Кризис в компании – Кризисы в компании. Почему одни фирмы всегда на плаву, а другие отстают? Выход компании из кризиса

10 примеров выхода компаний из кризиса

Консультанты Strategy Partners Group проанализировали мировой опыт выхода компаний из кризиса и стратегии выхода из кризиса, которые оказались наиболее успешными.

Мировые кризисы

Нами были проанализированы действия международных и российских компаний во время следующих кризисов экономики:

• 1990-1991. Экономическая рецессия 1990-1991 гг. получила свое начало в США, где еще в октябре 1987 г. произошло сильное падение индекса DJIA. Серьезные проблемы в финансовом секторе, рост цен на нефть в 1990 г. оставляли все меньше надежд на «чудо», которого ожидали многие экономисты. В США наступила рецессия и, как следствие, высокая инфляция, безработица, дефицит бюджета и слабый рост ВВП.
• 1997. Азиатский финансовый кризис разразился в странах Южной и Восточной Азии в июле 1997 г. Подоплёкой кризиса стал чрезвычайно быстрый рост азиатских экономик, который способствовал массивному притоку капитала в эти страны, росту государственного и корпоративного долга, перегреву экономики и буму на рынке недвижимости. Для экономик региона в течение 1997-1998 гг. были характерны падение курса национальной валюты, падение фондовых индексов, рост инфляции, увеличение объема корпоративного долга, громкие банкротства корпораций.
• 1998. Причинами экономического кризиса в России стали падение цен на нефть, огромный государственный долг, кризис ликвидности, а также популистская экономическая политика государства и строительство пирамиды ГКО. 17 августа 1998 г. Россия объявила дефолт. В результате кризиса было подорвано доверие населения и иностранных инвесторов к российским банкам и государству, а также к национальной валюте; разорилось большое количество малых предприятий, лопнули многие банки. Население потеряло значительную часть своих сбережений, упал уровень жизни.
• 2008. Предшественником мирового финансового кризиса 2008 г. стал ипотечный кризис в США. Довольно быстро проблемы с кредитованием ощутили и надежные заемщики. Постепенно кризис из ипотечного стал трансформироваться в финансовый и в результате распространился за границы США. К началу 2008 г. кризис приобрел мировой характер и постепенно начал проявляться в повсеместном снижении объемов производства, снижении спроса и цен на сырье, росте безработицы.

Что определяет поведение компании в кризис

 

Каждая компания во время кризиса задается рядом вопросов, неправильный ответ на которые может быть критичен:

Каков масштаб бедствия? Нужны ли экстренные меры? Моя ситуация хуже или лучше чем у других? Устойчиво ли мое финансовое положение? Нужно ли мне перепозиционирование, оптимизация или изменение бизнес-модели?	Как быть готовым к любому будущему? Сколько нужно ждать, чтобы прояснилась ситуация? Как сократить время на анализ ситуации? Как ускорить принятие решений?
Как улучшить прибыль и денежные потоки? Как сократить затраты наиболее эффективно и с наименьшими негативными последствиями? С чего начать? Какие меры работают быстрее и с наименьшими рисками? Как сокращать затраты на персонал — сотрудников или зарплаты?	Как реагировать на стратегические   изменения? Как заметить открывающиеся возможности? Как использовать возможности с наименьшим риском? Как проводить слияния и поглощения?

Как показывает практика, от того, удастся ли компании найти правильный ответ на перечисленные выше вопросы, зависит успех или неудача в преодолении кризиса:

Потенциальная проблема	Пример неудачного разрешения	Пример удачного разрешения
Недооценка или переоценка масштаба проблем	●    Lehman Brothers      ●    Инкомбанк	●    Arrow      ●    Альфа-банк
Неготовность к быстрому изменению ситуации	●    GM      ●    Chrysler	●    LHC
Недостаточное повышение эффективности или вред в долгосрочной перспективе	●    СБС-Агро      ●    Kmart	●    Samsung      ●    San Miguel
Недооценка появившихся возможностей, неготовность к последующему росту рынка	●    AOL      ●    Lloyds bank	●    Коркунов      ●    Русский Стандарт

 

Четыре успешных стратегии выхода из кризиса

Во время кризиса последовательность действий любой компании понятна. Сначала — сжатие бизнеса для того, чтобы в условиях падения спроса обеспечить его выживаемость и высвободить дополнительные денежные средства (сокращение издержек, избавление от неэффективных или непрофильных направлений и активов). Затем — интенсивное развитие в рамках новой бизнес-модели или развитие новых привлекательных направлений.

Однако для того, чтобы определиться с набором конкретных инструментов, которые позволят вам не только не упустить открывающиеся возможности, но и использовать их для усиления позиций компании на рынке, нужна стратегия.

Чаще всего компании используют одну из четырех стратегий выхода компаний из кризиса:

 

Смена позиционирования	Пересмотр портфеля бизнесов,   концентрация на основной деятельности
Инвестирование в инновации	Слияния и поглощения

Реализуя каждую из стратегий, компании применяли широкий спектр инструментов. Так, процессам слияний и поглощений зачастую предшествовала реструктуризация существующих бизнесов и вывод непрофильных активов. Мы привели примеры 10 успешных стратегий выхода из кризиса, обращая внимание на тот элемент стратегии, который оказался ключевым.

Смена позиционирования

Кризис 1998 г., Россия. «Коркунов», удачно предсказав направление миграции ценности товара после кризиса 1998, вышел в сегмент дорогого шоколада и занял в нем 57% рынка

«Коркунов» c 1997 г. строил кондитерскую фабрику в Одинцово. Запуск фабрики пришелся на разгар кризиса.  В сентябре 1999 г. фабрика выпустила свою первую шоколадную продукцию под брендом «А.Коркунов». Доля потребителей марки «А. Коркунов» в сегменте конфет в коробках достигла к 2003 г. почти 22%, доля рынка в сегменте дорогого шоколада — 57% . В результате успешных действий в период кризиса «Коркунов» увеличил стоимость, и в 2007 г. 80% компании было продано компании Wrigley за $300 млн.

 Стратегические инициативы в период кризиса:

•  Новый сегмент рынка. «Коркунов» вышел на сегмент дорогого шоколада, действовать в котором никто не решался. Одинцовская кондитерская фабрика появилась всего через год после кризиса, когда дорогой сегмент на кондитерском рынке считался совершенно неперспективным и был полностью «оголен».
• Конкуренция. Отсутствие конкурентов и упавшие цены на рекламу позволили «Коркунову» занять значительную долю рынка и создать стратегический контроль за счет бренда.
  • Западные производители дорогой шоколадной продукции ушли из страны (в том числе рынок покинул и будущий стратегический партнер «Коркунова» — Alfred Ritter, производитель шоколадок Ritter Sport). Итальянский партнер, с которым Коркунов планировал делать бизнес, испугался кризиса 1998 г. и ушел из России, оставив недостроенные корпуса шоколадной фабрики.
  • Отечественные производители — «Бабаевский», «Красный Октябрь», «СладКо» и др. — сосредоточились на дешевом сегменте.

Кризис 2008-2009 гг., мировой. Subaru увеличила продажи автомобилей за счет правильного позиционирования и политики продаж.

Subaru принадлежит к финансово зависимому кластеру, сильно пострадавшему не только в Европе и России, но и в США. Продуктовая категория легковых автомобилей в США пострадала крайне сильно, продажи практически всех марок упали. Предложение большинства производителей не соответствует новым потребностям покупателей. В этих условиях Subaru смогла увеличить свои продажи и усилить конкурентное положение.

 

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Новые продукты. Subaru вывела на рынок новые актуальные модели. Своевременный запуск на рынок модели Subaru Forester третьего поколения обеспечил серьезный для условий кризиса рост продаж (107%)
• Новые цены. Компания предложила выгодные условия покупки своих автомобилей.
• Дилерская сеть. Subaru смогла организовать эффективные продажы и очень эффективную дилерскую сеть.

Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности

Кризис 1991 г., мировой. Arrow во время кризиса увеличила стоимость бизнеса в 6 раз, пойдя на жесткую реструктуризацию.

