Как определить мотивацию сотрудника: Как выявить мотивацию сотрудника за 60 секунд?

Как выявить мотивацию сотрудника за 60 секунд?

Ежегодно мировые компании тратят $750 млн, чтобы повысить мотивацию сотрудников и получают положительный результат. Институт Gallup проводил опрос среди фирм с одинаковым объемом продаж. Оказалось, что организации, которые мотивируют персонал, снижают издержки на 25-65 % по сравнению с теми, кто этого не делает.

 

 

Можно долго говорить о важности эффективного менеджмента и не получить результата. А можно без лишних слов начать с оценки мотивации, чтобы добиться от сотрудников выдающихся показателей. Бытует мнение, что для этого требуется всего 60 секунд. Правда ли это? Как определить мотивацию сотрудника легко и быстро разбираем в новом материале Yva.ai.

 

Что общего между экспресс-оценкой и фастфудом?

 

Мы живём во времена, когда нейросеть GPT-3 на базе NLP заменяет собеседника. Хирурги проводят операции в смешанной реальности и печатают на 3D принтере повреждённые органы прямо в организме. Учёные открывают РНК-вакцины и литий-металлические батареи как новый источник энергии.

Это лишь малая часть технологий 2021 года, которые показывают, как стремительно увеличивается скорость жизни. Чтобы справляться с запредельным жизненным ритмом, учёным даже пришлось изобрести отдельную дисциплину – тайм-менеджмент.

 

Мы представители поколения фастфуда, их дети и внуки. Нам хочется не только быстрой еды или быстрого сервиса, нам нужны быстрые ответы и результаты. Но всегда ли это возможно, особенно, если речь идёт о бизнесе?

 

Хотя, как говорит создатель инновационных AI-продуктов, основатель 12 успешных IT-компаний, в том числе Yva.ai Давид Ян, бизнес вращается на высоких оборотах, некоторые его процессы по-прежнему требуют к себе глубокого подхода. 

 

Между полноценным обедом в хорошем ресторане и перекусом на ходу разница очевидна. Но что лучше съесть пару гамбургеров, запив их диетической колой или вовсе остаться без обеда?

 

Экспресс-оценка похожа на фастфуд: дёшево и быстро – от 15 минут до 1,5 часов. Подходит для компаний, которые стремятся оптимизировать расходы в кризис.

 

Ни о каких 60 секундах, даже в случае с оперативным скринингом, речь не идёт.

 

 

Сегодня экспресс-оценку применяют в HR-процессах, но считать её альтернативой полноценному комплексу аналитики невозможно. Анализу подвергаются один или два аспекта исследуемой области. Поэтому видна только часть картины, вырванная из контекста. Это приводит к неточностям и ошибкам. 

 

Как определить мотивацию сотрудника и свести ошибки к минимуму? Например, воспользоваться помощью сторонних экспертов для составления индивидуальных мотивационных анкет и опросников. Также важную роль играет опыт и профессионализм самого асессора.

 

Но бывает так, что вы ограничены во времени или в бюджете, а оценить сотрудников необходимо. Например, «горит» задача выбрать кандидата на повышение. Оставаться в ситуации «вовсе без обеда» неразумно. 

 

Экспресс-оценка оправдывает себя в случае с массовым подбором, когда не надо проводить полноценный анализ.  

 

Этот метод используют для выборочной оценки качеств кандидатов или уже работающих сотрудников.

 

С помощью экспресс-оценки можно выявить вид мотивации сотрудника. Например, чрезмерную ориентацию на материальный успех или невротическое стремление к власти. Но экспресс-оценку легко обмануть, поэтому есть риск того, что сделать вам это всё же не удастся. 

 

Для глубинного понимания мотивации человека недостаточно провести короткий тест или задать пару проективных вопросов. Поэтому на вопрос, как выявить мотивацию сотрудника за 60 секунд, ответ будет – никак. 

 

С течением времени процедура оценки эволюционировала от простейших интервью до сложных тестовых заданий. И у владельцев бизнеса появился, наконец, реальный выбор – использовать экспресс-методики или провести полноценную оценку.  

 

Как выявить мотивацию сотрудника экспресс-методом

 

Если вы взвесили все «за» и «против» и решили, что проводить экспресс-оценку целесообразно, то стоит изучить, что она из себя представляет.

 

Предприниматель и главный редактор портала Businessmens.ru Евгений Звягин выделяет три метода для быстрой оценки мотивации персонала. 

 

 

Тестирование с короткими вариантами ответов. Тут нельзя растекаться мыслью по древу, нужно узнать мнение сотрудников по конкретным вопросам. Что они думают об уровне заработной платы, условиях труда, бизнес-процессах. 

 

Вопросов не должно быть слишком много – не больше 30. Здесь нет необходимости в развёрнутых открытых ответах. Обычно такие тестирования позволяют узнать отношение к собственному месту работы и уровень удовлетворённости.

 

Мотивационная анкета. В ней респонденты выбирают варианты ответов или выставляют цифры по шкале. Опрос не занимает у сотрудников много времени. Обрабатывать результаты легко. Главное, правильно составить опросник.  

 

Мотивационная анкета бывает двух видов – анкета для стимуляции и анкета для мотивации.

 

Анкета для стимуляции. В ней содержатся стандартные и прямые вопросы, градационные цифры от 1 до 5. Её плюс в том, что не нужно долго искать конкретный ответ. Это даёт опрашиваемым спокойствие и повышает честность.

 

Примерные вопросы звучат так: устраивает ли вас зарплата; довольны ли вы распорядком дня; устраивают ли отношения с начальником и т. п. Где баллов меньше всего – приоритетная проблема для руководства.

 

Анкета для мотивации. Выявляет рычаг, который повышает вовлечённость персонала, желание работать и достигать поставленных целей. В анкете вопросы следующего типа: насколько определяющим является уровень зарплаты; насколько ценны условия труда; насколько важно мнение окружающих. 

 

Мотивирующее анкетирование оценивает удовлетворённость работников в настоящий момент и показывает точки роста.

 

Практика показывает, что опросные методики лучше использовать в симбиозе. Поэтому в список эффективных технологий для оценки вовлечённости сотрудников, мы рекомендуем добавить пульс-опросы. 

 

Каждый опрос занимает 2-3 минуты. Их можно проводить раз в день, неделю, месяц. Так вы контролируете ситуацию и получаете данные в режиме реального времени.

 

Сотрудники быстро привыкают к подобным срезам, демонстрируют более высокий уровень участия и в итоге считают процесс важным каналом трансляции своего мнения. А руководство получает возможность своевременно реагировать на любые изменения.

 

 

Как определить мотивацию сотрудника быстро?

 

«Надо, чтобы условия, а не управляющие побуждали людей работать», – утверждал

японский государственный деятель Рютаро Хасимото. Мы выяснили, что оценить мотивацию человека за 60 секунд невозможно. Но можно увеличить скорость оценки, повысить её точность и сократить расходы работодателя. Как это сделать? Ответ – в области искусственного интеллекта.

 

 

От трудоёмкой ручной оценки и субъективного мнения пары-тройки людей мы переходим к более объективным способам решения задач. Высокая скорость обработки массива данных и возможность мониторить необходимые показатели в режиме реального мнения, делают выбор в пользу автоматизации системы оценки по-настоящему «соломоновым решением».

 

Как выглядит автоматизированная оценка вовлечённости персонала на примере современной системы HR-аналитики Yva.ai? Мотивация тесно связана с вовлечённостью. Говоря о вовлечённости, мы подразумеваем условия, при которых у сотрудника появляется мотивация.

 

Например, это хороший коллектив или всеми любимый руководитель, возможность работать в свободном графике, оптимальное распределение нагрузки, чёткое понимание зоны своей и чужой ответственности и мн.др.

 

В условиях взаимного уважения, даже слабо мотивированный сотрудник вовлекается в рабочие процессы. Стоит понимать, что для каждого человека эти условия будут отличаться. 

 

Кроме того, любой бизнес представляет динамичную структуру. В течение календарного года она может претерпевать изменения. Готовы ли вы вручную проводить трудоёмкие и затратные опросы по несколько раз в год?

 

 

Чтобы избавить вас от рутины, Yva.ai предлагает автоматизировать процессы оценки уровня вовлечённости персонала.

 

Революция Yva.ai заключается в уходе от объёмных опросов раз в год, когда результатов приходилось ждать не один месяц. Yva.ai предлагает короткие еженедельные опросы, благодаря чему HR-руководители могут отслеживать состояние компании в динамике и оперативно решать проблемы, а сотрудники получают живую и актуальную обратную связь.

 

Система обратной связи экономит время сотрудников. Она задаёт им по 5-10 вопросов, ответы на которые занимают 2-3 минуты. 

 

Yva.ai видит «круги сотрудничества», помнит прошлые ответы, поэтому для каждого сотрудника подбирает индивидуальные вопросы и автоматически обрабатывает результаты. На выходе HR и руководители получают еженедельные замеры вовлечённости. Всё, что вам нужно, – это зайти раз в неделю в отчёт и оценить вовлечённость по отдельным сотрудникам, командам и компании в целом.

 

Узнайте больше об эффективности микро-опросов 360, регистрируйтесь на мастер-класс платформы Yva.ai. Наш специалист подробно расскажет вам, как они работают и какие конкурентные преимущества дадут вашей компании. 

 

Мечтай, создавай, управляй вместе с Yva.ai!

 

1. Как оценить степень мотивированности сотрудников // Лайфхакер. Лера Мерзлякова. 2016.
2. Это прорыв: десять самых важных технологий 2021 года // РБК Тренды. Ася Зуйкова. 2021.
3. Экспресс-оценка персонала: за и против // HR-портал. 2009.
4. Автоматизированная оценка персонала как способ снизить риски в управлении кадрами // Центр оценки и развития проектного управления. 2019.
5. Анкеты и тесты по мотивации персонала // Businessmens.ru. Евгений Звягин. 2017.
6. Экспресс-оценка персонала // Studme.org.
7. Оценка персонала. Новые возможности автоматизации // HR по-русски. 2018.
8. Искусственный интеллект в HR // Marketmedia. Анжелика Тихонова. 2018.
9. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах // Русская школа управления. Наталья Самоукина. 2019.
10.  

7 вопросов кандидату, чтобы проверить его мотивацию — FORMATTA

«Он поработал два месяца в моей команде и ушёл. Знали бы вы, сколько я усилий приложила, чтобы схантить его: несколько месяцев переговоров, отличные условия. Я же давно его знаю как классного специалиста, я вам больше скажу — я когда-то себе цель поставила: он должен быть в моей команде и точка. А оказалось, все усилия напрасны»

«Когда я брал его на работу, проверил всё — и компетенции, и рекомендации. Целый год он работал очень хорошо, приносил результат. Я был в нём уверен. Что потом изменилось — не понимаю: никакого огня в глазах, работает вяло, такое ощущение, что просто отсиживается»

Это истории про «проблемных» сотрудников, которыми поделились со мной руководители из разных компаний на интервью по компетенциям в рамках ассесмент-центров. Истории про компетентных кандидатов, которые успешно прошли множество этапов отбора, доказали свой профессионализм, подтвердили релевантность опыта, заслужили расположение команды. И перестали приносить пользу.

