспеть в деловом мире, нужно быть более чем успешным. Корпоративным лидерам необходимо внедрять новые стратегии Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в рамках всей фирмы, а не на поиске конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии и методах преодоления любых проблем, которые встречаются на пути, и именно здесь адаптивное лидерство

Технические и адаптивные проблемы

Адаптивное лидерство признает, что существует два вида проблем: технические и адаптивные.В случае технических проблем уже доступен удовлетворительный заранее определенный ответ, и для решения проблемы ищется один или несколько экспертов, обладающих солидной репутацией. В целом технические проблемы носят механический характер и могут быть решены профессионалами.

Что касается адаптивных задач, то нет абсолютно никаких обученных специалистов, которые могли бы справиться с текущими проблемами. Кроме того, не существует набора установленных правил или процедур для решения этой проблемы. В большинстве случаев определение проблемы расплывчато, и нет никаких технических исправлений.Именно в таких ситуациях опыт адаптивного лидера становится полезным. Такой человек сначала помогает определить проблему, а затем мобилизует своих коллег на поиск возможных ответов.

Четыре основных принципа адаптивного лидерства

Ниже приведены четыре основных принципа, связанных с адаптивным лидерством:

1. Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект Эмоциональный интеллект Эмоциональный интеллект, также известный как эмоциональный фактор (EQ), — это способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей.Ведь это способность распознавать свои чувства и чувства других людей. Осознавая это, адаптивный лидер может завоевать доверие других участников и наладить качественные отношения.

2. Организационная справедливость

Еще один фундаментальный принцип адаптивного лидерства — это формирование культуры честности. Адаптивные лидеры знают, что лучше всего внедрять на благо организации. Они также знают, как лучше всего внедрить эти изменения, чтобы люди приняли их.Адаптивные лидеры готовы приспосабливаться к взглядам других людей, следовательно, убеждая их в том, что их ценят и уважают.

3. Развитие

Адаптивное лидерство предполагает обучение новому. Если один метод не дает желаемых результатов, адаптивный лидер старается изо всех сил искать новые стратегии, которые могут работать. Благодаря новым технологиям и сотрудники, и компания в целом будут расти и развиваться.

4.Персонаж

Адаптивное лидерство — это глубокое чувство характера, прозрачность и творческий подход. Адаптивные лидеры не всегда могут быть правы, но они заслуживают уважение тех, с кем работают, и практикуют то, что рекомендуют.

Черты адаптивных лидеров

Есть определенные черты, которыми должен обладать каждый адаптивный лидер, в том числе:

• Способность связывать организационные изменения с основными ценностями, способностями и мечтами заинтересованных сторон .
• Способность создавать среду, которая объединяет разнообразие взглядов и использует такие коллективные знания на благо организации.
• Адаптивный лидер понимает, что изменение может быть болезненным процессом. Таким образом, он или она может предвидеть любое нежелательное поведение товарищей по команде и противодействовать ему.
• Понимание того, что крупномасштабные изменения — это постепенный процесс, требующий настойчивости и готовности выдерживать давление, которое с этим связано.
• Активность, поиск возможностей и инвестирование необходимых ресурсов для их реализации.
• Признание своих ошибок и изменение или отказ от непродуктивных стратегий.
• Открытость для экспериментов и риска
• Приветствие и поощрение инноваций среди сотрудников.

Проблемы при внедрении адаптивного лидерства

Как предсказал Хейфец, адаптивное лидерство действительно сопряжено с несколькими проблемами.Эта модель лидерства основана на экспериментах, открытии новых знаний и внесении многочисленных изменений в вашу компанию. Только через изменение отношения и корректировку политики вы сможете поддерживать изменения и процветать.

Однако изменить ценности, убеждения и представления людей обычно труднее, чем чистить кошачьи зубы зубной нитью. Внесение изменений требует от вас некоторой нелояльности к своему прошлому. Например, если вы хотите реализовать новую маркетинговую стратегию, вы должны сначала принять тот факт, что ваши текущие маркетинговые методы неэффективны.Большинство руководителей высшего звена не хотят отказываться от пожизненной политики, которая положила начало их компаниям. Тем не менее, если вы будете придерживаться старых методов, это может помешать получению пользы от новых методов.