Arrow, дистрибьютор мирового масштаба, предоставляющий весь спектр товаров, услуг и решений в сфере электроники и компьютерной техники, к  началу кризиса 1991 г. уже потеряла стратегические позиции. Вся отрасль электроники переживала серьезный спад, а финансовое состояние компании и так уже было ослаблено — в 1990 г. продажи компании составили лишь $970 млн. 

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Непрофильные активы. Жесткие времена вынуждают идти на жесткие меры: компания избавилась от всех побочных и дополнительных операций, кроме базы, необходимой для выживания. В частности, для получения дополнительных средств был продан бизнес по переработке свинца.
• Новые приобретения. Одновременно Arrow осуществила покупку других бизнесов для развития собственного. Вырученные от продажи средства были направлены на приобретение значительного числа компаний, операции которых основаны на синергии и эффекте масштаба. С каждым новым приобретением финансовое состояние компании улучшалось за счет дополнительного притока доходов и сокращения дублирования функций.
  • Так, Arrow удалось приобрести третьего по величине игрока в отрасли в результате чего компания вышла на первое место по продажам. Это приобретение не только значительно повысило финансовые показатели компании, но и увеличило ее эффективность.
  • Всего Arrow совершила три удачных приобретения в кризис 1991 г. и еще двенадцать — после его завершения, в 1994 г.
• Погашение крупного долга по выплате дивидендов. С середины 1991 г. снижение процентных ставок и подъем рынка ценных бумаг способствовали улучшению ситуации. Воспользовавшись ростом своих акций, компания оперативно выпустила новые акции и за счет полученных поступлений погасила большой долг по дивидендам.

Кризис 1997 г., Азия. YTL Power во время азиатского кризиса сконцентрировалась на внутреннем рынке и, усиливая свои связи с государством и проводя агрессивные поглощения, получила контроль над многими активами в Малайзии.

Основное направление деятельности YTL Power — продажа воды и переработка использованной воды, а также электроэнергетика. После проведенных приобретений капитализация с 1997 по 1999 г. выросла на 25%.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Фокус на внутреннем рынке. До экономического кризиса компания искала возможности на внешних рынках. После успешного размещения на рынке ценных бумаг и списания долгов у компании появились свободные финансовые ресурсы, что дало ей конкурентное преимущество. YTL сосредоточилась на внутреннем рынке Малайзии и на попытках получить влияние в государственных кругах.
• Агрессивный менеджмент. Компания использовала тактику агрессивного менеджмента и тактику жестких переговоров как часть стратегии агрессивной диверсификации.
• Приобретение прибыльных компаний. Во время кризиса менеджмент компании переключил свое внимание с Greenfield projects (на которых и была построена империя YTL) на проекты, уже приносящие прибыль. Это позволило сократить срок отдачи и увеличить IRR и DCF.
• Финансирование прочих проектов. YTL являлась партнером и финансировала прочие оппортунистические проекты, которые вследствие недостатка финансовых ресурсов приостанавливали строительство. Вместо вложенных средств компания получила значительную долю акций в этих проектах.

Кризис 1997 г. San Miguel — филиппинская компания — во время кризиса оптимизировала свои операции и управление капиталом, что позволило ей увеличивать стоимость на 40% в 1998-99 гг.

San Miguel была создана в 1890 году как маленькая пивоварня. Сейчас вклад San Miguel в ВВП Филиппин составляет 4% и приносит 6% всех налоговых выплат. Компания работает по нескольким направлениям: производство напитков, продуктов питания, упаковочных материалов и других товаров.

 

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Оптимизация операций:
  • San Miguel приняла меры, направленные на увеличение доли используемых мощностей
  • Компания сконцентрировалась на основном бизнесе, который полностью подконтролен управляющему составу
  • San Miguel осуществила слияние с Ayala’s Purefoods, когда цена данной компании стала привлекательной
• San Miguel поглотила рафинадные заводы, остро нуждающиеся в финансовых ресурсах
• Компания рационализировала маркетинг и дистрибуцию на филиппинском рынке, а также сократила часть работников на филиппинских предприятиях
• San Miguel перенесла часть производства пива в Китай, что принесло первую прибыль в 1999 г.
• Улучшение управления капиталом
  • San Miguel своевременно погасила свои долги и сократила финансовые выплаты. Компания избавилась от бизнесов с высоким долгом — Coca-Cola Beverages. Компания покинула альянсы Coca-Cola Amatil и Nestle Philippines, которые значительно завышали D/E
  • Компания избавилась от неприбыльных активов — активы были пересмотрены и

    реструктурированы, а в тех случаях, где это возможно, выведены

  • Пересмотр перечня производимой продукции: акцент на стратегическое взаимодействие между своими активами

• San Miguel  пересмотрела перечень производимой продукции, сделав упор не на безликие товары, а на брендовые продукты с высокой добавленной стоимостью

• Компания увеличила производство упаковки и запустила ее продажу внешним потребителям (ранее практически вся произведенная упаковка потреблялась внутри SM)

Слияния и поглощения 

Кризис 1997 г., Азия. Alaska Milk Corporation во время кризиса реализовала политику осторожных поглощений, что позволило компании в последующем значительно увеличить капитализацию.

Alaska Milk Corporation производит и поставляет сухой молочный порошок, готовое молоко и другие жидкие молочные продукты.

Компания — лидер в производстве выпаренного и сгущенного молока, в настоящий момент занимает на рынке 36% и 43% соответственно. С 1997 по 2000 г. капитализация компании увеличилась на 52%.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Поглощения. Alaska закончила 1997 финансовый год с профицитом в 553 млн филиппинских песо. Этому содействовало подешевевшее в условиях кризиса сырье, низкие капитальные затраты компании, повысившийся во время кризиса спрос на продукцию. В совокупности с аккуратной финансовой политикой и отсутствием больших долгов, все эти факторы  позволили компании перейти к поглощениям производителей с сильным брендом и дистрибуторов.
• Дистрибуция. Alaska расширила дистрибуторскую сеть и, чтобы застраховать себя от рисков, связанных с единственным продуктом, создала партнерство с Nabisco and Kellog’s, став дистрибутором их продукции.

Кризис 1997 г., Азия. Hana Electronics стала примером эффективности применения M & A как инструмента роста в кризисное время.

HANA Electronics производит детали для широкого спектра электронной продукции, в том числе для наручных часов, мобильных телефонов и смарт-карт. Оборот компании — около $400 млн. Продукция HANA Electronics используется в производстве компьютеров, автомобилестроении, производстве телекоммуникационного оборудования и потребительских товаров. Стоимость акций в 1999 г. выросла почти в 2 раза по сравнению с 1997 г. 

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Поглощение сильного игрока перед кризисом. В результате этого поглощения, HANA Electronics во время кризиса смогла продолжить стратегию модернизации своей продукции и расширила клиентскую базу не только во время кризиса, но и после него.
• Поглощение во время кризиса. HANA Electronics поглотила компанию, которая производит металлические детали для полупроводников.
• Поглощение сразу после кризиса. HANA Electronics поглотила компанию в смежном высокотехнологичном бизнесе, который использует полупроводники в своем производстве.
• Сохранение спроса. HANA Electronics, заключив достаточное количество долгосрочных контрактов с клиентами, смогла сохранить высокий уровень спроса на свою продукцию.
• Рост валовой прибыли. Вследствие улучшения производственной деятельности, увеличения доли загруженных мощностей, ослабления позиции национальной валюты (таиландского бата) показатель роста валовой прибыли компании увеличился с 19% в 1997 г. до 25,5% в 1998 г.

Кризис 2008-2009 гг. LHC GROUP во время кризиса росла через поглощения, осуществляя несколько сделок в месяц, что позволило ей добиться удвоения стоимости в течение 7 месяцев кризиса.

LHC GROUP оказывает медицинские услуги в США вне крупных городов — как на дому, так и в госпиталях. Компания действует через собственные подразделения, а также через сеть партнеров. Выручка компании в 2007 г. составила около 300 млн долл. В компании работает около 3000 сотрудников.