В обоих примерах причина тому — неоценённая мотивация кандидата к работе именно на этой позиции в этой компании.

Часто за оценкой компетентности и опыта руководители упускают оценку мотивации: «У кандидата есть все нужные навыки, отличные рекомендации, хороший опыт, я чувствую, что мы с ним сработаемся — беру в команду».

Чтобы проверить мотивацию человека и выявить основные риски ещё на этапе отбора, не нужно глубоко разбираться в теории — достаточно задать несколько вопросов. 

Вопросы на мотивацию уточняют, что кандидат: 

• понимает, чем будет заниматься
• хочет этим заниматься

«Знаю, на что иду»: подробно рассказывайте о позиции, компании, будущих задачах и ожиданиях компании от сотрудника

Именно такого понимания не хватило кандидату из первой истории. И это неудивительно: руководитель настолько сфокусировалась на достижении своей цели — взять в команду классного специалиста — что не уделила внимания прояснению ожиданий кандидата. Рассказать про позицию, задачи, степень ответственности важно ещё и потому, что зачастую люди могут построить неверные гипотезы из описания вакансии.

Например, кандидату показалось, что позиция предполагает большую степень ответственности и свободы в принятии решений, а на деле приходится согласовывать каждое действие с руководством. Такое несовпадение ожиданий сильно снижает мотивацию.

«Хочу этим заниматься»: проверьте мотивацию сотрудника в разрезе прошлого, настоящего и будущего

Переходим к вопросам, которые должны вскрыть совпадение или несовпадение в ожиданиях руководителя и желаниях кандидата. Важно проверить, что кандидату нравится сфера, размер компании, уровень должности и спектр задач. Эти параметры можно разделить на три блока:

• Прошлое — вопросы о том, насколько осознанно человек пришёл в эту область деятельности
• Настоящее — насколько осознанно он подходит к поиску работы с точки зрения уровня компании и должности
• Будущее — насколько ему подходят задачи позиции и перспективы компании

Насколько кандидату подходит сфера — оцениваем прошлое

Менее опытным специалистам можно задать такие вопросы:

1. Как складывалось ваше профессиональное продвижение?

2. Что вам нравится в работе бизнес-аналитика / руководителя проектов? Какие задачи менее интересны?

Более опытных можно спросить так: «Какие точки своей карьеры вы считаете реперными? Какие проекты и задачи повлияли на ваше развитие как руководителя или эксперта в своей области? Расскажите про два самых интересных проекта за последние два года».

Эти вопросы показывают, насколько осознанно кандидат выбрал область деятельности и профессию, его проактивность в профессиональном развитии. «Если случайно, значит, не берём» — такое правило здесь не работает. Хорошо, когда выбор осознанный, но случайность выбора не значит, что кандидат окажется плохим сотрудником: человек может прийти в профессию неосознанно, но полюбить её. В таком случае меньшая осознанность выбора в прошлом скомпенсируется ответами из настоящего и будущего.

Насколько кандидат определился с уровнем компании и позиции — оцениваем настоящее

3. Почему вы находитесь в поиске работы?

4. Какие позиции вы сейчас рассматриваете? По каким критериям будете выбирать компанию?

Если кандидат очень немногословен или, напротив, говорит много и хочется большей структурированности, спросите конкретнее: назовите три самых важных для вас критерия при выборе работодателя.

5. Какие ещё предложения вы рассматриваете сейчас? 

Вряд ли кандидат захочет назвать конкретные компании — достаточно сектора, размера компании и уровня позиции, поскольку наша задача на этом этапе — понять разброс.

Критерии идеального работодателя помогут соотнести ожидания кандидата с параметрами собственной компании. В целом этот блок вопросов покажет, насколько чётко кандидат понимает свой «калибр» — и насколько широко подходит к поиску работодателя.

Кандидата, который не определился, хочет ли он работать в крупной корпорации или небольшой региональной компании, пойдёт ли в металлургический концерн или предпочтёт маленькую сбытовую компанию, будет сложнее мотивировать, поскольку у него самого нет чёткого представления своего места. Но и здесь важно помнить, что такой разброс может оказаться осознанной стратегией: «Я рассматриваю позиции в крупной западной компании или в небольшой — но с большей степенью ответственности». В этом случае задача руководителя — оценить уместность такого подхода.

Будут ли мотивировать кандидата наши задачи — оцениваем будущее

6. Каковы ваши профессиональные амбиции? В чем вы видите свой профессиональный потенциал? А в какие сроки хотели бы достичь этих целей?

7. Как вы считаете, что из вашего опыта будет способствовать решению поставленных задач? А какие компетенции ещё предстоит прокачать?

Этот блок вопросов был бы критически важен для руководителя из второго примера: он показывает, насколько долгосрочные планы кандидата соответствуют задачам позиции и перспективам компании: может ли компания обеспечить рост и развитие, на которые рассчитывает кандидат? Насколько ему будут интересны те задачи, которыми предстоит заниматься? И есть ли у кандидата долгосрочные планы, совпадающие с целями компании, или он в поисках временного или «выгодного» места?

Оценить мотивацию на собеседовании: главное

Оценить компетентность, опыт — недостаточно. Даже очень профессиональный кандидат может не принести пользу, если он не до конца прояснил ожидания компании или его амбиции не согласуются с задачами и уровнем позиции. Важно не только задать вопрос на мотивацию, но и удостовериться, что вы получили на него ответ — поэтому рекомендую вести конспект разговора. Отличным способом сверить соответствие кандидата может стать анализ успеха текущих сотрудников: что их объединяет, что мотивирует в вашей компании? Какими качествами и особенностями они обладают? А какими установками, напротив, отличались недостаточно мотивированные сотрудники? Можно задавать кандидату точечные вопросы с прицелом на оценку конкретных качеств — факторов успеха для вашей команды. 

Множество неудачных примеров, когда компетентные специалисты уходили из компании из-за недостаточной мотивации, подтолкнуло меня к формированию списка простых, но действующих вопросов, которые уберегут вас от основных рисков при приёме на работу ценного сотрудника. Уверена, в вашем багаже тоже есть вопросы, которые помогают оценить мотивацию кандидатов — поделитесь ими в форме обратной связи.

Как определить индивидуальные мотиваторы сотрудника в ходе интервью

Особенности интервью 

Интервью – один из самых эффективных способов выявить потребности сотрудника, определить его главные мотиваторы. Данный метод требует высокого профессионализма от интервьюера и больших временных затрат. В связи с этим часто его используют только для определения мотиваторов и потребностей ключевых и ценных сотрудников организации.

Подготовка к встрече

В том случае если в организации возникла необходимость разработать индивидуальную мотивационную карту ценного сотрудника (или нескольких сотрудников), необходимо перед непосредственной встречей с ним получить характеристику сотрудника от его непосредственного руководителя, коллег, клиентов и друзей по работе.

Если возможно, понаблюдайте, как сотрудник общается с коллегами, клиентами и партнерами на рабочие темы; послушайте, на какие личные темы он говорит во время перерывов, на обеде и в другое свободное время. Уточните у его коллег, какое у сотрудника хобби, как он предпочитает отдыхать. Важно сделать это корректно и тонко, не привлекая внимания сотрудника и его коллег к данным вопросам и наблюдению.

Далее предварительно составьте вопросы на основании полученной информации, а также проективные вопросы и кейс-ситуации для выявления мотиваторов. Приготовьте бланк для фиксирования ответов и далее пригласите сотрудника на встречу. 

Встреча с сотрудником 

Пригласите интересующего сотрудника на индивидуальную встречу. Стремитесь организовать интервью в непринужденной открытой форме. Не стоит придавать встрече серьезный официальный тон.

Не рекомендуется говорить сотруднику, что цель встречи – выявить его потребности и мотиваторы. Нейтральный повод встречи упростит процесс и позволит получить наиболее искренние ответы, и как результат – более полную и правдивую информацию.

Можете обосновать сотруднику приглашение на встречу желанием узнать общий настрой в коллективе и личное мнение сотрудника о том, как можно мотивировать его и его коллег для более продуктивной работы. Либо, если это возможно, под предлогом решения какого либо текущего рабочего момента, задайте сотруднику мотивационные вопросы.

Учтите, что откровенный разговор с сотрудником возможен, только если у него есть доверие к интервьюеру и уверенность, что полученная от него информация (не всегда позитивная) пойдет именно на улучшение ситуации и климата в организации, а не для наказания и осуждения. Правила интервьюирования Для определения основных потребностей и мотиваторов сотрудника рекомендуется задавать ему в основном проективные вопросы, т.к. человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажи и т.п. При этом соблюдайте следующие правила: -предлагайте сотруднику оценить не себя, а людей вообще или какой-то персонаж, ситуацию; -задавайте вопросы в быстром темпе; -попросите сотрудника дать первый пришедший ему в голову ответ, т.к. первое, что приходит в голову отвечающему, и является для него наиболее значимыми факторами; -задавайте вопросы в открытой форме, предполагающей развернутый ответ или объяснение; -не задавайте подряд несколько вопросов, раскрывающих мотивацию, «разбавляйте» их не относящимися к этому вопросами; — задавайте вопросы в контексте, т.е. так, чтобы они имели связь с предыдущим содержанием беседы.  Проективные вопросы  Используйте при интервью по выявлению потребностей и мотиваторов сотрудников, например, следующие проективные вопросы: —        Что стимулирует людей к эффективной работе? —        Что нравится людям в работе? —        Как Вы считаете, зачем люди стремятся делать карьеру? —        Почему человек выбирает ту или иную профессию? —        Что может побудить человека уволиться? —        Какой коллектив работает наиболее продуктивно? —        Как Вы думаете, почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других – нет? —        Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? —        В каком коллективе сотрудники чувствуют себя наиболее комфортно? —        Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? —        Почему люди стремятся сделать карьеру? —        Почему некоторым людям так важно иметь свой кабинет и личный служебный транспорт? —        Почему один сотрудник стремится работать по гибкому графику, другой же стремится к стабильному фиксированному рабочему времени? —        У человека есть возможность сделать «левый» заказ, а он этого не делает. Как Вы думаете, почему? Почему люди берут откаты?

СASE-интервью или ситуационное интервью 

Кроме проективных вопросов, можно выявить потребности и мотиваторы сотрудника, попросив его на основании построенной ситуации (кейса) описать модель своего (чужого) поведения или решение данной ситуации. Кейс легко трансформируется под задачи бизнеса, т. е. под то, что хотим проверить, и моделируется под любую позицию. Важно, чтобы сотрудник четко понимал ситуацию, ее специфику. Спрашивайте не только «Что Вы будете делать?», но и «Почему?».

В ходе интервью предлагайте ситуацию, которая требует осуществить выбор между различными факторами (это позволит узнать основные мотиваторы сотрудника через прямое их проявление) или продемонстрировать систему ценностей (дает возможность определить, какой тип корпоративной культуры будет для сотрудника дополнительным мотивационным фактором). Из каждой ситуации можно получить информацию, полезную для создания индивидуальной системы мотивации сотрудника.

Вопросы для CASE-интервью для выявления личных мотиваторов сотрудника:

1. Представьте, что Вы одновременно получили два предложения от работодателей, предлагающих примерно одинаковый компенсационный пакет. Как (по каким критериям) Вы будете выбирать между ними?

