Кризис в компании: 10 кейсов компаний, которые пережили кризис

Содержание

Кризис — время возможностей! – статьи – Международный институт менеджмента ЛИНК

Рецессия на рынке — великое преимущество не только для стартапов. Существующие компании во время кризиса тоже могут сделать существенный рывок, который изменит их будущее. Именно во время депрессий прошлых эпох и возникли такие компании, бренды которых сегодня знает каждый школьник.

За многочисленными рисками, связанными с негативными последствиями кризиса, скрывается одна очень значительная опасность. Она заключается в том, что за негативными и отрицательными сторонами кризиса, за всеми рисками и угрозами, за всевозможными проблемами и опасностями мы можем не заметить его положительные стороны и плюсы этой ситуации, возможности и перспективы, появляющиеся шансы и открывающиеся перед нами новые горизонты для развития бизнеса. Старое «Правило Хи» гласит: «Во всем хорошем надо искать плохое, а во всем плохом — хорошее». Уже успели стать хрестоматийными слова Джона Кеннеди, который говорил: «В китайском языке слово кризис состоит из двух символов: один означает опасность, а другой — шанс».

Китайский иероглиф «кризис», как и модель «инь и янь» отражает дуальность, двойственность критических ситуаций. Согласно учению «Дао» (Путь), кризис, как целостный процесс состоит из взаимодействия двух полярностей: «рисков и опасностей» и «возможностей и шансов», содержащих в себе зачатки друг друга и переходящих друг в друга в течение времени: то, что сегодня воспринимается нами, как опасность завтра может для нас стать возможностью и наоборот. И действительно, все относительно нашего восприятия. К одному и тому же процессу, к одной и той же тенденции два человека могут относиться по-разному в зависимости от образа мысли, доминирующих ментальных моделей этих людей. Поэтому поводу Шекспир писал: «Нет ничего хорошего, нет ничего плохого и, только наш рассудок определяет это». Но, повесив в своем ментальном поле на что-то негативный «ярлык», мы исключаем это из своей «строительной площадки», на которой конструируем свои решения и возможности.

Позитивизм

Стакан на половину полный…

Позитивный настрой, оптимизм, видение возможностей (альтернатив, вариантов и комбинаций) присущи всем креаторам, рационализаторам, новаторам, предпринимателям, изобретателям, конструкторам, «комбинаторам», всем творцам всего, что мы видим вокруг себя. Все основатели бизнеса, отцы великих компаний — оптимисты. Если провести здесь аналогию с микромиром, то мы увидим, что отрицательно заряженные электроны вращаются вокруг положительно заряженного ядра, состоящего из позитронов и нейтронов. Те, кто начинал свой бизнес когда-то на постсоветском пространстве после распада СССР тоже, ведь, были оптимистами, и смело смотрели в будущее. Рисков и угроз для бизнеса тогда было не меньше, чем сейчас. А Михаил Задорнов говорит: «Любая проблема может быть началом пути к успеху, если к проблеме отнестись с юмором». Когда одного итальянского винодела спросили, как это ему удалось создать целое состояние на экспорте вин в США во времена «Великой депрессии», он ответил «Я тогда был оптимистом, кроме того, я тогда не знал, что Америка испытывает трудности»! Представляете, а те, кто знал — решили отложить «завоевание» континента за Атлантикой до лучших времен.

Проблемы — это скрытые возможности

Проблема в том, с какой стороны

мы смотрим на проблему.

Бодо Шефер

Трудности, сложности, препятствия, риски, угрозы, опасности, проблемы — это другая сторона возможностей и перспектив. Нужно только эти негативные и отрицательные факторы и аспекты повернуть другой стороной: преодолеть препятствия, минимизировать риски, справиться с трудностями. Всякий раз, когда мы возвышаемся над проблемой, решаем сложную задачу, мы открываем перед собой новые горизонты. Путник, встречающий на своем пути горный хребет сталкивается с трудностями восхождения на его вершины и опасностями преодоления такого препятствия. Однако восхождение на вершину открывает перед ним совершенно другие горизонты, нежели он мог наблюдать до этого восхождения. Иностранные языки — тоже проблема для многих, но какие ведь возможности появляются после решения этой проблемы.

А что такое бизнес? Нет, это не «делание денег». Прибыль — это следствие бизнеса. Настоящий бизнес — это решение проблем клиентов, партнеров, общества. Значит большие проблемы — это большие возможности для бизнеса. Настоящему предпринимателю, новатору есть куда приложить свои талант и мастерство. Вот поэтому, как говорит Роберт Кийосаки, настоящие инвесторы и капиталисты устремляются туда, где кризис. Это поле возможностей! Только в эпоху больших перемен можно добиться небывалых для эпохи стабильности результатов. Здесь применим принцип: «Чем хуже — тем лучше»! Но сразу сделаем оговорку: лучше при этом не для всех, а только для тех, кто гибок, динамичен и непрерывно развивается.

Ориентация на возможности

Благоприятная возможность

скрывается среди трудностей и проблем.

Альберт Эйнштейн

В выработке успешной стратегии развития предприятия имеют наибольшее значение достоинства, компетенции, сильные стороны, возможности, перспективы, активы. Можете ли Вы привести хоть один пример успешного бизнес-проекта, построенного благодаря концентрации на рисках, опасностях и угрозах. Правильно, таких примеров нет, потому что развитие и успех всегда основывается на фундаменте возможностей и перспектив, из сильных сторон и преимуществ, а не строится «за забором» из рисков, опасностей и ограничений.

Всякая успешная стратегия концентрируется на возможностях, а не на проблемах. Разработка любой программы развития начинается с анализа активов, именно активов, то есть того, с помощью чего мы можем работать и достичь успеха, на что можно сделать ставку. Если замешкаться со штопаньем дыр и спасением обваливающейся хижины можно пропустить шанс приобрести или построить что-то новое, более устойчивое и адекватное времени. Но только нужно не забывать, что настоящие активы — это не все имеющееся у нас имущество. А только то, что дает нам доход, позволяет получать нам прибыль, а следовательно и ресурсы для дальнейшего развития.

Есть большая разница между тем «чтобы играть, чтобы выиграть» и тем «чтобы играть, чтобы не проиграть». Энергия следует за мыслью. Поэтому, концентрируясь на проблеме, мы отдаем ей свою творческую силу, а, концентрируясь на решениях, мы благодаря нашей творческой и интеллектуальной энергии конструируем возможности. Только нужно помнить, что, как говорил Гаутама Будда: «Истинная победа та, когда никто не чувствует себя побежденным».

Когда мы взаимодействуем с партнером, то в зависимости от того, кто из нас выиграет, а кто проиграет, возможны 4 варианта. Первый: мы оба проиграем (этот вариант никого не устраивает). Второй: мы выиграем, партнер проиграет. Третий: партнер выиграет, а мы проиграем. Эти варианты очень неустойчивы. И четвертый вариант «выигрыш — выигрыш»: мы оба вместе выигрываем. Такая стратегия и является по-настоящему победной! Одно дело выиграть, второе — удержать победу. Сделать победу устойчивой и дает возможность четвертая стратегия.

Проактивность

Кто хочет, тот ищет возможности,

а не находя их — создает сам!

«Из водоворота выплывает тот, кто гребет», «Под лежащий камень вода не течет», «На Бога надейся, а сам не плошай» — множество пословиц и крылатых фраз, свидетельствующих о важности активности и проявления инициативы, хранит народная мудрость. Однако активность бывает реактивная и проактивная. Среди нас есть люди, которые практически мгновенно реагируют на определенные условия внешней среды, поддаваясь влиянию обстоятельств. А есть такие люди, которые реализовывают исходящую из глубины души задачу, невзирая на изменение обстоятельств, такие люди сами себе создают условия для успешной работы. Первый тип демонстрирует реактивность, второй — проактивность. Как говорил, Стивен Кови, быть проактивным — значит создавать условия и самому влиять на обстоятельства, а не поддаваться внешнему влиянию. Тот, кто хочет что-то сделать, тот среди хаоса ищет возможности, а не ссылается на оправдания (риски, угрозы, опасности), из имеющихся условий и обстоятельств выстраивает перспективы и идет вперед.

Выйти за рамки

Есть задачи, решения которых,

находятся за пределом их условий.

Константин Кушнер

Есть одна ошибка, которую допускают многие менеджеры и собственники бизнеса. Когда заходит речь о развитии во время кризиса мы часто размышляем категориями присущими определенному предприятию, компании, отрасли, региону, стране, обстоятельствам вчерашнего дня. Может оказаться так и это довольно часто бывает, что в «родных» нишах, моделях и сферах бизнеса возможности могут быть минимальны или их может не оказаться вообще. Ведь это нормальный естественный процесс исчезновения предприятий, систем изживших свой ресурс, достигших определенной стадии на кривой жизненного цикла. Может быть с компанией или отраслью все как раз и хорошо, а вот есть загвоздки в моделях и принципах управления, производства, снабжения, маркетинга и так далее. Поэтому сейчас в поиске новых возможностей мы должны выйти за рамки привычных нам ментальных построений и мыслить легко и независимо, свободно от старых пределов, шаблонов и ограничений. Поставьте под сомнение даже правильность своих глубинных взглядов и фундаментальных принципов.

Глобальный взгляд

Действуй локально, а думай глобально.

Один из принципов устойчивого развития

Сегодня наша планета уже не такая большая и бесконечно огромная, как это казалось людям еще 100 лет назад. Сейчас Земля становится одной «большой деревней». Развитие технологий сократило до минимума время передачи информации, передвижения людей и товаров. Ситуация во всем мире быстро изменяется и это требует от нас уже не только «местечкового», краткосрочного, тактического мышления. Все более и более критическим становится для нас необходимость глобального, стратегического, долгосрочного понимания процессов, принятия решений, руководствуясь принципами устойчивого развития. Наша страна все активней и активней интегрируется в мировое сообщество, и все больше и больше возможностей для отечественных компаний лежит не только в национальной плоскости, но и на региональном, международном и мировом уровнях.

Формула К. Р. И. З. И. С.

Знание основных принципов заменит

знание множества фактов.

Гельвиций

Еще задолго до начала глобального экономическго кризиса, мы вывели для себя универсальную, образную формулу, объясняющую причину многих кризисов в истории и отдельных компаний, и целых стран, и даже империй. В формуле «К.Р.И.З.И.С.», К — конечный, Р- результат, И — игнорирования, З — застоя, закостенелости, И — инициированных, С — самоуспокоением, самодовольством, самовосхвалением, самоудовлетворением, самоуверенностью, самостью. Поэтому многим из нас нужно отбросить самодовольство, пока еще не все потеряно и выйти из застоя и закостенелости, из «зоны (временного) комфорта». Особенно это актуально для самых преуспевающих компаний. Для них опасно проявление «Эффекта сваренной лягушки»: если лягушку бросить в горячую воду — она быстро выпрыгнет и спасется, но если ее бросить в холодную воду, которую постепенно подогревать — то лягушка расслабится и, утратив силы. не сможет выпрыгнуть… Несмотря на то, что формула использовалась автором статьи до экономической рецессии для того, чтобы предупреждать и не допускать наступления кризиса в преуспевающих компаниях, основной ее намек пригоден и актуален для вывода из кризиса и сверхкрупных систем, обращая внимание руководства на факторы мышления и сознания.

Инновации

Великие компании — от 3М до P&G

живут за счет исследований и разработок.

Обновляйтесь! Обновляйтесь! Обновляйтесь!

Том Питерс

Инновации — самый существенный элемент экономического развития, говорил Йозеф Алоиз Шумпетер. Гаутама Будда больше двух с половиной тысяч лет тому назад сказал: «Чтобы выжить в этом несовершенном мире — совершенствуйся»! Все в природе и обществе живет только до тех пор, пока оно растет, изменяется и развивается. Как только эти жизненно важные для любой системы процессы прекращаются наступает — стагнация, застой, упадок и разрушение. Причем мы можем обманывать сами себе, имитируя развитие и рост: «становиться на цыпочки», «задирать повыше подбородок», проводить фокусы с цифрами. Все это ведь не делает нас лучше. Нам никогда не обмануть факты, реальность и не убежать от действия универсальных законов развития сложных систем.

Инновации — это не что-то туманное в далеком будущем, а это использованием преимуществ и возможностей данного момента и настоящей ситуации для достижения своих целей. Не нужно долго ждать лучшего момента для того, чтобы развиваться, все откладывая и откладывая начало прогресса. Стоя на месте, мы опаздываем. И выявить, обнаружить эти преимущества «будущего, которое уже наступило», как говорил Питер Друкер, — основная задача предпринимателя и менеджера. Начинайте действовать, искать возможности и воплощать их прямо сейчас. Промедление и растягивание инновационного проекта во времени — самый опасный подводный риф на пути его реализации.

Созидающее разрушение

В условиях кризиса выигрывает тот, кто первым понимает, что от старого мира все равно придется отказаться.

Михаил Хазин, президент экспертного центра «Неокон»

Кризис полезен экономике, как лечебное голодание или строгий пост для нашего организма. И кризис, и пост очищают системы от болезненных, слабых, неэффективных, часто совсем не нужных и бесполезных образований и элементов. Кроме того, какая бы система сегодня не была эффективной и результативной, потенциал роста, ресурс развития завтра может оказаться уже исчерпанным. И как бы мы не старались, традиционными путями улучшения, совершенствования, рационализации добиться развития и увеличения эффективности становится уже или трудно, или практически невозможно. А если рост и развитие прекращаются — значит, пора на свалку. Это универсальный закон! Снова цитируем Питера Друкера: «Нет ничего тяжелее, дороже и бесполезнее, чем пытаться уберечь труп от разложения». И в очистке экономики от таких не работающих систем кризис играет важнейшую роль. А дальнейшие рост и развитие возможны только при принятии радикальных и кардинальных изменений, фундаментальных перемен, проведении глубокого реформирования, принципиального реинжиниринга, или вообще строительства нового. А это невозможно без разрушения старого. В принципе, конечно, возможно сосуществование старого и нового мира. Но существование старого всегда мешает, задерживает появление нового. «Cозидательным разрушением» Йозеф Шумпетер, назвал механизм, очищающий экономику от всего отжившего: «Экономика живет и развивается благодаря уничтожению старых компаний, методов и идей, на смену которым приходят новые, более производительные и прибыльные».

Новые правила

«Малыш, давай немножко похулиганим»

(Карлсон, который живет на крыше).

Во время кризиса, установленный ранее порядок начинает устремляться в сторону хаоса, а из этого хаоса родится новая реальность, появится мир с новыми правилами игры. А вот какие будут эти правила — это зависит только от нас. Все начинается с пересмотра эффективности старого порядка. Кто-то, воспринимаемый всеми, как партизан или хулиган рынка начинает играть по-своему. И в этом большие перспективы для маленьких и динамично развивающихся компаний, чем для лидеров и гигантов рынка. Того, кто до кризиса занимал первые позиции в рыночном марафоне, можно «подрезав» обогнать на повороте. Вот поэтому каждый кризис и рождает новые имена и новые бренды.

Новые правила на разных рынках устанавливаются неодновременно и неравномерно. Наблюдайте за «бунтарями» на рынках США, ЕС, Японии и копируйте их решения. Устанавливайте новые стандарты, диктуйте новые условия в своих нишах — в этом огромные возможности. Джефф Безос, учредитель и владелец одного из крупнейших в мире интернет-магазинов Amazone.com, когда-то усомнился в правильности того, что покупатель должен идти за книгой в магазин, а не наоборот, книга сама придет к покупателю… Сегодня же годовой оборот компании Amazon достигает нескольких миллиардов долларов! А, по мнению экспертов, кризис «пришпорит» рост и так очень динамично развивающегося е-ритейла.

Новая парадигма

Невозможно решить

проблему на том же уровне,

на котором она возникла.

Нужно стать выше этой проблемы,

поднявшись на следующий уровень.

Альберт Эйнштейн

Каждая из всех экономических рецессий, когда-либо имевшая место в мировой экономике, несла свои последствия, подталкивающие многих предприимчивых людей на новые открытия и свершения. Были и свои причины, тоже заставляющие великие умы напряженно работать над тем, как устранить эти причины, чтобы кризис больше не повторялся. За решение этих вопросов получены многочисленные награды и нобелевские премии, но, судя по тому, что рецессии продолжаются с завидным постоянством, такого антикризисного рецепта экономисты и бизнесмены прошлого и настоящего до сих пор не изобрели. Значит это открытие еще в будущем. Сегодня все мыслящие люди задумались об изменении принципиальных и фундаментальных основ экономики и бизнеса, о поиске новых более совершенных и эффективных моделей обеспечения экономической, социальной, культурной, духовной деятельности общества. Все эксперты прогнозируют появление новой парадигмы ведения бизнеса, и даже организации общества. В чем будет состоять появление новой парадигмы сегодня сказать еще сложно. Но можно гарантировать то, что решение многих задач, стоящих сегодня и перед отдельной компанией, и перед всей мировой экономикой, потребует от людей коренного сдвига в человеческом сознании и выхода на качественно новый уровень мышления.

Вперед на риск!

Чтобы ты ни был способен сделать,

о чем бы ты не мечтал, — начни это.

Дерзновение таит в себе гениальность,

власть и волшебную силу.

Иоганн Вольфганг Гете

Не бывает развития без риска. Инновации — это всегда пробы и ошибки. Инновации всегда рискованны. Кто не рискует — тот не пьет шампанского. Мы забываем, что прибыль — это плата за риск. Она всегда самая высокая в самых рискованных венчурных проектах. Большие достижения в результате прошлых успехов часто становятся барьером на пути дальнейшего роста эффективности. Бизнесмену становится страшно рисковать этими достижениями, и он начинает сторониться рискованных проектов и предприятий, довольствуясь все меньшей и меньшей нормой прибыли. А меньше прибыли — меньше соответственно и ресурсов для развития. Вот на этом этапе компанию и обгоняют только что появившиеся на рынке конкуренты, которым еще пока нечего терять. В свою очередь, добившись великих побед, и эти фирмы могут стать заложниками своих успехов, остерегаясь риска потерять заработанное ранее. Так вот: «Сегодня рискует тот, кто не рискует»! Конечно, риски во время кризиса возрастают. Все всего начинают бояться, все перестают доверять друг другу. И это еще больше усугубляет общую ситуацию. Экс-президент США Франклин Рузвельт во время «Великой депрессии» сказал: «Единственное чего мы должны бояться — это сам страх»! А Генри Форд, говорил: «Самое большое открытие, которое делает человек в своей жизни, самый большой и удивительный сюрприз — это понимание, что он может делать то, чего он боялся, что не сможет сделать».

Начни с малого!

Дорога в тысячу ли начинается с первого шага.

Лао Цзы

При организации нового бизнеса или при реорганизации старого многие начинают сверхмасштабно. Мыслить, конечно, нужно масштабно и стратегически, но начинать действовать иногда целесообразнее с малого. Все естественное и по-настоящему устойчивое развивается постепенно и поэтапно.

Иногда люди отказываются что-то делать вообще, когда не могут получить сразу много. Начинают закрываться целые фирмы только потому, что рентабельность «упала» ниже 100%! Работники предпочитают лучше сидеть дома, чем работать за меньшие деньги, чем бы им хотелось получить. А перед наступлением кризиса, доходило даже до того, что бомжи и нищие, просящие милостыню, отказывались брать мелкие купюры… Но ведь тот, как гласит народная мудрость, кто недоволен малому, не получит и большего.

Многие убеждены, что для начала бизнеса нужен большой стартовый капитал. Этот миф погубил большее количество великих идей, чем какой-либо другой фактор. Носители идей, которые не могут получить кредит или привлечь инвестора, скорее всего, оставят в покое эти идеи. А вот тот, кто станет, подобно Генри Форду, развивать и шлифовать свои предложения, сможет добиться успеха и без банков, и без инвесторов, обеспечивая постепенный рост и эволюционное развитие своего дела. Есть даже теория, согласно которой бизнес-система неисправна, если ей требуется внешнее финансирование. Отлаженный работающий устойчивый бизнес на самом деле не нуждается ни в кредитах, ни в инвестициях, он сам генерирует необходимый для своего развития капитал. И он для того и создан. А один из индикаторов наступления проблем в компании и заключается именно в отсутствии собственных средств.

Примеры успеха

Каждый человек способен

повторить то, что было

сделано другими.

Именно во время рецессий и депрессий прошлых эпох и возникли такие компании, бренды которых сегодня знает каждый школьник: Hyatt, Burger King, IHOP, The Jim Henson Company, FedEx, Microsoft, MTV Networks, Trader Joe’s, Wikipedia Foundation, Sports Illustrated, General Electric, Hewlett-Packard, John Wiley & Sons, Ryder Systems, AIG (American International Group), Playboy Enterprises, Apollo Group (Университет Феникса).

Общей характеристикой всех рожденных в периоды экономических кризисов компаний является минимальный и даже нулевой уровень инвестиций в момент открытия бизнеса. Поэтому, можно сказать, что эти мировые бренды родились практически на пустом месте, без никаких капиталовложений, только благодаря смекалке, гибкости, предприимчивости, креативности, новаторству своих основателей, и благодаря успешному использованию ими благоприятных возможностей, появившихся в периоды экономических и финансовых потрясений.

Рецессия — великое преимущество не только для стартапов. Существующие компании во время кризиса тоже могут сделать существенный рывок, который изменит их будущее. Успешные примеры таких компаний в мировом масштабе это — Ford, McKinsey & Company, Coca–Cola, Housing & Commercial Bank, Google, PayPal, Salesforce.com Inc и многие-многие другие.

Главное — люди!

Живые компании — это компании, где ставка делается не на материальные активы, а на интеллектуальные, где главная ценность — человек, талант правит бал.

Кобьелл К., Рубцов Ю. Я — АО.

В плохие времена помогают хорошие идеи! Или как говорится в народной пословице: «Голь на выдумку хитра». Анализ пути к успеху и глобальных корпораций, и крупных национальных компаний, родившихся во времена кризисов прошлых эпох показывает, что основным фактором их роста и стремительного развития явились не станки, оборудование, стены и корпуса, а такие «невидимые» активы, как новаторство, предпринимательство, креативность, рационализаторство, смекалка, нестандартное мышление, оптимизм, энтузиазм, вера в успех, энергия вдохновения и устремленности. А носителями таких ресурсов являются только люди! Все лидеры всех стран и народов, всех эпох и времен, добившиеся хоть каких-либо успехов, понимали, что без «блеска в глазах» сотрудников и соратников ничего, кроме серой посредственности, достичь невозможно. Люди — это и наш основной клиент и покупатель, это и наш товарищ и партнер, это и носитель неисчерпаемой творческой энергии и интеллектуального потенциала. Поэтому роль настоящего лидерства, идеологии, работы с умами и сердцами людей в кризисной ситуации резко возрастает. Как говорил Патанджали: «Когда вас вдохновляет какая-нибудь великая цель, какой-то выдающийся замысел, ваши мысли разрывают свои оковы, ваш разум преступает все пределы, ваше сознание расширяется во всех направлениях, и вы оказываетесь в новом, великолепном и чудесном мире».