 

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Компания использовала открывшиеся перед ней возможности — наличие стабильного спроса и устойчивого Cash Flow предоставило LHC Group возможность совершить успешные приобретения.

Смена позиционирования

Кризис 1991 г. BestBuy после рецессии в США 1990-1991 гг. перешла к модели прибыли дискаунтера, усилила послепродажное обслуживание, увеличив капитализацию в 5 раз за 3 года.

BestBuy — одна из крупнейших в США сетей супермаркетов электроники. Возникнув в 1966 г., сеть постоянно показывала динамичный рост. В настоящее время сеть работает не только в США, но и в Канаде, Европе, Мексике, Китае.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Новый формат. BestBuy изменила формат магазинов: была увеличена средняя площадь магазинов почти вдвое, они стали использоваться как склады (интерьер при этом — бетонные полы и полки), была увеличена скорость обслуживания клиентов.
• Ассортимент. Компания сократила ассортимент товаров до минимально необходимого, оптимизировав свои запасы.
• Сервис. BestBuy усилила послепродажное обслуживание и гарантийный ремонт, что позволило компании получить дополнительный доход и повысить лояльность клиентов
• Имидж. При этом компания сохранила фокус на своих прежних клиентах и смогла предложить им имидж «магазина с самой низкой ценой»

Инвестирование в инновации

Кризис 1997 г. Samsung Electronics не экономила на стратегически важных процессах, а сделала ставку на развитие новых видов продуктов, что позволило ей после кризиса выйти в мировые лидеры.

Samsung Electronics — производитель электроники. Является мировым лидером в производстве полупроводников, телекоммуникационного оборудования и цифровой конвергенции. Выпускает чипы памяти, жидкокристаллические дисплеи, мобильные телефоны и мониторы. В 124 офисах компании на территории 56 стран мира работают около 138 000 человек.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• R & D. Samsung Electronics инвестировала в разработку новых продуктов и после окончания кризиса стала лидером в телекоммуникационном оборудовании, производстве плоских дисплеев, тонкопленочных транзисторов
• Логистика. Компания перешла к организации логистики just-in-time, что сократило товарные запасы вдвое и высвободило 1,5 млрд долл. средств.

Источник: strategy.ru

alltop10.org

Что делать компании в кризис

Статьи > Статьи по теме «Антикризисный менеджмент и повышение эффективности работы компании» > Что делать компании в кризис

---

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, автор книги «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»

www.rik-company.ru

Когда наступает кризис, многих охватывает паника. Причем такая реакция на кризис характерна как для людей, так и для компаний. Самым типичным для компаний поведением в кризис является свертывание практически всех проектов развития, а также секвестирование почти всех текущих затрат. В этой статье приведен краткий авторский взгляд на то, что на самом деле компаниям целесообразнее делать в кризис.

Прежде всего, хочу отметить, что, по моему мнению, кризисы очень полезны, по крайней мере, для отечественных компаний. Другое дело, что многих кризисов могло и не быть, если бы была более продуманная «политика партии» на высшем уровне управления страной.

Если же не говорить о причинах кризиса (и о том, что его можно было бы избежать), а просто рассматривать его как случившийся факт, то это скорее хорошо, причем как и для компаний, так и для их клиентов.

Казалось бы, лично я, как владелец и директор консалтинговой компании, должен быть заинтересован в том, чтобы вообще кризисов не было, т.к. при этом в самую первую очередь страдает именно рынок консалтинга и бизнес-обучения. И восстанавливаются эти рынки позже всех остальных.

Но если отвлечься от шкурных интересов и объективно оценить что происходит во время кризиса, то на самом деле будет понятно, что для наших компаний это точно полезно. Понятно, что в самом начале кризиса ввиду превалирования панических настроений ничего хорошего не происходит.

Затем компании понимают, что эмоциональную составляющую в своем поведении нужно резко сокращать и заняться выработкой конкретных мер по исправлению ситуации. При этом многие компании наконец-то осознают тот факт, что и эффективность их работы, мягко говоря, оставляет желать лучшего.

Кризис просто не оставляет выбора – он заставляет заниматься совершенствованием деятельности. Хотя, как это не странно может показаться, но даже в предкризисной ситуации, несмотря на прошлый аналогичный опыт, почему-то не все компании должным образом реагируют на наступление кризиса.

С госкомпаниями и монополистами все понятно. У них, как говорится, всегда все хорошо. Но удивляет поведение коммерческих компаний, некоторые из которых как-то вяло реагируют на симптомы приближающегося или даже уже частично наступившего кризиса (см., например, статью «Некоторые способы повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансово-экономического состояния»).

Все-таки большая часть компаний достаточно быстро осознает серьезность происходящих событий и начинает пытаться как-то улучшить ситуацию. Правда основная проблема здесь заключается в том, что панические настроения от наступившего кризиса компании полностью переносят на те действия, которые должны как-то компенсировать его воздействие.

Выражается это в том, что либо, как уже упоминалось в самом начале статьи, начинают «резать» все подряд, либо браться за все подряд в плане улучшения деятельности компании. При этом распыляется внимание и имеющиеся ресурсы (в т.ч. управленческие), что естественно ни к чему хорошему не приводит.

Следует отметить, что сама по себе работа по оптимизации затрат – это очень даже хорошее дело, но в кризис ни о какой оптимизации речи идти быть не может. В такой панике на эмоциях просто начинают «пилить» все подряд и что нужно, и что не нужно. Поскольку у компании нет проработанного стратегического плана, значит у компании нет и четких приоритетов и как следствие нет ясного понимания того, что для компании важно, а что нет.

Основные выводы, которые, на мой взгляд, должна сделать любая компания после первого в своей жизни кризиса, если она хочет в будущем успешно работать и развиваться:

в будущем никогда не нужно расслабляться, даже если в настоящее время все очень хорошо (продажи растут, финансово-экономическое состояние компании очень хорошее и т.д.) – нужно постоянно быть на чеку, т.к. в наше нестабильное время все очень быстро может измениться в любой момент времени;

в «хорошие» времена нужно накапливать резервный фонд на следующий кризис;

при наступлении кризиса не нужно следовать «страусиной» стратегии – тотальное сокращение всего, что связано с развитием компании (резкое уменьшение маркетинговой активности, свертывание инвестиционных программ по развитию бизнеса, отказ от развития и совершенствования системы управления и т.д.) – в этом компании может помочь резервный фонд, о котором упоминается в предыдущем пункт;

в стратегии развития компании обязательно предусмотреть варианты диверсификации бизнеса, которые бы позволили смягчить действия кризисов (не нужно «держать яйца в одной корзине»).

Вынужден признаться в том, что, к сожалению, я и сам не сразу пришел к таким выводам, когда создавал и развивал свой бизнес. Эти выводы я сделал после кризиса 2008 года, но, как это ни странно, не всем им стал следовать в будущем, поскольку после кризиса начался подъем (подробнее об этом можно прочитать в статье «Мой опыт создания и развития бизнеса»).

Когда все хорошо, как то не очень хочется думать о плохом, а нужно. Ведь, как показывает практика, после периода подъема всегда наступает спад. Только если раньше (в двадцатом веке) кризисы были довольно редкими явлениями, похоже, что в наше время (и в ближайшем будущем) они будут случаться гораздо чаще. Еще большой вопрос, что по времени будет длиться больше: фаза роста или кризисная фаза.

Итак, что же нужно делать компании, если она оказалось неподготовленной к кризису (возможно потому, что это первый кризис в ее жизни).

Прежде всего, нужно провести диагностику (желательно комплексную ну или хотя бы в экспресс-варианте) текущей ситуации. Необходимо максимально оценить текущее состояние компании, внешней среды и оценить дальнейшие перспективы. Это значит, что в обязательном порядке нужно провести стратегический анализ хотя бы в каком-то минимальном формате.

Затем необходимо разработать четкий стратегический план компании на выбранный период планирования (в условиях кризиса период стратегического планирования может быть меньше, чем при обычных условиях работы).