2. Вам нужно сделать выбор между двумя системами оплаты труда: в первом случае это высокий оклад, но без возможности получать комиссионные, во втором – более низки оклад, но при этом более высокие комиссионные. Таким образом, во втором случае совокупный доход может быть существенно выше, чем в первом. Однако вторая ситуация кажется все же менее стабильной.

3.  У Вас есть возможность выбора: работать с уже имеющимися клиентами и поддерживать существующие сеть сбыта или искать новых клиентов. Вознаграждение в обоих случаях будет одинаковым. Что Вы выберете и почему? 

4.  Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является план Х. Ваш руководитель говорит, чтобы Вы действовали по плану Y. Но Вы считаете, что план Х лучше для пользы дела. Ваши действия? 

5.  Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или «звезда» с большими амбициями и меньшей стабильностью? Обоснуйте свое мнение. Кого из них взяли бы на работу Вы? 

6.  Руководитель в отпуске, а люди работают также хорошо, как и в его присутствии. Как Вы думаете, почему? 

7.  Вы случайно узнаете, что Ваш коллега (не руководитель и не подчиненный) систематически совершает нечестные поступки по отношению к компании, в которой Вы работаете. Ваши действия? 

8.  Ваш подчиненный постоянно переспрашивает, как выполнить задание лучше. Ваши действия? 

9. Представьте себе, что у Вас в подчинении работает человек (или у Вас есть коллега), который уже несколько перерос свою позицию. Однако, в силу объективных причин карьерного роста быть не может, а доход у него достаточно высокий, также есть комиссионные. Как можно дополнительно замотивировать такого сотрудника?

Психотип сотрудника

Так же при проведении интервью стремитесь по ответам, поведению, жестам, позе, голосу определить психотип сотрудника. Данная информация поможет определить основные потребности сотрудника, его мотиваторы. 

Проверка данных 

Данные полученные в ходе интервью стремитесь подтвердить другими инструментами, которые позволяют выявить потребности и мотиваторы сотрудников. 

Как определить мотивацию кандидата?

Как определить мотивацию кандидата?

В своей работе, мне достаточно часто приходится сталкиваться с вопросами мотивации сотрудников в Компании. Работодатели стремятся замотивировать своих подчинённых: материально (kpi, премии, бонусы за выслугу лет и т.д.), так и нематериально (признание, постоянное нахождение на доске почёта, личный кабинет и т.д.). В крупных Компаниях организуются подразделения, которые изучают вопросы по мотивации персонала, на что тратятся колоссальные бюджеты, что ведёт к неминуемому возникновению дополнительных издержек для работодателя, а также к потере ценных сотрудников, если не были вовремя выявлены и устранены причины демотивированности сотрудника. Если с сотрудниками, которые работают в Компании не один год, проблемы с мотивацией руководитель может выявить без особых затруднений, то с сотрудником, который работает в Компании недавно, могут возникнуть серьёзные сложности.

Для того, чтобы руководитель будущего сотрудника не сталкивался с подробными проблемами, рекрутёру, ещё на этапе интервью, необходимо выявить мотивацию потенциального сотрудника.

Давайте всё-таки разберёмся, что же такое мотивация? Мотивация¹ – совокупность личных мотивов, определяемых характером личности, её ценностной ориентацией и направляющей её деятельностью. Рекрутёру необходимо выявить виды личных мотивов, которые побуждают соискателя выполнять свою работу с наибольшей эффективностью, а также определить возможные демотиваторы и временной промежуток, по истечению которого потенциальный кандидат может потерять интерес к выполняемой работе. Для того, чтобы определить мотивацию кандидата предлагаю воспользоваться трудами Маслоу. По теории Абрахама Маслоу у каждого человека существуют свои потребности (рис.1).

рис. 1. Пирамида потребностей

Многие компании используют различные методы при проведении интервью с кандидатом: S.T.A.R. (интервью по компетенциям), CASE-интервью (ситуацинное интервью), структурированное, неструктурированное интервью. Вопросы, приведённые ниже, отлично впишутся в любой из методов.

Механика проведения интервью по определению мотивации потенциального кандидата.

Те вопросы, которые мы обозначим в данной статье, применимы в интервью с кандидатами, претендующими как на линейные, так и на ТОП-позиции. По легенде мы ищем KAM (Key Account Manager)/менеджер по работе с ключевыми клиентами в крупную российскую Компанию FMCG рынка.

1. Критерии при выборе потенциального работодателя.

Во время проведения телефонного интервью, я часто задаю вопрос потенциальному кандидату: «По каким критериям Вы выбираете потенциального работодателя? Обозначьте 5 основных критериев по степени значимости, от наиболее значимого к наименее значимому».

Предположим, что кандидат выявляет следующие критерии:

1. Стабильность Компании (потребность в безопасности).

2. Уровень дохода (потребность в уважении).

3. Функционал, должностные обязанности и т.д (потребность в уважении).

4. Возможность для профессионального и личностного роста (потребность к самоактуализации).

5. Коллектив (потребность к принадлежности).

Ответы соискателя необходимо зафиксировать. Кандидат сам, немного, приоткрывает свои ожидания от потенциального работодателя и основные мотиваторы при поиске работы.

2. Причины, по которым Вы меняли место работы.

Во время личного интервью, предоставим кандидату возможность провести небольшую самопрезентацию (не более 10 минут). Кандидату необходимо будет рассказать о ключевых достижениях в своей работе, а также причину, по которой он менял то или иное место работы.

Предположим, что соискатель имеет опыт работы 12 лет, за это время он проработал в 5 Компаниях. Основные причины смена места работ:

1. Низкий уровень оплаты труда. (потребность в уважении).

2. Отсутствие возможностей для карьерного роста. (потребность в самоактуализации).

3. Не сошёлся характером с коллегами/руководителем. (потребность к принадлежности).

4. Задержка выплаты заработной платы. (потребность в безопасности).

5. Недостижимые планы, цели, задачи. (потребность в уважении).

Ответы кандидата коррелируется с ответами, данными во время телефонного интервью. 3 и 5 причина смена места работы встречаются достаточно часто. Если кандидат упоминает данные причины, то рекрутёру необходимо более детально опросить соискателя о причинах смена места работы. Уже на этом этапе можно выявить у кандидата: отсутствие результативности, отсутствие необходимого уровня коммуникабельности, конфликтности и т.д.

3. Кем Вы себя видите через два года.

Данный вопрос задают очень часто, он же из разряда «самых любимых» у соискателей. Однако данный вопрос очень хорошо может проиллюстрировать мотиваторы кандидата. Важно задавать данный вопрос, когда с кандидатом выстроены уверенные коммуникации, т.е. соискатель не даёт социально значимых (социально ожидаемых) ответов. Итак, задаём вопрос: «Кем Вы себя видите через два года?». Обращаю Ваше внимание, данный вопрос задаётся именно в такой форме.

Возможные варианты ответов:

1. Руководитель отдела по работе с ключевыми клиентами/NKAM. (потребность в самоактуализации).

2. Отличным семьянином. (потребность к принадлежности).

3. Стать экспертом в своей области (познавательские потребности).

4. Открыть собственный бизнес. (потребность в самоактуализации).

5. Работать на той же позиции. (потребность в безопасности).

Ответ фиксируется. В большинстве случаев у рекрутёра формируется чёткий образ системы мотивации потенциального кандидата.

4. Жизненные приоритеты.

Просим кандидата озвучить 5 самых важных жизненных приоритетов по степени значимости, от наибольшего к наименьшему. Вопрос с «подковыркой». Около 37% кандидатов, каждый третий, при ответе на данный вопрос ни разу не вспоминают о работе.

Прtдположим, что кандидат называет следующие критерии:

1. Семья. (потребность к принадлежности).

2. Доход. (потребность в уважении).

3. Хобби. (эстетическая потребность).

4. Работа.(потребность в самоактуализации).

5. Саморазвитие. (потребность к самоактуализации).

Для рекрутёра может стать тревожным звонком тот факт, если кандидат в своих жизненных приоритетах не упоминает о работе. При сборе рекомендаций, в 38% случаев, о кандидатах, которые не упоминули в своих ответах работу, приходили негативные отзывы (как от Компаний-партнёров, так и от бывших работодателей).

5. Сбор рекомендаций.

Наиважнейший инструмент для HR-специалиста. Вопросы, связанные с мотивацией кандидата, необходимо систематизировать. В своей практике, для получения наиболее валидных характеристик по кандидату, стараюсь использовать несколько источников:

1. Контакты, которые сам оставляет кандидат.

2. Звонок коллегам в последнюю компания кандидата (только в том случае, если кандидат уже не работает в Компании).

3. Звонок общим партнёрам от руководителя структурного подразделения (в том случае, если кандидат с нашего рынка).

Получение информации из разных источников, позволяет получить наиболее точную характеристику на кандидата. Заранее подготовленные вопросы, помогут определить систему мотивации кандидата.

Заключение.

Данная методика позволит, с высоким долей вероятности, определить мотивацию будущего сотрудника. Определение мотивации сотрудника на первоначальных этапах, позволит отсеять неподходящих кандидатов, подобрать и сформировать дерево карьеры подходящему кандидату.

Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей.Ли Якока

Мы смогли выяснить мотивацию кандидата:

1. Насколько коррелируются цели потенциального кандидата с целями Компании?

2. Как можно замотивировать данного сотрудника?

3. Какие факторы могут повлиять на увольнение потенциального сотрудника?

4. Через какой промежуток времени сотруднику станет не интересен выполняемый функционал?

¹- Современный толковый словарь русского языка Ефремовой 

Индивидуальный подход к мотивации персонала: как безошибочно мотивировать сотрудников?

Мотивация сотрудников — действенный инструмент для успешной реализации целей бизнеса. Каждого человека мотивируют разные факторы и HR-менеджеру необходимо понимать какие именно. Разобраться, что конкретно вдохновляет и стимулирует специалистов вашей компании помогут теории мотивации.

Сегодня мы разберем мотивирующие факторы по теории ожидания Врума и протестируем мотиваторы по теории Герцберга.

Канадский психолог Виктор Врум в 1960-х годах представил теорию ожидания. Она гласит, что уровень мотивации сотрудников обусловлен их представлениями о своих способностях выполнить задачи и получить вознаграждение. 

Другими словами, сотрудников мотивирует осознание, что их выбранная модель поведения приведет к желаемому результату.

Врум определил мотивацию по теории ожидания как взаимодействие трех элементов: 

Таким образом, формула теории ожидания выглядит так:

Мотивация будет высокой при условии, если все составляющие будут высоки. Если же хоть один из компонентов будет равен нулю, то и общая мотивация также будет равна нулю.

Согласно теории, мотивацию можно строить на таких принципах:

Это означает, что руководство способно влиять на мотивацию персонала:

1. Путем решения существующих проблем, связанных с производительностью труда.

2. Изменяя условия работы на более комфортные. 

3. Через внедрение обучающих мероприятий.

Каждый сотрудник желает получить соответствующее вознаграждение за приложенные  усилия и для каждого оно имеет свою форму.

Конкретный результат должен оцениваться и вознаграждаться.

Таким образом, задача HR-специалиста — создать необходимые условия для комфортной работы сотрудников и обеспечить им желаемое вознаграждение за их усилия. Но как понять, какое именно вознаграждение необходимо вашим сотрудникам?