Информация

Кто владеет информацией,

тот правит миром!

В жизни, как правило, преуспевает больше других тот, кто располагает лучшей информацией, — говорил Бенджамин Дизраэли. С наступлением XXI века — эры информационных технологий, важность данного фактора невозможно недооценить. Объем информации в наше время удваивается каждые 5-7 лет. Но с увеличением доступности и разнообразия источников, носителей, каналов передачи информации проблемными становятся ее сбор, анализ, обработка. Падает ее удельная ценность, что осложняет выделение из «руды», информационного шума, по-настоящему ценных данных, сведений, имеющих прикладное значение материалов. Решение этой проблемы позволит стать миллиардерами, подобно основателям «Google» Ларри Пейджу и Сергею Брину, еще многим венчурным предпринимателям. Сегодня информационные источники становятся подобными нефтевым скважинам. Но для тех, кто не собирается заниматься информационным бизнесом, чтобы «держать руку на пульсе» и не упускать новые возможности и уникальные шансы на успех, нужно подумать о получении «перспективной», конструктивной, креативной, инновационной информации. Китайский стратег Сунн Зи когда-то сказал: «Лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный и никогда не добьется успеха». А возможностей много, нужно только искать! Поэтому общайтесь, листайте журналы, ходите по конференциям, посещайте семинары, сидите в Интернете, изобретайте, размышляйте, медитируйте, читайте книги, слушайте аудио-курсы, путешествуйте, копируйте идеи, творите! Советуйтесь, проводите мозговые штурмы, экспериментируйте, ищите возможности!

Андрей Жалевич

Источник: Впервые опубликовано на корпоративном сайте Института системных инноваций

ТОП-10 репутационных кризисов прошлого года

Есть компании, которые уже пережили репутационный кризис. Есть компании, которые не имели подобных кризисов, но обязательно будут иметь. В современном мире это – аксиома.

В этом обзоре репутационных кризисов 2019 года мировых брендов есть подсказки относительно проблем, которые могут свалиться на любую компанию. Некоторые из компаний, которые попали в репутационные кризисы, достаточно успешно справились с ними и сделали их своими преимуществами. В то же время другие «разрулить» их так и не смогли.

К репутационным кризисам надо готовиться – информационно, юридически, организационно, изучая опыт других.

Главное модное бедствие: H&M и их «Самая крутая обезьянка в джунглях»

Присоединяйтесь к нам в Telegram!

Всемирно известный бренд одежды H&M выпустил рекламную кампанию одного из своих продуктов, которая подняла бурю среди СМИ и в социальных сетях.

Компания представила молодого чернокожего мальчика, одетого в балахон с надписью «Самая крутая обезьянка в джунглях» в своей детской коллекции. Много людей восприняло рекламу как расистскую, неуместную и небрежную.

Реакция компании. Компания отреагировала, отправив свое первое извинение через день после того, как изображение было замечено. В посте с извинениями не упоминались имена кого-то из высшего руководства компании.

Выводы и рекомендации. Возможно, скандала бы не было, если бы в рекламе именно этой кофточки не сняли именно чернокожего мальчика. Как известно, любое ассоциирование темной кожи с обезьяной воспринимается в мире как оскорбление.

В мире есть несколько ключевых тем, которые важно учитывать в работе и коммуникациях. Среди них – экология, гендерное и расовое равенство, личные права и свободы. Заходить на территорию этих тем нужно очень осторожно и взвешенно, заранее просчитывая потенциальные риски или выгоды.

2. Движение #MeToo: Реклама Gillette

Реклама Gillette, в которой говорится о буллинге, движении #MeToo и токсичной маскулинности, разделила мнения в интернете.

Короткометражный фильм компании Gillette под названием We Believe: The Best Men Can Be, играет со знаменитым слоганом «самое лучшее, что может иметь мужчина», который сменили на «лучшее, кем может стать мужчина».

За 48 часов рекламный ролик просмотрели более 2 миллионов раз на YouTube, сейчас – более 33 миллионов. Он имеет более 1,5 миллиона отрицательных отметок. Комментарии к видео в основном негативные. Зрители говорят, что никогда больше не будут покупать продукты Gillette и что реклама является «феминистической пропагандой».

Пользователи призвали компанию Gillette, которая принадлежит Procter & Gamble, разместить видео с извинениями. Но бренд считает, что новая реклама согласуется с его лозунгом, уверяет, что верит в «лучших мужчин».

Реакция компании. «Призвав друг друга к ответственности, убрав оправдание плохого поведения и поддержав новое поколение в работе над «лучшим собой», мы можем приблизить позитивные изменения, которые будут ощутимы на протяжении многих последующих лет, – говорит президент компании Гэри Кумб. – Мы знали, что идея присоединиться к диалогу о «современном мужестве» будет означать изменение того, как мы думаем, представляем людей на каждом шагу».

Gillette сотрудничает с проектом Building A Better Man, направленным на снижение насильственного поведения мужчин, и «Клубом мальчиков и девочек» Америки, который помогает молодым людям развивать свои социальные и коммуникативные навыки. Компания также будет жертвовать по 1 млн долларов в год в течение следующих трех лет для благотворительных организаций США, чья деятельность направлена на поддержку мужчин.

Но наряду с отрицательной реакцией на новое послание бренда его также хвалят за попытку присоединиться к дискуссии о том, что значит быть современным мужчиной.

Выводы и рекомендации. Компания решила публично отстаивать свою позицию, не убирать видео со своего официального канала и расширить свое послание участием в массовых социальных инициативах. Поскольку компания стала определенным «ледоколом» темы, стоит продолжать протискиваться сквозь условности и препятствия новыми креативными и социальными активностями.

3. Кислый финал для сладкого бренда CADBURY: «Охота за сокровищами»

Компания Cadbury имела добрые намерения, когда анонсировала кампанию семейного поиска сокровищ для совместного досуга. Однако вскоре эта акция превратилась в полную катастрофу. Компания поощряла людей посещать исторические места по всей Великобритании и буквально копать золото и сокровища с предположением, что все, что они найдут, они смогут оставить себе.

Однако вскоре оказалось, что на самом деле это незаконно, и люди, которые принимали в этом участие, могли быть привлечены к уголовной ответственности. Много кто описывал кампанию как «безответственную, невнимательную, плохо продуманную и шокирующую» и призвал Cadbury быстро положить ей конец.

Реакция компании. Cadbury остановила кампанию и заявила, что она обновляется. В комментарии BBC представитель компании заявил: «Мы не намерены поощрять кого-то нарушать существующие правила по выявлению новых археологических артефактов». Целью кампании было создать основу для совместного семейного приключения.

Выводы и рекомендации. Очень странно, как корпоративные юристы компании пропустили такую акцию, ведь именно они должны проверять любые промо-активности на их соответствие законодательству. Хотя мы видели в предыдущие годы немало подобных ошибок, преимущественно связанных со сложным многоступенчатым менеджментом в корпорациях.

Рекламным агентствам стоит не только демонстрировать подобным клиентам увлекательные идеи промо, но и самим предварительно проверять их на реалистичность и законность.

4. GUCCI и «расистский» черный свитер

Черную водолазку за $890 сняли с веб-сайта компании Gucci после того, как некоторые покупатели заявили, что свитер напоминает черное лицо. Это был свитер с высоким горлом, напоминающим лыжную маску, балаклаву, с горловиной, которая заходит на лицо. На уровне рта можно увидеть щель, вокруг которой – крупные красные губы.

В социальных сетях тут же поднялась волна негатива. Пользователи Twitter заявили, что балаклава напоминает им афроамериканца и вызывает эмоции – от раздражения до возмущения.

Реакция компании. Конечно, бренд поспешил исправиться и опубликовал на своей странице официальные извинения. В сообщении отмечалось, что Gucci извиняется за обиду, вызванную шерстяным джемпером. В компании считают, что разнообразие является фундаментальной ценностью, которая должна полностью поддерживаться, уважаться и лежать в основе каждого решения, которое они принимают.

Но это заявление и то, что партию свитеров сняли с продажи, было не в силах потушить пламя. Один из пользователей отметил, что выход вещи и скандал совпадают с Месяцем афроамериканской истории в США. Также он отметил, что это, возможно, остановит людей от покупки этих вещей.

Разъяренные пользователи социальных сетей высказывали мнение, что если бы больше людей из «цветных» рас работали в доме моды, то эта одежда, возможно, была бы определена как неприемлемая и расистская, и, наверное, это спасло бы компанию от серьезного промаха.

Выводы и рекомендации. Компания адекватно отреагировала на упреки, убрав проблемную одежду с продаж, извинившись с определенным ключевым сообщением о поддержке толерантности и равенства людей. Но поскольку, как ранее уже отмечалось, гендерное и расовое равенство, личные права и свободы являются очень чувствительными темами в современном мире, не стоит ожидать быстрого угасания недовольство. Нужно строить коммуникацию с учетом допущенных ошибок и создавать проекты, которые будут демонстрировать, что компания придерживается озвученных принципов.

5. HUAWEI и ее поврежденная репутация

В адрес китайской телекоммуникационной компании в США было выдвинуто немало обвинений относительно того, что ее продукция может нести риски для безопасности и коммерческой тайны любой компании. Это стало частью торговой войны между Китаем и Соединенными Штатами. Конгресс и правительство США приняли ряд решений, которыми осложнили сотрудничество с Huawei не только американским компаниям, но и бизнесу в разных частях мира.

Реакция компании. Генеральный директор Кен Ху ответил на обвинения, выдвинутые против компании Huawei, многократно подчеркнув, что репутация компании в сфере безопасности безупречна и что за 30 лет работы кибербезопасность оборудования Huawei ни разу не была скомпрометирована. Чтобы продемонстрировать стабильность компании, гендиректор приводил финансовые результаты компании на глобальном уровне.

Выводы и рекомендации. Речь идет о масштабном и долгосрочном репутационном кризисе, целью которого является финансовый крах компании. Безусловно, ключевым акцентом коммуникации компании на протяжении следующих лет должно быть подтверждение безопасности пользования оборудованием Huawei и освещение благодаря совместной плодотворной работе историй успеха ее партнеров.

6. ADIDAS и скандальная форма сборной России по футболу

Россиянам не понравился новый дизайн формы национальной сборной. Особенностью скандальной формы сборной России стал перевернутый флаг на рукавах.

Российская сторона обратилась к Adidas с требованием изменить внешний вид футболок. Однако в немецком концерне сначала отказались это сделать, но потом все же уступили под натиском чиновников.

Реакция компании. Немецкий концерн Adidas публично отреагировал на скандал вокруг новой формы сборной России по футболу, заявив, что флаг в перевернутом виде «был размещен специально, чтобы он был правильным при поднятых вверх руках футболистов и болельщиков».

ADIDAS уже не впервые попадает в переделку с одеждой для РФ. Накануне Чемпионата мира по футболу 2018 года Adidas выпустила линейку футболок красного цвета с изображенным государственным гербом Советского союза и надписью СССР.

Новость об этом быстро распространилась в социальных сетях, и многие пользователи из постсоветских республик, включая жителей Украины и Литвы, стали возмущаться неоднозначным решением Adidas и призвали к бойкоту компании. Некоторые пользователи подчеркнули недопустимость использования советской символики по аналогии с нацистской. В ответ на этот скандал производитель спортивных товаров Adidas снял с продажи линию одежды с символикой СССР.

Выводы и рекомендации. Компаниям (особенно международным) не стоит заигрывать с локальными группами, если речь идет об агрессивных и неприемлемых политических, исторических, социальных и экономических темах и символах.

7. STARBUCKS и история с расизмом

Нур Ашур (Nur Ashour), основательница блога Catastrophic Cook, опубликовала в Твиттере пост о том, что одна из посетителей кафе Starbucks в Далласе толкала и оскорбляла ее из-за ношения хиджаба.

«Грустная история заключалась в том, что это был @Starbucks, и ни один сотрудник, охранник или посетитель не сказал ни слова. Если бы роли поменялись местами, я гарантирую, что реакции были бы другими», – написала Ашур в серии твитов, которые стали вирусными, достигнув почти 200 тыс. лайков и 60 тыс. ретвитов.

Реакция компании. Спустя полсуток после публикации Starbucks ответил на ее твиты. Позже представитель Starbucks сообщил медиа, что они контактируют с Ашур и «работают с ней напрямую, чтобы понять, что произошло», и «очень серьезно относятся к этому инциденту».

«В наших магазинах нет абсолютно никакой терпимости к любого вида дискриминации, и клиенты, которые проявляют дискриминационное поведение, не поддерживаются», – заявил представитель Starbucks.

Выводы и рекомендации. Безусловно, компании должны готовить сотрудников к реагированию в неприемлемых, опасных и неэтичных ситуациях. И надо понимать, что не всегда линейный персонал, без администратора или директора заведения, способен принимать эффективные и смелые решения относительно поведения гостей. Однако подобные ситуации должны быть прописаны в плане антикризисных действий для персонала.

8. Кризис высокого полета: BOEING 737 MAX – черная взлетная полоса для компании

В результате двух авиакатастроф флагманских лайнеров 737 Max компания Boeing пережила рекордный с сентября 2001 года обвал котировок акций, приостановку полетов модели и репутационный скандал.

За девять месяцев, согласно финансовому отчету «Боинга», выручка корпорации в сравнении с тем же периодом предыдущего года упала на 19%, а чистая прибыль — на 95%.

Реакция компании Boeing была неоднозначной. Компания отрицала проблемы с безопасностью во всех интервью и комментариях, настаивая на том, что это «бизнес, как обычно», что окончательно отвернуло от них сторонников и вызвало шквал критики со стороны прессы.

На фоне претензий к новой модели Boeing глава компании Деннис Мюленбург ушел в отставку.

Позже под внешним давлением компания провела серьезное внутреннее расследование, шокирующие результаты которого были обнародованы. Речь шла о технической и административной халатности, коррупции и замалчивании ради экономической выгоды проблем, из-за которых во время эксплуатации самолета может произойти авиакатастрофа.

Выводы и рекомендации. Понимая весь груз корпоративной бюрократии, трудно ожидать от корпорации молниеносной и исчерпывающей коммуникации. Однако для области, где приоритетом является жизнь и безопасность людей, быстрая и детальная коммуникация является обязательной.

9. «Красивый» промах: Sephora дает уроки толерантности

В июне 2019 года все парфюмерно-косметические магазины сети Sephora в Соединенных Штатах были закрыты на час для проведения специальных тренингов на тему толерантности.

Французский холдинг LVMH (Louis Vuitton Moet Hennessy), которому принадлежит Sephora, организовал этот тренинг для своих сотрудников после апрельского инцидента в Калифорнии, где в одном из магазинов сети в окрестностях Лос-Анджелеса заподозрили темнокожую посетительницу в краже продукции и вызвали полицию.

Подозреваемая – известная соул-певица Солана Імані Роу, которая выступает под псевдонимом CZA («Сиза») – написала об этом в своем Twitter, обвинив сотрудников Sephora в расизме.

Реакция компании. Компания узнала об инциденте, когда поклонники певицы начали критиковать представителей магазинов. Руководство провело внутреннее расследование и решило провести тренинг на тему толерантности для всех сотрудников магазинов в США.

Выводы и рекомендации. Снова говорим о гендерном и расовом равенстве как важных и чувствительных темах. Компании только начинают учиться тому, как справляться с подобными проблемами. Поэтому инициатива руководства холдинга LVMH очень важна как для собственного бизнеса, так и в качестве примера для подражания другими.

10. Nocibé: твит Алана Бизеля

В феврале 2019 года директор по маркетингу косметической компании Nocibé Алан Бизель (Alain Bizeul) опубликовал расистские и исламофобские твиты после сообщения об отставке комика Яссина Белатара (Yassine Belattar) с канала LCI. Эти твиты за короткое время были удалены, но спровоцировали призывы к бойкоту компании и привели к настоящему репутационному кризису.

Реакция компании. Nocibé отреагировал в Twitter, подчеркнув, что «Алан Бизель озвучил собственную позицию», уточнив, что не одобряет его высказывания, которые «тотально противоречат нашим ценностям».

Позже появилось сообщение, что Алана Бизеля отстранили от выполнения своих обязанностей в компании.

Яссин Белатар сказал после этого: «Мы должны были обратить внимание на это событие, и я хотел поблагодарить всех, кто осознает, что это вещи, о которых не стоит говорить в 2019 году».

Выводы и рекомендации. Безусловно, сотрудники компаний имеют право на собственное мнение. Но перед тем, как сделать его публичным, стоит задуматься о том, является ли оно этичным, уместным и не приведет ли оно к негативным репутационным последствиям для автора и компании, в которой он работает. Немало международных компаний создают гайдлайны для сотрудников по правилам пользования социальными сетями и общения в них. И, согласно моим наблюдениям, они нуждаются в постоянном напоминании и практическом обучении сотрудников.

Упомянутые репутационные кризисы 2019 года доказывают, что даже мощные бренды, с большими бюджетами и ресурсами, все равно могут ошибаться. Одно знаем точно: это не последние репутационные кризисы. Вероятнее всего, следующий уже ждет своего времени…

У вас есть интересная колонка для The Page?

Пишите нам: [email protected] Ошибка в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter Cmd + Enter Ctrl + Enter

Редакция не несет ответственности за содержание материала и может не разделять мнение его автора

Какое влияние оказал финансовый кризис на ИТ-отрасль?

Интервью генерального директора Aladdin С.Груздева

Astera.ru: Какое влияние оказал финансовый кризис на ИТ-отрасль?

Сергей Груздев: На текущий момент оценивать влияние кризиса на всю ИТ-отрасль, на наш взгляд, преждевременно. Кризис еще не закончился, соответственно его последствия пока нельзя ощутить и оценить в полной мере. Однако, очевидно одно: панические настроения буквально захлестнувшие рынок во время первого кризиса в 1998 году, а затем и в 2001, сегодня отходят на второй план. Компании пытаются рационально подойти к вопросу проработки антикризисного сценария ведения бизнеса. Опыт прошлых лет и своего рода «жировая прослойка», которой, к слову, у большинства не было 10 лет назад, на этот раз даёт возможность амортизировать ожидаемые удары кризиса по бизнес-процессам.

Со стороны заказчиков имеет место «глубокая заморозка» бюджетов на ИТ и ИБ проекты. Это снизило общерыночный показатель по планам внедрения ИТ ориентировочно на 20%. Кроме того, заморозка бюджетов негативно отражается на планировании первого полугодия 2009 года: ситуация с планами внедрения не ясна, отчего появляется лишний дискомфорт. Превалирует мнение, что лучше перестраховаться, переждать наиболее тяжелые моменты и сохранить имеющиеся активы.

Кризисная ситуация ударила по рынку персонала: экономия на кадрах, по нашим оценкам, равна также 20%. Этот показатель наглядно свидетельствует о том, что большинство решений по противостоянию кризисной ситуации, в частности, в кадровой политике, принимаются на эмоциях. С другой стороны, на рынке труда можно заметить некоторое «оздоровление»: если раньше он был скорее «рынком кандидата», то сейчас постепенно превращается в «рынок работодателя», что положительно отражается на качественной составляющей подбора персонала.

С точки зрения ИКТ-отрасли в целом, пока в относительно стабильном положении находятся только те компании, у кого на руках есть госконтракты на поставку и внедрение ИТ. Бизнес ИБ в большей степени «завязан» на госсекторе, как основном заказчике средств защиты информации, чем бизнес ИТ. Соответственно, есть вероятность, что «безопасники» в меньшей степени ощутят на себе последствия кризиса, чем «айтишники».

Astera.ru: Затронул ли кризис деятельность вашей компании?

Сергей Груздев: По большому счету, до нашего рынка волна кризиса пока еще не докатилась. На примере компании Aladdin могу сказать, что мы заметили снижение операционной активности. То есть выписка счетов, оформление документов в количественных показателях несколько сократились, однако в денежном эквиваленте мы пока этого не ощущаем. Анализируя ситуацию, мы пришли к выводу, что источником подобного замедления активности стал рынок SMB, хотя, теоретически, до них кризис должен был докатиться несколько позже, чем до Enterprise-сегмента. Но сегмент SMB более мобилен и болезненней реагирует на возможные трудности. В итоге сокращается количество транзакций, снижается активность мелких дистрибуторов. Однако на общий тренд Aladdin это не влияет, он остается прежним.

В вопросах кадровой политики на данный момент Aladdin идет вопреки общей тенденции: у нас открыт достаточно широкий пул вакансий и мы с удовольствием закроем все вакантные позиции, если появятся соответствующие нашим требованиям кандидаты. И кризис здесь не может быть помехой: профессионалы, знатоки своего дела будут цениться всегда, и появление на рынке труда квалифицированных кадров, с этой точки зрения, нам только на руку. А об увольнениях и сокращениях зарплат персонала речь вообще не идет.

Общаясь с сотрудниками, замечаю некоторые перемены поведения, но иначе, чем со знаком «плюс» их оценить нельзя: имея опыт прошлых кризисов, люди стали в большей степени «держаться» за работу, поддерживать компанию, нивелировать негативные настроения.

Позиция Aladdin в кадровом менеджменте такова: сила компании в эффективности управления, и эта эффективность имеет максимальное значение в условиях кризиса. Именно поэтому за последний месяц мы усилили руководящий состав в части маркетинга и работы с кадрами.

Astera.ru: Какие меры вы предпринимаете, чтобы компенсировать последствия кризиса и улучшить ситуацию?

Сергей Груздев: Мы активно инвестируем в разработку новых технологий, ведь рано или поздно из кризиса придётся выходить и делать это необходимо с новыми предложениями для рынка, с новыми продуктами и решениями. И по-другому нельзя: «запас прочности» когда-нибудь закончится, соответственно, нужно будет что-то предпринимать и лучше об этом позаботиться заранее.

На данный момент разработаны и полностью готовы к использованию новые, если хотите, антикризисные, схемы продаж, основанные на факторинговой и лизинговой моделях. Бизнесу нужны средства информационной безопасности, защиты от различного типа угроз – как внешних, так и внутренних – кризис никак не снижает, а скорее наоборот, увеличивает риск прецедентов и нарушений политики информационной безопасности. У нас уже был такой опыт, когда в 1998 году мы давали в аренду разработчикам коммерческого ПО средства защиты и лицензирования HASP. Сегодня мы готовы работать по таким схемам, если это необходимо рынку.