Естественно на разработке стратегического плана все не заканчивается. Его необходимо выполнять. Для того чтобы с этим эффективно справится в компании необходимо создать соответствующий механизм реализации стратегии.

Конечно же, по-хорошему система стратегического управления и эффективного развития бизнеса уже должна была действовать в компании, перед тем как она столкнулась с кризисом. Но, как уже выше отмечалось, большинство компаний начинает задумываться об эффективной системе управления и развития только тогда, когда «петух уже клюнул в одно место».

Многие компании считают, что стратегия – это вообще что-то такое виртуальное, не очень практичное и нужное в реальной деятельности компании. И даже в тех компаниях, которые вроде бы занимаются развитием и совершенствованием своего бизнеса и системы управления, не уделяют должного внимания данному вопросу (см. запись в моем блоге «Что за стратегия такая?»).

Таким образом, внедрять систему стратегического управления нужно – лучше уж поздно, чем никогда. Кризис этому будет очень даже способствовать.

Кстати, кризис зачастую вынуждает компанию пересмотреть свою стратегию развития на ближайшую и долгосрочную перспективу.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по антикризисной стратегии состоится 25-26 февраля 2019 г. Поэтому разрабатывать стратегический план при наступлении кризиса нужно и тем, у кого его раньше не было, и тем, у кого он был.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Разработка антикризисной стратегии и мер по повышению эффективности компании», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

Наша компания готова в этом помочь различными способами в зависимости от потребностей и возможностей каждой конкретной компании.

Итак, можно воспользоваться следующими нашими наработками:

книга «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»;

CD-решение «Стратегическое управление предприятием»;

семинары-практикумы по теме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»:
     – открытый семинар-практикум;
     – корпоративный семинар-практикум;
     – интернет-семинар;

управленческий консалтинг по стратегическом управлению и эффективному развитию бизнеса в различных форматах.

Наконец можно воспользоваться нашим спецпредложением по разработке стратегического плана.

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected]. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

---

rik-company.ru

Истории успеха корпораций. Выход из кризиса

В данной статье мы рассмотрим как опыт зарубежных гигантов, так и российские примеры удачных взлетов после провалов, связанных с внешней экономической ситуацией. С помощью примеров, можно не только провести пару минут в интересном чтении, но и вынести для себя и своего бизнеса некоторые аналогии.

Выбежать из кризиса с помощью звезды и новой разработки

История компании Nike началась сравнительно недавно и длится всего лишь чуть больше полувека (для международных гигантов это не такой уж большой срок). Билл Бауэрман, основатель компании, с 1947 по 1972 годы занимал тренерскую должность по бегу и легкой атлетике в Университете Орегоны в США, а в 1972 году стал тренером команды США по легкой атлетике на Олимпийских играх. Как профессионал он понимал, необходимость не только отличной физической подготовки, но и правильной экипировки. Лидирующие тогда на рынке компании производили дорогую и далеко не профессиональную обувь.

Тогда Билл и принял решение самому изготавливать обувь, которая, лучше бы подходила спортсменам . Ему это удалось! Спортсмены, использующие самодельную обувь Билла достигали высоких результатов на многих соревнованиях.

В начале 80-х годов компания выбрала неверную маркетинговую стратегию и у нее образовались залежи кроссовок на складах, которые могли потопить и гигантскую корпорацию, не говоря уже о небольшой на тот момент компании Nike.

Чтобы преодолеть этот провал им понадобилось порядка трех лет, во время которых она начинает заключать контракты с еще мало известными спортсменами и в это же время в 1985 году заключает контракт с Майклом Джорданом. Вложив миллионы долларов в рекламную кампанию с участием Джордана, Nike,сделала его фигуру частью своей культуры. Многие американские подростки мечтали иметь пару таких же кроссовок, как у «короля воздуха». На сегодняшний день пожизненный контракт со звездой NBA не был расторгнут. Джордан участвовал в разработке некоторых моделей бутс и кроссовок.

В 1987 году дебютирует первый AIR MAX. И становится вторым важным поворотом в развитии компании. Впервые в практике рынка спортивной обуви покупатель смог увидеть, как работает амортизационная подушка. К этому времени фирма окончательно выходит из непродолжительного кризиса и начинает набирать обороты. тогда же появляются кроссовки для повседневной жизни, кроссовки на каждый день.

Мы – единое целое, и бизнес – не самое главное!

В 1929 году в Нью-Йорке рухнула биржа. Начавшаяся после этого Великая депрессия очень быстро докатилась и до Японии. Все это привело к массовым увольнениям.

Тогда Коносуке Мацусита принял неожиданное решение, которое шокировало всех его компаньонов и конкурентов. Глава Matsushita Electric обратился к рабочим и служащим компании с пламенной речью: «Мы не уволим никого! Мы никому не урежем зарплату! Теперь все и каждый должны понять, что мы – единое целое, и бизнес – не самое главное! Каждый из вас должен приложить максимум усилий, чтобы наша продукция пользовалась успехом на рынке».

Компания снизила производственные расходы и себестоимость, и некоторое время дела шли не хуже, чем прежде. Но к 1 декабря 1929 года продажи упали наполовину. В магазинах началось затоваривание. Возникла угроза финансовой катастрофы.

Мацусита поступил вопреки требованиям рынка. Он заявил: «Сокращаем производство наполовину немедленно, прямо с сегодняшнего дня, но никого не увольняем. Мы сократим производство не за счет увольнений рабочих, а предоставим им сокращенную рабочую неделю. За свою работу они будут получать ту же зарплату. Однако все праздничные дни будут отменены. Мы обратимся к рабочим с просьбой самим заняться распродажей товарных запасов на складах».

Рабочие ликовали. Мацусита стал их кумиром. Каждый из них по несколько часов в день стал уделять продаже продукции фабрики, на которой трудился. В связи с тем, что производство сократилось вдвое, то вскоре все запасы на складах были успешно распроданы.

Не все так сладко

Coca-Сola переживала не самые лучшие времена в восьмидесятых годах прошлого века— доля ее присутствия на рынке заметно сокращалась, да и конкурент в виде Pepsi делал все новые успехи. Компания искала эффективный маркетинговый ход, который сможет снова привлечь любителей газировки. Колу решили подсластить. В прямом смысле слова — в нее добавили еще больше сахара. Новый продукт носил название Coke, а от рецепта старой кока-колы перестали использовать.

Вопреки ожиданиям, поклонники бренда не только не оценили новинки, но и подняли бунт, за ними это сделали и журналисты. Терпя огромные убытки (не говоря о сокрушительной критике), летом 1985 года Кока-Кола возвращается к оригинальному рецепту. И тут происходит чудо: продажи взлетают до небес, а новость обходит большинство печатных изданий, тем самым привлекая внимание новой аудитории!

Смекнув, что дело во вкусе, компания начинает выпускать как оригинальную, так и «обновленную» колу. На фоне всеобщего разочарования во вкусе нового напитка, растут продажи «настоящей» содовой, которая снова превращается в главный символ многих поколений американцев.

Выйти из перехода в Премиум

Кризис 1998 г. в России. Застал компанию «Коркунов» на перепутье. Это сейчас об этой марке мало кто не слышал, а тогда компания не была такой большой и сильной. Однако удачно предсказав направление развития ценности данного типа товара после кризиса 1998, компания смогла перейти в сегмент дорогого шоколада и занять там большую часть для себя, сейчас по оценкам компании она занимает 57% рынка.

«Коркунов» c 1997 г. строил кондитерскую фабрику в подмосковном городе Одинцово, тут и теперь находится главный комбинат компании. Запуск фабрики пришелся ровно на самый разгар кризиса. В сентябре 1999 г. фабрика принимает решение выхода в премиум-сегмент и выпускает свою первую шоколадную продукцию под брендом «А.Коркунов». Что и обеспечило компании выход из кризиса.

Доля потребителей марки «А. Коркунов» в сегменте конфет в коробках достигла к 2003 г. почти 22%, доля рынка в сегменте дорогого шоколада — 57% . В результате успешных действий в период кризиса «Коркунов» увеличил стоимость, и в 2007 г. 80% компании было продано компании Wrigley за $300 млн.