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга разделяет мотивы каждого человека на две категории: гигиенические и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой. К ним относят:

Мотивирующие факторы соотносятся с характером работы:

Разберем примеры вознаграждений по мотивам сотрудников.

Данный тест содержит 28 вопросов. На каждый вопрос сотрудник получает 5 баллов, которые он распределяет между двух ответов. Например, отвечающий полностью согласен с ответом А и не приемлет ответ Б. Значит, он ставит 5 баллов А и 0 баллов Б. Или же они ему кажутся равнозначными, но А в приоритете. Значит, он ставит 3 балла ответу А, и 2 балла ответу Б. Соответственно: 5:0; 4:1; 3:2; 2:3; 1:4; 0:5.

1. Человеку приходится выбирать между хорошо оплачиваемой работой, но серой и незаметной, и трудом, связанным с широкой оглаской деятельности и возможным общественным признанием, но не денежным даже в перспективе. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(А) Для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа.

(Б) Каждый человек должен предпочесть общественное признание своих заслуг финансовым успехам.

2. Человеку необходимо сделать выбор — остаться в подчинении человека, с которым сложились великолепные отношения, и продолжить выполнять малозначимые поручения или принять предложение перейти на другую, гораздо более ответственную работу в подчинение крайне требовательного руководителя. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(Г) Предпочтительны хорошие отношения с руководителем.

(В) Лучше, чтобы работа предполагала максимум ответственности.

3. Человеку необходимо сделать выбор — остаться на хорошо оплачиваемой работе, и продолжить выполнять неинтересные поручения или перейти на другую, социально значимую, но менее оплачиваемую работу. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(А) Для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа.

(Б) Каждый человек должен предпочесть общественное признание своих заслуг финансовым успехам.

4. Человеку необходимо решить, принять ли предложение о повышении в должности, которое связано с потерей комиссионного вознаграждения и означает снижение суммарной оплаты труда. В перспективе возможно повышение оплаты труда, но на данную возможность влияет масса различных факторов. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(Д) Для любого главное — получить повышение в должности. 

(А) Важнее всего сохранить высокооплачиваемую работу.

5. Человек стоит перед выбором — получить общественное признание, выполнив работу ему неинтересную и пустую, или продолжить скромно выполнять содержательную и интересную ему работу. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(Б) Человеку важнее получить общественное признание и моральное вознаграждение. 

(Ж) Лучше делать интересную и значительную, со своей точки зрения, работу.

6. Человеку предлагают переход на гораздо более интересную, с его точки зрения, работу, однако при этом необходимо покинуть группу людей, с которыми длительно и комфортно работалось несколько лет. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(З) Главное для человека — коллектив, в котором он работает.

(Ж) Каждый человек предпочитает всему интересную ему работу.

7. Что нужно сделать, для того чтобы побудить человека работать с энтузиазмом — делегировать ему максимум ответственности или очень хорошо заплатить? Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(В) Важнейшими предпосылками к активной деятельности является ответственность и возможность при­нимать важные решения.

(А) Лучший стимул в работе — хорошая оплата.

8. Как поступить руководителю для повышения заинтересованности сотрудника в работе — продемонстрировать ему свое расположение или выплатить внеочередную премию:

(Г) Для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа.

(А) Для сотрудника важнее всего внимание и хорошие отношения с руководителем.

9. Человеку предлагают крайне ответственную, но индивидуальную работу взамен общественно признанной, но не ответственной деятельности. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(В) Для любого предпочтительна ответственная работа.

(Б) Для каждого человека в работе главное — общественное признание.

10. Эффективная система стимулирования труда должна концентрироваться на признании успехов индивидуально каждого человека или группы сотрудников:

(Б) Обычно человека стимулирует признание значимости его работы.

(З) Для человека важно признание успехов коллектива единомышленников.

11. Человеку необходимо сделать выбор между интересной, но низкооплачиваемой работой и хорошим вознаграждением за неинтересную ему работу. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(Ж) Человеку предпочтительно делать содержательную работу.

(А) Человеку предпочтительно делать хорошо оплачиваемую работу.

12. Выбирая работу человек стоит перед альтернативой сразу получить хорошо оплачиваемую, но не дающую ощущения успешности работу или согласиться ощущать себя успешным на скромно оплачиваемой работе. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(А) Каждый решит получить высокооплачиваемую работу. 

(Е) Более ценно быть успешным в работе.

13. Работая над системой повышения заинтересованности сотрудников в работе, в качестве приоритетной стратегии, Вы выберете создание команды единомышленников или остановитесь на повышении индивидуальной ответственности сотрудников:

(З) Более всего стимулирует человека то, что он работает в коллективе единомышленников. 

(В) Более всего стимулирует индивидуальная ответственность за порученную работу.

14. Человеку необходимо сделать выбор между ответственной, но не предполагающей карьерного роста работой и возможностью сделать легкую карьеру. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(В) Важнее выполнять ответственную работу.

(Д) Каждого больше интересует возможность сделать карьеру.

15. Нет смысла менять работу, дающую человеку чувство успешности, из-за предложения работы, связанной с возможным широким общественным признанием:

(Е) Важнее всего чувство успеха в работе. 

(Б) Важнее всего общественное признание.

16. В конфликте коллектива и руководителя необходимо принять одну из сторон:

(З) Поддержка коллег важнее отношений с директором.

(Г) Важнее хорошие отношения с руководством, чем поддержка коллег.

17. Нет смысла менять ответственную, но однообразную работу на более содержательную, но не предполагающую принятия важных решений:

(В) Важна ответственная работа, даже если она неинтересна. 

(Ж) Каждому важна содержательная, интересная работа.

18. Руководитель пытается присвоить себе заслуги подчиненного, и необходимо принять решение, выносить ли это на общее обсуждение:

(Г) Каждый предпочитает сохранить хорошие отношения с руководством. 

(Б) Необходимо получить признание своих заслуг от окружающих.

19. Что чаще вызывает смену работы, то, что нет возможности карьерного роста, или то, что нет возможности реализовать себя и достичь чего-либо:

(Д) Возможность сделать карьеру — важнейший фактор стабильности кадрового состава.

(Е) Возможность личных достижений и самореализации — это то, что долго удерживает человека на рабочем месте.

20. Что более важно для работника в процессе труда в организации — достичь успеха в своей деятельности или сохранить нормальные отношения с руководством, в том случае если одно противоречит другому:

(Е) Важнее достигнуть успеха и самореализоваться, чем иметь хорошие отношения с руководством.

 (Г) Важнее иметь хорошие отношения с руководством, чем достигнуть успеха в работе.

21. Что лучше — получить повышение по службе, испортив при этом отношения с руководством или сохранить хорошие отношения, отказавшись от служебного повышения:

(Г) Лучше иметь хорошие отношения с директором, чем испортить их, благодаря повышению по службе.

(Д) Лучше принять повышение по службе, даже если это испортит хорошие отношения с руководителем.

22. Что более важно для работника — продвижение по службе со сменой интересующего его рода занятий или занятие любимым делом без возможности должностного роста:

(Ж) Если человек любит свою работу, он не покинет ее ради возможности продвинуться в должности.

(Д) Каждый предпочтет возможность повышения по службе, даже если придется покинуть интересную работу.

23. Что предпочтительнее для работника — иметь высокооплачиваемую работу или работать с хорошо знакомыми людьми, имея не очень высокую оплату труда:

(З) Лучше работать в знакомом коллективе, даже если работа не очень хорошо оплачивается.

(А) Каждый предпочтет высокооплачиваемую работу, даже если в новом коллективе его не будут принимать благосклонно.

24. Что предпочтительнее — иметь высокую ответственность за порученное дело без общественного признания или получить моральное удовлетворение и признание окружающих, не выполняя ответственную работу:

(В) Каждый человек предпочтет ответственную работу, даже если она не принесет общественного признания.

(Е) Лучше достичь признания и морального поощрения, чем нести большую личную ответственность.

25. Что лучше для работника: иметь общественное признание в настоящем или возможность должностного роста в будущем, если одно исключает другое:

(Б) Лучше получить общественное признание за выполнение задач в настоящее время, чем получить повы­шение по должности в будущем.

(Д) Лучше сделать карьеру в перспективе, даже если карьера ограничит возможности признания Ваших заслуг.

26. Что предпочтительнее — работать в знакомом коллективе с доброжелательными сослуживцами на той же должности или перейти на работу в другой коллектив, но с повышением по службе:

(З) Каждый предпочтет остаться в знакомом и доброжелательном коллективе, чем принять повышение по долж­ности с переводом.

(Д) Каждый человек предпочтет повышение по должности, даже если придется расстаться с коллегами.

27. Что лучше для работника — выполнять знакомую рутинную работу без ошибок и неудач или иметь ошибки и промахи при решении сложных, но новых и интересных задач.

(Е) Лучше успешно выполнять знакомую рутинную работу, чем согласиться с возможными неудачами, решая новые, более интересные и сложные задачи.

(Ж) Предпочтительнее работа интересная, даже если возможны неудачи и провалы, чем скучная и рутинная.

28. Что важнее для работника — иметь успех в работе даже в случае одиночного выполнения работы или работать в хорошем коллективе, не будучи лично успешным:

(З) Человек может вполне довольствоваться хорошими отношениями в коллективе и не чувствовать лично себя успешным на рабочем месте.

(Е) Лучше всегда быть успешным в работе, даже если работаешь в одиночку.

Буквы, набравшие больше всего баллов, отвечают за определенные мотивы:

По теории Герцберга полное отсутствие или недостаточное количество гигиенических факторов означает неудовлетворение сотрудника на рабочем месте. В то же время, их достаточное количество не гарантирует мотивированность работника, а их наличие в полной мере означает удовлетворенность и высокую степень мотивации. 

Отсутствие мотиваторов не всегда означает, что сотрудник не удовлетворен работой. Но их наличие определенно повышает производительность и приносит удовлетворение от работы. 

В соответствии с результатами теста, подберите необходимые вознаграждения, список которых мы давали выше. 

Повышение личной эффективности сотрудников — одна из приоритетных задач  HR-специалиста. Понимать, что конкретно мотивирует и стимулирует ваших работников важно и необходимо. Это поможет избежать ошибочных решений при выборе мотиваторов, сохранить время и удержать таланты. 

Как определить тип мотивации сотрудника

Типы характеров, психотипы, акцентуации, принадлежность к поколению, – современный менеджмент не стоит на месте и стряпает бесчисленные классификации сотрудников. Социологи и психологи подпевают бэк-вокалом. У какого угодно руководителя пойдет кругом голова, сколько всего надо понять про подчиненного. А если подчиненных больше десяти? Или больше сорока?

И результаты многочисленные тестов, которые проходят сотрудники, пылятся в шкафах HR-менеджеров, не востребованные реальной жизнью. А руководители продолжают руководить так, как получается. Вроде и хочется как лучше, а получается как всегда.

Я проработала руководителем 14 лет, игралась и в психотипы, и в акцентуации, и в многое-многое другое. А реальную помощь мне оказало только умение слушать своих сотрудников и учитывать ценности каждого из них. Ведь абсолютно каждый человек большую часть времени говорит о себе. Нужно только научиться слушать и понимать его шутки, интерпретировать анекдоты, крылатые слова, образные обороты, которые он любит использовать, и читать между строк. Реально ничего сложного, нужно только захотеть.