Кроме того, мы по-прежнему следуем выбранной стратегии сертификации по требованиям регуляторов всех основных продуктовых линеек Aladdin. Отчасти, это даёт нам возможность сохранять стабильность своих позиций в проектной деятельности на госсегменте даже в условиях общего экономического кризиса. Но это скорее планомерная реализация долгосрочной стратегии, а не лекарство от кризиса.

Мы считаем, что, в конце концов, выиграет тот, кто максимально правильно и оперативно сможет оценить ситуацию и сориентироваться в ней. Конечно, мы не можем влиять на кризис, но понимаем, что он влияет на нас, значит, мы должны принимать эти условия игры и разрабатывать свою программу выживания. Тяжелая рыночная ситуация, в которой многие оказалась, это ещё одна возможность для того, чтобы посмотреть на свой бизнес со стороны, оценить его слабые и сильные стороны. Нередко это не только способ «оздоровления организма», но и возможность оказаться на коне. Недаром говорят, что генералом быстрее становиться во время войны, ведь в условиях стресса сильные качества обостряются, а мозг работает эффективнее. Мы к этому стремимся!

Astera.ru: Изменилось ли отношение ваших партнеров, поставщиков, клиентов к выполнению обязательств?

Сергей Груздев:Нет, по действующим контрактам обязательства никто не отменял. Однако, примерно половина клиентов, которые планировали внедрение технологий на базе PKI, систем CRM, Интернет-банкинга приостановили проекты. Сейчас все замерли в ожидании того, как развернется рыночная ситуация завтра. И пока кризис не достигнет определенного «дна», от которого оттолкнется и пойдет вверх экономика, мы не ожидаем больших изменений.

Astera.ru:Как вы оцениваете ближайшее будущее российского ИТ-рынка? Какие прогнозы вы можете дать, учитывая сложившую непростую ситуацию?

Сергей Груздев: Мы полагаем, что пропорционально сокращениям ИТ-бюджетов, в 4 квартале 2008 и первой половине 2009 года рынок ожидает снижение выручки на 20%. Уже сейчас многие крупные ИТ-игроки оценивают разницу планируемых ранее и реальных доходов за 2008 год примерно на 7% в сторону снижения. Однако, если мы посмотрим на ситуацию рынка ИБ с позиции ежегодной динамики роста, то картина окажется отнюдь не безнадежной. Вспомните, за 2006 год крупнейшие ИБ компании России «выросли» на 64,3% по сравнению с 2005-м, который считался до того рекордным (его показатель роста составил 38,4%). Таким образом, первые тридцать игроков на рынке ИБ росли в два раза быстрее, чем первая сотня ИТ-компаний. В 2007 г. «безопасники» практически сохранили набранный темп роста — рост выручки составил 59,3% (в том числе в России – 41,1%)¹ . Предположим, по итогам 2008 года с оглядкой на кризисную ситуацию, рынок ИБ не получит рекордной динамики роста, но это не значит, что он сократится; он, скорее, стабилизируется. В лучшем случае рынок ожидает снижение темпов роста, в худшем — объем останется на уровне 2007 года. Также я могу предположить появление тенденции прецедентного типа реагирования: то есть произошла утечка – значит нужно усилить комплекс защиты.

По ситуации в целом: наиболее существенный отток денежных средств наблюдается и будет наблюдаться в банковском и страховом сегментах. Если в дальнейшем рыночные условия будут ухудшаться, то пойдут сокращения филиальных сетей, т.к. это позволяет снизить расходы на аренду и персонал. Если же ситуация получит положительное развитие, финансовые структуры начнут поиск решений для повышения эффективности управления бизнесом, в частности, за счет ДБО, Интернет-банкинга и внедрения соответствующих ИТ и средств безопасности.

Скорее всего, рынок ИКТ «перезимует» как есть, а весной, уже подведя определенные итоги кризиса, его игроки начнут думать о качественном изменении структуры бизнеса. Выиграют, прежде всего, те компании, кто сможет найти грамотную модель для быстрого «залечивания ран», нанесенных кризисом.

С большой долей вероятности можно утверждать, что в посткризисных условиях наиболее востребованными окажутся решения вендоров 3-4 эшелона, которые смогут грамотно использовать временное проектное затишье для дальнейшего технологического развития своих продуктовых линеек и, следовательно, формирования нового, отвечающего запросам «изголодавшегося» рынка, предложения.

________________________

¹По данным Cnews Analytics.

Как развиваться в кризис: примеры легендарных компаний

Lego: новые товары

В начале 1930-х годов Европа (да и весь мир) боролась с экономическим кризисом. Безработица росла, денег у людей становилось все меньше. Десятки миллионов человек потеряли свои источники дохода – они вынуждены были перебиваться случайными заработками. Среди них – Оле Кирк Кристиансен, житель небольшого городка Биллунд на севере Дании. Семью из шести человек кормило его небольшое дело – в столярной мастерской он изготавливал лестницы, гладильные доски и табуретки. Главные покупатели – местные фермеры. Но чем хуже шли дела в экономике, тем меньше заказов получал Кристиансен.

Для того чтобы иметь возможность элементарно выживать, датчанин начал поиски новой ниши. Оказалось, что одним из немногих товаров, спрос на которые сохранялся, оказались игрушки. Кристиансен открывает новую компанию, которую называет Lego, и бросает все силы на производство деревянных товаров для детей. Выбор ниши оказался удачным – доходы шли даже в разгар Второй мировой войны.

В середине сороковых Кристиансен сделал еще одну верную инвестицию: пока вся Европа усиленно строила дороги и восстанавливала заводы, он купил самую большую в Дании литейную форму. И смог производить игрушки из нового материала – пластика. Позже из него стали выпускать кубики, которые могут соединяться друг с другом. Дело оказалось настолько прибыльным, что ничего принципиально иного компании не требовалось выпускать еще несколько десятилетий. Сегодня кубики Lego – одна из самых известных игрушек в мире.

Pepsi: новая стратегия

Пока Lego делала первые шаги в бизнесе, на другой стороне планеты возрождалась из пепла Pepsi. Компания была основана еще в конце XIX века, быстро развивалась, но не смогла выдержать последствий Первой мировой войны – неудачные инвестиции в момент падения рынков привели к смене владельца. К началу Великой депрессии дела наладить не удалось – все шло к банкротству. Но тут у руля встал Чарльз Гут – владелец компании, производящей сиропы для безалкогольных напитков.

Во время массового падения доходов населения и массовой безработицы новый глава Pepsi пошел на беспрецедентный шаг – он начал разливать напиток во вдвое большие бутылки, но оставил прежние цены. Лидеры рынка – Coca-Cola – ответить не могли, ведь для этого нужно было менять форму бутылки, узнаваемостью которой тут очень гордились. Успешным оказался и новый девиз Pepsi: «Платишь как и прежде – получаешь вдвое больше». Во время всеобщей экономии это оказалось близко покупателям. Принятые меры позволили компании не только пережить кризисные времена, но и всего за несколько лет выйти на второе место по объемам продаж. Сегодня Pepsi – один из крупнейших в мире производителей продуктового сегмента.

FedEx: новая ниша

В кризисные времена лучше видны и новые ниши. Одну из них в 1970-х годах заняла компания Federal Express, название которой со временем сократилось до FedEx. Она стала первой «авиалинией, предназначенной только для посылок». Фредерик Смит, которому на тот момент не было и 30, считал, что ответственность за посылку «от двери до двери» должна нести одна компания. Но на рынке сложилась иная практика – груз, пока шел до места назначения, несколько раз переходил из рук в руки. Это занимало много времени, к тому же посылки часто терялись.

Реализовать свою идею ему удалось на фоне нефтяного кризиса: страны ОПЕК перестали поставлять нефть в США, в результате чего ее цена выросла в четыре раза. Первые лица США призывали американцев к экономии: людям предлагалось реже ездить на автомобилях, а авиакомпаниям – сократить число рейсов. И на фоне общего сокращения перелетов и потерь отрасли молодому предпринимателю удается заручиться поддержкой инвесторов, благодаря чему его логистическая компания начала свою работу.

Настоящий успех пришел к FedEx во второй половине 1970-х: они перестали позиционировать себя просто как надежного доставщика и сделали акцент на скорости. Компания стала заниматься только срочными заказами, а самолеты компании летали не только днем, но и ночью. Это значительно сократило время доставки на большие расстояния и позволило компании захватить рынок. Сегодня FedEx входит в число 50 крупнейших публичных компаний мира.

Starbucks: новые приоритеты

В 1971 году в американском Сиэтле три друга решили заниматься продажей высококачественных кофейных бобов. Они открыли небольшой магазин, назвав его Starbucks. За 10 лет компания разрослась: количество торговых точек увеличилось до пяти, появилась и собственная фабрика по обжарке кофе. Но бизнес откровенно не тянул – желаемого дохода не было, как не было и новых идей. Мешал думать и новый управляющий: Говард Шульц предлагал открыть на базе магазинов кофейни в «итальянском стиле» – в них можно не только насладиться напитком, но и пообщаться с друзьями в уютной обстановке. Но владельцы были уверены: идея глупая, так как хорошим кофе можно насладиться только дома.

В 1987 году в Америке грянул серьезный фондовый кризис: акции компаний начали резко дешеветь, что отразилось на всех секторах экономики. Starbucks, и без того не приносивший высокий доход, оказался на грани банкротства. И тут компанию купил тот самый Говард Шульц. Он воплотил в жизнь свою идею – у людей не было денег на покупку большого количества бобов, но на кружку кофе хватало. Сработала ставка и на быстрый рост: кофейни открывались сначала в новых городах, а затем и новых странах. Со временем Starbucks стал самым крупным игроком на мировом кофейном рынке – бренд хорошо известен во всем мире. Уже полтора десятка лет компания входит в число крупнейших в мире, постепенно подбираясь к вершине пирамиды.

Кто следующий?

Изоляция, соблюдать которую теперь призваны едва ли не все жители планеты, дает возможность проявить себя новым проектам. Во многих странах стали развиваться курьерские службы: раз люди не могут выходить из дома, но не могут отказаться от покупок, то кто-то должен доставлять им покупки. А еще еду, а это уже толчок к развитию для сетей питания. Сколько из них продолжит существование спустя пару лет после того, как карантин будет снят, большой вопрос. Но, наверняка, найдется кто-то, кто, как и когда-то FedEx, найдет и освоит новую нишу.

Карантин показал, что для выполнения своей работы не всегда нужно ехать в офис – компьютер есть и дома. Работнику это экономит время на дорогу, работодателю – оплату аренды офиса и коммунальных услуг. Пришло время коворкингов – мест, где можно и совещание провести, и самостоятельно поработать, имея для этого все условия. Они по примеру Starbucks могут стать «третьим местом» – промежуточным звеном между работой и домом.

Вынужденные выходные пробудили повышенный интерес к онлайн-сервисам: одни смотрят фильмы и сериалы, другие – образовательные курсы, третьи играют в онлайн-игры. В первую очередь выигрывают на этом гиганты, как правило, работающие на системах подписки. Однако это дает и новые возможности: авторы нескольких не самых востребованных мессенджеров уже объявили о том, что теперь приложения будут адаптироваться под онлайн-конференции, а онлайн-библиотеки все чаще стали присматриваться к формату образовательных платформ. Переход в новую, более востребованную в условиях кризиса нишу – это решение когда-то спасло Lego.

Но возрастающая конкуренция требует более выверенных действий, а это породит спрос на профессионалов в области маркетинга, аналитики и исследований рынка. Один незаметный другим тренд или одно нестандартное решение в продвижении товара может вывести продукт на совершенно новый уровень. А может быть, и стать главным конкурентом ведущего мирового производителя. Если это удалось Pepsi, то почему не удастся кому-то другому?

Ключевое во всем этом – «новое». Новые идеи, новые подходы, новые методы, новые потребности – за всем этим стоят и новые возможности. И новые компании, которые в будущем станут ориентиром.

Алексей Никоноров

Поделиться публикацией в соцсетях:

Основные кризисы в жизни компании и способы их преодоления

Каждая компания, любое мало-мальски значительное начинание, переживают несколько кризисов. Причем если они не видны «на поверхности», это не значит, что их нет. Это как раз самый опасный случай, поскольку «предупрежден, значит вооружен».

За все время существования фирмы могут возникнуть до семи различных кризисов.

Первый и самый важный кризис происходит на стадии, которую принято называть пренатальной. На этом этапе происходит продумывание идеи будущей фирмы, создание интеллектуальной основы ее функционирования. Данная стадия важна для понимания того, кто именно является потребителем и кто поставщиком продукции, исходного сырья и комплектующих элементов. Кризис заключается в необходимости определить уже на этом этапе стратегическую перспективу в разрезе будущего поведения на рынке. Здесь важно действовать по принципу хотя бы трехходовки в шахматах — как мне ответят, если я сделаю вот так, и что мне делать, если они поступят вот так. Многие отечественные фирмы создаются по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в драку, а там посмотрим, что получится». Такой подход приводит к тому, что далее, при начале функционирования фирмы, стратегические решения принимаются в спешке, без должного продумывания, что приводит к напрасной трате времени и средств. В случае неблагоприятных внешних обстоятельств это может даже закончиться гибелью фирмы.

Кризис пренатальной стадии может быть преодолен путем более тщательной проработки начальной идеи. Следует определить состав исполнителей, установить связи с поставщиками и потребителями, выбрать технологические процессы и организационные формы для создаваемого юридического лица. Кроме того, должны быть определены помещения и составлены проекты арендных договоров. Желательно, чтобы эти договора были бы даже заключены на фьючерсной основе. Необходимо подобрать и отобрать нужный офисный и производственный персонал, заключить с этими людьми предварительные соглашения.

Второй кризис состоит в неправильном определении численности и выборе характеристик персонала на начальной стадии работы предприятия. Распространенной ошибкой начинающих предпринимателей является недооценка этого фактора и желание выполнить расширяющийся фронт работ минимальными силами. Если идея создания фирмы удачная и ее продукт востребован, то может оказаться, что для работы с потребителями и осуществления миссии фирмы персонала мало, а его квалификация недостаточна. Первое время выручат сверхурочные, но ими увлекаться не стоит, так как в этом случае работники и оборудование работают на износ.

Преодолеть такой кризис можно только «держа руку на пульсе» фирмы и отслеживая малейшие симптомы перегрузки сотрудников. Как только такие признаки будут замечены, нужно быстро произвести «маневр персоналом» — нанять новых сотрудников, кого-то куда-то перевести, кого-то отдать в обучение. Кстати, на последнем не стоит экономить, в конечном итоге, оказывается, что это самое выгодное вложение средств.

Третий кризис представляет собой недостаток информированности и управляемости предприятия при его разрастании. На этом этапе всегда найдутся люди, которые не знают и не разделяют основных ценностей компании. Более того, попадаются экземпляры людей, которые и продукта компании, как следует, не знают, но полагают себя «стержневым столпом фирмы». Особенно опасно, если такие люди попадаются среди работников «первой линии», то есть, тех, кто напрямую работает с потребителем, так как об их ошибках и/или негативном настрое первые лица предприятия могут никогда не узнать и не будут представлять себе, каких выгодных потребителей и какие выгодные заказы с их стороны они упустили. У автора был случай, когда на звонок важного потребителя ответил довольно сообразительный, но плохо информированный работник фирмы. Не зная толком сути вопроса, он дал негативную оценку новой продукции, и только когда окружающие поняли, что происходит, они вовремя перехватили трубку. Важный и перспективный заказ, в итоге, был спасен. Выяснилось, что новая продукция не получила должного информационного обеспечения в стенах фирмы.

Справиться с таким кризисом можно только путем постоянного и неуклонного информирования коллектива предприятия обо всех особенностях переживаемого момента и месте фирмы «в общей картине мира». С теми, кто не согласен с проводимой политикой, лучше расстаться, желательно, по взаимному согласию. Кстати, упомянутый сотрудник вскоре после этой истории ушел, отпустили его без особенного сопротивления.

Четвертый кризис, настигающий бурно развивающуюся фирму, широко описан в литературе, как «кризис наличности». Дело в том, что получив много заказов и сделав под них начальные платежи под полученные от потребителей авансы, фирма часто оказывается без наличных средств и ей не на что вести повседневную деятельность, платить арендную плату, выплачивать зарплату сотрудникам и т.д. Многие фирмы оказывались в тупике, вызванном таким кризисом.

Фирма автора преодолела этот кризис, послав его и еще нескольких ведущих менеджеров учиться и постигать «тайны финансового менеджмента». Результатом явилось создание последовательного графика платежей, в результате чего в фирме всегда были деньги, и работники в шутку заговаривали о продолжении учебы, дескать, в результате еще что-нибудь улучшится.

Пятый кризис состоит в «забюрокрачивании» внутренней жизни фирмы. Основные процедуры выработаны, основные связи налажены, можно работать «не напрягаясь». Опасность состоит в том, что, с течением времени, основные работники формы «утрачивают перспективу», фирму начинают обходить более молодые, или более удачливые конкуренты.

Основная проблема преодоления пятого кризиса состоит в том, что для этого необходимо включить «социальные лифты», смелее выдвигать молодых, амбициозных, и перспективных работников на руководящие должности. Тогда и только тогда они могут сдвинуть заржавевший механизм «забюрокраченной» фирмы. Примером может послужить назначение «сталинским наркомом» цветной промышленности 35-летнего на тот момент Петра Фаддеевича Ломако. До самой старости, а он работал на этом посту почти полвека, и даже попал в книгу рекордов Гиннеса, он был образцом прямоты и заботы об интересах дела. Так что, когда нужно было на заседании высокой комиссии дать отпор не совсем корректно высказавшемуся Президенту АН СССР, он не постеснялся употребить известный жест. Но, к сожалению, в современном российском обществе использовать для развития такой могучий фактор, как «социальные лифты», не принято. Альтернативой служит «разнузданный непотизм», который, наряду с коррупцией, является одним из основных тормозов российской экономики.

Шестой кризис заключается в рутине повседневной деятельности, бизнес начинает угасать, как только сотрудники и владельцы бизнеса теряют интерес к жизни. Когда становится скучно, стабилизируется работа организации, то рост останавливается. Работники перестают замечать положительные моменты в работе, выпячиваются негативные черты ситуации. Кто не расширяется и не растет, тот неизбежно скатывается вниз. Если это не проявляется сразу, то появится негатив в отношениях, а это гибельно для фирмы.

Борьба с рутиной — дело и сложное и простое. Простое потому что стоит просто разнообразить внутреннюю и внешнюю жизнь фирмы, все время создавать новые проекты и ответвления в ее деятельности. Сложное, так как очень многие не понимают, зачем это делать, ведь, дескать, и так все хорошо. Так что основной обязанностью менеджеров в рамках преодоления этого кризиса является преодоление подобных настроений.

С шестым кризисом тесно связан седьмой, кризис среднего возраста. Фирма впадает, фактически, в какое-то подобие ступора. Неясно, куда дальше стремиться, вроде основные дела в жизни сделаны, бизнес работает, семья развивается, старые дела заканчиваются, а новые начинать поздно. У многих работников может возникнуть депрессия. Падает гибкость в восприятии старых и освоении новых идей.

Выходом может быть обучение, освоение новых знаний, аккумулирующих свои и чужие жизненные ситуации и связанный с ними опыт. Действия менеджеров должны быть ориентированы на повышение жизненной мудрости и постижение коллективного опыта.

МакКинси говорит о том, что преодоление кризиса, в том числе, и любого, протекает в течение нескольких ступеней:

Сначала менеджеры замечают «острую фазу» кризиса. В течение довольно короткого периода времени сотрудники и окружающие фирму люди совершают радикальные перемены в своей жизни и жизни фирмы;
«Подострая» фаза продолжается более длительное время, в течение которого идут эксперименты с изменениями, но люди не проводят существенных пертурбаций;
Так называемая «вялотекущая» форма состоит в откладывании решения острых проблем в предположении, что успеть их сделать и позднее;
Стабилизационная стадия, на которой происходит формирование нового «Я» — образа как у сотрудников, так и у фирмы в целом. В результате формируется новое мировоззрение, переосмысливаются личные цели и перспективы бизнеса. Новые цели могут быть и более амбициозными, так как они будут опираться на опыт и умения сотрудников и собственников фирмы.

Использование таких подходов позволяет стабилизировать поступательное развитие фирмы. Главное — вовремя диагностировать наличие и/или приближение кризиса и принять соответствующие меры. Надо сказать, что перечисленные меры не являются исчерпывающими и менеджеры могут использовать всю свою фантазию и реализовать все свои задумки для преодоления кризисов.

7 репутационных кризисов крупных брендов

Об авторе

Никита Сорычев

Руководитель digital-подразделения компании Репутация.МоскваКосячат все: от мастеров в районных парикмахерских до топ-менеджеров Google. Но крупные бренды вырастают из-за умения пережить кризис. Мы собрали семь кейсов жестких репутационных кризисов, которые пришлось пережить известным брендам.
Nestle — бойкот детского питания

Время: 1970-80 годы
В 1974 году фонд Save the children опубликовал буклет, в котором обвинял матерей из стран третьего мира в зависимости от смеси для грудного вскармливания. По заявлениям авторов буклета, из-за питания, созданного для «западных детей», другие дети умирали.
В 1981 году New York Times опубликовал статью о том, что в странах третьего мира порошок Nestle разводят с грязной водой. Именно она мешает детям получать питательные вещества. Одновременно с этим вышло несколько исследований, что грудное вскармливание для младенцев полезнее, чем разведенные смеси.

Реклама Лактогена до бойкота

Реклама Лактогена сегодня
Действия компании:Nestle пришлось полностью отказаться от посыла «Лактоген полезнее грудного молока» в рекламе и сместить на классические приемы: здоровый малыш, счастливая семья. Бойкот молочного порошка Nestle все еще продолжается, но рынок сбыта смеси растет, особенно в Азии.
Анализ: компанию атакуют сторонники естественного грудного кормления. Это организованная группа активистов. С одной стороны, специалистам по связям с общественностью следует постоянно показывать место смеси в жизни бедных людей в странах третьего мира именно в Европе. С другой — следует сместить внимание лидеров протеста на другие проблемы.
Johnson & Johnson

Время: 1982 год
Семь человек в Чикаго умерли после принятия капсул «Панадола» от Johnson & Johnson. В них оказался цианид. Медицинские эксперты заявляли, что производитель лекарств никогда не сможет оправиться от этого удара.
Действия компании: Johnson & Johnson отозвала 30 миллионов упаковок препарата, чтобы разработать новую тару, исключающую вероятность вскрытия.
Несмотря на мнение критиков, компания спасла репутацию. По данным исследования Euromonitor International, в 2013 году «Панадол» стал шестым в списке самых популярных болеутоляющих в США.
Анализ: когда я слышу Cola, то представляю фирменный красный цвет этикетки. Когда вижу этикетку, то чувствую прохладу и покалывания на языке. В ситуации как у Johnson & Johnson, необходимо сделать все, чтобы название лекарства не ассоциировалось с гибелью людей. Даже за счет размытия позиционирования бренда. Следует использовать смелые рекламные креативы, чтобы полностью стереть негативные ассоциации с брендом. Взгляните на рекламу American Apparel. СМИ не было дела до убытков в квартальных отчетах до самого разорения компании. Все обсуждали скандальную рекламу.