Побаловать себя в тяжелые времена

Еще одна история о Великой депрессии. В 30-х годах прошлого века разразился глубочайший экономический кризис, затронувший весь мир. В США же огромная рецессия началась в августе 1929 года и продлилась вплоть до 1933г., хотя многие считают, что весь мир выходил из депрессии даже до 1945г. Этот период был тяжелейшим испытанием для большинства предприятий и предпринимателей, работавших в по всему миру в то время. Однако Avon не просто удалось его пережить, компания стала расти еще стремительнее.

Экономический успех компании и выход из кризиса заключался в следующем.

Во-первых, в период жесточайшей депрессии и безработицы девушки старались порадовать себя хотя бы чем-нибудь приятным, и отлично для этого подходит недорогая косметика. Кстати, специалисты давно подметили, что в период любого кризиса обычно возрастают объемы продаж таких типично женских товаров как губная помада, тушь для ресниц и прочей косметики. Поэтому в период кризиса объемы продаж у Avon выросли более чем на 70%.

Во-вторых, в этот период компания Avon стала предоставлять дополнительные скидки на свою продукцию. В этом и заключался секрет невероятного успеха.

Кстати, сегодняшний мировой экономический кризис 2008 года, компания преодолела не менее успешно.

spark.ru

Кризис компании

Любая компания мира в разные периоды своей жизни проходит через кризисы своего собственного развития. В данном случае не имеются в виду кризисы, обусловленные внешними факторами: действиями конкурентов, девальвацией и другими рыночными ситуациями. Здесь мы расскажем о кризисах, обусловленных внутренними причинами компании.

Очень часто бывает так, что собственные кризисы наступают для менеджеров компании и владельцев бизнеса как-то внезапно.

До 80% компаний не в состоянии преодолеть подобные кризисы развития и уходят с рынка. Цель настоящего обзора — показать критерии, характерные для начала кризиса и дать несколько практических советов руководству компаний.

Вам наверняка знакома такая ситуация: на рынке не происходит никаких серьезных изменений, клиентская база находится в своем текущем развитии, но вдруг замедляются темпы роста продаж и весь управленческий состав начинает испытывать колоссальные затруднения в своей работе. Также неожиданно те действия, та активность, которые еще вчера приносили хорошие результаты, сегодня начинают провисать в воздухе. Время, затрачиваемое на работу, увеличивается, а результативность снижается. При этом резко начинает расти недовольство среди менеджеров.

Низшее и среднее звено скрыто или явно предъявляют свои претензии к руководящему составу в неспособности руководить.

Руководящий состав компании и владельцы в свою очередь начинают обвинять или задумываться о неспособности сотрудников работать. Наиболее ответственные и самокритичные менеджеры хватаются за голову с панической мыслью: разучился работать — вчера все было нормально, а сегодня ничего не получается.

На самом деле все эти события говорят только об одном: компания подошла к очередной критической отметке своего развития. Проанализировав бизнес порядка 100 своих клиентов и проведя тщательные и обширные дискуссии с более чем тысячей менеджеров на наших семинарах, мы пришли к выводу, что 3 простых параметра достаточно четко могут сигнализировать о возможном приближении кризиса:
время жизни компании на рынке; объем продаж компании; количество сотрудников компании.

ВОЗРАСТ: В ТЕЧЕНИЕ 10 ЛЕТ ВЫЖИВАЕТ 4% КОМПАНИЙ

Статистика американских и европейских рынков за последние 100 лет, а также статистика развития российского рынка за последние 10 лет показывают удивительную закономерность, которая возобновляется от рынка к рынку, от страны к стране, от времени ко времени независимо ни от каких условий. Если взять за 100% количество компаний, начавших свой бизнес в определенном году, то выяснится, что на третий год своего развития выходит не более 20% стартовавших компаний. Другими словами, 80% компаний в течение второго и третьего года существования испытывают колоссальные сложности в своем развитии и не могут их преодолеть, вследствие чего наступает банкротство и они закрываются. Это первый кризис — кризис возраста.

Еще раз необходимо подчеркнуть, что наступление кризиса не зависит ни от развития рынка, ни от уровня профессионализма управленческого персонала.

Последний анализ, проведенный в Англии, одном из старейших рынков мира, в 90-х годах ХХ века показал, что только 23% компаний перешли свой 3-летний рубеж развития, а 77% компаний разорились.

Следующий этап, когда сложности в управлении бизнесом резко возрастают и компания испытывает очередной кризис, приходится на 6–8 год жизни компании. В этот момент времени возобновляется та же самая статистика: 80% «оставшихся в живых» компаний разоряются, закрываются и уходят с рынка и только 20% компаний продолжают развиваться дальше.

Если посчитать общий результат, то видно, что к 9–10 году своей жизни подходят не более 4–5% компаний. Это первая жесткая и жестокая закономерность, которая работает на любых рынках, в любом бизнесе, в любых компаниях.

Необходимо подчеркнуть, что специфика этих кризисов, кризиса 2–3-го года жизни и кризиса 6–8-го года жизни достаточно различна.

Первый временной кризис вызывается прежде всего факторами, связанными с финансовой устойчивостью компании и с финансовым управлением компании. Второй кризис, кризис 6–8-го года в большинстве случаев носит менеджерский оттенок. На повестку дня выходят все ключевые аспекты управления компанией:
основная философия компании: цели, миссия, ценности и пр.; регламентированные бизнес-процессы; управленческая и организационная структуры; менеджерский блок параметров управления компанией.

Как правило, дальнейшее развитие компании зависит от решений исключительно маркетинговых задач.

Самое главное, что данная закономерность работает в самой чистой и очевидной форме, затрагивая одновременно сотни тысяч компаний благодаря одному простому факту — дате начала их активной рыночной деятельности. Это происходит вне зависимости от профессионального подхода компании к решению организационных, маркетинговых или финансовых проблем. Никакие профессиональные решения не помогут избежать кризисных явлений. Они помогут лишь пережить с наименьшими потерями кризисные точки развития, но опять же не всем компаниям, а только 20% или приблизительно такому количеству.

Рассмотрим подобные кризисы на примере российских компаний за последние 10 лет.

Дело в том, что условия развития рынка России поставили уникальный рыночный эксперимент с очевидным результатом. В других странах ежегодно открываются и закрываются тысячи компаний. Другими словами, данные процессы во многом являются уравновешенными. В России 90-х годов все было по-другому.

1991 год ознаменовался началом рыночных отношений. Одномоментно открылись и начали активную деятельность на рынке сотни тысяч компаний. В первую очередь открывались банки, биржи, торговые компании. Через 2–3 года согласно закономерности 80% компаний должны были разориться. Очевидно, что если в течение нескольких месяцев закрывается 80% всех существующих компаний, то это будет громаднейший кризис. Именно такая ситуация наблюдалась в 1993-м и 1994-м годах: грянули мощнейшие системные кризисы российского рынка — «черные» вторники и прочее.

В результате с рынка исчезли тысячи банков, бирж и компаний. Список очень длинный и всем хорошо известен: торговые компании «Эрлан», «Рэм»; финансовые компании «Тибет», «Хопер»,«Селенга», банки Часпромбанк, «ЧараБанк», Московский городской банк и многие другие. Этот период как раз и явился первой кризисной точкой временного развития компаний.

Согласно той же самой закономерности на 7–8-й год должны были рухнуть еще 80% из «оставшихся в живых» компаний 90-х годов.

delovoymir.biz

Основные кризисы в жизни компании и способы их преодоления

15 апреля 2016 в 08:47

6203

Каждая компания, любое мало-мальски значительное начинание, переживают несколько кризисов. Причем если они не видны «на поверхности», это не значит, что их нет. Это как раз самый опасный случай, поскольку «предупрежден, значит вооружен».

За все время существования фирмы могут возникнуть до семи различных кризисов.