А чем расскажут пословицы и поговорки

На собеседовании я всегда просила кандидата вспомнить три афоризма, пословицы или поговорки. Одну – обязательно про труд и работу. Наш мозг устроен таким образом, что человек, не готовый к таким вопросам, воспроизводит именно те изречения, которые мгновенно приходят в голову. И в результате озвучивает именно те ценности, которые он разделяет.

«Собрались подруги, а поговорить и не о чем, потому что собрались все пять», – ждите сплетен. «На работе я не гость, унесу хотя бы гвоздь», – я бы не доверила бонусы этому человеку. Слушайте и анализируйте.

Управлять с миллионами в кармане может любой. У среднестатистического руководителя нет возможности платить за каждый чих своему подчиненному. Да и не всегда это действует. Практика показывает, что рядом с деньгами стоят такие мотиваторы, как профессиональный рост, компания как самоценность и участие в управлении. Тестирование по Владимиру Герчикову, выявляющее тип мотивации, не всегда есть возможность пройти, а вот нащупать главную ценность в ежедневном общении с сотрудником можно и нужно. Давайте широкими мазками нарисуем портреты сотрудников по Герчикову и объединим их с ценностями.

1. Инструментальный тип

Работает за деньги. Если мотивация составлена грамотно, и у человека есть реальная возможность заработать, то будет он пахать не за страх, а за совесть. Ну, и за копеечку, конечно. Как его распознать? Дайте сложную задачку. И он спросит: «А что мне за это будет? А акция для продажников есть?». Если вы предусмотрели акцию для клиентов, а продажник получает за участие в ней голый оклад, результат будет несколько отличаться плана в сторону уменьшения. Если за успешное проведение акции продажникам обещаны бонусы, и они у вас инструменталы, результат также отличается от планов, но уже сторону увеличения. И при этом не путайте вопрос о бонусах с ответом «мне за это не платят». Так реагируют сотрудники совсем другого типа, люмпенизированного. Запомните: инструментальный тип всегда говорит о деньгах, всегда считает и обсуждает мотивацию, всегда предлагает варианты увеличения зарплаты. Это тип, который достигает цели ради денег. Он идеален для отдела продаж, при условии мотивации «без потолка».

2. Профессиональный тип

Работает ради карьеры, ради повышения профессионализма. Спросите у профессионала, что он выберет, рутину за большие деньги или заковыристую задачку за небольшие. Он выберет интересную заковыристую задачку. Это не значит, что вы можете ему не платить. Это значит: вы можете платить ему меньше, но обязаны обеспечить профессиональный рост, обучение, творческие и заковыристые задачки. Как его распознать? Дайте сложную задачку. И он не спросит о деньгах, у него загорятся глаза. Он скажет: «Я пока не знаю, как это сделать, но интересно узнать. Пойду спрошу знающих людей». Такие сотрудники идеальны для должностей с твердым окладом.

3. Патриотический тип

Работает за идею. Таких мало, чаще всего это либо молодые и увлеченные в розовых очках, либо тревожные и благодарные за долгое сотрудничество. Когда даешь такому человеку сложную задачу, его глаза загораются благодарностью за доверие. О деньгах с ним вообще лучше не говорить. Патриот работает только за идею. Деньги – штука второстепенная. Если вы с таким человеком работаете давно, и он вам благодарен за сотрудничество, вопрос о деньгах даже поставит его в неудобное положение и вызовет тревожные мысли. Просто давайте ему изредка премию, это повысит благодарность и ненадолго снимет тревожность. Если вы имеете дело с молодым и увлеченным патриотом, наблюдайте, в какую сторону его потянет, когда придется снять розовые очки. Этот тип идеален для любых бизнес-задач, но встречается все реже.

4. Хозяйский тип

Работает за участие в управлении. Самый сложновоспитуемый, но и самый ценный сотрудник в грамотных руках. И деньги, и профессионализм для него имеют большое значение. Но самый главный мотиватор – возможность прикоснуться к управлению компанией. Дайте сложную задачку и отойдите в сторону. Он кивнет так, словно он всегда знал, что только он способен справиться с этой задачей. Этот тип через полчаса, максимум через день, принесет вам алгоритм решения задачи с мониторингом, аналитикой и прочими управленческими приятностями. Риски: подсидит, так как рвется к власти. Если сможете держать в узде, то смело делегируйте самые сложные вещи. Идеален для управленца.

5. Люмпенизированный тип

Работает за страх. Как распознать? Дайте сложную задачку. И он скажет: «А почему я должен? А кто решил, что это моя задача?» О деньгах говорит постоянно, но не так, как инструментал. Задача этого типа: где бы не работать, лишь бы не работать. Платить бессмысленно, все равно работать не будет. Обучать тоже смысла нет. «Все равно сия наука не пойдет мне, дурню, впрок», как в сказке у Леонида Филатова. Благодарность не знакома людям этого типам. А привлечение их к управлению приведет к печальным последствиям. Только кнут. Идеален для увольнения. Я не знаю мест, где бы пригодился такой сотруднику, так как управленческие затраты будут слишком велики.

Слушайте своих сотрудников. Истина всегда на поверхности. Управляйте ценностями, и вам не придется запоминать результаты многочисленных тестов.

Как определить что является мотивацией для сотрудников

Доктор Эдгар Шейн ( Edgar Schein) разработал эффективный подход, позволяющий определить, что является мотивацией для людей в их профессиональной карьере. Подход Шейна, позволяющего рассматривать сотрудников с точки зрения их карьерных якорей и соответственно формировать для них источники мотивации, можно использовать как фильтр, сквозь который руководитель может рассматривать своих подчиненных. Важно помнить, что руководитель должен задействовать такие стратегии мотивации, которые отражают общую тенденцию.

Шейн считает, что личностные ценности влияют на нашу способность радоваться различным задачам, которые мы должны решать на работе, и успешно решать эти задачи. Чем лучше мы понимаем, каковы наши ценности в определенных сферах, тем большее удовлетворение мы можем получить от работы. Из этого можно сделать вывод о том, что наша мотивация к выполнению работы будет самой сильной, когда мы выполняем задания и функции, согласующиеся с нашими ценностями.

Руководитель может использовать концепцию карьерных якорей для идентификации источников мотивации без дополнительного тестирования или серии опросов сотрудников. В большинстве ситуаций руководитель может самостоятельно задать сотрудникам вопросы о том, какие виды деятельности или «якоря» являются для них побудительным мотивом, опираясь на предложенное нами описание концепции «карьерных якорей».

Проведенные исследования позволили Шейну выделить восемь таких ценностей, которые он назвал «карьерными якорями» — при этом слово «якорь» относится к собственному представлению человека о том, что представляется ему важным, учитывая совокупность его знаний и навыков, мотивов и ценностей.

1. Технико-функциональный якорь

Специалист, которому очень нравится его профессия и который чрезвычайно заинтересован в том, чтобы быть хорошим специалистом в этой профессии, является примером человека с технико-функциональным якорем или ценностью. Такой человек будет мало интересоваться работой, предполагающей общее руководство, если только у него не будет возможности подробно изучить специальность. Человек технико-функциональной направленности обычно испытывает острую потребность в ощущении своей принадлежности к профессиональной ассоциации, и гордится тем, что он — умелый специалист-практик в своей области. Чтобы заинтересовать сотрудника, отличающегося технико-функциональной направленностью, руководитель обязательно должен:

• создавать для этого человека возможности, реализация которых обеспечит ему признание со стороны его коллег по профессии;

• постоянно обеспечивать ему возможности решения профессиональных задач по его специальности;

• продвигать этого человека по пути развития его карьеры, связанной с совершенствованием профессионального или технического мастерства, или предлагать ему вознаграждение, связанное с развитием именно такой карьеры, а не карьеры, связанной с общим руководством или лидерством.

2. Общее руководство

В отличие от специалиста технико-функциональной направленности, у сотрудника, имеющего склонность к общему руководству, сильная мотивация будет возникать в таких ситуациях, где он может выполнять функции, связанные с общим руководством. У такого человека потребность в принадлежности к своей исходной профессии, например, инженера-электротехника или специалиста по разработке компьютерных программ, практически отсутствует. Такой человек скорее стремится подниматься на все более высокие уровни организационного контроля и руководства.

Например, будучи членом команды проекта, такой человек может заинтересоваться:

• возможностью управлять каким-либо аспектом проекта;

• возможностью внести в работу команды систему и порядок;

• конкретными формами признания, такими, как денежное вознаграждение, статус и звания, а также признанием менеджеров высшего звена, которое рассматривается специалистом как признак возможного продвижения по служебной лестнице в будущем.

3. Самостоятельность и независимость

Сотрудник, движимый стремлением к независимости — это тот специалист, который всегда пытается все делать по-своему, в своем стиле и манере. Такой человек не нуждается во внешних структурных рамках помимо оценки того, достиг ли он поставленных целей и удалось ли ему при этом соблюсти поставленные сроки. Такой человек может испытывать трудности, работая в команде, поскольку он обычно предпочитает подходить к работе по-своему, и его часто считают игроком, неспособным играть в команде.

Наилучшим способом сформировать мотивацию у человека, движимого стремлением к автономии, будет:

• дать ему задание, которое позволит ему действовать независимо при минимальном контроле;

• предложить ему такую работу, на которой он будет нести большую ответственность и сможет вести данный проект с начала и до конца;

• не назначать этого человека на выполнение таких функций, которые предполагают постоянное принятие групповых решений, а также на роли, предполагающие функции общего управления.

4. Чувство безопасности и стабильность

В сегодняшнем постоянно меняющемся и непредсказуемом мире формирование мотивации у такого человека может оказаться проблемой для менеджера, поскольку этот член команды испытывает потребность в непрерывной и стабильной работе. Для такого сотрудника сохранение данного рабочего места на длительный срок часто является главной целью. Обычно такие специалисты стремятся работать в составе команды в правительственном секторе. Решение проблем, работа в новой роли и новаторские решения их не интересуют. При формировании мотивации у таких членов команды следует делать упор на:

• назначение их на более традиционные и менее рискованные роли;

• назначение их на такие задания, которые они также смогут выполнять в новых проектах после завершения текущего проекта;

• участие в долгосрочных проектах, которые могли бы дать им возможность чувствовать себя «пристроенными» на достаточно долгий срок.

Можно ожидать, что такой член команды будет испытывать тревогу, когда проект будет близиться к своему завершению из-за неопределенности следующего назначения. Руководитель должен попытаться помочь ему в этой ситуации, активно работая с этим человеком для того, чтобы определить, каким будет его следующее назначение, и, если это возможно, показать ему, как его новое назначение будет связано со старым.

5. Предпринимательская жилка

В зависимости от характера деятельности, член команды с предпринимательской жилкой может быть для руководителя источником большой радости либо большой головной боли. Такой человек будет стремиться создавать новые деловые предприятия и искать такую ситуацию, в которой вероятность разработать свое видение дела и затем воплотить его в реальность была бы достаточно высокой.