Nike
Время: 1990 годы
Протест против условий труда на фабриках Nike в Китае, Вьетнаме, Индонезии и Мексике разразился в 1992 году. Журнал Harper’s Bazaar писал, что рабочие фабрик компании получают зарплату ниже минимальной в этих странах. Кризис дошел до того, что во время Олимпиады в Барселоне активисты устроили демонстрации против эксплуатации работников фабрик.
Действия компании: сначала Nike сопротивлялась критике. В 1998 году основатель компании Филип Найт признал: «Бренд Nike стал синонимом рабских зарплат, переработок и вредного труда». Найт увеличил минимальный возраст для работников на фабриках. В настоящее время компания Nike ведет открытую политику по условиям работы и регулярно публикует отчеты об условиях труда и жизни сотрудников.
Анализ: c 2003 по 2016 год Nike поддерживали сайт nikeresponsibility.com, там выкладывались позитивные материалы о жизни работников фабрик. Это верных ход, но его лучше усилить вирусным «вдохновляющим» контентом, где известные спортсмены и сотрудники фабрики были показаны как часть большой команды Nike.

AIG — бонусы топам в кризис
Время: 2008-2009 год
В 2008 году транснациональная страховая корпорация AIG заявила о крупнейших в истории убытках $61 млрд. Компанию даже называли одной из причин мирового финансового кризиса 2008 года. Для спасения компании правительство США выделило $170 млрд из бюджета страны.
Несмотря на рекордные убытки ТОП-менеджеры AIG начислили себе $165 млн бонусов.
Действия компании: представители AIG заявили New York Times, что бонусы по итогам года начислили, чтобы «удержать лучшие таланты». Но компания до сих пор остается в центре внимания СМИ из-за невыплат по ипотечным ценным бумагам, которые они выпустили еще до кризиса 2008 года.
Анализ: руководству крупных компаний стоит помнить, что их внутренние дела — не только их внутренние дела. Их действия касаются акционеров, клиентов, СМИ и общественности. Хорошей реакцией на первый негатив было бы крупное пожертвование нескольких ТОП-менеджеров компании в благотворительные фонды.
WalMart — пожар на фабрике в Бангладеше

Время: 2012 год
В огне погибли 117 людей. Пожар стал крупнейшим в истории Бангладеша. WalMart оказался вовлечен в скандал, так как закупала одежду именно на этой фабрике.
Незадолго до трагедии руководство WalMart отказалось подписывать и выполнять соглашение о безопасности, предложенное европейскими ретейлерами. Вместо этого в WalMart разработали свой план безопасности, в том числе для сгоревшей швейной фабрики. Компанию сильно раскритиковали за правовые неточности и низкие стандарты безопасности.
Анализ: как и в случае с «Панадолом», главное — отстранить бренд от трагедии. Сместить внимание СМИ на другие инфоповоды. Поэтому давайте лучше послушаем их вирусную песенку.

Abercrombie & Fitch — длинный язык

Время: 2013 год
Abercrombie and Fitch перестала продавать одежду размеров XL и XXL, ввела размер 000 для женщин с обхватом талии до 58 см. Решение компании вызвало негодование общественности.
Ситуацию усугубила публикация в Business Insider. Издание процитировало речь гендиректора Abercrombie and Fitch Майка Джеффриса за 2006 год. Тогда Джеффрис заявлял, что хочет продавать одежду только «красивым и классным людям».
Репутационный кризис ударил по компании не вовремя. В феврале того же года, компания объявила о восьмом подряд квартальном снижении продаж.
Действия компании: Глава Abercrombie был вынужден извиниться перед потребителями с лишним весом. Совет директоров уволил Джеффриса через год. В СМИ его отставку связывали с репутационным ущербом компании.
Анализ: дорогие руководители и владельцы компаний! Начните уже слушать PR-специалистов, которым вы платите зарплату. В каждом нормальном PR-отделе есть набор стоп-слов и стоп-тем. Позиционируйте бренд, как это описали маркетологи, иначе зачем они вообще нужны?
Target — утечка данных

Время: 2013
Второй по величине дискаунт-ретейлер в США «потерял» персональные данные 100 млн клиентов. Сначала компания заявила, что во время «черной пятницы», в декабре, хакеры похитили данные пластиковых карт 40 млн покупателей. Когда в Target началось внутреннее расследование, выяснилось, что украдены и почты 70 млн покупателей.
Действия компании: представители Target были максимально открыты в этой ситуации: сами заявили об утечке, давали отчет по расследованию. Несмотря на это, прибыль Target упала на 3–4%. Еще $1 млрд компания выплатила в виде штрафов.
Анализ: безопасность стоит денег. Но помните, что 68% утечек организованы вашими же сотрудниками. Лучшим решением стало бы анонсирование использования новой системы хранения данных, аналогичных другим компаниям. И конечно же самим найти виновного и сдать его властям.
Думайте наперед
Не важно, строите вы мосты по госконтракту или управляете сетью стоматологий. Как только вы появляетесь в Google, возникают репутационные риски. Предприниматели не склонны заморачиваться этим. Вам уже тысячи раз говорили, что все будет плохо и вы перестали обращать на это внимание. Но если вы потратите 1–2 рабочих дня на анализ возможных рисков и прогнозирование будущих, то у вас будет рабочий план действий в условиях репутационного кризиса. И будьте уверены, рано или поздно он произойдет. Кроме того, вы найдете уйму слабых мест в своем сервисе, технологиях и системе безопасности. На рынке выживают приспособленные, а они готовы к любой ситуации.
Репутационный кризис: как разработать антикризисный план
Часто в компаниях задумываются об антикризисном плане в самый разгар волны негатива или уже после кризиса. Однако, если быть к нему готовым заранее, можно выиграть время и минимизировать убытки в долгосрочной перспективе.
Евгений Глактионов, руководитель отдела по управлению репутацией в Tandem Group, рассказывает о работе с репутационным кризисом в компании.
Что такое репутационный кризис и зачем нужен антикризисный план
Репутационный кризис — это неожиданный случай или ряд событий, выходящих из-под контроля, прерывающих нормальное функционирование организации и вызывающее настойчивое и нежелательное общественное внимание, которое влечет за собой ущерб репутации организации.
Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда остался недоволен качеством оказанных услуг. Мы привыкли, что достаточно написать пост об этом в социальных сетях, отметить аккаунт компании и служба по работе с клиентами отреагирует в течение 2-3 часов. Но мы не удивимся, если реакции ни на звонки, ни на гневные отзывы не поступает.
В России, где слабо развит институт репутации, бизнес может закрыть глаза на негативную реакцию общественности. Но публичный кризис чреват большими убытками или серьезной упущенной выгодой по ряду причин:
Даже после кризисной ситуации (пожар, производственные травмы, обман, мошенничество, технические сбои) потенциальные клиенты при поиске вашей компании будут видеть обилие негатива. Это отпугнёт многих.

Во время кризисной ситуации ваши «фанаты», постоянные и старые клиенты могут отвернуться от вас.

Кризисная ситуация может привлечь лишнее внимание со стороны властей или медийного сообщества и блогеров.

Вы можете потерять ключевых сотрудников или упустить желаемых кандидатов из-за негативного информационного поля.

Контрагенты и ваши партнёры зависят и от вашей репутации: возможен риск разрушения уже устоявшихся связей — а новые установить будет довольно трудно.

Свежий пример — скандал вокруг шоу Comment Out за шутки про Белоруссию и Хабаровск:
комментарии на тему выпуска, из интернета
После случившегося, бренды «Яндекс.Лавка», Unilever, Магнит и Mars отказались от дальнейшего сотрудничества с шоу.
Тем не менее, шоу не закрыли, просмотры не упали, а у канала «Чикен Карри» по-прежнему есть рекламодатели. Всё потому, что команда своевременно признала свою ошибку и сделала публичное заявление.
Или другой пример, который мы обнаружили в ходе репутационного аудита одного из наших клиентов:
пример из репутационного аудита для одного из клиентов-автодилеров, Tandem Group
Клиентский сервис просто не справился с потоком негатива из-за обычной проблемы в процессах организации. Компания публиковала официальные комментарии на отзывы клиентов, но делала это неточно и шаблонно, что спровоцировала новую волну гнева.
Репутационный кризис может затронуть любую компанию, а предотвратить долгосрочные последствия очень трудно — по данным Brand Analytics за ноябрь 2020 года в социальных медиа было опубликовано более 1,2 млрд сообщений (включая репосты и комментарии), это более 1,5 млн сообщений в час. Если на вас обрушивается негатив общественного мнения, контролировать это без профессиональных инструментов очень трудно.
Что делать, если нужна оперативная реакция, а плана нет
Для начала необходимо определиться с предвестниками репутационного кризиса, наиболее распространенные:
Произошли внешние события, которые повлияли на ваш бизнес. Яркий пример — локдаун весной 2020 года. Ряду компаний пришлось закрыть офисы, они оказались не готовы к переходу на удаленную работу, а ритейлерам пришлось выйти в онлайн и организовывать доставку. В таких ситуациях всегда происходят сбои в логистике или качестве обслуживания, а недовольными могут оказаться десятки, сотни или тысячи клиентов.

Внутренний форс-мажор или человеческий фактор: произошел нестандартный прецедент с одним из ваших клиентов. Например, человек столкнулся с хамством или обманом со стороны одного из ваших сотрудников.

Отдельно стоит отметить влияние топ-менеджмента компаний. В случае, если руководство является публичным, все его высказывания или действия могут трактоваться негативно и накладывать тень на репутацию компании.

Не в каждой компании есть свой PR-отдел или разработан антикризисный план. Разберемся, что стоит предпринять в первую очередь, если ваша компания столкнулась с подобным кризисом.
Нейтрализуем «ядовитые комментарии» вовремя
Прежде всего нужно понять, какой источник негатива является основным. Откройте первые страницы основных поисковых систем по запросу бренда компании, загляните в Яндекс или Google Новости, подключите Google Alerts, воспользуйтесь стандартным поиском в соцсетях и выясните, какие люди или сообщества генерируют больше всего негативного контента. Начинайте прицельно работать с ними:
Позаботьтесь, чтобы читатель не увидел негатив при беглом взгляде. Достаточно сместить злобные комментарии вниз с первого экрана, скроллить будут немногие.

Общайтесь с авторами негативных постов от лица компании. Высказывайте свою выверенную позицию по поводу конфликта — и обязательно сохраняйте доброжелательность. Совсем неконструктивные сообщения можете оставить без ответа — не стоит поощрять троллей.

Отслеживайте появление новых сообщений с упоминанием бренда на постоянной основе. Мониторить можно автоматически через системы мониторинга, сразу добавьте «ядовитые площадки», а также самые популярные сайты и соцсети, которые характерны для инфополя именно вашего бренда, и реагируйте на упоминания. Не оставляйте без внимания и хорошие комментарии. Не прибегайте к автоматическим, шаблонным сообщениям, и отвечайте желательно в течение суток.

Смещаем фокус общественного внимания
Предоставьте аудитории другую интересную новость. Это может быть уже существующий смежный инфоповод или что-то совсем новое.
Внедряйте новые «месседжи» прежде всего через соцсети и СМИ. Инфоповоды должны быть положительными или нейтральными. Важно получить поддержку со стороны лидеров общественного мнения и «агентов влияния» компании.
Транслируем позитив
Изменяем контекст, в котором упоминается организация. Ищем возможности публиковать большие нативные статьи-лонгриды — позитивные или нейтральные, экспертные комментарии, интервью на тематических площадках и на сайтах партнеров.
Возможно, в вашем случае стоит сделать публичное заявление, чтобы остановить двоякие трактовки и переиначивание смыслов со стороны СМИ или сообществ.
Подключаем системы мониторинга
Во время большого кризиса справиться с обилием комментариев вручную невозможно. Тем более это не могут сделать сотрудники компании: они просто могут не увидеть ситуацию целиком и оценить, куда нужно в первую очередь прикладывать силы. Для того, чтобы реагировать с высокой скоростью, нужны платные системы мониторинга. Мы в Tandem Group используем Brand Analytics и дополнительно прорабатываем контент вручную. Многие также используют YouScan, Медиалогию. Из бесплатных инструментов можно рассмотреть Google Alerts, но у сервиса есть свои недостатки: социальные сети система не мониторит. При помощи него вы можете проводить простой мониторинг ключевых слов в блогах, на форумах, новостных сайтах и на YouTube.
Используем «Агентов влияния»
Люди охотнее высказывают свое мнение, когда оно совпадает с мнением большинства: если под новостью о компании есть позитивные комментарии, то вероятность, что человек оставит гневный отзыв меньше. Если позитива нет или страница пуста, то есть высокий шанс, что дискуссия пойдет в невыгодном ключе и будет разрастаться, привлекая все больше и больше читателей. Своеобразная «спираль молчания» немецкого социолога и политолога Элизабет Ноэль-Нойман. Поэтому вам потребуются «агенты влияния» от лица которых вы будете выстраивать новую информационную повестку.
Договоритесь с лояльными клиентами или лидерами общественного мнения о том, чтобы они поддержали вашу компанию в этот период. Им не нужно врать или приукрашивать, им достаточно транслировать вашу выверенную позицию. С их помощью вам будет проще контролировать кризис и быстрее вывести компанию из нее.
Сохраняйте хладнокровие даже в разгар кризиса. Не удаляйте лживые комментарии, не редактируйте уже опубликованные тексты, не договаривайтесь с администраторами площадок о модерации в ваших интересах. Такая тактика может обернуться против вас: пользователи часто делают скриншоты и информация о вашей «редактуре» может всплыть потом через соцсети или даже в СМИ. Может начаться новый виток кризиса.
Что делать с негативом в адрес одного лица или топ-менеджера
Очень часто репутация сотрудников или топ-менеджмента компании тесно связана с репутацией фирмы, и когда подмочена их репутация, потери несет весь бизнес.
В сети может появиться лавина информации о личной жизни, работе, правовом поведении топ-менеджера или конкретного сотрудника. Чтобы справиться с этим, требуется тесное сотрудничество специалистов по управлению репутацией, PR-службы компании или внешними PR-агентствами.
В данном случае вам тоже подойдет тактика смещения фокуса и использования агентов влияния.
Что делать после того, как кризис прошел
Займитесь репутацией в поисковой выдаче
Не надо допускать ситуации, когда первые страницы поисковиков будут заполнены недостоверной и негативной информацией о вашей компании. Самый простой инструмент, чтобы начать работать над репутацией в поисковой выдаче — регистрация карточек на сайтах-справочниках и отзовиках. Их карточки индексируются поисковиками лучше, чем собственные сайты компаний.
Существующие карточки наполните актуальной информацией, добавьте список услуг, новые качественные фото. Если на каких-то популярных сайтах карточки все еще нет, самое время ее создать. Позаботьтесь о том, чтобы там появились позитивные отзывы, вырос положительный рейтинг.
По вашим брендовым запросам и ключевикам эти карточки попадут в поисковую выдачу и заменят сайты с негативной тональностью.
Договоритесь с площадками и форумами об удалении недостоверной информации
Когда волна прошла, в сети остается множество лживой, противоречивой информации или просто клеветы. Ваши будущие клиенты, партнеры или сотрудники не будут разбираться в том, правда это или нет.
Постарайтесь договориться с площадками об удалении информации, которая не соответствует действительности.
Коротко: что надо помнить про антикризисный план
Репутационный кризис может случиться в любой компании. К нему нужно всегда быть готовым, даже если у вас нет собственной PR-службы.

Сохраняйте хладнокровие: лишние эмоции или игнорирование из страха навредить могут сделать еще хуже.

Найдите источники, которые генерируют больше всего негатива и начните работу с них. Так вы сможете остановить и контролировать основной поток информационной повестки вокруг вашей компании.

Сместите фокус внимания и подготовьте позитивную почву для аудитории при помощи смежных или новых инфоповодов.

Не просите удалить негатив и не редактируйте собственные сообщения. Интернет помнит всё, все попытки манипулирования информацией, даже если они были сделаны в благих целях, скорее всего будут трактоваться не в вашу пользу.