Еще одна проблема, с которой сталкивается адаптивное лидерство, заключается в том, что оно подготавливает почву для различных форм сопротивления. Это могут быть ваши сотрудники, другие заинтересованные стороны компании, Заинтересованная сторона. В бизнесе заинтересованной стороной является любое лицо, группа или сторона, которая заинтересована в организации и результатах ее действий.Общие примеры или клиенты. Наиболее распространенные методы, которые люди используют, чтобы препятствовать адаптивным изменениям, — это маргинализация, отвлечение внимания или нападение. Если вы заметили какое-либо из указанных действий, скорее всего, ваши сотрудники не решаются принять новую политику, которую вы пытаетесь реализовать.

Возможно, самая большая проблема, вызванная адаптивным лидерством, — это нежелание лидеров прислушиваться к мнению других людей. Как объяснялось ранее, адаптивное лидерство — это не столько сила, сколько командная работа.Теоретически адаптивные лидеры должны быть готовы слушать и адаптировать рекомендации коллег или клиентов.

В действительности, однако, лишь несколько избранных лидеров готовы слушать людей, которые с ними не согласны. Чего такие лидеры не понимают, так это того, что слушание не обязательно означает отказ от индивидуальных целей. Это просто означает, что вы лучше осведомлены о потребностях своих сотрудников. Таким образом, вы можете работать более эффективно над выполнением изменений.

Ключевые выводы

Хотя адаптивное лидерство требует больших усилий, оно обеспечивает значительную отдачу.Согласно достоверной статистике, фирмы, которые адаптируются, в конечном итоге получают огромные выгоды как в финансовом, так и в операционном плане. Они способны выдерживать штормы и подниматься на вершину даже в периоды нестабильности.

Таким образом, адаптивное лидерство можно резюмировать с использованием четырех основных принципов: распределенное лидерство, оптимальное сочетание талантов, прозрачность и развитие взаимного доверия. Что касается распределенного лидерства, лидер делегирует роли членам команды. Оптимальное сочетание талантов предполагает использование навыков каждого, а не только руководителей высшего звена.Четкий устав означает, что компания или команда следует четко определенным целям, обязанностям и основным правилам, а доверие помогает укреплять связи между сотрудниками, работодателями и клиентами.

Ссылки по теме

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по адаптивному лидерству. CFI предлагает программу сертификации финансового моделирования и оценки (FMVA) ™ FMVA®. Присоединяйтесь к более 850 000 студентов, которые работают в таких компаниях, как Amazon, J.P. Morgan и Ferrari, для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень.Чтобы продолжить ваше развитие в качестве финансового аналитика мирового уровня, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы:

• Межличностные навыки Межличностные навыки Межличностные навыки — это навыки, необходимые для эффективного общения, взаимодействия и работы с отдельными людьми и группами. Люди с хорошими навыками межличностного общения являются сильными вербальными и невербальными коммуникаторами и часто считаются «хорошими людьми».
• Лидерство на примереЛидерство на примере Лидерство — это процесс, в котором человек влияет на поведение и отношения других людей.Подавать личный пример помогает другим людям понять, в чем заключается их суть.
• Создание сетей и построение отношений внутри компании Создание сетей и построение отношений (часть 1) Эта статья является частью серии полезных советов, которые помогут вам добиться успеха в создании сетей внутри вашей компании. Нетворкинг играет важную роль в нашей профессиональной жизни, начиная с поиска работы, заканчивая присоединением и работой в компании, и, наконец, продвижением по карьерной лестнице.
• Управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля количества времени, которое нужно потратить на определенные действия.Хорошее управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере. В этом руководстве представлен список основных советов по правильному управлению временем

Лидерские качества — Список основных качеств эффективного лидера

Что такое лидерские качества?

Лидерские качества относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров. Лидерство относится к способности отдельного человека или организации руководить отдельными лицами, группами или организациями. Корпоративная структура. Корпоративная структура — это организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании.В зависимости от целей компании и отрасли к достижению целей и задач. Он играет важную роль в управлении, поскольку помогает максимизировать эффективность Экономия объема Экономия объема — это экономическая концепция, которая относится к снижению общих затрат на производство, когда ряд продуктов производится вместе, а не по отдельности. и достигать стратегических и организационных целей Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в компании, а не на поиске конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии.Лидеры помогают мотивировать других, дают рекомендации, укрепляют моральный дух, улучшают рабочую среду и инициируют действия.

Список эффективных лидерских качеств

Распространенное заблуждение состоит в том, что люди от природы одарены лидерскими качествами. Правда в том, что лидерские качества, как и другие навыки, можно приобрести со временем и практикой. Ниже приведены семь качеств эффективного лидера:

1. Эффективные коммуникаторы

Лидеры — отличные коммуникаторы, способные ясно и кратко объяснять проблемы и решения.Лидеры знают, когда говорить, а когда слушать. Кроме того, лидеры могут общаться на разных уровнях: один на один, по телефону, электронной почте и т. Д.