В ситуации командной работы такие люди работают наиболее эффективно, когда они могут применить рационализаторский и творческий подход. Они начинают испытывать беспокойство, выполняя рутинные или предсказуемые задания. Сотрудникам с предпринимательской жилкой подходят проекты, предполагающие создание новых продуктов вместе с другими участниками, или проекты, требующие творческого подхода к созданию союза с другим отделом или другими компаниями.

Наилучший способ сформировать мотивацию у такого человека будет заключаться в следующем:

• активно привлекайте этого члена команды к разработке общей картины проекта, а также к работе на стадии запуска проекта;

• не назначайте его на такую работу, которая ограничивает поле его работы и деятельности слишком узкими рамками;

• быстро переводите его на работу, связанную с запуском новых проектов и предприятий, по мере наступления стадии завершения текущего проекта, поскольку такой член команды вряд ли сможет эффективно выполнять функции, связанные с завершением дела.

6. Стремление быть полезным и преданность делу

Такой человек стремится быть полезным в профессиональной деятельности, которая имеет для него личное значение и ценность. Люди с такими склонностями часто выбирают себе «помогающие» профессии, такие, как медицина, обучение и консультирование. Независимо от выбора профессии, такой человек стремится быть полезным или помогать другим.

Чтобы сформировать мотивацию у такого члена команды, его следует назначить на такую работу, где он сможет:

• оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим членам команды или участникам проекта;

• в ситуациях, когда клиент предъявляет жалобы и необходим такой человек, который хотел бы помочь и быть полезным;

• выполнять задания, которые они считают необходимыми для того, чтобы улучшить чью-то жизнь или помочь кому-то лучше исполнять свою работу или свой долг.

7. Испытание сил в чистом виде

Мотивировать такого сотрудника будет несложно. Внутреннее стремление такого человека состоит в том, чтобы решать такие задачи и выполнять такие обязанности, которые позволяют ему «размять мышцы» и оценить свои силы. Это — классический пример человека с высоким уровнем внутренней мотивации, постоянно стремящегося испытывать себя, решая новые для себя профессиональные (и личностные) проблемы.

Сотрудник с сильной потребностью в испытании сил может оказаться весьма неоднозначным «благом» для руководителя. Руководитель безусловно будет ценить человека, стремящегося решать сложные проблемы, в ситуациях, когда требуется доброволец, готовый взять на себя трудновыполнимую и рискованную задачу, которые встречаются в любых делах. С другой стороны, когда такому сотруднику предлагают выполнить более «земные», рутинные задания, это может оказаться проблемой для руководителя, поскольку этот член команды может утратить мотивацию и даже проявлять свое недовольство.

Что необходимо учитывать, принимая решение о том, как заинтересовать таких сотрудников:

• предлагать им как можно более разнообразные и, по возможности, новые назначения;

• изначально вести с ними беседы с целью определить, за какую еще работу они хотели бы взяться, которая могла бы стать для них пробой сил;

• помнить о том, что их можно использовать в критических ситуациях, когда необходим «герой» для того, чтобы спасти положение.

8. Стиль жизни

Эта ценность не противоречит активному участию в профессиональной работе, однако она говорит о том, что для такого сотрудника главный жизненный приоритет будет состоять в том, чтобы жить в соответствии с тем, что он считает идеальным стилем жизни. Эта концентрация на стиле жизни может говорить о том, что для них ценно их личное время и что выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать у них время, которое они считают личным.

Для такого человека главное — это баланс между работой и личной жизнью. Такой человек будет высоко ценить организационную гибкость работы, т.е. гибкий рабочий день или использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы.

Формирование мотивации у такого человека — это простая задача, для этого нужно обеспечить ему возможность:

• выполнять такие здания, у которых есть четкие начало и конец и которые не будут регулярно занимать его личное время;

• участвовать в выполнении таких функций, которые не требуют частых и/или длительных командировок или переезда в другие географические области;

• работать неполный рабочий день, что будет давать ему возможность сочетать работу со своими личными увлечениями.

Стивен Фланнес (Steven Flannes), психолог и консультант по управлению с 20-летним стажем, Center for Executive Options университета Дж. Вашингтона. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Источник: elitarium.ru

6 Основные HR-метрики для измерения мотивации сотрудников

Как написала моя коллега Мартта в своем блоге, в наиболее успешных компаниях обычно работают наиболее мотивированные сотрудники. Но как узнать, достаточно ли у вас сложилось видение и есть ли у ваших сотрудников мотивация делать все возможное?

Иногда бывает трудно оценить, насколько мотивированы ваши люди, особенно если лидеры не находятся в ежедневном или даже еженедельном контакте со всеми своими подчиненными. Также может быть трудно определить истинный уровень мотивации в вашей организации, поскольку взгляды людей ежедневно меняются.Это также причина того, что, например, к анкетам нужно относиться с недоверием. Однако мы обнаружили, что, отслеживая набор из шести основных показателей, вы можете получить довольно хорошее представление о пульсе вашей организации.

Как измерить мотивацию сотрудников?

Вот наши шесть показателей для измерения мотивации на рабочем месте:

1. Количество дней работы на дому

Нет ничего плохого в том, что сотрудники иногда работают из дома, поскольку существует бесчисленное множество примеров, когда это хорошо как для компании, так и для сотрудника.Вместо этого вам следует искать изменения в шаблонах. Неужели количество дней, отработанных из дома, без видимой причины значительно увеличилось?

Конечно, чтобы увидеть изменения в закономерностях, вам нужны исторические данные. Увеличение количества дней, проработанных дома, может указывать на проблемы с командным духом, во взаимоотношениях между отдельными сотрудниками или просто на рабочем месте в офисе.

2. Количество отсутствующих

Еще один показатель — увеличение количества прогулов. Опять же, стоит скорректировать количество пропусков занятий в соответствии с сезонными тенденциями (типичным примером является осенний пик гриппа), чтобы помочь определить способы решения проблемы (т.е. следует ли просто проводить вакцинацию против гриппа или углубляться в обсуждения и анализ с сотрудниками).

3. Количество укороченных дней

Работники регулярно работают меньше часов, чем требует их трудовой договор? Если да, это может вызвать беспокойство, особенно если следующие три показателя также начнут указывать на нисходящую спираль.

4. Невнимательность

Если у вас высокая мотивация, вы также, вероятно, продумаете каждую деталь и сделаете только лучшую работу.Однако верно и обратное, и особое внимание следует уделять оценке небрежности (или осторожности) сотрудников. В идеальном мире халатность должна отслеживаться на регулярной основе таким образом, чтобы можно было проводить анализ и сравнение в масштабах всей компании для решения проблем, связанных со спадом качества.

5. Антисоциальное поведение

Даже с ясным видением и долгосрочными целями, дающими рекомендации, люди менее мотивированы работать в плохой рабочей атмосфере. К сожалению, антиобщественное поведение одного человека может иметь непропорционально драматические последствия.Следовательно, антисоциальное поведение — если оно не является безобидной личностной чертой — следует контролировать с помощью руководителей групп и экспертных оценок. Иногда сотрудник, который отрицательно влияет на одно место, может стать положительным ресурсом в другом отделе или на другом объекте.

6. Нежелание брать на себя ответственность или принимать новые проекты

Высоко мотивированные сотрудники берут на себя новые задания, обеспечивают выполнение проектов и превосходное обслуживание клиентов. Может быть множество причин, по которым люди избегают ответственности (например, недостаток опыта или обучения), но уклонение от ответственности или новых ролей часто указывает на то, что сотрудник одной ногой стоит вне работы.

Эти шесть основных показателей могут дать вам отправную точку и общее представление о том, как идут дела у ваших сотрудников и вашей организации. Первые три показателя обычно можно сделать видимыми с помощью решения для управления персоналом и / или хорошей системы учета рабочего времени. Последние три показателя требуют комплексной системы управления персоналом, которая также объединяет отзывы руководителей команд и коллег.

Независимо от размера вашей организации, если вы хотите составить четкую и непредвзятую картину своих сотрудников, вам следует полагаться на надлежащие данные по кадрам (как текущие, так и исторические) и надежное решение для их сбора и измерения.Не только ваше собственное мнение или сантименты.

Как измерить мотивацию на рабочем месте | Работа

Мэри Дауд Обновлено 28 августа 2020 г.

Моральный дух и производительность страдают, когда мотивированные сотрудники остаются незамеченными, а низкоэффективные сотрудники не привлекаются к ответственности. Измерение мотивации на рабочем месте наиболее эффективно осуществляется с помощью показателей человеческих ресурсов. Использование беспристрастных и объективных данных гарантирует, что сотрудники будут справедливо оценивать их фактическую производительность труда.Приглашение к обратной связи с сотрудниками может измерить текущий уровень мотивации и может предложить способы стимулирования мотивации.

Важность оценки мотивации сотрудников

Оценка мотивации сотрудников помогает работодателям выявлять и вознаграждать сотрудников, которые понимают цели организации и вносят свой вклад в достижение критически важных результатов деятельности. Производительность увеличивается, когда сотрудники на всех уровнях организации чувствуют себя мотивированными и вовлечены в значимую работу, которая увеличивает ценность.

Оценка эффективности — это потенциально мощный инструмент для руководителей, позволяющий оценить мотивацию, укрепить высокоэффективных сотрудников и обучить тех, кому не хватает мотивации. Однако исследование, проведенное HR Technologist в 2019 году, показало, что две трети организаций не считают, что они хорошо справляются с оценкой сотрудников на основе фактических результатов деятельности. Справедливое и точное измерение мотивации на рабочем месте важно для раскрытия потенциала сотрудников и повышения организационной силы в конкурентной глобальной экономике.

Использование объективных показателей

Показатели человеческих ресурсов — это объективные измерения производительности сотрудников. Количественные подходы сосредоточены на поведении и используют основанные на фактах критерии для принятия обоснованных решений о таких действиях при приеме на работу, как понижение в должности и продвижение по службе. Мотивация может быть неубедительной концепцией, если она не определена должным образом в организационном контексте. Отсутствие определения мотивации может способствовать фаворитизму и привести к неверным измерениям мотивации сотрудников.

Например, руководитель, который определяет мотивацию как агрессивный подход к продажам, может рассматривать мужчин как более мотивированных, даже если у женщин более высокие показатели продаж.Объективные критерии сокращают количество несправедливых, необоснованных и субъективных оценок, закрепляющих стереотипы.

Показатели человеческих ресурсов помогают снизить неявную предвзятость, которая часто наблюдается при оценке руководителями таких качеств своих сотрудников, как мотивация и стремление. Forbes заявляет, что служебная аттестация с гораздо большей вероятностью продвигает мужчин на основе их предполагаемого потенциала, сдерживая женщин и цветных людей, которые считаются неготовыми.

Положитесь на аналитику человеческих ресурсов

Sympa отмечает, что программное обеспечение для управления персоналом позволяет менеджерам анализировать такие данные, как ключевые показатели эффективности (KPI), которые могут количественно оценить достижения высокомотивированных сотрудников.Использование KPI дает полезную оценку индивидуального мотивационного теста. Например, какие сотрудники постоянно достигают поставленных целей и превышают их? Это могут быть не те излишне самоуверенные сотрудники, которые хвастаются своими достижениями на собраниях команды.