8 типов кризисов, с которыми может столкнуться ваша компания (и защититься от них)
Никто не планирует свои ошибки, они просто случаются. И они часто случаются в самый неподходящий момент.
Большинство из нас хотят исправить ситуацию как можно скорее, но когда в вашем бизнесе происходит сбой, это не всегда легко заметить или решить. Небольшие ошибки могут быстро превратиться в дорогостоящее мероприятие, которого ваша команда не ожидала. Была ли это ваша вина или нет, небольшие проблемы могут быстро выйти из-под контроля, пока они не перерастут в полномасштабный кризис.
Хотя никто не хочет предвидеть неудачи, важно, чтобы ваш бизнес был готов справиться с кризисами, если они когда-либо произойдут. Чтобы эффективно справляться с бизнес-кризисами, вашей команде необходимо знать, что такое кризис, его типы и способы их разрешения.
Что такое бизнес-кризис?
Бизнес-кризис возникает, когда неожиданная проблема ставит под угрозу стабильность компании или организации. Эти дилеммы могут возникать либо внутри, либо под воздействием внешних факторов.Проблема, влияющая на бизнес, обостряется до такой степени, что она выходит из-под контроля компании, и они не могут ее решить. Если не решить эту проблему, она может нанести непоправимый ущерб бизнесу или привести к его сбою.
Самый простой способ определить бизнес-кризис — это оценить проблему по трем ключевым элементам.
Во-первых, проблема должна представлять непосредственную угрозу для организации. Далее, ситуация должна включать элемент неожиданности или шока. Наконец, из-за серьезности проблемы, а также ее неожиданного характера, ситуация заставит бизнес принимать своевременные и эффективные решения.Знание элементов, составляющих бизнес-кризис, может помочь выявить эти проблемы, пока не стало слишком поздно.
Однако иногда кризисы неизбежны, поэтому крайне важно, чтобы у вашего бизнеса был ответ, готовый разрешить конфликты. Использование команды антикризисного управления — отличный способ для компании заранее подготовиться к кризисным ситуациям.
Эти группы отвечают за прогнозирование потенциальных проблем и принятие ключевых решений для разрешения сложных ситуаций. Успешные команды антикризисного управления понимают различные типы бизнес-кризисов и тщательно подготовлены к любым ситуациям.
Загрузить комплект для управления кризисными ситуациями и коммуникации
Типы кризисов
Финансовый кризис
Кадровый кризис
Организационный кризис
Технологический кризис
Природный кризис
Противостояние кризису
Кризис с насилием на рабочем месте
Кризис злонамеренности
Бизнес-кризис может проявляться во многих формах, поэтому ваша команда должна быть готова справиться с множеством уникальных ситуаций.Ваша команда должна подготовить ряд ответных мер, каждый из которых предназначен для решения разных типов кризисов. Чтобы помочь вашей команде начать работу, мы составили список различных типов кризисов, с которыми может столкнуться любой бизнес.
1. Финансовый кризис
Финансовый кризис возникает, когда бизнес теряет стоимость своих активов, и компания не может позволить себе выплатить свой долг. Обычно это вызвано значительным падением спроса на товар или услугу.
В этих случаях компания должна перемещать средства для покрытия текущих краткосрочных затрат.Затем им нужно будет повторно проанализировать свои источники дохода, чтобы найти новые способы получения долгосрочного дохода, а также увеличения своей прибыли.
Примеры финансового кризиса
Delta Air Lines : Delta Air Lines объявила о банкротстве в 2005 году. Потребительский спрос снизился из-за терактов 11 сентября, и эта тенденция продолжалась до середины 2000-х годов. Компания преодолела банкротство в 2007 году и вложила средства в свой персонал, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов. В 2020 году он создал программу распределения прибыли и выплатил почти 1 доллар.6 миллиардов прибыли для своих сотрудников.
Gold’s Gym : после всех закрытий и ограничений передвижения в 2020 году фитнес-гигант Gold’s Gym объявил о банкротстве и навсегда закрыл около 30 тренажерных залов. Компания оправилась от этого кризиса после того, как RSG Group приобрела их в июле 2020 года.
2. Кадровый кризис
Кадровые кризисы возникают, когда сотрудник или лицо, связанное с компанией, совершает неэтичные или незаконные проступки.
Будь то на рабочем месте или в личной жизни сотрудника, эти ситуации могут привести к серьезной негативной реакции на компанию.Поскольку организация наняла или поддержала этого человека, ее отсутствие суждения отражается на репутации компании.
В этих случаях вам необходимо определить масштаб ситуации, определить соответствующие дисциплинарные меры и, при необходимости, предоставить письменное или устное заявление. Важно сначала полностью оценить ситуацию и определить, насколько серьезно человек нарушил ценности вашей компании.
Это поможет вам определить правильные ответные меры против осужденного.Наконец, если эта ситуация привлекла внимание средств массовой информации, вы должны быть прозрачными для этих СМИ и информировать их о своих действиях.
Примеры кадрового кризиса
WeWork : Одним из наиболее ярких примеров кадрового кризиса является скандал с WeWork 2019 года. Адам Нойман, бывший генеральный директор WeWork, ушел в отставку после того, как переоценил компанию (солгал о ее стоимости), когда фирма попыталась выйти на биржу.
CrossFit : В разгар движения Black Lives Matter 2020 года бывший генеральный директор CrossFit Грег Глассман сказал на встрече, что «он не оплакивал смерть Джорджа Флойда.Он также утверждал, что расизм и жестокость полиции не были системными проблемами. Извинившись, он ушел в отставку.
3. Организационный кризис
Организационные кризисы — это ситуации, когда компания нанесла серьезный вред своим потребителям или сотрудникам. Вместо того, чтобы создавать взаимовыгодные отношения, эти предприятия используют своих клиентов как средство получения выгоды для компании или злоупотребляют своими сотрудниками, чтобы «сохранить лицо».
Три типа организационных кризисов:
Кризис обмана : Этот тип кризиса возникает, когда компания сознательно лжет о публичной информации о продукте или фальсифицирует публичные данные.
Кризис неправомерного поведения руководства : Этот тип кризиса является результатом того, что руководство добровольно и сознательно занимается незаконной деятельностью.
Кризис искаженных ценностей менеджмента : Этот тип кризиса возникает, когда высшее руководство ставит краткосрочные финансовые выгоды выше социальной ответственности и пренебрегает интересами заинтересованных сторон, таких как клиенты и сотрудники.
Примеры неправомерных действий включают утаивание информации, эксплуатацию клиентов и злоупотребление управленческими полномочиями.
Изменение корпоративной культуры — лучший способ преодолеть организационные кризисы, потому что эти проблемы обычно вызваны сотрудниками, которые пренебрегают потребностями клиентов. Принятие организационной культуры, ориентированной на успех клиентов, может снизить шансы столкнуться с внутренним кризисом. Кроме того, вам следует приступить к найму сотрудников, которые тесно связаны с ценностями вашей компании.
Примеры организационного кризиса
Google : В конце 2020 года Google столкнулся с обвинениями в шпионаже за сотрудниками и противодействии объединению в профсоюзы.Фирма «незаконно отслеживала» разговоры сотрудников, когда они оглашали свои жалобы на работе.
Google сделал публичное заявление для The Verge: «Мы гордимся [нашей] культурой и обязуемся защищать ее от попыток отдельных лиц сознательно подорвать ее. […] Такие действия являются серьезным нарушением нашей политики и неприемлемым нарушением доверенной ответственности, и мы будем отстаивать свою позицию ».
Wells Fargo : Для выполнения квот продаж сотрудники Wells Fargo незаконно открыли миллионы поддельных счетов клиентов без согласия клиентов.Сотрудники фальсифицировали подписи и создавали поддельные записи, которые принесли миллиарды долларов дохода. В 2020 году Wells Fargo выплатила 3 миллиарда долларов для покрытия корпоративных штрафов.
4. Технологический кризис
В сегодняшнюю эпоху высоких технологий предприятия в значительной степени полагаются на технологии для выполнения повседневных функций. Итак, когда эта технология дает сбой, у них есть гораздо больше поводов для беспокойства, чем несколько пропущенных писем. Сайты электронной коммерции и компании-разработчики программного обеспечения могут потерять миллионы потенциальных клиентов, если их серверы внезапно сломаются.Это не только огромная потеря потенциального дохода, но и серьезный удар по репутации продукта или услуги.
Первым шагом к управлению этими кризисами является работа с вашим ИТ-провайдером для немедленного решения проблемы. Ваша основная задача должна заключаться в том, чтобы проблема не повлияла на других клиентов.
После того, как ваше программное обеспечение снова подключится к сети, следующим шагом будет работа с вашими внутренними ресурсами, чтобы определить, что случилось с вашей системой, и установить меры безопасности, чтобы предотвратить повторение этого снова.Усильте свою службу поддержки клиентов, чтобы убедиться, что они готовы справиться с внезапным всплеском звонков от рассерженных или сбитых с толку клиентов.
Примеры технологического кризиса
Google : в декабре 2020 года крупный сбой продукта затронул большинство предложений и услуг Google, включая Gmail, YouTube и другие продукты Google Workspace. Google предлагает обновленную общедоступную информационную панель со статусом своих систем, и он использовал этот инструмент, чтобы держать пользователей в курсе событий во время простоя.
В электронном письме клиентам Google пресс-секретарь написала: «Сегодня, в 3:47 утра по тихоокеанскому времени, в Google произошел сбой системы аутентификации примерно на 45 минут из-за проблемы с квотой внутреннего хранилища. Все службы сейчас восстановлены. Мы приносим извинения всем пострадавшим и проведем тщательную проверку, чтобы убедиться, что эта проблема не повторится в будущем ».
Instagram : в марте 2021 года Instagram, WhatsApp и Facebook Messenger отключились как минимум на час для тысяч пользователей.Хотя это в основном коснулось обычных потребителей, международные компании, использующие WhatsApp и Messenger для связи с клиентами, остались без дела.
Facebook опубликовал ответ The Verge, в котором говорится: «Ранее сегодня из-за технической проблемы у людей возникли проблемы с доступом к некоторым сервисам Facebook. Мы решили эту проблему для всех и приносим извинения за неудобства ». В тот же день услуги были восстановлены.
5. Природный кризис
Если землетрясение разрушит ваш офис, вы можете назвать это кризисом.Хотя это может быть редкостью, стихийные бедствия, такие как ураганы, землетрясения и торнадо, могут оказать значительное влияние на ваш бизнес. Если ваша компания расположена в районе, подверженном экстремальным погодным условиям, вам необходимо подготовить экстренное реагирование на случай, если вы пострадаете.
Лучший способ справиться с природными кризисами — это проявлять инициативу. Создайте для своего офиса структуру, устойчивую к погодным условиям в вашем районе, и подготовьте план эвакуации в случае возникновения чрезвычайной ситуации.Это также поможет подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств для деловых операций на случай, если ваши офисы станут недоступны.
Примеры естественного кризиса
COVID-19 : пандемия COVID-19 затронула не только предприятия, но и организации, и семьи. Хотя это застало мир врасплох, многие компании встроили протоколы удаленной работы и / или здоровья в свою операционную модель, чтобы обеспечить максимальную безопасность сотрудников и клиентов.
Калифорнийские лесные пожары : Калифорнийские лесные пожары 2020 года опустошили Западное побережье и привели к повреждению или разрушению более 10 000 построек.Во время сезона пожаров в Калифорнии важно следить за документацией CAL FIRE о готовности к лесным пожарам и узнавать, как снизить риск лесных пожаров.
6. Конфронтационный кризис
Конфронтационный кризис может возникнуть по-разному. Ваши сотрудники могут драться. Разногласия среди высшего руководства могут выйти из-под контроля. Или общественное недовольство вашей фирмой может вызвать общественный резонанс.
Во всех случаях заинтересованные стороны стремятся удовлетворить свои требования.Это может привести к публичному бойкоту или массовым отставкам.
Чтобы справиться с кризисом конфронтации, сначала подтвердите опасения тех, кто противостоит вам. Важно понимать, что если они дошли до этого момента, проблема должна быть серьезной. Затем просмотрите требования, если таковые имеются, выдвинутые сторонами. Можете ли вы произвести изменения, которые приведут к удовлетворению этих требований? Если нет, то внимательно и тактично укажите причину, по которой вы не можете этого сделать.
Если кризис конфронтации происходит внутри, используйте навыки разрешения конфликтов, чтобы разрядить ситуацию до того, как она обострится дальше.
Примеры кризисной конфронтации
Голливудская ассоциация иностранной прессы : В 2021 году Голливудская ассоциация иностранной прессы столкнулась с бойкотом из-за отсутствия разнообразия и вовлеченности в организацию. Более 100 рекламных агентств Голливуда заявили, что они посоветуют своим клиентам, большинство из которых являются известными звездами, не посещать «Золотой глобус» или другие мероприятия HFPA, если организация не будет реформирована.
В публичном заявлении HFPA говорится: «В качестве демонстрации нашей приверженности правление единогласно одобрило план увеличения членского состава как минимум до 100 человек в этом году с требованием, чтобы по крайней мере 13% членов были черными. журналисты.”
Target : В начале 2021 года в районе California Target был протест после того, как служба безопасности магазина неправомерно обвинила трех черных подростков в кражах в магазинах. Как сообщает The Los Angeles Times, Target принесла публичные извинения, заявив, что «уволила сотрудника службы безопасности и потребует, чтобы другие сотрудники в магазине повторно прошли обязательную подготовку по вопросам безопасности и расового предубеждения».
7. Кризис с насилием на рабочем месте
Кризис насилия на рабочем месте возникает, когда нынешний или бывший сотрудник совершает насилие в отношении других сотрудников.К сожалению, эти кризисы могут возникать внезапно, и может быть трудно действовать, пока они не усугубятся или не станут фатальными.
Лучший способ действий, особенно когда деэскалация невозможна, — как можно быстрее привлечь правоохранительные органы. Если сотрудник пострадал, немедленно отправьте его в ближайшую больницу для получения медицинской помощи.
Примеры кризиса насилия на рабочем месте
Molson Coors : В феврале 2020 года сотрудник пивоварни Molson Coors принес пистолет на рабочее место и открыл огонь, убив пять человек.Гэвин Хаттерсли, исполнительный директор Molson Coors, заявил в своем заявлении: «Я опустошен тем, что в этом трагическом инциденте мы потеряли еще пятерых членов нашей семьи. Нет слов, чтобы выразить ту глубокую печаль, которую многие из нас сейчас испытывают ».
Popeyes : В Popeyes во Флориде четыре женщины жестоко напали через окно на проезжающего мимо рабочего. Хотя Popeyes не сделал публичного заявления об инциденте, к нему немедленно были привлечены правоохранительные органы, и в марте 2021 года были арестованы три женщины.
8. Кризис злонамеренности
Кризис недоброжелательности возникает, когда противники фирмы используют преступные или незаконные средства для дестабилизации фирмы, нанесения вреда ее репутации, вымогательства или даже уничтожения. Примеры включают вмешательство в продукт компании с целью причинения серьезного вреда, использование продуктов компании незаконным или неприемлемым образом или взлом системы компании с целью кражи зашифрованных данных.
Общие примеры этого типа кризиса включают угрозы кибербезопасности, взлом, похищение, распространение ложных слухов и саботаж продукции — все с целью нанести вред организации, ее заинтересованным сторонам и ее общественному имиджу.
При борьбе с кризисом недоброжелательности в первую очередь обеспечьте безопасность своих сотрудников и клиентов — будь то участие правоохранительных органов, устранение рисков кибербезопасности или отзыв продукта, в который были подделаны. Затем, по возможности, обратитесь к виновным законным путем.
Примеры кризиса злонамеренности
Cow & Gate и Tesco : в 2020 году производитель продуктов питания Cow & Gate пережил кризис недоброжелательности из-за того, что его банки для детского питания подверглись фальсификации.В ответ тут же отозвали пораженные продукты, а в конце 2020 года мужчина был задержан и обвинен в преступлении.
Accellion : в декабре 2020 года Accellion, служба передачи файлов, подверглась изощренной хакерской атаке, в результате которой были обнаружены данные нескольких организаций, включая Гарвард и Крогер. В результате атаки были выявлены номера социального страхования студентов Гарварда и клиентская база аптеки Kroger.
В заявлении Accellion говорится, что оно «предупредило всех 320 потенциально затронутых клиентов несколькими электронными письмами, начиная с [декабря] 22 декабря, а затем отправило электронные письма и телефонные звонки.Accellion установил патч, чтобы предотвратить дальнейшую утечку данных, и дал клиентам возможность отменить свои подписки.
Теперь, когда мы определили несколько ситуаций, которые могут повлиять на ваш бизнес, следующим шагом будет понимание различных типов управления, которые используются для преодоления кризисов.
Типы антикризисного управления
Оперативное антикризисное управление
Проактивное антикризисное управление
Восстановление антикризисного управления
1.Адаптивное антикризисное управление
Когда на ваш бизнес обрушивается кризис, важно иметь готовый план действий, соответствующий текущей ситуации. Отзывчивое антикризисное управление выполняет этот план и устраняет любые неожиданные препятствия, которые могут возникнуть. Отзывчивое антикризисное управление используется в таких сценариях, как финансовые и кадровые кризисы, когда крайне важно, чтобы вы своевременно отреагировали.
Пример оперативного управления кризисом : Создание плана, который включает в себя общение с заинтересованными сторонами, информирование сотрудников и создание адаптивных решений после того, как кризис произошел.
2. Проактивное антикризисное управление
Упреждающее антикризисное управление предвидит потенциальный кризис и работает над его предотвращением или подготовкой к нему. Хотя не все кризисы можно предотвратить или спланировать, активный мониторинг угроз для вашего бизнеса может помочь вашей компании уменьшить влияние потенциального кризиса.
Пример упреждающего антикризисного управления : Создание сейсмостойкого офиса и предоставление сотрудникам плана эвакуации — один из методов упреждающего антикризисного управления в случае стихийных бедствий.
3. Восстановление после кризисного управления
Иногда мы даже не видим приближающегося кризиса, и уже слишком поздно предотвратить нанесенный им ущерб. Технологические и кадровые кризисы часто могут ослепить бизнес, вызывая долгосрочные негативные последствия. В этих случаях ваша компания не сможет уменьшить воздействие, но вы можете начать спасать то, что осталось от ситуации.
Пример управления кризисом восстановления : Принятие публичных извинений и проведение исследования причин неожиданного кризиса.
После предотвращения или устранения большего количества потенциальных угроз вашему бизнесу важно разработать план кризисного управления социальными сетями.
Антикризисное управление — ключ к росту вашего бизнеса
Теперь, когда вы познакомились с типами общих кризисов, с которыми сталкиваются предприятия, и стратегиями, связанными с конкретными обстоятельствами, вы можете приступить к внедрению проактивной стратегии антикризисного управления.
Также важно представить себе будущие сценарии и изучить, как ваша команда будет реагировать и общаться с вашими клиентами во время кризиса.Таким образом, ваш бизнес будет лучше подготовлен к действиям в чрезвычайных ситуациях, а кризисы не повлияют отрицательно на вашу репутацию, качество обслуживания клиентов или доходы.
Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в феврале 2019 года и был обновлен для полноты.
Примеры корпоративных кризисов — Tucker / Hall
Корпоративный кризис определяется как событие, ситуация или общественная инициатива, которые угрожают способности компании эффективно вести свой бизнес.Кризис может перерасти в катастрофу или долгосрочное препятствие для роста бизнеса, если его не обработать эффективно и чутко ко всем участникам. Кризисы часто начинаются на местном уровне, но могут затронуть компанию в масштабах всей страны. Восстановление после корпоративного кризиса требует от вас подготовки к различным сценариям, от атак кибербезопасности до преступных действий сотрудников.
Ваш план кризисных коммуникаций должен включать подготовку к сценариям, которые с наибольшей вероятностью повлияют на вашу компанию, например:
Стихийные бедствия. Хотя стихийные бедствия не находятся под контролем ни одной компании, они могут вызвать проблемы с предполагаемой способностью бренда обслуживать клиентов и заинтересованные стороны. Бедствия, из-за которых вы прекращаете или ограничиваете операции, причинят вред партнерам и потребителям, которые могут решить заменить ваши услуги. Хотя вы ничего не можете сделать для предотвращения стихийного бедствия, вы можете подготовиться с помощью учений по сценариям кризиса.
Проблемы окружающей среды. Экологические проблемы продолжают приобретать все большее значение для потребителей.В результате многие компании начали внедрять «зеленые» методы устойчивого развития. Однако для компаний, которые занимаются деликатными экологическими проблемами, такими как строительство трубопроводов, уменьшение воздействия водно-болотных угодий, энергия, опасные материалы и другие, общественность требует прозрачности, особенно когда что-то идет не так.
Кибербезопасность. Нарушения кибербезопасности и взломы представляют собой невероятную угрозу для всех предприятий. Взломы пугают клиентов, ставят их под угрозу кражи личных данных и ставят под угрозу безопасность конфиденциальной информации.Вы можете работать над предотвращением угроз кибербезопасности, но никогда не можете гарантировать, что они не возникнут. Под угрозой находятся даже транснациональные компании. Каждой корпорации нужен план антикризисного управления для кибербезопасности, включая инструкции для сотрудников, клиентов и акционеров на случай кибератаки.
Отзывы о продукции. Отзыв продукта или дефект могут нанести ущерб репутации компании на долгие годы. У вас должен быть план кризисных коммуникаций, если когда-либо возникнет проблема. Во время отзыва продукта продажи вашего конкретного продукта, несомненно, уменьшатся, но продажи других продуктовых линеек также могут пострадать, если репутация вашего бренда будет поставлена под угрозу.Профилактика и коммуникация — ключ к восстановлению доверия к бренду.
Неправомерные действия сотрудников. Люди — это ядро каждой компании. Они являются элементом, который взаимодействует, строит отношения и способствует доверию к вашему бренду. Отдельный сотрудник может скрасить день клиента или испортить репутацию компании. Если сотрудник нарушает политику компании или закон, или он представляет компанию со злым умыслом, вы должны немедленно отреагировать на это. Кризис с сотрудниками может включать в себя кражу у компании или клиентов, подделку конфиденциальной информации, публичные выступления со стороны сотрудника или другие неправомерные действия сотрудника, которые вызывают плохую огласку.
Конфликт с группами интересов. Конфликт может возникнуть из-за политических, экологических, социальных и культурных групп интересов, которым угрожают инициативы вашей компании. Это может поставить вашу компанию в плохом свете, когда вы будете сражаться с группой, которая, как кажется, имеет добрые намерения. Вместо того, чтобы игнорировать эти группы интересов или бороться с ними, покажите сообществу, что вы заботитесь, работая над решением. Вы можете не соглашаться с идеалами или инициативами заинтересованных групп, но они являются членами вашего сообщества и, следовательно, заинтересованной стороной, проблемы которой следует решать.
Лучшие примеры антикризисного управления
В 2012 году трейдер лондонского офиса JP Morgan Chase по прозвищу Лондонский кит управлял портфелем эзотерических деривативов. Трейдер входил в команду, в задачу которой входило хеджирование операционных рисков банка. Но инвестиционные стратегии кита оказались ошибочными, и размер этих сделок был настолько велик, что они повлияли на мировые кредитные рынки. Торговля китами в конечном итоге принесла огромные убытки, и компания понесла следующие финансовые убытки:
Инвестиционные потери в размере 6 долларов США.2000000000.
JP Morgan Chase получил штраф более 1 миллиарда долларов от регулирующих органов США и Великобритании.
Высшее руководство было лишено компенсации в размере 75 миллионов долларов после внутреннего расследования.
Компания должна была выплатить сто пятьдесят миллионов долларов для урегулирования коллективного иска акционеров.
Убыток фондовой биржи в размере 14,4 миллиарда долларов за два дня после раскрытия проблемы.
Также пострадала репутация компании как осторожного риск-менеджера.В 2012 году исследовательская компания Interbrand обнаружила, что стоимость бренда JP Morgan упала на 8 процентов до 11,5 миллиардов долларов.
Урок управления кризисами: C-Suite должен оставаться в курсе рисков
Когда он осознал весь потенциал катастрофы, лондонский кит, настоящее имя которого Бруно Иксил, предложил компании немедленно взять на себя убытки из-за позиции. Этот шаг привел бы к гораздо меньшему финансовому ущербу.
Но, согласно отчету Сената США, его менеджеры начали скрывать масштабы потерь.Они создали теневую таблицу и надеялись, что инвестиционные позиции улучшатся, что привело к растущим убыткам.
Анализ этого эпизода показал, что методы управления рисками в подразделении были менее строгими, чем в других подразделениях банка. Согласно отчету компании, сначала банк проигнорировал предупреждающие знаки в своих показателях риска, а затем изменил стандарты риска (так что предупреждающие знаки исчезли).
Хотя люди внутри осознавали потенциальные масштабы потерь, руководство банка публично их преуменьшало.В 2012 году генеральный директор Джейми Даймон назвал инцидент «сплошной бурей в чайнике», говорится в отчете Сената, и позже он изменил свою позицию.
Расследование банка показало, что его высшее руководство уделяло слишком мало внимания деятельности в Лондоне. По словам JP Morgan, впоследствии банк усилил управление рисками и сделал группу проверки более независимой для решения проблемы группового мышления, ограничивавшего возможность подвергать сомнению инвестиционную стратегию. Этот эпизод вызвал призывы к более жесткому регулированию.
20 главных кризисов 2020 года (часть 1 из 3)
1. Заявления о фальсификации выборов
Трудно представить себе кризис, который создал такую экзистенциальную угрозу для вовлеченных компаний, чем утверждения о том, что компании по производству машин для голосования Dominion Voting Systems и Smartmatic были вовлечены в заговор, который «поменял» голоса за Дональда Трампа, чтобы они были засчитаны как голоса его оппонента Джо Байдена.
Трудно также представить кризис, более типичный для 2021 года, кризис, созданный исключительно из полуправды и полной дезинформации, паранойи и магического мышления.Однако фантастические теории заговора, предполагающие предполагаемые связи с бывшим президентом Венесуэлы Уго Чавесом, были восприняты многими избирателями всерьез — настолько серьезно, что жизнь сотрудников Dominion оказалась под угрозой.
Адвокат Трампа Руди Джулиани заявил, что Smartmatic была основана в Венесуэле бывшим диктатором Уго Чавесом, чтобы помочь ему назначить выборы, и что она участвовала в «переключении» голосов в ключевых колеблющихся штатах. Компания не имела никакого отношения к Чавесу, и единственное участие в выборах 2020 года было в Лос-Анджелесе.Другой адвокат, продвигающий заявления о фальсификации выборов, Сидни Пауэлл, в нескольких судебных процессах назвал Dominion стороной предполагаемого мошенничества — часто в штатах, где машины Dominion даже не использовались.
Чтобы помочь бороться с кампанией дезинформации, Dominion нанял Hamilton Place Strategies, фирму из Вашингтона, округ Колумбия, в которую входят несколько республиканских стратегов с хорошими связями, так что среди тех, кто защищает компанию публично и в социальных сетях, был Майкл Стил, бывший представитель Спикер палаты представителей Джон Бонер и Тони Фратто, бывший Джордж У.Пресс-секретарь Буша.
В конце ноября основатель Dominion из Греции (а не из Венесуэлы) Джон Поулос опубликовал в The Wall Street Journal статью, в которой установил рекорд. Затем, в начале января, компания подала иск о клевете против Пауэлла, утверждая, что она делала «явно ложные» заявления о компании, и что компания «понесла огромный репутационный и финансовый ущерб» из-за «ложных обвинений, распространенных среди мировой аудитории». ”
Но наиболее драматичным элементом антикризисной PR-реакции компаний стали крайне необычные публичные заявления от Fox News и Newsmax — двух правых медиа-сетей, которые продвигали ложные заявления о компаниях и которым угрожали судебный иск в результате.
Почти двухминутный предварительно записанный на пленку отрывок был показан на шоу Fox Business Network, организованных Лу Доббсом и Марией Бартиромо, и на шоу Fox News Channel с Жанин Пирро — все они пригласили гостей, которые продвигали теории заговора. Сегменты, которые больше походили на старомодные выпуски новостей, чем на сетевые, были сессиями вопросов и ответов между закадровым голосом и Эдди Пересом, экспертом по технологиям голосования из Института технологий выборов с открытым исходным кодом, во время которых Перес опроверг претензии о переключении голосов.
В конце концов, Fox News и его консервативные коллеги Newsmax и OAN передали в эфир разъяснения, дистанцируясь от заявлений Пауэлла.
«Я никогда не видел ничего подобного, — сказал один эксперт по кризисным коммуникациям, попросивший не называть его имени. «Эти сети по существу предоставили несколько минут эфирного времени тому, что явно было корпоративным сегментом, разоблачающим собственное покрытие. Это была полная капитуляция, признание ложности обвинений.
«Достаточно ли этого для спасения репутации компаний — другой вопрос.Но ожидайте увидеть больше компаний, требующих такого рода освещения в будущем, если они станут предметом ложных историй ». — PH
2. AstraZeneca провалила объявление о вакцине
В конце ноября фармацевтическая компания AstraZeneca объявила, что она разработала (в партнерстве с Оксфордским университетом) вакцину против Covid-19, эффективность которой в борьбе с вирусом достигает 90%. В совокупности с объявлением несколькими днями ранее вакцины Pfizer аналогичной эффективности это объявление вызвало волну оптимизма в отношении того, что пандемия коронавируса, нарушавшая жизнь почти на год, может скоро закончиться.
Но через несколько дней компания признала ключевую ошибку в дозировке вакцины, полученной некоторыми участниками исследования, что поставило вопрос о том, будут ли утверждения об эффективности вакцины подтверждены дополнительными испытаниями. The New York Times сообщила, что «ученые и отраслевые эксперты заявили, что ошибка и ряд других нарушений и упущений в том, как AstraZeneca первоначально раскрывала данные, подорвали их уверенность в надежности результатов».
Учитывая общее недоверие к вакцинам, которое росло в западных странах в течение десятилетия, и огромный объем политически мотивированной дезинформации о пандемии, все, что усиливало скептицизм в отношении вакцины против Covid, явно могло вызвать значительный спад. проблема.
«Я думаю, что они действительно подорвали доверие ко всей своей программе развития», — сказал Джеффри Поргес, аналитик инвестиционного банка SVB Leerink.
«Мы можем определенно сказать, что прозрачность Oxford и AstraZeneca не была на одном уровне с тем, что мы видели у других», — сказал Расмус Бек Хансен, исполнительный директор Airfinity, лондонской аналитической компании в области биологических наук.
В то время как медицинские и научные эксперты в целом защищали компанию, подчеркивая сложные вопросы, связанные с предоставлением высокотехнологичной информации широкой публике, компания не оказала себе никаких услуг, когда Менелас Пангалос, руководитель, ответственный за исследования и разработки компании , ответил на вопросы о том, почему информация не была доведена до сведения общественности, сказав репортеру: «Я думаю, что лучший способ отразить результаты — в рецензируемом научном журнале, а не в газете.
С технической и научной точки зрения это, вероятно, правда. Однако с точки зрения коммуникации это совершенно бесполезно. Важнейший вопрос заключается в том, доверяют ли вакцине и пользуются ли вакцины широкие слои населения, многие из которых настроены глубоко скептически. Эти люди не читают рецензируемые журналы; они получают новости из газет, телевидения и социальных сетей, и именно здесь необходимо решать проблемы. — PH
3. 5G вызывает Covid?
Эпидемия коронавируса породила всевозможные теории заговора.Большинство из них — например, идея о том, что она была выпущена китайским правительством намеренно — не имели ничего общего с корпоративным миром, но одна из них могла повлиять на технологические и телекоммуникационные компании: идея о том, что пандемия на самом деле была вызвана развертывание сетей 5G по всему миру.
В США, например, четыре башни Vodaphone подверглись нападению со стороны людей, убежденных в зловещей связи между технологией и пандемией. Ранее в Великобритании было подожжено несколько вышек сотовой связи, в том числе одна, принадлежащая BT, которая предоставляла услуги 2G, 3G и 4G, но не имела возможности 5G.
Затем появилось видео о преследовании работников электросвязи людьми, убежденными в том, что технология опасна. Знаменитости, в том числе актер Вуди Харрельсон и Мадонна, также подпитывали фейковые новости о 5G.
Vodafone, второй по величине оператор мобильной связи в мире, заявил, что атаки стали вопросом национальной безопасности, предупредив, что они угрожают «тем самым сетям, которые обеспечивают необходимое подключение к службам экстренной помощи … в этот сложный период блокировки». В Великобритании национальный медицинский директор NHS England Стивен Поуис сказал: «История 5G — полная и полная чушь, это ерунда, это худшие фейковые новости.Реальность такова, что сети мобильной связи абсолютно необходимы для всех нас ».
Профессор Карен Дуглас, психолог, изучающая теории заговора в Кентском университете, говорит, что прямой вызов ложным убеждениям может быть контрпродуктивным: «Часто эти люди очень чем-то обеспокоены, и этот вопрос для них важен. Было бы неконструктивно вступать в разговор во враждебной манере, потому что это лишает их легитимности их опасения и может еще больше оттолкнуть их.
Лучший совет о том, как бороться с теориями заговора, предполагает уважительное взаимодействие с верующими — « без уважения, сострадания и сочувствия, никто не откроет вам свой разум или сердце; никто не будет слушать », — объясняет старший писатель MIT Technology Review Таня Басу. Это может быть проблемой для пиарщиков, которые знают, что утверждения полностью ложны, но, по мнению экспертов, это единственный подход, который имеет хоть какой-то шанс на успех.
О роли компании в распространении пропаганды он добавляет: «Facebook — одна из самых богатых компаний в мире.У компании абсолютно есть ресурсы, чтобы серьезно бороться с дезинформацией и разжиганием ненависти, которые распространяются на ее платформе »- PH
4. Уничтожение ущелья Джукаан в Rio Tinto
В мае прошлого года Rio Tinto — стремится расширить свою гигантский железный рудник в этом регионе — разрушил поселение аборигенов в ущелье Джуукан в регионе Пилбара, где свидетельства проживания людей датируются 46000 лет назад — единственное место в Австралии, свидетельствующее о том, что человечество продолжалось в течение последнего ледникового периода.
Действия Rio Tinto были особенно неудачными. Разрушение древнего памятника произошло всего за несколько дней до Недели примирения, «время для всех австралийцев, чтобы узнать о нашей общей истории, культуре и достижениях, а также изучить, как каждый из нас может внести свой вклад в достижение примирения в Австралии», — что компания отмечен 90-секундным видео в Твиттере, рекламирующим его «долгосрочное положительное влияние» на мир и многообещающим: «Смотря в будущее, мы сделаем все от нас зависящее.Потому что мы всегда будем в этом вместе ».
Не только это, это была та же самая неделя, когда смерть Джорджа Флойда от рук полицейского управления Миннеаполиса возродила кампанию Black Lives Matter и превратила ее в глобальное движение, тысячи людей вышли на улицы Австралии.
Несмотря на немедленный гнев, ранний ответ Rio Tinto далек от того, что было необходимо. Компания изначально утверждала, что инцидент был «недоразумением», предполагая, что традиционные землевладельцы не знали о культурном значении этого места.Но BBC сообщила, что «накануне разрушения пещер в мае Rio Tinto наняла юристов из MNC-фирмы Ashursts на случай, если оппоненты попытаются добиться судебных запретов, чтобы остановить их», предполагая, что компания знала о значении этого места.
Через месяц после разрушения в ущелье Джуукан компания принесла извинения и заявила, что поддержит усиление правовой защиты объектов наследия аборигенов. Генеральный директор Жан-Себастьян Жак, который стал объектом критики после того, как ему потребовалось две недели, чтобы сделать свои первые публичные комментарии по поводу сноса, предстал перед парламентским расследованием в августе и настаивал на том, что не знал о важности пещер до того, как они были построены. разрушение.
На фоне продолжающегося недовольства акционеров, включая крупные австралийские пенсионные фонды и некоторых мелких британских инвесторов, компания затем заявила, что вычтет в общей сложности 4 миллиона фунтов стерлингов из бонусов Жака, главы железорудного бизнеса Криса Солсбери и главы по корпоративным связям Симоны Нивен. но настаивал на том, что они — те люди, которые помогут компании восстановить репутацию.
Если Rio Tinto считала, что эти меры подавят критику, то она серьезно ошибалась. К сентябрю Жак, Солсбери и Нивен ушли, что стало необычайно громкой победой для заинтересованных сторон, которые требовали от компании решительных действий, а также для активности акционеров в Австралии.
«С точки зрения репутации, заинтересованных сторон и связей с общественностью, трудно не быть просто резким по поводу решения Рио взорвать пещеры Джуукан и его последующего ответа на кризис, который он вызвал», — говорит управляющий партнер SenateSHJ Анджела Скаффиди, указывая на два ключевых урока из решения, которое «было продиктовано акционерной и финансовой прибылью [и] усугублялось неспособностью отреагировать должным образом».
«Во-первых, ясно, что культура поддерживает всю репутацию», — объясняет Скаффиди.«Культура — и ее различные элементы целей, ценностей, повседневного поведения руководителей и сотрудников — формируют то, что и как делает организация. В результате культура оказывает прямое влияние на то, как люди воспринимают организацию. Культура, в которой ценности, цели и поведение либо несовместимы, либо сосредоточены исключительно на доходах акционеров, создает огромные репутационные риски. В этом случае трудно понять, как кто-то думал, что это решение не вызовет волну как среди заинтересованных сторон, так и среди широкой общественности.
«Во-вторых, ожидания компаний и правительства продолжают меняться», — продолжает Скаффиди. «Заинтересованные стороны больше не принимают то, что когда-то имело место. Точка зрения, которую специалисты по коммуникациям ставят даже над самыми обыденными решениями компании, должна быть основана на риске, они должны смотреть сквозь призму заинтересованных сторон с учетом социального, экономического и политического контекста. институциональные акционеры должны бить тревогу в организации и в их решениях ».
Уход компании Niven, чей следующий шаг пока не известен, привел к созданию новой службы социального воздействия во главе с Марком Дэвисом, который был вице-президентом по корпоративным закупкам и в последнее время руководил группой по безопасности, техническим вопросам и проектам. — с акцентом на поддержание приверженности компании принципам безопасности, здоровья и окружающей среды.- AS
5. Геополитическое болото Huawei