Первый и самый важный кризис происходит на стадии, которую принято называть пренатальной. На этом этапе происходит продумывание идеи будущей фирмы, создание интеллектуальной основы ее функционирования. Данная стадия важна для понимания того, кто именно является потребителем и кто поставщиком продукции, исходного сырья и комплектующих элементов. Кризис заключается в необходимости определить уже на этом этапе стратегическую перспективу в разрезе будущего поведения на рынке. Здесь важно действовать по принципу хотя бы трехходовки в шахматах — как мне ответят, если я сделаю вот так, и что мне делать, если они поступят вот так. Многие отечественные фирмы создаются по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в драку, а там посмотрим, что получится». Такой подход приводит к тому, что далее, при начале функционирования фирмы, стратегические решения принимаются в спешке, без должного продумывания, что приводит к напрасной трате времени и средств. В случае неблагоприятных внешних обстоятельств это может даже закончиться гибелью фирмы.

Кризис пренатальной стадии может быть преодолен путем более тщательной проработки начальной идеи. Следует определить состав исполнителей, установить связи с поставщиками и потребителями, выбрать технологические процессы и организационные формы для создаваемого юридического лица. Кроме того, должны быть определены помещения и составлены проекты арендных договоров. Желательно, чтобы эти договора были бы даже заключены на фьючерсной основе. Необходимо подобрать и отобрать нужный офисный и производственный персонал, заключить с этими людьми предварительные соглашения.

Второй кризис состоит в неправильном определении численности и выборе характеристик персонала на начальной стадии работы предприятия. Распространенной ошибкой начинающих предпринимателей является недооценка этого фактора и желание выполнить расширяющийся фронт работ минимальными силами. Если идея создания фирмы удачная и ее продукт востребован, то может оказаться, что для работы с потребителями и осуществления миссии фирмы персонала мало, а его квалификация недостаточна. Первое время выручат сверхурочные, но ими увлекаться не стоит, так как в этом случае работники и оборудование работают на износ.

Преодолеть такой кризис можно только «держа руку на пульсе» фирмы и отслеживая малейшие симптомы перегрузки сотрудников. Как только такие признаки будут замечены, нужно быстро произвести «маневр персоналом» — нанять новых сотрудников, кого-то куда-то перевести, кого-то отдать в обучение. Кстати, на последнем не стоит экономить, в конечном итоге, оказывается, что это самое выгодное вложение средств.

Третий кризис представляет собой недостаток информированности и управляемост

delovoymir.biz

Как корпорации выходят из кризиса. Читайте на Cossa.ru

Здесь мы собрали несколько кейсов известных компаний, которые смогли не только пережить кризис, но и выйти из него с большими преимуществами над конкурентами.

В данной статье мы рассмотрим как опыт зарубежных гигантов, так и российские примеры удачных взлетов после провалов, связанных с внешней экономической ситуацией. С помощью примеров, можно не только провести пару минут в интересном чтении, но и вынести для себя и своего бизнеса некоторые аналогии.

Выбежать из кризиса с помощью звезды и новой разработки

История компании Nike началась сравнительно недавно и длится всего лишь чуть больше полувека (для международных гигантов это не такой уж большой срок). Билл Бауэрман, основатель компании, с 1947 по 1972 годы занимал тренерскую должность по бегу и легкой атлетике в Университете Орегоны в США, а в 1972 году стал тренером команды США по легкой атлетике на Олимпийских играх. Как профессионал он понимал, необходимость не только отличной физической подготовки, но и правильной экипировки. Лидирующие тогда на рынке компании производили дорогую и далеко не профессиональную обувь. 

Корпоративный пакет 2019 на Cossa

«Корпоративные пакеты» Cossa — это особый набор из десяти рекламных опций, включающий баннеры, анонсы в соцсетях и публикации о компании.

Это самый комплексный и высокий по КПД из коммерческих форматов на Cossa.

Узнать больше >>>

Реклама

Тогда Билл и принял решение самому изготавливать обувь, которая, лучше бы подходила спортсменам .  Ему это удалось! Спортсмены, использующие самодельную обувь Билла достигали высоких результатов на многих соревнованиях.

В начале 80-х годов компания выбрала неверную маркетинговую стратегию и у нее образовались залежи кроссовок на складах, которые могли потопить и гигантскую корпорацию, не говоря уже о небольшой на тот момент компании Nike.

Чтобы преодолеть этот провал им понадобилось порядка трех лет, во время которых она начинает заключать контракты с еще мало известными спортсменами и в это же время в 1985 году заключает контракт с Майклом Джорданом. Вложив миллионы долларов в рекламную кампанию с участием Джордана, Nike,сделала его фигуру частью своей культуры. Многие американские подростки мечтали иметь пару таких же кроссовок, как у «короля воздуха». На сегодняшний день пожизненный контракт со звездой NBA не был расторгнут. Джордан участвовал в разработке некоторых моделей бутс и кроссовок.

В 1987 году дебютирует первый AIR MAX. И становится вторым важным поворотом в развитии компании. Впервые в практике рынка спортивной обуви покупатель смог увидеть, как работает амортизационная подушка. К этому времени фирма окончательно выходит из непродолжительного кризиса и начинает набирать обороты. тогда же появляются кроссовки для повседневной жизни, кроссовки на каждый день.

Мы – единое целое, и бизнес – не самое главное!

В 1929 году в Нью-Йорке рухнула биржа. Начавшаяся после этого Великая депрессия очень быстро докатилась и до Японии. Все это привело к массовым увольнениям.

Тогда Коносуке Мацусита принял неожиданное решение, которое шокировало всех его компаньонов и конкурентов. Глава Matsushita Electric обратился к рабочим и служащим компании с пламенной речью: “Мы не уволим никого! Мы никому не урежем зарплату! Теперь все и каждый должны понять, что мы – единое целое, и бизнес – не самое главное! Каждый из вас должен приложить максимум усилий, чтобы наша продукция пользовалась успехом на рынке”.

Компания снизила производственные расходы и себестоимость, и некоторое время дела шли не хуже, чем прежде. Но к 1 декабря 1929 года продажи упали наполовину. В магазинах началось затоваривание. Возникла угроза финансовой катастрофы.

Мацусита поступил вопреки требованиям рынка. Он заявил: “Сокращаем производство наполовину немедленно, прямо с сегодняшнего дня, но никого не увольняем. Мы сократим производство не за счет увольнений рабочих, а предоставим им сокращенную рабочую неделю. За свою работу они будут получать ту же зарплату. Однако все праздничные дни будут отменены. Мы обратимся к рабочим с просьбой самим заняться распродажей товарных запасов на складах”.

Рабочие ликовали. Мацусита стал их кумиром. Каждый из них по несколько часов в день стал уделять продаже продукции фабрики, на которой трудился. В связи с тем, что производство сократилось вдвое, то вскоре все запасы на складах были успешно распроданы.

Не все так сладко

Coca-Сola переживала не самые лучшие времена в восьмидесятых годах прошлого века— доля ее присутствия на рынке заметно сокращалась, да и конкурент в виде Pepsi делал все новые успехи. Компания искала эффективный маркетинговый ход, который сможет снова привлечь любителей газировки. Колу решили подсластить. В прямом смысле слова — в нее добавили еще больше сахара. Новый продукт носил название Coke, а от рецепта старой кока-колы перестали использовать.

Вопреки ожиданиям, поклонники бренда не только не оценили новинки, но и подняли бунт, за ними это сделали и журналисты. Терпя огромные убытки (не говоря о сокрушительной критике), летом 1985 года Кока-Кола возвращается к оригинальному рецепту. И тут происходит чудо: продажи взлетают до небес, а новость обходит большинство печатных изданий, тем самым привлекая внимание новой аудитории!

Смекнув, что дело во вкусе, компания начинает выпускать как оригинальную, так и «обновленную» колу. На фоне всеобщего разочарования во вкусе нового напитка, растут продажи «настоящей» содовой, которая снова превращается в главный символ многих поколений американцев.

Выйти из перехода в Премиум

Кризис 1998 г. в России. Застал компанию «Коркунов» на перепутье. Это сейчас об этой марке мало кто не слышал, а тогда компания не была такой большой и сильной. Однако удачно предсказав направление развития ценности данного типа товара после кризиса 1998, компания смогла перейти в сегмент дорогого шоколада и занять там большую часть для себя, сейчас по оценкам компании она занимает 57% рынка.