2. Подотчетность и ответственность

Лидеры берут на себя ответственность и берут на себя ответственность за любые ошибки. Лидеры поддерживают и поощряют индивидуальность, соблюдая при этом организационную структуру, правила и политику, которым необходимо следовать.

3. Мыслители, ориентированные на долгосрочную перспективу

Лидеры — провидцы.Об этом свидетельствует способность лидера планировать будущее с помощью конкретных и измеримых целей. Они понимают необходимость постоянных изменений и готовы пробовать новые подходы для решения проблем или улучшения процессов.

4. Целеустремленность

Лидеры мотивированы и способны продолжать идти и достигать целей, несмотря на неудачи. Кроме того, хорошие лидеры изо всех сил стараются превзойти, а не просто оправдать ожидания.

5.Уверенный

Практически все хорошие лидеры разделяют лидерские качества уверенности. Они умеют принимать непростые решения и руководят властью. Уверенные в себе лидеры могут успокаивать и вдохновлять других, устанавливать открытое общение и поощрять командную работу.

6. Ориентация на людей

Лидеры обычно ориентированы на людей и работают в команде. Они способны развивать командную культуру, вовлекать других в процесс принятия решений и проявлять заботу о каждом члене команды.Ориентируясь на людей, лидеры могут вдохновлять и мотивировать других. Заставляя каждого человека чувствовать себя важным и жизненно важным для успеха команды, они обеспечивают максимальные усилия от каждого члена команды.

7. Эмоциональная устойчивость

Лидеры хорошо контролируют и регулируют свое поведение и способны переносить разочарование и стресс. Лидеры могут справляться с изменениями в окружающей среде, не испытывая сильной эмоциональной реакции.

Черты плохого лидера

Ниже перечислены черты, которые обычно проявляют плохие лидеры:

• Слишком властный
• Боязнь перемен
• Нежелание или неспособность эффективно общаться
• Отвержение идей, отличных от собственных
• Отсутствие сочувствия
• Непоследовательность
• Склонность обвинять других вместо того, чтобы брать на себя ответственность
• Нерешительность

Лидерские качества Тесты личности, тесты на личность

Для определения силы и личности доступны несколько тестов черты.Эти тесты включают следующее:

Индикатор типа Майерса Бриггса — один из наиболее уважаемых и широко используемых инструментов оценки типа личности. Индикатор типа Майерса Бриггса можно использовать в качестве руководства для определения сильных и слабых сторон, а также того, как вы воспринимаете и обрабатываете информацию. Фактически, более 80% компаний из списка Fortune 100 полагаются на такие тесты, как Myers Briggs, для создания эффективной и здоровой организации.

Другие ресурсы

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по лидерским качествам.Чтобы продолжить обучение и продвинуться по карьерной лестнице, ознакомьтесь со следующими бесплатными ресурсами CFI:

• Межличностные навыки Межличностные навыки Межличностные навыки — это навыки, необходимые для эффективного общения, взаимодействия и работы с отдельными людьми и группами. Люди с хорошими навыками межличностного общения являются сильными вербальными и невербальными коммуникаторами и часто считаются «хорошими людьми».
• Личный бренд Личный бренд Наш личный бренд — это то, что люди видят в нашей идентичности, кем они видят нас, какие качества и вещи они ассоциируют с нами.Он раскрывает
• The Analyst Trifecta GuideThe Analyst Trifecta® GuideИнтерфейсное руководство о том, как стать финансовым аналитиком мирового уровня. Вы хотите быть финансовым аналитиком мирового уровня? Вы хотите следовать передовым отраслевым практикам и выделиться из толпы? Наш процесс под названием «Аналитик Trifecta®» состоит из аналитики, презентаций и навыков межличностного общения
• Финансовая карьера Карта

31 Примеры управления — простые

отправлено Анной Мар, 20 ноября 2017 г.
Менеджмент — это направление и контроль над стратегиями, командами, ресурсами, процессами и проектами.Ниже приведены распространенные примеры функций управления. Разработка планов для достижения ваших целей.

Direction

Сообщение целей, задач и инструкций в ваших отчетах. Установление целей и задач для каждого члена вашей команды. Мониторинг и оценка производительности команд для вознаграждения за результаты и борьбы с низкой производительностью. Реализация стратегии и соблюдение требований внутреннего контроля. Влияние и мотивация. команды, чтобы люди работали над достижением общих целей.