Чемпион Китая в области технологий Huawei не новичок на этих страницах, поскольку он все чаще оказывается в ловушке глобальной технической холодной войны между США и Китаем. Например, в 2019 году мы изучили уроки по связям с общественностью, которые Huawei извлекла из десятилетних усилий по завоеванию скептически настроенной международной аудитории. В то время диагноз был осторожно оптимистичным; Несмотря на опасности, создаваемые все более непредсказуемой глобальной средой, готовность Huawei придерживаться более прозрачного мышления начала приносить дивиденды.
Менее чем за два года многое может измениться. Глобальная торговая война между США и Китаем вылилась в многочисленные проблемы для Huawei, которая обнаружила, что стратегия превосходного продукта не может преодолеть постоянные вопросы относительно ее связей с Пекином. После того, как США сочли Великобританию угрозой национальной безопасности, в прошлом году Великобритания отменила свое решение и исключила Huawei из сетей 5G страны. Другие, в частности Канада, Новая Зеландия и Индия, следуют их примеру, сводя на нет значительный прогресс, достигнутый Huawei в своих предыдущих усилиях по созданию более сильного экономического обоснования для своей технологии.
«2020 год был годом, когда предполагаемая тесная связь компании с правящей Коммунистической партией Китая создала крайне проблематичную PR-динамику, которая вызвала несколько коммуникационных кризисов по ряду вопросов, — говорит генеральный директор Signal Leadership Боб Пикард. Между тем, усиливающееся международное выравнивание двух полярностей — китайская сфера влияния на Востоке и управляемая американцами сфера Запада — усложнило усилия Huawei по выходу за пределы своей страны корпоративного гражданства как поистине глобальной компании.
Финансовый директор Huawei Мэн Ванчжоу остается под арестом в Канаде из-за обвинений в том, что компания обошла санкции в отношении Ирана. Между тем администрация Трампа ввела визовые ограничения для сотрудников Huawei, которые, по ее утверждениям, способствуют нарушению прав человека в отношении уйгуров в китайском регионе Синьцзян.
Именно последняя проблема оказалась особенно опасной для Huawei в 2020 году после сообщений о том, что она участвовала в слежке за уйгурами с помощью программного обеспечения для распознавания лиц, которое могло отправлять автоматические «уйгурские сигналы тревоги» правительственным органам, когда представители угнетенного меньшинства группы определены.Этот вопрос также стоил Huawei ее директора по коммуникациям в Дании, который, как сообщается, ушел в отставку из принципиальных соображений по этому поводу.
В своем заявлении представитель Huawei сказал: «Huawei выступает против дискриминации всех типов, включая использование технологий для проведения этнической дискриминации. Мы постоянно работаем над тем, чтобы новые и развивающиеся технологии разрабатывались и применялись с особой тщательностью и добросовестностью ».
«Но к тому времени ущерб был нанесен, и компания снова стала инструментом грубой политики Пекина, в данном случае поставщиком технологий, используемых для полицейского контроля над обществом в антиутопическом обществе слежки», — говорит Пикард.«Этот инцидент был чистым ядом для имиджа Huawei, который был запятнан за пределами Китая, снова напомнив людям, что компания может быть неразрывно связана с коммунистическим правительством Китая и соучастником неэтичных действий, противоречащих правам человека».
Пикард, ранее руководивший операциями в Азиатско-Тихоокеанском регионе ключевого агентства Huawei Burson-Marsteller, отмечает, что коммуникационные проблемы компании переросли в сложные параллельные битвы, которыми, должно быть, невероятно сложно управлять.
«Не так давно проблемы управления проблемами Huawei были компактными, с ограниченным количеством кризисных пожаров, которые можно было быстро потушить», — отмечает он. «Поскольку сейчас существует так много кризисов, вспыхивающих одновременно, они слились в огненную бурю по управлению репутацией поистине гигантских размеров.
» Теперь Huawei пытается вести мировую пиар-войну на слишком многих фронтах, и часто они борются с Пекином. битвы, которые в некоторых случаях они просто не могут выиграть, особенно в западных демократиях », — добавляет Пикард.«Когда дело доходит до связей с общественностью, Huawei всегда, кажется, занимает оборонительную позицию, а не проявляет активность. Компания общается почти как машина или вещь, а не как реальный человек. . »
Ожидается, что приход администрации Байдена станет сигналом к более снисходительному подходу к компании, и Huawei продолжает побеждать конкурентов на многочисленных рынках по всему миру. Несмотря на это, Пикард считает, что попадание Huawei в геополитическое болото серьезно сказывается на динамике развития компании.«Huawei все чаще платит исключительно высокую цену за все более воинственную и агрессивную позицию Китая в сфере государственных коммуникаций». — AS
6. McKinsey помогает Purdue Pharma увеличить объем продаж
Консалтинговый гигант McKinsey косвенно попал в наш список крупнейших корпоративных кризисов 2020 года в рамках нашего исследования роста активности сотрудников . Мы сослались на статью New York Times, в которой рассказывалось, как McKinsey давала Purdue Pharma советы о том, как «подстегнуть» продажи своих опиоидов, как противодействовать усилиям агентов по борьбе с наркотиками и как «противостоять эмоциональным посланиям матерей с подростками, которые передозировались. На наркотик.
Но 2020 год принес еще более разрушительные разоблачения о работе McKinsey с Purdue: новый отчет Times показал, что консалтинговая фирма была архитектором «агрессивной» стратегии продаж опиоидов Purdue и рекомендовала предлагать аптечным компаниям, например, CVS «скидки». для смертельных случаев, связанных с передозировкой.
«Это банальность зла, издание M.B.A.», — говорит Ананд Гиридхарадас, бывший консультант McKinsey, которого интервьюировало Times. «Они знали, что происходит. И они нашли способ смотреть сквозь него, сквозь него, вокруг, чтобы ответить на единственные вопросы, которые их волновали: как заработать деньги для клиента и, когда стены сомкнутся, как защитить себя.
Добавил Эндрю Райс, который написал о McKinsey для журнала New York и других изданий: «Вот что они делают. Они решают проблемы к лучшему или, в данном случае, очень к худшему ».
В декабре, столкнувшись с растущей внутренней и внешней критикой своей роли в опиоидном кризисе, McKinsey принесла редкие извинения: «Оглядываясь на нашу работу с клиентами во время опиоидного кризиса, мы понимаем, что мы не осознавали адекватно разворачивающуюся эпидемию. в наших сообществах или ужасное воздействие злоупотребления опиоидами и наркомании на миллионы семей по всей стране
«Мы провели полный анализ работы, о которой идет речь, включая обмен электронной почтой 2018 года, в котором упоминалось возможное удаление документов.Мы продолжаем в полной мере сотрудничать с властями, расследующими эти дела ».
Но, возможно, все негативное освещение вовсе не является кризисом для McKinsey. Райс говорит: «Существует циничная точка зрения, которую я не полностью разделяю, но я думаю, что в какой-то степени это правда, а именно, что даже этот плохой пиар идет на пользу бизнесу McKinsey.
«Если вы большая корпорация, которой необходимо решить некоторые этически проблемные бизнес-вопросы, кого лучше нанять, чем фирма, которая не боится придумывать творческие решения, такие как выплата бонусов аптекам за передозировку? Я имею в виду, иначе говоря, кому нужна скрупулезно нравственная консалтинговая фирма? Вы платите McKinsey или многим другим подобным компаниям безбожную сумму денег, чтобы они предоставили вам все возможные альтернативы и никогда, никогда никому об этом не рассказываете.”- PH
7. Проблемы Tyson Foods, связанные с COVID-19
Один из крупнейших поставщиков мяса в Америке, Tyson Foods, несколько раз подвергался критике во время пандемии из-за отсутствия прозрачности, безопасности и сочувствия. В апреле Tyson Foods опубликовала тревожную рекламу на всю страницу в The New York Times, в которой говорилось: «Цепочка поставок продуктов питания ломается», и приводил доводы в пользу того, что ее предприятия должны оставаться открытыми, чтобы прокормить семьи в Америке. Объявление предупредило, что «миллионы фунтов мяса» исчезнут, и запустит всплеск панических покупок мяса.В то время Tysons уже сильно раздражалась из-за сообщений о том, что компания не предоставила СИЗ своим работникам в начале пандемии, и работники не знали, должны ли они выходить на работу во время болезни.
У этих кризисов, возникших в начале пандемии, был длинный хвост, который в течение всего года подрывал репутацию компании. К июлю сенаторы-демократы Элизабет Уоррен и Кори Букер объявили о расследовании Tyson Foods — вместе с JBS USA, Cargill и Smithfield Foods — за экспорт «рекордного количества» свинины в Китай после того, как забили тревогу по поводу дефицита в США и нарушений безопасности рабочих. во время пандемии.В ноябре появились обвинения в том, что менеджеры Tyson на заводе в Айове участвовали в пуле ставок на то, сколько сотрудников заболеют Covid-19 после того, как семья умершего сотрудника подала иск. Расследование, которое возглавил бывший генеральный прокурор США Эрик Холдер, в конечном итоге привело к тому, что Тайсон уволил семерых менеджеров завода.
«Tyson Foods не защищала своих рабочих, с которыми, по моему профессиональному мнению, никогда не обращались с уважением, правилами безопасности и оплатой, которых они заслуживают», — говорит Майк Пол, президент Reputation Doctor.«Другие мясокомбинаты по всей стране справились с пандемией лучше, чем Тайсон, потому что их системы, процедуры, коммуникации, уважение и инвестиции были более безопасными».
Пол добавляет, двигаясь вперед, Tyson Foods должна действовать так, как будто доверие — это «самая ценная валюта на земле». Это включает в себя разъяснение того, что факторы здоровья, этики и морали при принятии решений, «а не просто стремление сократить расходы и относиться к своим сотрудникам и клиентам как к« другим »».
К декабрю Tyson рекламировал свои инвестиции в размере 540 миллионов долларов. в защитных мерах на своих объектах в США, при этом исполнительный вице-президент / главный специалист по персоналу признает: «Мы многому научились во время пандемии и внедряем такие меры, как новая стратегия тестирования Covid-19, которая позволяет нам отказаться от защиты нарушать наши усилия по активному поиску вируса и борьбе с ним.«Но адекватно ли компания обратилась к культуре, которая позволила разразиться скандалу со ставками?
Робин Ким, руководитель отдела глобальных технологий и инноваций в Ruder Finn, говорит, что Tyson слишком сильно сосредоточил свои коммуникации на преобразованных операциях, не решив, как защитить сотрудников как часть своей культуры и сообщества. «Сотрудникам также требовалось более четкое руководство и обучение тому, как общаться и вести себя в трудные времена, тем более, что им, возможно, не было ясно, как слова и действия могут быть восприняты в более широком контексте.В результате менеджеры Tyson могли поступить иначе: один менеджер, уволенный за скандал со ставками, например, сказал, что офисный пул был спонтанным развлечением, предназначенным для поднятия морального духа, и опроверг их заботу и заботу о безопасности работников ».
Она также подчеркнула, что доверие имеет решающее значение для компании, в частности, при решении ее юридических проблем. «Работникам необходимо будет услышать, как Тайсон применяет уроки пандемии таким образом, чтобы показать, что Тайсон уделяет приоритетное внимание людям, а не прибыли. Менеджерам потребуются инструменты и обучение, чтобы говорить и действовать в качестве эффективных защитников компании и ее сообщества.Акционерам необходимо знать, как деловые действия обеспечат более прочную, последовательную и стабильную основу. Наконец, обещание вакцины не является гарантией счастливого конца: Тайсону нужно будет удвоить усилия, поставив сотрудников на первое место, физически и эмоционально, в краткосрочной и долгосрочной перспективе, во время этой и следующей пандемии ». — AaS
Гигант управленческого консалтинга McKinsey косвенно попал в наш список крупнейших корпоративных кризисов 2020 года в рамках нашего исследования роста активности сотрудников.Мы сослались на статью New York Times, в которой рассказывалось, как McKinsey давала Purdue Pharma советы о том, как «подстегнуть» продажи своих опиоидов, как противодействовать усилиям агентов по борьбе с наркотиками и как «противостоять эмоциональным посланиям матерей с подростками, которые передозировались. На наркотик.
Но 2020 год принес еще более разрушительные разоблачения о работе McKinsey с Purdue, с новым отчетом Times, показывающим, что консалтинговая фирма была архитектором «агрессивной» стратегии продаж опиоидов Purdue и рекомендовала предлагать аптечным компаниям, таким как CVS, «скидки» за смертельные случаи, связанные с передозировкой.
«Это банальность зла, издание M.B.A.», — говорит Ананд Гиридхарадас, бывший консультант McKinsey, у которого взяла интервью Times. «Они знали, что происходит. И они нашли способ смотреть сквозь него, сквозь него, вокруг него, чтобы ответить на единственные вопросы, которые их волновали: как заработать деньги для клиента и, когда стены сомкнутся, как защитить себя ».
Добавлен Эндрю Райс, который написал о McKinsey для журнала New York и других изданий: «Это то, что они делают.Они решают проблемы к лучшему или, в данном случае, очень к худшему ».
В декабре, столкнувшись с растущей внутренней и внешней критикой своей роли в опиоидном кризисе, McKinsey принесла редкие извинения: «Оглядываясь на нашу работу с клиентами во время опиоидного кризиса, мы понимаем, что мы недостаточно осознавали эпидемию, разворачивающуюся в нашей стране. сообщества или ужасные последствия злоупотребления опиоидами и наркомании для миллионов семей по всей стране
«Мы провели полную проверку работы, о которой идет речь, включая электронную переписку 2018 года, в которой говорилось о возможном удалении документов.Мы продолжаем в полной мере сотрудничать с властями, расследующими эти дела ».
Но, возможно, все негативное освещение вовсе не является кризисом для McKinsey. Райс говорит: «Существует циничная точка зрения, которую я не полностью разделяю, но я думаю, что в какой-то степени это правда, а именно, что даже этот плохой пиар идет на пользу бизнесу McKinsey.
«Если вы большая корпорация, которой необходимо решить некоторые этически проблемные бизнес-вопросы, кого лучше нанять, чем фирма, которая не боится придумывать творческие решения, такие как выплата бонусов аптекам за передозировку? Я имею в виду, иначе говоря, кому нужна скрупулезно нравственная консалтинговая фирма? Вы платите McKinsey или многим другим подобным компаниям безбожную сумму денег, чтобы они предоставили вам все возможные альтернативы и никогда, никогда никому об этом не рассказываете.”
Гигант управленческого консалтинга McKinsey косвенно попал в наш список крупнейших корпоративных кризисов 2020 года в рамках нашего исследования роста активности сотрудников. Мы сослались на статью New York Times, в которой рассказывалось, как McKinsey давала Purdue Pharma советы о том, как «подстегнуть» продажи своих опиоидов, как противодействовать усилиям агентов по борьбе с наркотиками и как «противостоять эмоциональным посланиям матерей с подростками, которые передозировались. На наркотик.
Но 2020 год принес еще более разрушительные разоблачения о работе McKinsey с Purdue, с новым отчетом Times, показывающим, что консалтинговая фирма была архитектором «агрессивной» стратегии продаж опиоидов Purdue и рекомендовала предлагать аптечным компаниям, таким как CVS, «скидки» за смертельные случаи, связанные с передозировкой.
«Это банальность зла, издание M.B.A.», — говорит Ананд Гиридхарадас, бывший консультант McKinsey, у которого взяла интервью Times. «Они знали, что происходит. И они нашли способ смотреть сквозь него, сквозь него, вокруг него, чтобы ответить на единственные вопросы, которые их волновали: как заработать деньги для клиента и, когда стены сомкнутся, как защитить себя ».
Добавлен Эндрю Райс, который написал о McKinsey для журнала New York и других изданий: «Это то, что они делают.Они решают проблемы к лучшему или, в данном случае, очень к худшему ».
В декабре, столкнувшись с растущей внутренней и внешней критикой своей роли в опиоидном кризисе, McKinsey принесла редкие извинения: «Оглядываясь на нашу работу с клиентами во время опиоидного кризиса, мы понимаем, что мы недостаточно осознавали эпидемию, разворачивающуюся в нашей стране. сообщества или ужасные последствия злоупотребления опиоидами и наркомании для миллионов семей по всей стране
«Мы провели полную проверку работы, о которой идет речь, включая электронную переписку 2018 года, в которой говорилось о возможном удалении документов.Мы продолжаем в полной мере сотрудничать с властями, расследующими эти дела ».
Но, возможно, все негативное освещение вовсе не является кризисом для McKinsey. Райс говорит: «Существует циничная точка зрения, которую я не полностью разделяю, но я думаю, что в какой-то степени это правда, а именно, что даже этот плохой пиар идет на пользу бизнесу McKinsey.
«Если вы большая корпорация, которой необходимо решить некоторые этически проблемные бизнес-вопросы, кого лучше нанять, чем фирма, которая не боится придумывать творческие решения, такие как выплата бонусов аптекам за передозировку? Я имею в виду, иначе говоря, кому нужна скрупулезно нравственная консалтинговая фирма? Вы платите McKinsey или многим другим подобным компаниям безбожную сумму денег, чтобы они предоставили вам все возможные альтернативы и никогда, никогда никому об этом не рассказываете.”
Гигант управленческого консалтинга McKinsey косвенно попал в наш список крупнейших корпоративных кризисов 2020 года в рамках нашего исследования роста активности сотрудников. Мы сослались на статью New York Times, в которой рассказывалось, как McKinsey давала Purdue Pharma советы о том, как «подстегнуть» продажи своих опиоидов, как противодействовать усилиям агентов по борьбе с наркотиками и как «противостоять эмоциональным посланиям матерей с подростками, которые передозировались. На наркотик.
Но 2020 год принес еще более разрушительные разоблачения о работе McKinsey с Purdue, с новым отчетом Times, показывающим, что консалтинговая фирма была архитектором «агрессивной» стратегии продаж опиоидов Purdue и рекомендовала предлагать аптечным компаниям, таким как CVS, «скидки» за смертельные случаи, связанные с передозировкой.
«Это банальность зла, издание M.B.A.», — говорит Ананд Гиридхарадас, бывший консультант McKinsey, у которого взяла интервью Times. «Они знали, что происходит. И они нашли способ смотреть сквозь него, сквозь него, вокруг него, чтобы ответить на единственные вопросы, которые их волновали: как заработать деньги для клиента и, когда стены сомкнутся, как защитить себя ».
Добавлен Эндрю Райс, который написал о McKinsey для журнала New York и других изданий: «Это то, что они делают.Они решают проблемы к лучшему или, в данном случае, очень к худшему ».
В декабре, столкнувшись с растущей внутренней и внешней критикой своей роли в опиоидном кризисе, McKinsey принесла редкие извинения: «Оглядываясь на нашу работу с клиентами во время опиоидного кризиса, мы понимаем, что мы недостаточно осознавали эпидемию, разворачивающуюся в нашей стране. сообщества или ужасные последствия злоупотребления опиоидами и наркомании для миллионов семей по всей стране
«Мы провели полную проверку работы, о которой идет речь, включая электронную переписку 2018 года, в которой говорилось о возможном удалении документов.Мы продолжаем в полной мере сотрудничать с властями, расследующими эти дела ».
Но, возможно, все негативное освещение вовсе не является кризисом для McKinsey. Райс говорит: «Существует циничная точка зрения, которую я не полностью разделяю, но я думаю, что в какой-то степени это правда, а именно, что даже этот плохой пиар идет на пользу бизнесу McKinsey.
«Если вы большая корпорация, которой необходимо решить некоторые этически проблемные бизнес-вопросы, кого лучше нанять, чем фирма, которая не боится придумывать творческие решения, такие как выплата бонусов аптекам за передозировку? Я имею в виду, иначе говоря, кому нужна скрупулезно нравственная консалтинговая фирма? Вы платите McKinsey или многим другим подобным компаниям безбожную сумму денег, чтобы они предоставили вам все возможные альтернативы и никогда, никогда никому об этом не рассказываете.
Один из крупнейших поставщиков мяса в Америке, Tyson Foods, несколько раз подвергался критике во время пандемии из-за недостаточной прозрачности, безопасности и сочувствия. В апреле Tyson Foods опубликовала тревожную рекламу на всю страницу в The New York Times, в которой говорилось: «Цепочка поставок продуктов питания ломается», и приводил доводы в пользу того, что ее предприятия должны оставаться открытыми, чтобы прокормить семьи в Америке. Объявление предупредило, что «миллионы фунтов мяса» исчезнут, и запустит всплеск панических покупок мяса. В то время Tysons уже сильно раздражалась из-за сообщений о том, что компания не предоставила СИЗ своим работникам в начале пандемии, и работники не знали, должны ли они выходить на работу во время болезни.
У этих кризисов, возникших в начале пандемии, был длинный хвост, который в течение всего года подрывал репутацию компании. К июлю сенаторы-демократы Элизабет Уоррен и Кори Букер объявили о расследовании Tyson Foods — вместе с JBS USA, Cargill и Smithfield Foods — за экспорт «рекордного количества» свинины в Китай после того, как забили тревогу по поводу дефицита в США и нарушений безопасности рабочих. во время пандемии. В ноябре появились обвинения в том, что менеджеры Tyson на заводе в Айове участвовали в пуле ставок на то, сколько сотрудников заболеют Covid-19 после того, как семья умершего сотрудника подала иск.Расследование, которое возглавил бывший генеральный прокурор США Эрик Холдер, в конечном итоге привело к тому, что Тайсон уволил семерых менеджеров завода. «Tyson Foods не защищала своих рабочих, с которыми, по моему профессиональному мнению, никогда не обращались с уважением, правилами безопасности и оплатой, которых они заслуживают», — говорит Майк Пол, президент Reputation Doctor. «Другие мясоперерабатывающие предприятия по всей стране справились с пандемией лучше, чем Тайсон, потому что их системы, процедуры, коммуникации, уважение и инвестиции были более безопасными.Пол добавляет, двигаясь вперед, Tyson Foods должна действовать так, как будто доверие — это «самая ценная валюта на земле». Это включает в себя разъяснение того, что здоровье, этика и мораль влияют на принятие ими решений, «а не просто стремление сократить расходы и относиться к своим сотрудникам и клиентам как к« другим »».
20 главных кризисов 2019 года (часть 1 из 3)
1. Катастрофы Boeing 737 MAX
В очень сложном авиационном секторе кризис корпоративного PR редко является результатом только плохой коммуникации.Большинство репутационных кризисов, как правило, связано с тем или иным сочетанием продуктовых, операционных, клиентских, структурных, лидерских, управленческих, культурных, политических и нормативных вопросов.
То, что мы видели с Boeing и его обработкой дела с 737 MAX в прошлом году — в котором 346 человек погибли в результате крушения двух самолетов в Индонезии и Эфиопии с разницей чуть более четырех месяцев — было почти беспрецедентным совпадением почти всех этих факторов. плюс человеческая трагедия в одном кризисе, когда общение выступает как обостряющий элемент.
Независимый консультант по корпоративным и кризисным вопросам Род Картрайт был частью команды, которая работала над исчезновением рейса Mh470 Malaysian Airlines в 2014 году, поэтому лучше, чем большинство в отрасли, знает, насколько сложным является такое крупное событие, не говоря уже о нескольких событиях. та же компания, можно справиться. Его взгляд на то, как Boeing справился с аварией с самолетом 737 MAX, ужасен.
«Кажется, мало кто сомневается в том, что причиной смерти стали недостатки в системе MCAS, установленной на наиболее продаваемом парке самолетов Boeing 737 MAX.Множество историй о том, что компания была хорошо осведомлена о проблемах с MCAS — и игнорировала неоднократные предупреждения сотрудников, — затрудняют подтверждение аргументации некоторых о том, что аварии были в значительной степени связаны с плохим летным мастерством и подготовкой пилотов среди недорогих авиаперевозчиков. на развивающихся рынках », — говорит он.
«Добавьте к этому приятные отношения с его ключевым регулирующим органом, FAA, в котором на Boeing« делегированы »многочисленные регулирующие обязанности, — и у вас уже есть опасный коктейль корпоративных проблем в связи с новым самолетом, описанным в недавно просочившемся обмен электронной почтой сотрудников «разработан клоунами, которые, в свою очередь, находятся под присмотром обезьян».
Картрайт продолжает: «Такие корпоративные и эксплуатационные проблемы только подорвали улитку, предварительную, законническую и в значительной степени лишенную сочувствия коммуникационную реакцию, в которой Boeing первоначально рассматривал аварии как техническую проблему и проблему обучения. Смещенный с должности генеральный директор Деннис Муйленбург настаивал на том, что «мы знаем, что наши самолеты безопасны», и, поскольку Китай, а затем ЕС останавливали все самолеты 737 MAX после рейса 302 Эфиопских авиалиний, он безуспешно лоббировал президента США, чтобы самолеты продолжали летать.
«Заявленные ценности Boeing включают в себя« превыше всего ценить человеческую жизнь и благополучие »,« брать на себя личную ответственность за наши собственные действия »и« действовать добросовестно, последовательно и честно во всем ». что мы делаем ‘. В то время как весь парк 737 MAX остается на земле, положение Boeing как части глобальной дуополии может означать, что недавние события не окажутся фатальными в финансовом отношении. Однако несоответствие между этими ценностями и поведением авиакомпании — в оперативном, культурном и коммуникативном плане — гарантирует, что дело 737 MAX будет украшать многие учебные площадки для кризисных коммуникаций на долгие годы, причем во всех смыслах.”- MPS
2. Дело Bayer / Monsanto по картированию заинтересованных сторон
Очень публичное приостановление работы вашего агентства по связям с общественностью после того, как оно провело довольно стандартное картирование заинтересованных сторон двумя годами ранее, — интересный и редкий шаг со стороны любого клиента, не говоря уже о и без того неоднозначная химическая компания, поэтому отстранение компании Bayer от компании FleishmanHillard было неизбежным. В мае прошлого года компания Bayer, которая в 2018 году приобрела производителя пестицидов Monsanto вместе со своим средством для уничтожения сорняков Roundup, подверглась широкой критике за то, как она справилась с ситуацией, которая показалась инсайдерам такой, как будто гора была сделана из мухи слона.
То, как компания Bayer отреагировала на ситуацию, превратило ее из эзотерической европейской проблемы конфиденциальности данных в глобальный пример плохой коммуникации в кризисных ситуациях. После того, как французская газета Le Monde и телекомпания France 24 подали жалобы на то, что Monsanto нарушила законы о защите данных, составив список журналистов, новый старший вице-президент Bayer по связям с общественностью и правительством Маттиас Бернингер выступил с быстрым и убедительным заявлением, в котором объявил о приостановке работы Флейшмана. дела работают с его отделом растениеводства, его поддержкой властей и, что наиболее удивительно, извинениями перед тем, как было проведено какое-либо внутреннее или внешнее расследование.
По мере распространения новостей об этом деле язык, используемый для описания «Досье Монсанто», стал мрачнее: такие термины, как «последний пиар-скандал, охвативший Байер», «сомнительная пиар-фирма» и «скандал с документами Монсанто», быстро распространились в покрытие по всему миру.
Реакция мировой индустрии коммуникаций могла быть любым, но это был не момент Bell Pottinger: он далек от того, чтобы считаться изгоем плохой практики, большинство из тех, кто разговаривал с нами как для записи, так и не для записи. встал на защиту Флейшмана Хилларда.Отчасти это произошло из-за того, что тактика, которую команда использовала во Франции, была настолько банальной, но все же решающей для глобальной индустрии PR и связей с общественностью, что обвинения в правонарушениях не имели особого смысла, а отчасти потому, что все считали, что компания Bayer несправедливо обошлась с FleishmanHillard. особенно после давних отношений агентства с Monsanto. Также было отмечено, что в шаге Байера был «элемент паники» и он был «наивным».
FleishmanHillard был в конечном итоге освобожден от совершения любых противоправных действий, но ущерб был нанесен благодаря вниманию мировой прессы и влиянию на ее работу для Monsanto.Но репутация агентства вряд ли пострадала так сильно, как Bayer: химическая компания, возможно, добилась чего-то вроде собственной цели с точки зрения своих будущих отношений с агентствами: в конце концов, трудно быть надежным консультантом без надежного клиента. — MPS
3. Facebook продолжает копать
В прошлом году мы включили Facebook в список самых серьезных кризисов 2018 года из-за того, что он не снял обвинения в распространении фальшивых новостей во время выборов 2016 года и нанял « фирма по связям с общественностью », чтобы очернить своих критиков.В этом году Facebook резко изменил свой подход — в худшую сторону. Вместо того, чтобы отрицать факт распространения фейковых новостей, компания смело объявила о своем обязательстве активно продвигать на своей платформе еще больше лжи в преддверии следующих выборов.
Продолжая преуменьшать роль российского вмешательства в выборы 2016 года, основатель и генеральный директор Марк Цукерберг дал понять, что Facebook не будет пытаться отфильтровывать рекламу, содержащую дезинформацию и откровенную ложь: «Хотя я, безусловно, беспокоюсь о размывании правды, Я не думаю, что большинство людей хотят жить в мире, где можно публиковать только то, что технологические компании сочли на 100% правдой.
В частности, компания проинформировала кандидата в президенты от Демократической партии Джо Байдена о том, что она не будет удалять рекламу кампании по переизбранию президента Дональда Трампа, содержащую заведомо ложную информацию.
Facebook с тех пор подвергся новой атаке со стороны групп активистов, в том числе организации по надзору за СМИ Media Matters for America, которая заявляет, что Facebook уделяет особое внимание консервативным СМИ; от технических экспертов, таких как Джулия Кэрри Вонг из The Guardian, которая написала в Твиттере, что «Цукерберг продемонстрировал готовность поддержать любого находящегося у власти, который не угрожает его власти»; и от ее собственных сотрудников, которые отправили открытое письмо Цукербергу, призывая его устранить дезинформацию в политической рекламе, заявив, что нынешнее положение компании представляет собой «угрозу тому, что представляет собой FB.
Отчет Buzzfeed в конце года содержал примечательные подробности о «росте Facebook любой ценой». А Facebook занял второе место в «дурном списке» технологических компаний Slate: «Многие проблемы Facebook — многолетняя слабость с пользовательскими данными… нежелание когда-либо оскорблять консервативных критиков — можно объяснить его одержимостью расширением своей базы пользователей и доход прежде всего и устранение вреда в любое время ».
Несмотря на то, что принятие дезинформации с распростертыми объятиями максимизирует доходы от рекламы, появляются доказательства того, что политическая предвзятость Facebook влияет на его бизнес и другими способами.В декабре Slate сообщил, что европейские министры финансов согласились заблокировать криптовалютное предприятие Libra, а несколько американских политиков выразили обеспокоенность по поводу этого проекта — отчасти потому, что репутация Facebook сильно пострадала.
The Reputation Institute, тем временем, описывает Facebook как компанию, репутация которой находится «в свободном падении». По словам Стивена Хана-Гриффитса, исполнительного партнера и директора по репутации Института, «Facebook сейчас имеет один из самых низких баллов в нашем рейтинге RepTrak в США.Единственная компания, получившая более низкий рейтинг, — это Trump Organization; выше Facebook — это сигаретная компания ».
О роли компании в распространении пропаганды он добавляет: «Facebook — одна из самых богатых компаний в мире. У компании абсолютно есть ресурсы, чтобы серьезно бороться с дезинформацией и разжиганием ненависти, которые распространяются на ее платформе »- PH
4. Запрет Huawei в США
После появления в этом списке 12 месяцев назад после ареста финансового директора Мэн Ваньчжоу , Возвращение Huawei в список кризисных ситуаций подчеркивает статус китайского технологического гиганта как громоотвод для геополитических исследований.В 2019 году компания столкнулась с продолжающимся противодействием со стороны правительства США, которое активизировало свои усилия по запрету Huawei в коммуникационных сетях страны. И США пытались заставить другие страны последовать их примеру; Австралия также запретила Huawei по соображениям национальной безопасности, в то время как Великобритания, Германия и Новая Зеландия еще не приняли окончательного решения.
Попытки Huawei преодолеть международный скептицизм вряд ли можно назвать новым явлением. На протяжении большей части десятилетия флагманская технологическая компания Китая была заблокирована в, казалось бы, бесконечной серии битв за ослабление подозрений, особенно на Западе, где ее связи с китайским правительством сделали ее легкой пищей для обвинений в ее способности действовать. в качестве доверенного лица Пекина.И это не первая китайская компания, которая жалуется на необоснованное внимание со стороны Запада.
Но, несмотря на продолжающееся противодействие своему значительному росту, Huawei продолжала стремительно расти в 2019 году. И 2019 год также стал, пожалуй, первым свидетельством более продуманной PR-стратегии компании после многих лет упреков и молчания. «Huawei должна похвалить себя за свои усилия в 2019 году», — говорит основатель Harrup Advisory Иэн Твайн. «Ни одна другая глобальная компания не ощутила на себе блеска торговых игр Трампа, кроме них.Тем не менее, они занимались своими делами, находили сделки, которые могли заключить, заводили друзей в разных странах и платили всем своим сотрудникам премию за то, что оставались верными. Это лидерство, усилия и преимущества широкой глобальной перспективы ».
Как отмечает Twine, целый ряд проблем, с которыми столкнулась Huawei, отпугнул бы меньшие компании». Арест финансового директора и дочери основателя, занесенных в черный список , обвинения во взломах системы безопасности и куча фейковых новостей, — объясняет он. — Некоторые из этих индивидуальных потрясений уже раньше подавляли другие компании.
Тем не менее, коммуникационные усилия Huawei продемонстрировали, что она понимает две вещи: во-первых, важность долгой игры и, во-вторых, необходимость надежного ответа на фундаментальные обвинения, — что ее телекоммуникационное оборудование представляет угрозу безопасности, а именно: усиливается появлением технологии 5G.
Вместо того, чтобы прибегать к сдержанным усилиям по корпоративному брендингу, последние шаги Huawei демонстрируют заметный сдвиг в ее стратегии обмена сообщениями, акцентируя внимание на том, почему США могут оказывать давление на другие страны с целью запретить китайскую компанию.Может ли это принести пользу таким компаниям, как Qualcomm и Cisco, а также превратиться в рычаг для торговых переговоров между США и Китаем?
Huawei и ее представители также настаивают на том, что исключение китайской компании поставит под угрозу предоставление технологии 5G на доступном уровне, сообщение, которое, похоже, предназначено не только для политиков, но и для их избирателей. Например, в недавней статье New York Magazine говорится, что «США будут связывать одну руку за спину, отказывая операторам связи в возможности использовать оборудование Huawei.»
Для любого, кто привык к жесткой работе по связям с общественностью, все это может показаться обычным делом. Но для Huawei это, вероятно, считается дивным новым миром, которому придало дополнительное измерение благодаря драматическому повторному появлению генерального директора Рена. Чжэнфэй перед журналистами. Дальнейшие выступления их генерального директора показали, что Huawei готова пойти на некоторые «просчитанные риски», как выразился советник по связям с общественностью.
«Несмотря на все потрясения, которые они пережили, ни один из их коммуникативных ответов выделялись », — говорит Шпагат.«Это неплохая вещь. Команда по связям с общественностью не стала частью истории. Неплохая работа, когда вы каждый день находитесь в поле зрения президента и его учетной записи в Twitter.
» Другим глобальным компаниям следует отметить, что они все еще могут будет очень прибыльным, даже если США выйдут за границы », — добавляет Твайн.« Торговые войны в 2020 году, вероятно, усугубятся. Если вытеснение с рынка означает, что вам нужно найти другие, тогда коммуникация должна помочь наладить отношения в новых местах »- AS
5.Осадки опиоидов Purdue Pharma