Аналитика человеческих ресурсов может быстро измерить шаблонное поведение сотрудников, которое в противном случае можно было бы упустить, пока оно не станет слишком проблематичным для игнорирования, например, шаблон пропуска работы каждый понедельник. Менеджеры могут проводить оценку мотивации сотрудников с помощью HR-аналитики, чтобы найти явные признаки того, что мотивация может быть проблемой для определенных людей.Например, прогулы и пропуск совещаний говорят о том, что сотрудник может не полностью посвятить себя организации, особенно если общая производительность отстает.

Проведение опроса по оценке мотивации сотрудников

Оценка мотивации сотрудников может проводиться с использованием анкет, в которых измеряются такие переменные, как приверженность целям, заинтересованность в продвижении по службе, удовлетворенность работой и планы остаться в компании. Также могут быть организованы фокус-группы, чтобы дать сотрудникам возможность поделиться тем, что их волнует в работе и что побуждает их стараться еще больше.Комментарии сотрудников могут быть скомпилированы и проанализированы, чтобы определить темы, которые могут предложить новые способы внешней мотивации сотрудников.

Однако есть недостатки у инструментов, которые полагаются на данные самооценки, поэтому результаты следует рассматривать с результатами исследований по мотивации человека и KPI. Например, мотивированные сотрудники с удовольствием приходят на работу и гордятся своими впечатляющими достижениями. Бездельники, похоже, одинаково довольны тем, что сидят в своих кабинках, развлекая себя на своем смартфоне, надеясь, что никто этого не заметит.Оба могут считать себя очень довольными своей работой и сильно мотивированными оставаться в компании.

Как измерить мотивацию вашего сотрудника | Малый бизнес

Измерение мотивации сотрудников часто является сложной задачей, поскольку мотивация является качественной, а не количественной величиной. Другими словами, его нелегко измерить числами или статистикой. Если ваш бизнес не использует цели и стимулы для продаж, вы часто можете оценить мотивацию своего сотрудника с помощью опросов и анкет, адресованных сотруднику и покупателю.

Оцените эффективность своего бизнеса. Это работает, только если ваш бизнес ориентирован на продажи; например, розничный магазин. Если это так, производительность сотрудников можно измерить с точки зрения продаж. Многие современные кассовые аппараты могут регистрировать, какой продавец продал определенный товар. Сравните, кто из ваших сотрудников продает больше, а кто меньше. Хотя продуктивность сотрудников не обязательно совпадает с мотивацией сотрудников, она может дать вам хорошую оценку количества усилий, которые ваш сотрудник прилагает к бизнесу.

Проведите опрос ваших сотрудников. В частности, спросите их, насколько они заботятся об успехе бизнеса. Согласно Personnel Today, сотрудник, который больше заботится об успехе бизнеса, с большей вероятностью будет более мотивирован в своих повседневных задачах. Используйте сторонний сервис для такого рода опросов, поскольку сотрудники могут не дать вам полностью честный ответ, если вы спросите их сами. Опрос, проведенный по почте или в Интернете, даст вам более точное описание мотивации сотрудников, поскольку такие опросы менее личные, чем личное собеседование.

Проведите опрос удовлетворенности клиентов. Этот тип опроса подходит для сотрудников, которые больше ориентированы на обслуживание клиентов. Высокомотивированный сотрудник, скорее всего, приведет к большему количеству довольных клиентов, чем сотрудник с меньшей мотивацией. Проведите опрос самостоятельно или с привлечением специализированной исследовательской компании, но спросите клиентов об их опыте, пока они еще свежи. Чем дольше вы ждете, тем менее точным будет ваш результат.

7 способов узнать, что их мотивирует

Идти в ногу с тенденциями и изменениями в вашей отрасли — лишь часть вашей роли лидера.Осведомленность о чувствах и мыслях вашей команды также позволит вам опередить игру и быстрее реагировать на потребности вашего бизнеса.

Регулярно задавайте правильные вопросы обратной связи — это гарантированный способ оставаться в курсе изменений, влияющих на вашу компанию. Ответы ваших сотрудников дадут представление о том, что влияет на вашу команду, и помогут начать обсуждение, которое перерастет в позитивные действия.

Правильные вопросы позволят вам поддерживать связь с вашей командой и выявить то, что их мотивирует.Раскрытие их потенциала лучше для них и компании в целом. Вот вопросы, которые вам следует задать, чтобы максимально увеличить их потенциал производительности и помочь вашей компании в этом процессе:

1. Какие проблемы вас расстраивают и требуют внимания?

Этот вопрос позволяет сотрудникам поднимать вопросы, о которых вы можете не знать и которые влияют на производительность вашей команды. Такая простая вещь, как регулярное заклинивание копировального аппарата, может быстро стать разочарованием, мешающим прогрессу в выполнении ряда задач.

Если вы позволите членам команды привлечь ваше внимание к большим и маленьким проблемам, с которыми они сталкиваются, они окажутся в благоприятном положении для поиска решений, которые позволят быстро преодолеть проблемы.

2. Какие победы вы одержали за последнюю неделю?

Людям нравится делиться своими успехами, и это позволяет сотрудникам отметить их работу и получить признание коллег. Это также позволяет им сосредоточиться на том, что хорошо в их работе, и вы сможете определить, что они считают победами в достижении бизнес-целей.

3. Как вы себя чувствуете и каков моральный дух команды по шкале от 1 до 5?

Крайне важно, чтобы вы знали, что ваши сотрудники думают о своей работе, и чтобы вы задавали вопросы. Это помогает им чувствовать, что их ценят и слышат, что, в свою очередь, повышает мотивацию и счастье на рабочем месте. Сотрудники также становятся более осведомленными и лучше понимают потребности своих коллег, когда они отвечают на это.

4. Как я могу сделать вас более успешными на своей должности?

Успехи и цели сотрудников развиваются по мере развития бизнеса.Запрос обратной связи о том, как вы можете поддержать их развитие, дает им возможность определить области для дальнейших достижений и то, что им нужно для достижения своих личных и деловых целей. Этот вопрос способствует лучшему взаимодействию и более счастливым командам.

5. Что самое лучшее, что случилось с вами на этой неделе — на работе или без работы?

Мы создаем преданных и заинтересованных сотрудников, когда узнаем о них как о разносторонних людях. Если люди чувствуют, что их полностью понимают в своих личных и профессиональных целях, вы повысите удержание и сплоченность команды.Вы также обнаружите общие черты со своей командой, когда сотрудники ответят на этот вопрос.

6. Если бы вы могли начать X заново, используя то, что вы знаете сейчас, что бы вы сделали по-другому?

Этот вопрос позволяет людям подумать о том, как лучше всего поступить в следующий раз. Позволив сотрудникам представить себя лидерами, вы обнаружите предложения, которые помогут компании раздвинуть границы и двигаться вперед. Это также может побудить их стремиться к более значительной роли в компании.

7. Как я могу стать лучшим лидером?

Это сложный вопрос, на который нужно ответить, но он действительно того стоит.Всем нужна обратная связь, и если вы попросите рассказать о вашей работе, это покажет, что вы цените мнение своей команды. Это также проливает свет на то, что, по их мнению, является основными лидерскими ценностями, которые следует продвигать.

Правильные вопросы — это основа для улучшения коммуникации, мотивации и сплоченности в вашем бизнесе. Ответы позволят вам задействовать огромную власть в вашей компании, которой обладают сотрудники.

Также ознакомьтесь с бесплатным шаблоном оценки сотрудников, который можно использовать для более структурированного обсуждения.Вы найдете его, нажав ЗДЕСЬ.

Как измерить мотивацию ваших сотрудников для повышения производительности

Хотя это правда, что великие менеджеры являются постоянным источником поощрения, а талантливые сотрудники обладают способностью к самомотивации, использование других методов мотивации никогда не является плохой идеей.

Но давайте будем честными. Двумерные усилия для мотивации сотрудников, такие как плакаты с котятами, свисающими на ветвях деревьев, с трансляцией «Держись!» просто не справляется в большинстве случаев. В то время как некоторые сотрудники могут подпитываться мотивационными фразами и знаками, другие могут быть мотивированы сессиями поддержки в команде, а другие — только финансовым вознаграждением, общественным признанием или «победой», как бы это ни выглядело в вашей команде или в вашей организации.

Независимо от этих методов мотивации, прежде всего выделяется один метод — обратная связь…согласованная, регулярная обратная связь. Еще лучше, если

будет доставлен быстро, чем ждать ежеквартального или даже ежегодного обзора. Возможность легко и эффективно предоставлять такую ​​обратную связь — вот что делает постановку целей и информационные панели настолько ценными в гонке за мотивацией.

Быстрые ссылки

Почему мотивация сотрудников важна на рабочем месте?

Спросите любого, кто поставил перед собой цель, что помогло им ее достичь, и он, скорее всего, скажет вам, что действительно этого хотел.Именно это «желание» движет нами. Это мотивация. Поэтому, когда мы смотрим на мотивацию сотрудников на рабочем месте, мы должны понимать, что это также стимул, который помогает нам достигать целей, которые мы ставим перед нашими командами или нашим бизнесом. Это также приверженность, время, энергия и усилия, которые сотрудники готовы приложить для достижения этих целей.

Тогда легко увидеть, как мотивация может иметь решающее значение для успеха нашего бизнеса. Фактически, у высокомотивированных сотрудников гораздо больше шансов быть высокопроизводительными и высоко вовлеченными в свою работу.Преимущества этого также довольно заразительны не только для других сотрудников, но и для клиентов и клиентов.

Что мотивирует сотрудников?

Как отмечалось выше, хотя и немного в шутку, то, что мотивирует сотрудников, на самом деле зависит от самого сотрудника. Было бы здорово всегда иметь команды, состоящие из самомотивированных сотрудников, но это просто нереально. Итак, лучшее, что могут сделать руководители групп, — это, во-первых, вести за собой. Эффективные лидеры оказывают значительное влияние на мотивацию.

Однако в распоряжении руководителей есть несколько других инструментов, позволяющих определить, что мотивирует их сотрудников. Первый инструмент кажется очевидным… спросите. Большинство людей может сказать вам, что их мотивирует, но мы редко спрашиваем. В ходе собеседований и ежегодных обзоров мы часто спрашиваем, каковы цели сотрудника, но редко спрашиваем, что мы можем сделать, чтобы помочь с мотивацией к их достижению. Мы должны спросить, если их цели совпадают с бизнес-целями или целями команды.

Другой инструмент в вашем распоряжении — наблюдение.Просто наблюдая за своими сотрудниками, вы можете получить четкое представление о том, что их вдохновляет. Какие задачи они хотят решать? Они командные игроки или звезды-одиночки? Оценка того, как они реагируют на разные задачи, разные цели и разные награды, поможет выявить, что их мотивирует, и позволит вам чаще использовать этот инструмент.

Тем не менее, есть несколько известных методов мотивации сотрудников:

10 показателей мотивации сотрудников, которые необходимо знать

Итак, прежде чем мы перейдем к нескольким отличным статистическим данным, которые иллюстрируют важность мотивации и ее влияние на вашу организацию, давайте рассмотрим несколько моментов, чтобы, глядя на статистику, мы понимали, как они связаны:

• Мотивированные сотрудники — это привлеченные сотрудники.
• Вовлеченные сотрудники — счастливые сотрудники.
• Мотивированные и заинтересованные сотрудники — продуктивные сотрудники.