«Коркунов» c 1997 г. строил кондитерскую фабрику в подмосковном городе Одинцово, тут и теперь находится главный комбинат компании. Запуск фабрики пришелся ровно на самый разгар кризиса.  В сентябре 1999 г. фабрика принимает решение выхода в премиум-сегмент и выпускает свою первую шоколадную продукцию под брендом «А.Коркунов». Что и обеспечило компании выход из кризиса.

Доля потребителей марки «А. Коркунов» в сегменте конфет в коробках достигла к 2003 г. почти 22%, доля рынка в сегменте дорогого шоколада — 57% . В результате успешных действий в период кризиса «Коркунов» увеличил стоимость, и в 2007 г. 80% компании было продано компании Wrigley за $300 млн.

Побаловать себя в тяжелые времена

Еще одна история о Великой депрессии. В 30-х годах прошлого века разразился глубочайший экономический кризис, затронувший весь мир. В США же огромная рецессия началась в августе 1929 года и продлилась вплоть до 1933г., хотя многие считают, что весь мир выходил из депрессии даже до 1945г. Этот период был тяжелейшим испытанием для большинства предприятий и предпринимателей, работавших в по всему миру в то время. Однако Avon не просто удалось его пережить, компания стала расти еще стремительнее.

Экономический успех компании и выход из кризиса заключался в следующем.

Во-первых, в период жесточайшей депрессии и безработицы девушки старались порадовать себя хотя бы чем-нибудь приятным, и отлично для этого подходит недорогая косметика. Кстати, специалисты давно подметили, что в период любого кризиса обычно возрастают объемыпродаж таких типично женских товаров как губная помада, тушь для ресниц и прочей косметики. Поэтому в период кризиса объемы продаж у Avon выросли более чем на 70%.

Во-вторых, в этот период компания Avon стала предоставлять дополнительные скидки на свою продукцию. В этом и заключался секрет невероятного успеха.

Кстати, сегодняшний мировой экономический кризис 2008 года, компания преодолела не менее успешно.

 

www.cossa.ru

Бизнес в Кризис: Правила антикризисного управления

Бизнес в Кризис: Правила антикризисного управления

Почему антикризисное управление актуально в 2018 году ?! — Вы разве хотите чтобы ваша компания оказалась в кризисе, обанкротилась, вы готовы к возможному увольнению?

Сейчас в СМИ массово заговорили про кризис, банкротство и массовые увольнения — вы к этому готовы? ваша компания к этому готова?

Авторитетные издания РБК, Ведомости и Коммерсант начали периодически поднимать тему банкротств, массовых увольнений и кризиса, к чему все это? и очередной виток кризиса наступает, так что бизнесу этого не избежать.

2018 год будет очень интересный с точки зрения экономических возможностей и рисков, для начала давайте определим ключевые точки, которые мы частично разберем в данной статье:

• Банкротство, что делать?
• Кризис в компании, что делать?
• Тренд усиления кризиса
• Вывод компании на экспорт, как инструмент диверсификации
• Парадокс кризиса 2018
• Как избежать увольнения в кризис?
• Что делать собственнику в кризис?
• Что делать оставшимся руководителям в кризис?
• Прогноз увольнений персонала в кризис
• Алгоритм выхода из кризиса
• Как избежать кризиса в компании
• Как действовать в кризис?

Ключевые тренды в кризис

Банкротство, что делать?

Количество компаний, которые официально оказались банкротами приближается к историческому максимуму для российского бизнеса — и это официальная статистика, а что на самом деле?

Сколько компаний находятся в кризисе, а их руководители не знают как действовать?

Или их действия, напоминают хаос, что является фактом плохих управленческих навыков и кстати, возможно собственники даже об этом не подразумевают, обращая внимания только на финансовые показатели, которые в кризис играют очень злую шутку, обманывая своими ожиданиями.

Финансовые показатели в кризис обманывают своими ожиданиями Твитнуть

Кризис в компании, что делать?

Конечно, легче всего кризис списать на падение покупательской способности и доходов населения в целом, но на самом деле причины кризиса вашего бизнеса лежат в стратегическом и оперативном управлении компании, помните об этом и не врите самому себе.

Количество банкротств будет расти и искать причины сложившейся кризисной ситуации бесполезно, нужно честно перед собой поставить вопрос:

• Что делать?
• Как преодолеть кризис?
• И какие инструменты антикризисного управления использовать?

И речь идет не об абстрактной теории, речь идет о практических методах, которые работают.

Например, вы можете обратиться ко мне за корпоративным тренингом по антикризисному управлению, на котором мы обсудим Agile — методы гибкого управления, которые как раз необходимо внедрять и использовать в кризис, именно данные методы дадут вам возможность получить результат в условиях высокой неопределенности и кризиса.

Тренд усиления кризиса

Разумеется об этом лучше начать думать сейчас, так как тренд усиления кризиса в 2018 году очень сильный и на это есть ряд довольно серьезных экономических причин, на которые большинство компаний просто не могут влиять, но вынуждены находиться под их влиянием.

На большинство причин мы не можем влиять, но находимся под их влиянием Твитнуть

Следует учитывать баланс рисков, с которыми столкнется ваша компания, учитывая кризис 2018 года и не только учитывать, но и прогнозировать возникновение новых — это очень серьезная задача, особенно для собственников бизнеса, которые привыкли к росту и стабильности, а следовательно топ менеджмент данных компаний просто не готов действовать в кризис, он даже не увидит угрозы кризиса пока не будет уже поздно.

ТОП менеджмент большинства компаний просто не обучен действовать в кризис Твитнуть Принципы антикризисного управления

Вывод компании на экспорт, диверсифицируем бизнес в кризис

Выход на экспорт может стать отличным инструментом антикризисного управления для вашей компании, но для этого важно понимать ваш экспортный потенциал и экспортную стратегию, а это вопрос отдельной бизнес консультации, при необходимости обращайтесь.

В настоящее время у немногих компаний еще присутствуют ресурсы для построения экспортной деятельности — полностью данный вопрос я разбираю на корпоративных тренингах по ВЭД, но следует понимать, что если сейчас вы не сможете выделить ресурсы на развитие экспорта или проигнорируете данный вопрос, то скорее всего ваш бизнес окажется в кризисе, а далее последует банкротство предприятия.

И чем больше ваш бизнес, тем коварнее ситуация:

Вам кажется, что у вас почти все хорошо, а на самом деле ваша компания работает па пределе возможностей, а стратегия не подразумевает проработку альтернативных сценариев минимизации рисков и проработки новых возможностей.

Парадокс кризиса 2018

У наемного топ-менеджмента отсутствует желание или умение понять как действовать дальше?! Твитнуть

Как ни странно продолжают банкротиться строительные компании, которые на первый взгляд должны быть устойчивыми в кризис, но по факту оказываются парализованными гигантами, связанными финансовыми обязательствами и устаревшим маркетингом, а более того в большинстве случаев у наемного топ-менеджмента отсутствует желание или умение понять как действовать дальше?!

Они пожинают лавры успеха, на фундаменте, который продолжает гнить.

Что делать? — опять же хорошая «таблетка» в кризис это внедрение технологий гибкого управления Agile (эджайл) — интересует конкретика антикризисного управления по вашему бизнесу — обращайтесь. Да, и не будем забывать, что само по себе банкротство может быть продуманной стратегией, но при этом всегда необходимо знать и понимать детали.

Что делать собственнику в кризис?

Прежде всего провести обучение сотрудников и руководителей и не просто корпоративное обучение на тренинге по антикризисному управлению, что в большинстве случаев является просто красивой бутафорией, а обучение, которое заставит людей пахать и выведет из зоны комфорта, а это уже своеобразный коучинг по антикризисному управлению.

Следует понимать, что массовые увольнения в кризис затронут тех руководителей и сотрудников, которые не создают прибыль. Я подчеркну именно не создают! В кризис требуются деньги и те сотрудники, которые умеют продавать останутся в компании, а от производственников и тех кто влияет на процесс — от них будут избавляться, хотя со стратегической точки зрения это не правильно.