В сентябре 2018 года Purdue Pharma подала заявление о защите от банкротства согласно главе 11, всего через несколько дней после объявления мирового соглашения с более чем 2000 местными властями по поводу своей роли в опиоидном кризисе. Семья Саклер согласилась отказаться от владения компанией и предоставить 3 миллиарда долларов наличными, а также будущий доход от продажи Оксиконтина, чтобы помочь сообществам, опустошенным опиоидной зависимостью.
При нормальных обстоятельствах это подведет черту под лидирующей ролью компании в кризисе.Вот только это Purdue, значит, впереди еще плохие новости. Пару месяцев спустя аудит, проведенный во время процедуры банкротства компании, показал, что семья Саклер вывела из компании более 12 миллиардов долларов в эпоху Оксиконтина, что означает, что Саклеры должны оставить себе большую часть денег, которые они заработали на коррумпированном бизнесе. практики.
Как мы уже отмечали в феврале, Sacklers предприняли согласованные усилия, чтобы скрыть опасность своего продукта. В ответ на электронное письмо от главы отдела продаж и маркетинга компании, который предложил компании не делать ничего, чтобы исправить неправильное представление врачей о том, что Окси слабее морфина, Ричард Саклер категорически заявил: «Я согласен с вами.Есть ли общее соглашение или есть возражения? »
В самом деле, вместо того, чтобы исправить заблуждение, статья New York Times показала, как консалтинговая компания McKinsey дала Purdue совет о том, как «ускорить» продажи, как противодействовать усилиям агентов по борьбе с наркотиками, направленным на сокращение употребления опиоидов, и как «уменьшить потребление опиоидов». противодействовать эмоциональным посланиям матерей с подростками, которые передозировали наркотик. (В отчете ProPublica описывается, как компания работала с консервативными аналитическими центрами, чтобы замутить воду в отношении безопасности OxyContin еще долгое время после того, как она узнала правду.)
Конечно, это была не только Purdue. Можно утверждать, что маркетинговая тактика, применявшаяся Insys Therapeutics для продажи фентаниловых продуктов компании — основатель Джон Капур и четыре его бывших руководителя по обвинению в сговоре с целью дачи взяток и откатов врачам, — были еще более вопиющими.
И Johnson & Johnson, когда-то одной из самых надежных компаний Америки, также было приказано выплатить более 500 миллионов долларов, поскольку ее репутация резко упала. «Справедливо сказать, что испытание опиоидов, вероятно, стало той соломинкой, которая сломала верблюжью спину для репутации Johnson & Johnson», — сказал Стивен Хан-Гриффитс, руководитель Reputation Institute.«В последние годы мы не видели, чтобы репутация Johnson & Johnson падала так низко, как сейчас».
В конце концов, весь сектор был запятнан преодолением кризиса. Как отметила аналитическая компания Commetric: «По мере того, как в средствах массовой информации обсуждают продолжающуюся эпидемию опиоидов в США, становится все более интенсивным, а вовлеченные компании находятся под постоянным давлением судебных разбирательств и публичного позора, репутация фармацевтической отрасли беспрецедентно падает.”- PH
6. Столкновение NBA (и других) с Китаем
В октябре мы подчеркнули надвигающееся столкновение между растущими ожиданиями (среди американских и других западных потребителей и все чаще среди потребителей в Азии), что компании будут вести себя принципиально и целеустремленно, а также тот факт, что принципы и цель могут дорого стоить компаниям на китайском рынке.
История взорвалась, когда генеральный директор Houston Rockets Дэрил Мори написал в Твиттере о своей поддержке продемократических протестующих в Гонконге: «Боритесь за свободу, поддерживайте Гонконг.Через несколько часов представитель китайского генерального консульства в Хьюстоне атаковал твит и призвал Rockets «исправить ошибку».
Китайские компании. Tencent приостановила сотрудничество с НБА в сфере вещания. Сеть ресторанов быстрого питания Dicos заявила, что планирует приостановить «всю маркетинговую и рекламную деятельность» с Лигой, а бренд средств по уходу за кожей Wzun заявил, что «прекратит всякое сотрудничество».
В ответ Мори удалил твит и извинился, а НБА признало, что комментарии Мори «глубоко оскорбили многих наших друзей и фанатов в Китае, что прискорбно.
Легкость, с которой НБА отвергла протесты против прав человека, привлекла внимание к нескольким другим инцидентам: Activision Blizzard, одна из крупнейших игровых компаний Америки, оказалась под критикой за «выполнение функций цензора Китая» после того, как приостановила деятельность гонконгской компании. за заявление в поддержку демократических протестов. Apple, компания, которая заняла твердую позицию в отношении других нарушений прав человека, решила удалить краудсорсинговое приложение из своего магазина после необоснованных обвинений в том, что оно использовалось протестующими в Гонконге для уклонения полиция.
Исаак Стоун Фиш, журналист и старший научный сотрудник Центра азиатско-китайских отношений, объяснил в колонке Washington Post, как Китай оказывает давление на американские компании. «Это эффективная стратегия связей с общественностью, отточенная десятилетиями, которая вовлекает некоторых иностранцев в содействие распространению китайской пропаганды», — пишет он. «Ей удалось создать кружок руководителей западных стран, которые боялись оскорбить Пекин».
Обозреватель New York Times Фархад Манджу пошел еще дальше, написав: « Парад американских президентов слева и справа доказывал, что, развивая Китай как рынок, ускоряя его экономический рост и технологическое совершенство, принося нашим собственным компаниям выгоду. миллиардов новых рабочих и клиентов — мы неизбежно ослабим власть режима над своим народом …
«Оказывается, вся политическая теория Запада о Китае в корне ошибочна…. Рост Китая не стал причиной удушающей политической хватки режима. В настоящее время мир осознает более мрачную истину: экономическое чудо Китая не только не привело к освобождению китайского народа. Кроме того, теперь он регулярно развращает остальных из нас за пределами Китая ».
В конце концов НБА опубликовало второе заявление, в котором говорилось: «Ценности равенства, уважения и свободы выражения мнений давно определяют НБА — и будут продолжать это делать.
Сказал Холли Хелстром, юрист Logos Consulting Group и научный сотрудник Logos Institute for Crisis Management and Executive Leadership: «Руководителям было бы разумно пересмотреть ценности или заявления о миссии своих организаций и серьезно подумать, являются ли они ценностями организации готов к принуждению. Если нет, пора пересмотреть. В конце концов, менее плохо сбросить ожидания, чем полностью их не оправдать »- PH
7. Рост активности сотрудников
Если вы скажете людям, что ваши ценности что-то значат, рано или поздно они это сделают. верят вам — и когда они это сделают, они попытаются удержать вас в этих ценностях.Это был урок, который несколько компаний, в том числе некоторые из PR-агентств, усвоили на собственном горьком опыте в 2019 году, и еще один нужно будет учесть перед 2020 годом, потому что активность сотрудников, вероятно, создаст еще больше проблем для компаний в будущем.
Однако в 2019 году появилось множество примеров: тысячи сотрудников Google устроили забастовку в знак протеста против рассмотрения компанией заявлений о сексуальных домогательствах; Сотрудники Amazon раскритиковали компанию за продажу своего программного обеспечения для распознавания лиц полиции и призвали Amazon Web Services разорвать связи с компанией-разработчиком программного обеспечения Palantir из-за ее связи с программой депортации и отслеживания, используемой Иммиграционной и таможенной службой; и сотрудники магазина товаров для дома Wayfair устроили забастовку в июне после того, как обнаружили, по их мнению, большой заказ мебели для спальни, который компания поставила подрядчику, работающему с концентрационными лагерями, в которых содержатся дети, недалеко от границы США и Мексики.
Этот же вопрос был в центре разногласий с участием двух гигантских агентств. Сначала Эдельман отказался от недолгой работы в GEO Group, тюремной компании, которая управляет центрами содержания иммигрантов на границе с Мексикой, после того, как сотрудники протестовали. Затем Огилви стал объектом пристального внимания за свою работу с Агентством таможенного и пограничного контроля США.
Споры разгорелись после того, как Buzzfeed получил стенограмму беседы между генеральным директором Джоном Зайфертом и группой заинтересованных сотрудников.«В основном я слышу, что мы готовы работать с клиентами, которые позволяют детям умирать и управляют концентрационными лагерями», — сказал Зайферту во время встречи один из сотрудников.
Зайферт признал, что у него есть противоречия — «независимо от моих личных взглядов на то, что происходит в мире, мне платят за то, чтобы я представлял компанию в меру моих возможностей в качестве старшего руководителя фирмы», — но в конечном итоге защищал решение работать с CBP, которое, как он подчеркнул, ограничивалось обработкой рекламы найма.
В мае Weber Shandwick в партнерстве со своими исследовательскими подразделениями United Minds и KRC опубликовал отчет об активности сотрудников в эпоху целеустремленности, в котором было обнаружено, что почти четыре из 10 сотрудников (38%) заявили, что высказывались в поддержку или критиковали действия их работодателей по спорному вопросу, затрагивающему общество.
Неудивительно, что поколение миллениалов — это поколение, которое наиболее склонно к активности сотрудников (48%), что значительно выше, чем у представителей поколения X (33%) и бумеров (27%).
Британская юридическая фирма Herbert Smith Freehills обнаружила аналогичную причину для беспокойства в своем собственном исследовании. «Во всех секторах и регионах работники все активнее выражают свои взгляды — о рабочем месте, о своем работодателе и о более широких социальных проблемах — и все чаще привлекают организации к ответственности за счет социальных сетей. Эта тенденция будет расти и порождает новые и отчетливые риски для работодателей »- PH
3 Примеры управления кризисными ситуациями, которые мы можем извлечь из
Из более чем 28 миллионов U.S. действующих предприятий, невероятные 99 процентов — это малые предприятия с менее чем 500 сотрудниками. Эти более мелкие фирмы, вероятно, наиболее уязвимы к чрезвычайным ситуациям. Фактически, более 40 процентов малых предприятий никогда не открываются вновь после стихийных бедствий.
Хотя чрезвычайные ситуации влияют на более мелкие организации иначе, чем на их более крупные компании, всегда есть чему поучиться из кризисов, поразивших национальные компании с крупными брендами.
Давайте взглянем на некоторые из наиболее известных примеров управления кризисными ситуациями за последние несколько лет, а также то, что мы можем извлечь из них:
1.Целевая утечка данных
В конце 2013 года блогер по ИТ-безопасности рассказал огромную историю: ИТ-системы Target были взломаны, в результате чего были раскрыты личные данные до 110 миллионов клиентов. На следующий день Target опубликовала заявление и разместила видео с более подробной информацией на своем веб-сайте. Компания извинилась, объяснила, как произошел взлом, и предложила бесплатный кредитный мониторинг для пострадавших клиентов.
К сожалению, с ответом Target возникло несколько ключевых проблем. Во-первых, он отреагировал до того, как его руководство полностью осознало масштабы и причину проблемы.Это заставило Target позже отказаться от некоторых своих заявлений, включая количество клиентов, чья информация была взломана. В глазах потребителя это сделало Target неподготовленным, непрофессиональным и даже немного подозрительным.
Во-вторых, Target разместила сообщение своего генерального директора на своем веб-сайте, а затем поняла, что не набирает много просмотров. Это произошло потому, что большинство потребителей обращались к социальным сетям, а не на веб-сайтах, чтобы собирать информацию, передавать жалобы и взаимодействовать с компанией.
Это стало ценным уроком для Target и других:
В ответ на кризис определить соответствующие каналы для связи с затронутыми заинтересованными сторонами