Ресурсы

Обеспечение ресурсов, включая процесс найма и удержания сотрудников.Помогаем новым сотрудникам быстро стать продуктивными. Развитие командной культуры, такой как нормы, привычки, общий опыт и ожидания. Надзор за программами радикальных изменений. Творческое руководство или надзор за творческими процессами, такими как дизайн. Направление, контроль, мониторинг и улучшение повседневных бизнес-процессов. Мониторинг, измерение и повышение производительности и эффективности. Представление вашей команды или функции заинтересованным сторонам, таким как руководители, бизнес-подразделения, клиенты, сотрудники, регулирующие органы, сообщества и инвесторы.Общение с заинтересованными сторонами и отчеты. Развитие влияния в вашей организации как средство достижения целей. Разработка и контроль бюджетов. Разработка прогнозов и оценок для бюджетов, планов и графиков. Разработка показателей и показателей.

Оптимизация

Оптимизация процессов и практик с использованием измерений и циклов улучшений.

Реинжиниринг процессов

Полная переработка процессов, требующих значительных изменений. Контроль и внесение изменений. Например, процесс принятия, рассмотрения и определения приоритетов запросов на изменение от заинтересованных сторон.

Проекты

Спонсирование и реализация инициатив по изменениям. Предоставление качественных рабочих продуктов, услуг и процессов. Сравнение результатов с другими в вашей отрасли.

Отчетность

Измерение и передача результатов в вашу организацию. Анализ требований, решений и проблем. Принятие и информирование о решениях для продвижения работы. Процесс управления проблемами до их возникновения. Процесс управления проблемами по мере их возникновения. используя знания.

Менеджмент

Это полный список статей, которые мы написали об управлении.

Если вам понравилась эта страница, добавьте в закладки Simplicable.

Список измеримых целей управления с примерами.


Руководство по методам управления.
Список приемов разработки и реализации стратегии.
Основы продуктивности.
Руководство по управлению проектами.
Список общих стратегий управления.

Распространенные виды внутреннего бенчмаркинга.

Определение внутреннего клиента с примерами.

Определение оптимизации бизнеса с примерами.

Общие типы командных целей.

Определение внутренней заинтересованной стороны с примерами.

Распространенные типы управленческого планирования.
Список стилей управления.

Обзор мелкой власти.

Обзор управления оптимизмом.

Определение генчи генбуцу с примерами.

Обзор управления командой с конкретными примерами того, что значит управлять командой.

Список общих подходов к управлению.

Определение управления грибами с примерами.

Определение кризисного менеджмента с примерами.

Определение микроменеджмента с примерами.

Определение бесхозяйственности с примерами.

Самые популярные статьи о Simplicable за последний день.

Список способностей, которые обычно рассматриваются как талант, а не как товарный навык.

Последние сообщения или обновления на Simplicable.

типов менеджмента | Безграничный бизнес

Уровни управления: иерархическое представление

В организации может быть много разных менеджеров с разными должностями, уровнями полномочий и уровнями иерархии управления.

Цели обучения

Признать разницу между менеджментом низкого, среднего и высшего уровня

Основные выводы

Ключевые моменты

• Три уровня управления, обычно встречающиеся в организации, — это управление нижнего уровня, управление среднего уровня и руководство верхнего уровня.
• Руководители высшего уровня несут ответственность за контроль и надзор за всей организацией.
• Менеджеры среднего звена несут ответственность за выполнение организационных планов, соответствующих политике компании.Эти менеджеры действуют как посредник между высшим и низшим уровнем управления.
• Менеджеры нижнего уровня сосредоточены на контроле и руководстве. Они служат образцом для подражания для подчиненных.

Ключевые термины

• иерархия : Любая группа объектов, упорядоченная таким образом, что каждый, кроме самого верхнего, подчиняется указанной выше.
• менеджер : человек, чья работа заключается в управлении чем-либо, например бизнесом, рестораном или спортивной командой.
• совет директоров : группа людей, избираемых акционерами для определения корпоративной политики и принятия управленческих решений.
• высшее руководство : сотрудники компании, отвечающие за контроль и надзор за всей организацией
• менеджмент среднего звена : сотрудники компании, отвечающие за контроль и надзор за отделом

Уровни управления: обзор

В большинстве организаций есть три уровня управления:

• Менеджеры нижнего звена;
• менеджеры среднего звена; и
• Менеджеры высшего звена.