Самое важное в такой ситуации это не поддаваться иллюзиям и четко оценивать свои возможности и профессиональные компетенции, что позволит вам понять какие решения принимать в кризис и как действовать в той или иной ситуации.

Кроме этого, рекомендую найти ответ на вопрос: кто принимает решение о сокращении персонала? — так как очень часто наемный менеджмент или ваше прямой руководитель будет просто исполнять прямое указание собственника, которого вы даже и не знаете.

Что делать оставшимся руководителям в кризис?

В большинстве случаев у менеджмента нет навыка антикризисного управления, а более того отсутствует способность альтернативного взгляда на ситуацию, что неминуемо приведет к банкротству.

Как один из вариантов решения данной проблемы:

Проведения корпоративных тренингов по антикризисному управлению или методам гибкого управления Agile, что позволит развить необходимые навыки и сформировать в компании команду антикризисного управления, нацеленную не на банкротство компании, а на получение прибыли в кризис и открытия новых рынков.

Прогноз увольнений персонала в кризис

Теоретически можно предположить поэтапное сокращение сотрудников, но на самом деле большинство компаний будут действовать хаотически, создав атмосферу, при которой персонал вынужден будет сокращаться сам —  кстати подобное поведение бизнеса есть один из признаков довольно серьезного кризиса, который обладает свойством затрагивать все отрасли, а следовательно возникает простой вопрос:

Вы готовы к антикризисному управлению? — в большинстве случаев бизнес не готов к антикризисному управлению, а руководители ориентируются на эмоции, а не систему и благодаря такой тенденции компании будут банкротится одна за другой.

Компании будут банкротится одна за другой. Твитнуть

Увольнения в кризис хорошая возможность «подобрать» ценные кадры с рынка, но к этому нужно готовиться и понимать как и зачем вам эти кадры нужны? — просто принять на работу будет не особо разумным решением, а вот сделать это правильно, что бы заработать на этом деньги? — есть над чем подумать и как раз под новый год.

Твитнуть

Как избежать увольнения в кризис?

Интересна роль топ-менеджмента в кризисной ситуации:

Большинство из них становится заложниками кризиса, хотя некоторые успевают уволиться из компании на пике ее успеха, аргументировав увольнение различными причинами.

Какие компании подвержены банкротству? По статистике это торговля, пищевая промышленность, машиностроение, но если подвести под общий знаменатель, то мы увидим что основная причина лежит в слабой проработке стратегии работы на рынке с высокой степенью неопределенности, в том числе и антикризисной стратегии и слабом маркетинге, что не позволяет спрогнозировать появление кризиса и вовремя принять управленческие решения.

Алгоритм выхода из кризиса

Компания оказалась в кризисе, как действовать для того чтобы быстро провести необходимые изменения? — методы гибкого управления являются хорошим инструментом антикризисного управления, что делаем:

1. Создаем команду из различных специалистов, направленную на реализацию одной цели, но при этом сотрудники обладают разными компетенциями, что позволит увидеть многое под другим углом.
2. Определяем свой сегмент клиентов, а именно тех клиентов, которые приносят 80% дохода в вашу компанию.
3. Находим, тех потребителей кто является вашими основными клиентами и фокусируем на них новую маркетинговую стратегию.

Общая стратегия заключается в фокусировании усилий на прибыльную группу клиентов и разумеется держите марку:

Очень часто компании начинают демпинговать вместо того чтобы поднять стоимость своей продукции или услуги, забывая что если вы действительно решаете проблему клиента, то они захотят за это заплатить хорошую цену в любом случае.

Помните, что чем дороже продукт, тем выше ожидания качества и сервиса.

Поэтому вам необходимо:

• Построить профиль клиента. Опишите компанию или человека, который является вашим потребителем. Обратите внимание на возраст, уровень дохода, модель принятия решения, его интересы, а самое важное реальную или потенциальную проблему, которую может ему решить ваш продукт или услуга.
• Получите обратную связь. Проведите исследование аудитории и получайте постоянную обратную связь как от клиента, так и от рынка. Исследование Вам необходимо для того чтобы определить вектор движения.
• Подумайте про дешевый маркетинг. Маркетинг без бюджета или с минимальным бюджетом позволит сфокусироваться на поиске оптимальных идей и решений по продвижению продукта, а не на распределении рекламного бюджета, который в кризис можно использовать для других целей.
• Скорректируйте ценообразование. Работайте ценой, как было написано выше: если клиенту действительно нужно, то он заплатит и заплатит ту цену, которую вы установите. Очень печально наблюдать компании, которые в кризис сталкиваются с большими проблемами и вынуждены брать кредиты, а вместо этого могли просто увеличить стоимость на свои товары или услуги.
• И работайте с персоналом: формируйте команды разнопрофильных специалистов и направляйте их на решение конкретных задач, конечно придется принимать во внимание разные точки зрения, но при этом значительно возрастает ваша конкурентоспособность на рынке. Не стремитесь контролировать все бизнес-процессы компании, наоборот создайте бизнес-модель из сети партнеров, которые будут представлять собой agile команду, другими словами команду в основе которой находятся гибкие методы управления.

Как избежать кризиса в компании

Что необходимо знать, для того чтобы избежать кризиса в своем бизнесе в следующем году?

• Покупательская способность клиентов многих компаний снизится, но это не значит что ваша прибыль зависит от данного показателя!

Теоретически конечно да, но на практике вы можете корректировать свой маркетинг, свои продажи и разумеется свой продукт, добиваясь нужного результата. Как это сделать? — вопрос отдельной бизнес консультации, так как необходимо понимать конкретику по вашей компании, вашему продукту и вашему персоналу.

• Банки изменяют кредитные условия и получить выгодный кредит в кризис довольно тяжело, но это вовсе не означает, что вам нужны деньги, это означает, что надо искать альтернативные способы привлечения финансов или развития бизнеса, что само по себе может помочь минимизировать значительные риски, связанные с возвратом кредитов.

Ищите альтернативные способы привлечения финансов или развития бизнеса Твитнуть

Как действовать в кризис?

Заметьте, если мы проанализируем предыдущие два пункта с точки зрения потенциальных рисков для бизнеса, то увидим:

Что руководители многих компаний вместо того что выстроить грамотное антикризисное управление предпочтут просто закрыть производство, влезть в невыгодные кредиты, сократить ценный персонал.

Конечно данные спонтанные действия предоставляют хорошие возможности забрать долю рынка, занять свободную рыночную нишу, найти новую нишу или создать новую нишу.

Поэтому ключевое правило действия в кризис является анализ текущей ситуации, включая риски и возможности, необходимо:

• Принять ситуацию,
• Оценить текущие и потенциальные ресурсы,
• Наметить план действий.

И с этой точки зрения, методы гибкого управления Agile дают хорошие возможности действовать в кризис, объединяя специалистов и ресурсы для достижения необходимого результата.

Часто, многие руководители с точки зрения антикризисного управления начинают оптимизировать кредитный пакет, инвестировать в технологии, работать с персоналом, но забывают про изменение методов управления.

В кризис нельзя работать по-старому: необходимо находить новые идеи и подходы и разумеется внедрять их на практике. Твитнуть

Существуют базовые стадии любого кризиса, разница между которыми заключается только в масштабах и последствиях:

• кризис
• депрессия
• оживление
• подъем

Конечно, люди мыслят оптимистически, именно поэтому мы больше думаем про успешный выход из кризиса и развитие компаний, вместо того чтобы задуматься, что кризис «как невидимая болезнь» может поразить нашу компанию и привести к банкротству или большим убыткам.

Именно поэтому, я рекомендую задуматься, о стадиях, которые предшествует кризису:

1. Высокомерие, порождённое успехом.
2. Неконтролируемое стремление к большому.
3. Отрицание опасности и риска.
4. Попытки спастись.
5. Капитуляция перед гибелью или кризисом.

И рассмотрев данные стадии принять решение как действовать в кризис. Спасибо!

www.savkinks.ru