2. Скандал с выбросами Volkswagen
В сентябре 2015 года Агентство по охране окружающей среды обвинило Volkswagen в манипулировании средствами управления двигателем, чтобы иметь возможность пройти лабораторные тесты на выбросы. Компания не только нарушала Закон о чистом воздухе, продавая автомобили, не отвечающие экологическим требованиям, но и подрывала доверие клиентов, делая свои автомобили более экологически чистыми.
К сожалению, то, как компания отреагировала на скандал, еще больше усугубило ситуацию. По мере развития истории реакция компании считалась непоследовательной, а иногда и противоречащей предыдущим заявлениям. Руководители заявили, что не знали об обмане, но только чтобы раскрыть это через несколько дней. Тем временем команды по связям с общественностью и социальным сетям компании изо всех сил старались не отставать. Когда компания намеревалась отозвать миллионы автомобилей, официальные лица пообещали возместить некоторым, но не всем клиентам, их проблемы.
Все это время потребители сообщали, что компания, похоже, нечестно справилась с кризисом, не полностью «взяв на себя» свою роль в скандале.
Бренд, вероятно, лучше бы пережил этот кризис, если бы предпринял несколько ключевых шагов:
Будьте откровенны и честны, как только история разошлась
Ответил последовательным, сочувствующим и извиняющимся тоном.
Возместить всем пострадавшим клиентам одинаковую сумму
Продемонстрировал стремление к каким-либо изменениям (например,g., установив новые цели по выбросам или установив партнерские отношения с экологическими организациями для помощи в борьбе с загрязнением воздуха)
3. Реакция Southwest Airlines в социальных сетях на сбой ИТ
В разгаре напряженного летнего сезона путешествий 2016 года авиакомпания Southwest Airlines внезапно столкнулась с серьезной технологической ошибкой. Ее веб-сайт и другие ключевые системы не работали более 12 часов, что вынудило авиакомпанию отменить тысячи рейсов. В течение четырех дней компания работала над тем, чтобы быстро и эффективно реагировать на жалобы клиентов, в основном за счет использования социальных сетей.Его подход предлагает несколько ключевых уроков.
Его подход преподнес несколько ключевых уроков, поскольку Southwest правильно сделала несколько вещей в своих ответах в социальных сетях:
Администрация приносит извинения за неудобства.
Допущенная неисправность
Постоянно публикует обновления по мере развития кризиса
Использовал фото и видео на Facebook и Twitter, чтобы персонализировать ответ.
К сожалению, наплыв запросов и жалоб в службу поддержки, похоже, ошеломил команду компании, занимающуюся социальными сетями.Вскоре после того, как началось отключение ИТ, жалобы в Twitter оставались без ответа в течение нескольких часов, а в случае Facebook — дней. В идеале компания ответила бы каждому клиенту более своевременно.
Наконец, Southwest, похоже, забыла, что такой кризис обязательно повлияет на все ее каналы в социальных сетях — даже на Instagram. Компания не опубликовала извинений или признательности за сложившуюся ситуацию в своем аккаунте в Instagram, вместо этого предпочла разместить свой типичный контент. В результате аккаунт получил сотни гневных комментариев — и все они остались без ответа, несомненно, оставив дурной привкус во рту многих подписчиков.
Определение антикризисного управления
Что такое антикризисное управление?
Антикризисное управление — это определение угрозы для организации и ее заинтересованных сторон с целью эффективного реагирования на нее. Из-за непредсказуемости глобальных событий многие современные организации пытаются идентифицировать потенциальные кризисы до их возникновения, чтобы наметить планы по их преодолению. Когда и если возникает кризис, организация должна иметь возможность радикально изменить курс, чтобы выжить.
Можно ожидать, что кризис COVID-19, начавшийся в начале 2020 года, станет хрестоматийным примером антикризисного управления. Бизнесы по всему миру были вынуждены закрыть свои двери. Миллионы сотрудников были отправлены домой. Основные службы изо всех сил пытались функционировать. История в конечном итоге будет судить об их управлении по их навыкам кризисного управления.
Как работает антикризисное управление
Любой бизнес, большой или малый, может столкнуться с проблемами, которые негативно повлияют на его нормальную деятельность.Кризис может принимать разные формы: пожар в офисе, смерть генерального директора, террористическая атака, утечка данных или стихийное бедствие могут привести к материальным и нематериальным потерям для компании в виде упущенных продаж, ущерба ее репутации, и снижение дохода.
Компании, которые внедряют план обеспечения непрерывности на случай непредвиденных обстоятельств, могут смягчить последствия негативного события. Процесс наличия плана обеспечения непрерывности бизнеса в случае кризиса известен как антикризисное управление.
Анализ рисков
Большинство фирм начинают с анализа рисков своей деятельности. Анализ рисков — это процесс выявления нежелательных явлений, которые могут произойти, и оценки их вероятности. Выполняя моделирование и случайные переменные с моделями риска, такими как таблицы сценариев, риск-менеджер может оценить вероятность возникновения риска в будущем, наилучший и наихудший исход, а также ущерб, который компания понесет, если риск действительно возникнет. происходить.
Например, риск-менеджер может оценить, что вероятность наводнения в районе деятельности компании очень высока.В худшем случае компьютерные системы компании будут разрушены, что приведет к потере соответствующих данных о клиентах, поставщиках и текущих проектах.
Антикризисное планирование
Как только риск-менеджер узнает, с чем он имеет дело с точки зрения возможных рисков и воздействий, команда антикризисного управления разрабатывает план по сдерживанию любой чрезвычайной ситуации, если она станет реальностью. Например, компания, столкнувшаяся с риском наводнения, может создать резервную систему для всех компьютерных систем.Таким образом, компания по-прежнему будет вести учет своих данных и рабочих процессов.
Хотя бизнес может замедлиться на короткое время, пока компания закупает новое компьютерное оборудование, операции не будут полностью остановлены. Имея возможность разрешения кризисов, компания и ее заинтересованные стороны могут подготовиться к неожиданным и неблагоприятным событиям и адаптироваться к ним.
Ключевые выводы
Даже самый управляемый бизнес может пострадать от кризиса, вызванного внешними или внутренними событиями.
Антикризисное управление — это стратегия предупреждения таких кризисов на корпоративном уровне и планирования эффективных способов их преодоления.
Антикризисное управление начинается с анализа рисков.
Антикризисное управление против управления рисками
Антикризисное управление — это не обязательно то же самое, что и управление рисками. Управление рисками включает в себя планирование событий, которые могут произойти в будущем, кризисное управление включает реагирование на негативные события во время и после того, как они произошли.
Например, у нефтяной компании может быть план действий на случай разлива нефти. Если такое бедствие действительно произойдет, масштабы разлива, негативная реакция общественного мнения и стоимость очистки могут сильно различаться и превзойти ожидания. Масштаб делает это кризисом.
Типы кризисов
Кризис может быть вызван либо самим собой, либо внешними силами. Примеры внешних сил, которые могут повлиять на деятельность организации, включают стихийные бедствия, нарушения безопасности или ложные слухи, наносящие ущерб репутации компании.
Самостоятельные кризисы возникают внутри организации, например, когда сотрудник курит в среде, содержащей опасные химические вещества, загружает сомнительные компьютерные файлы, предлагает плохое обслуживание клиентов, которое становится вирусным в Интернете. Внутренний кризис можно управлять, смягчить или избежать, если компания обеспечивает соблюдение строгих правил и протоколов соблюдения этических норм, политик, правил и положений среди сотрудников.
Охват антикризисного управления
Охват антикризисным менеджментом призван помочь бизнесу ограничить негативное влияние событий на его репутацию.Это договор страхования, обычно заключаемый в рамках полиса, охватывающего технологические ошибки и упущения, а также полисы страхования имущества и ответственности в Интернете.
Ранее касавшееся управления репутацией, покрытие кризисного управления все чаще используется для покрытия расходов, понесенных для восстановления уверенности в безопасности компьютерных систем застрахованного лица в случае кибербезопасности или утечки данных. Он также охватывает репутационные угрозы, такие как загрязнение или отзыв продукции, терроризм, политическое насилие, стихийные бедствия, насилие на рабочем месте и негативное воздействие средств массовой информации.
Крупные корпорации являются наиболее частыми покупателями антикризисных услуг, но любой бизнес, прибыльность которого тесно связана с его репутацией, является потенциальным клиентом.
.

Кризис — время возможностей! – статьи – Международный институт менеджмента ЛИНК

ТОП-10 репутационных кризисов прошлого года

Какое влияние оказал финансовый кризис на ИТ-отрасль?

Как развиваться в кризис: примеры легендарных компаний

Основные кризисы в жизни компании и способы их преодоления

7 репутационных кризисов крупных брендов

Репутационный кризис: как разработать антикризисный план

Что такое репутационный кризис и зачем нужен антикризисный план

Что делать, если нужна оперативная реакция, а плана нет

Что делать с негативом в адрес одного лица или топ-менеджера

Что делать после того, как кризис прошел

Коротко: что надо помнить про антикризисный план

8 типов кризисов, с которыми может столкнуться ваша компания (и защититься от них)

Что такое бизнес-кризис?

Типы кризисов

1. Финансовый кризис

Примеры финансового кризиса

2. Кадровый кризис

Примеры кадрового кризиса

3. Организационный кризис

Примеры организационного кризиса

4. Технологический кризис

Примеры технологического кризиса

5. Природный кризис

Примеры естественного кризиса

6. Конфронтационный кризис

Примеры кризисной конфронтации

7. Кризис с насилием на рабочем месте

Примеры кризиса насилия на рабочем месте

8. Кризис злонамеренности

Примеры кризиса злонамеренности

Типы антикризисного управления

1.Адаптивное антикризисное управление

2. Проактивное антикризисное управление

3. Восстановление после кризисного управления

Антикризисное управление — ключ к росту вашего бизнеса

Примеры корпоративных кризисов — Tucker / Hall

Лучшие примеры антикризисного управления

20 главных кризисов 2020 года (часть 1 из 3)

20 главных кризисов 2019 года (часть 1 из 3)

3 Примеры управления кризисными ситуациями, которые мы можем извлечь из

1.Целевая утечка данных

2. Скандал с выбросами Volkswagen

3. Реакция Southwest Airlines в социальных сетях на сбой ИТ

Определение антикризисного управления

Что такое антикризисное управление?

Как работает антикризисное управление

Анализ рисков

Антикризисное планирование

Ключевые выводы

Антикризисное управление против управления рисками

Типы кризисов

Охват антикризисного управления

Добавить комментарий Отменить ответ