Эти менеджеры классифицируются по иерархии полномочий и выполняют разные задачи. Во многих организациях количество менеджеров на каждом уровне напоминает пирамиду.

Ниже вы найдете спецификации различных обязанностей каждого уровня и их вероятные должности.

Руководители высшего звена

Совет директоров, президент, вице-президент и генеральный директор — все это примеры менеджеров высшего уровня.

Эти менеджеры несут ответственность за контроль и надзор за всей организацией.Они разрабатывают цели, стратегические планы, политику компании и принимают решения о направлении бизнеса.

Кроме того, руководители высшего звена играют значительную роль в мобилизации внешних ресурсов.

Руководители высшего звена подотчетны акционерам и общественности.

Менеджеры среднего звена

Генеральные менеджеры, менеджеры филиалов и менеджеры отделов — все это примеры менеджеров среднего звена. Они подотчетны высшему руководству за выполнение функций своего отдела.

Менеджеры среднего звена уделяют больше времени организационным и руководящим функциям, чем менеджеры высшего звена. Их роли можно выделить как:

• Выполнение организационных планов в соответствии с политикой компании и целями высшего руководства;
• Определение и обсуждение информации и политик от высшего руководства к низшему руководству; и самое главное
• Вдохновляет и дает руководителям низшего звена рекомендации по повышению производительности.

Вот некоторые из их функций:

• Разработка и внедрение эффективных систем групповой и межгрупповой работы и информационных систем;
• Определение и мониторинг показателей эффективности на уровне группы;
• Диагностика и решение проблем внутри рабочих групп и между ними;
• Разработка и внедрение систем вознаграждения, поддерживающих совместное поведение.

Менеджеры нижнего звена

Руководители, руководители секций и бригадиры являются примерами руководящих должностей низкого уровня.Эти менеджеры сосредоточены на контроле и руководстве.

Менеджерам нижнего уровня обычно несут ответственность:

• Распределение задач сотрудникам;
• Руководство и контроль сотрудников в повседневной деятельности;
• Обеспечение качества и количества продукции;
• Рекомендации и предложения; и
• Проблемы сотрудников, связанные с восходящим каналом.

Также называемые менеджерами первого уровня, менеджеры низкого уровня являются образцом для подражания для сотрудников.Эти менеджеры предоставляют:

• Базовый надзор;
• Мотивация;
• Планирование карьеры;
• Отзыв о производительности; и
• Персональный надзор.

Уровни управления : Иерархическое представление управления в организациях

Области управления: функциональное представление

К организационному менеджменту часто подходят путем определения бизнес-функций и закрепления за ними лидерства.

Цели обучения

Понять области управления и почему они часто рассматриваются с функциональной точки зрения

Основные выводы

Ключевые моменты

• Организации — это, по сути, группа различных функций, объединенных для создания определенного продукта или услуги.Распределение менеджеров по разным функциональным направлениям — популярный подход к управлению бизнесом.
• Рассмотрение организационного управления с этой точки зрения полезно для обеспечения того, чтобы каждая функция имела специалиста, обладающего знаниями и опытом для принятия обоснованных решений.
• Некоторые общие области управления включают маркетинг, финансы, ИТ, продажи, человеческие ресурсы и юриспруденцию.
• Взгляд на организационную диаграмму полезен для понимания того, как области управления обычно идентифицируются с функциональной точки зрения.

Ключевые термины

• передовой опыт : конкретная профессиональная деятельность, которая дает почти оптимальные результаты.
• организационная диаграмма : диаграмма, описывающая структуру организации и способ, которым различные роли, функции и отделы взаимодействуют друг с другом.

Общие сведения об областях функционального управления

Бизнес состоит из множества различных задач, которые при правильной координации создают ценность за счет производства продуктов и / или услуг.Каждая из этих различных задач или функций требует управления и согласования. Один из подходов к менеджменту — это наделение руководящих ролей полномочиями и ответственностью за эти различные задачи или области управления.

Это представление создает руководящие должности с полномочиями в данном функциональном отделе. Эти области управления могут включать широкий спектр навыков и функций, но наиболее узнаваемыми и распространенными являются маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, операции, разработка программного обеспечения и ИТ.

Этот функциональный взгляд подчеркивает менеджеров, которые являются специалистами в своих областях, которые также способны руководить командами, балансировать бюджеты и мыслить тактически (а иногда и стратегически на верхних уровнях).

Роль функционального управления

Функциональное управление направлено на выполнение конкретной организационной задачи в функциональных областях посредством организации и управления талантами организации в данной области.