1. Только 13% сотрудников сообщают, что чувствуют себя занятыми на работе.
2. Незанятые сотрудники обходятся организациям в 450-550 миллиардов долларов в год.
3. В командах с высоко вовлеченными сотрудниками количество прогулов сокращается на 41%, а производительность труда увеличивается на 17%.

4. Связанные (вовлеченные) сотрудники на 87% реже покидают компанию.
5. 85% организаций имеют программу вознаграждений, а 70% предлагают до 6 вариантов.
6. Организации с вовлеченными сотрудниками имеют на 233% большую лояльность клиентов и видят рост выручки на 26% по сравнению с организациями, сотрудники которых не задействованы.
7. Согласно исследованию Gallup State of the Global Workforce Study, 43% активно вовлеченных сотрудников получают отзывы еженедельно.
8. Менеджеры имеют решающее значение для вовлеченности и удовлетворения сотрудников. 39% сотрудников упоминают своего непосредственного руководителя как причину увольнения, в то время как исследование Gallup показало, что руководители несут ответственность за до 70% удовлетворенности сотрудников работой.
9. 39% сотрудников считают, что их недооценивают, в то время как еще 77% сообщают, что если бы они чувствовали себя признанными, они бы работали усерднее.
10. Вовлеченность сотрудников увеличивается на 60%, если это признается руководителями.

Как использовать информационные панели для мотивации сотрудников и повышения их производительности

Итак, учитывая, что обратная связь, признание и вознаграждение — отличный способ помочь мотивировать сотрудников, как вы, как руководитель, можете этому способствовать? Во-первых, вам нужно поставить цели. После того, как цели установлены, а команда согласована с тем, что они собой представляют, и понимает свои задачи, вехи и контрольные показатели на этом пути, один из лучших инструментов, который вы можете использовать не только для отслеживания прогресса и производительности, но и для обеспечения постоянной обратной связи , это панель управления бизнес-аналитикой.

Отслеживайте прогресс по целям

BrightGauge Goals действительно легко настроить и отслеживать с течением времени. Они позволяют вам назначать конкретную и измеримую цель для отдельного сотрудника с указанием срока выполнения и автоматически отправлять ему еженедельные напоминания о регистрации. Это не только позволяет вам оценить, готов ли сотрудник к получению вознаграждения, но и способствует подотчетности членов команды, обеспечивая при этом очень регулярную обратную связь, которая так важна.

Панели мониторинга

— простой способ отслеживать ключевые показатели эффективности

Метрики, необходимые для мотивации, обычно представляют собой данные, которые также документируют успех компании. Данные о производительности следует отслеживать во времени, чтобы установить видимые исходные данные для роста и прогресса компании, которые связаны с ключевыми показателями эффективности и методами их измерения.

BrightGauge позволяет легко отслеживать ключевые показатели эффективности и другие важные показатели компании, команды или отдельных лиц, автоматически собирая данные из ваших уникальных источников данных и отображая их на удобных информационных панелях.Метрики производительности работы, такие как время отклика и задержки, могут быть автоматически измерены, входящие вызовы могут быть подсчитаны, а данные о продажах могут накапливаться в ходе повседневной деятельности. Кроме того, вы можете автоматизировать свою отчетность и поделиться этими панелями мониторинга со своей командой, чтобы они были сфокусированы и мотивированы.

При правильном определении и эффективном измерении индикаторы KPI могут лечь в основу отчетов о производительности, которые позволяют быстро и эффективно предоставлять регулярную обратную связь.Графика также отображает важную статистику, поэтому производительность становится заметной и измеримой.

Если вы хотите больше узнать о том, как инструменты BrightGauge могут помочь вам мотивировать сотрудников и отслеживать их прогресс в достижении ключевых целей и инициатив, свяжитесь с нами сегодня!

Бесплатный шаблон MSA

Планируете ли вы свое первое соглашение об управляемых услугах или готовы пересмотреть существующую версию, мы поможем вам!

Возьмите свою копию

12 способов узнать, что мотивирует ваших сотрудников

Высоко мотивированные сотрудники более выгодны для бизнеса.Они более счастливы и удовлетворены своей работой, они могут придумывать более инновационные идеи, общаться с клиентами и работать более продуктивно. Мотивированные сотрудники экономят своим компаниям тысячи долларов за счет повышения эффективности и более высоких показателей удержания. Организации могут получить большую выгоду, если сделать мотивацию приоритетом.

Вы не сможете по-настоящему мотивировать своих сотрудников, если не поймете их основные ценности и движущие силы. Что они хотят получить от своей карьеры, от жизни? Здесь 12 членов Делового совета Forbes обсуждают, как лучше понять, что мотивирует сотрудников.Все заинтересованы в возможностях роста, но есть ли что-то большее, чем мотивация?

Члены Совета по недвижимости Forbes дают советы менеджерам, которые хотят узнать больше о мотивации сотрудников.

Фотографии любезно предоставлены отдельными участниками.

1. Дайте вдохновение

Лидеры должны понимать, что они не могут создать мотивацию, но вместо этого они могут дать вдохновение. Им нужно помочь сотрудникам найти свое «почему» и определить цель, которая их мотивирует.Универсальной модели мотивации сотрудников не существует. Чтобы понять, почему для сотрудников, руководители должны поговорить и потратить время, но это ключ, который откроет от сотрудников все самое лучшее. — Илиас Симпсон, Radial

2. Понимание внутренних и внешних желаний

Мотивация сотрудников напрямую связана с их внутренними и внешними желаниями, убеждениями и ценностями. Узнайте, что ими движет, с помощью опросов, опросов, викторин и семинаров. Четко определите, что вдохновляет команду, ставьте реалистичные цели, вознаграждайте за результаты, продвигайте положительные отзывы, предлагайте инициативы сотрудников, обеспечивайте автономию и поощряйте рост.- Джуди Сахай, Crowd Media Group

---

Forbes Business Council — это самая быстрорастущая и сетевая организация для владельцев и руководителей бизнеса. Имею ли я право?

---

3. Продемонстрируйте уязвимость

Лидерам необходимо не только проявлять сочувствие к своим сотрудникам, но и демонстрировать уязвимость, чтобы члены своей команды также могли сочувствовать им. Это позволяет лидеру строить искренние и доверительные отношения со своими сотрудниками, что, в свою очередь, побуждает сотрудников открыто делиться тем, что их мотивирует, психологически безопасным образом.- Мохаммад Анвар, Softway

4. Инвестируйте в эмоциональный интеллект

Менеджеры, которые хотят лучше мотивировать своих сотрудников, должны сначала инвестировать в знания и применение эмоционального интеллекта. Это помогает менеджерам сначала понять самих себя, в том числе свои собственные интересы и мотивации, что затем позволяет им понимать других. Знание эмоционального интеллекта поможет менеджерам точно понять, что важно для каждого сотрудника, чтобы они могли извлечь из них максимум пользы.- Кеми Огункойя, Rellies Works

5. Узнайте об их личных мотивах

Не предполагайте. Просто спросите сотрудников: «Что вас мотивирует?» Мотивации сотрудников сильно различаются. Мотивы различаются в зависимости от поколений, гендерной идентичности, культурных различий, карьерного роста и многих других факторов влияния. Вы можете опрашивать сотрудников, проводить фокус-группы сотрудников и проводить индивидуальный диалог с сотрудниками. Не думайте, что то, что движет одним человеком, применимо к другому.- Дэвид Ку, Международная объединенная комиссия

6. Создайте безопасную среду

Я думаю, что действительно важно создать культуру, в которой есть свободная и безопасная среда. Также очень важно воздать должное и похвалить. — Ким Голд, Style Union Home

7. Помогите с повседневной нагрузкой, чтобы завоевать доверие

Установите управление на низовом уровне, то есть вы должны изучить каждый аспект подразделения или направления бизнеса, которым вы управляете.Время от времени вмешивайтесь и помогайте своей команде с повседневными рабочими нагрузками, так как это откроет диалог. Как менеджеру, очень важно быть «доступным», чтобы ваши сотрудники и команда были открыты для вас. Как только доверие будет установлено, ваша команда расскажет о своих стремлениях и целях. — Оскар Фрейзер, nDemand Consulting Services

8. Попробуйте Exploration Days

Дайте вашим сотрудникам возможность предложить идею, а затем попросите их доказать ее первыми результатами в течение 24 часов.Еще лучше, если компания организует его в формате с пятницы по субботу. Ничто так не говорит о мотивации ваших сотрудников, как их собственные действия в свободное время. — Сергей Дерзап, Amasty

9. Понять демотивирующие факторы

Менеджерам необходимо больше времени уделять взаимодействию с сотрудниками. Понимание того, что демотивирует их на рабочем месте, например, заработная плата, проблемное оборудование, используемое для борьбы с загрязнением, негигиеничные туалеты и многое другое, и решение этих проблем позволит компании заслужить их доверие и поддержку.В свою очередь, сотрудники будут мотивированы приложить все свои усилия, потому что с ними менеджмент будет более прозрачным. — Киара Рак, ООО «Экстраординарные хедхантеры»

10. Отслеживание и оценка программ стимулирования

Чтобы ваши сотрудники были мотивированы и вовлечены в достижение целей компании, отмечать успехи сотрудников и признавать их во всей организации. Это нормально — прямо спросить сотрудников, что их мотивирует, и поговорить с этим на личном уровне, поскольку нет двух людей, которыми руководят одинаково.Отслеживание и оценка результатов поощрений дает вашим сотрудникам дополнительную выгоду и удерживает их вовлеченность. — Рейд Рубинштейн, RefiJet

11. Создайте ящик для предложений сотрудников

Это создает безопасное пространство для сотрудников, где они могут анонимно делиться своими отзывами и оценивать степень удовлетворенности сотрудников. Это отличный способ стимулировать обратную связь, особенно тех, кому неудобно говорить на работе. — Келли Хигни, Bug Bite Thing

12.Положитесь на свой эмоциональный интеллект

Предоставление дополнительных бонусов, участие в заметных и инновационных проектах, питание, оплачиваемый отпуск, билеты на спортивные мероприятия или концерты, признание сотрудников во время крупного корпоративного мероприятия и доступ к высшему руководству — вот некоторые из наиболее успешных стратегий, которые я использовал. Менеджеры с высоким EQ (эмоциональным интеллектом) могут выбрать правильный подход к мотивации. — Биджу Чандрасекхаран, ByteWave Digital Inc.

Что мотивирует ваших сотрудников? 5 способов понять это

Насколько сильно вы влияете на мотивацию своих сотрудников? Вы тот, кто режет чеки, этого должно быть достаточно, чтобы они работали изо всех сил, верно?

Хотя мотивация в конечном итоге внутренняя, люди, которых вы нанимаете, будут обращаться к вам за советом, признанием и неизменными ценностями.В зависимости от того, насколько вы увлечены своими сотрудниками, вы сможете вдохновить их одним своим примером. Но чтобы получить максимальную отдачу от каждого сотрудника, вам нужно понимать, что заставляет их работать и добиваться успеха на более глубоком уровне.

Вот пять способов погрузиться в мотивационную психику вашей компании:

1. Спросите их

Нет двух людей, которые вписываются в одну и ту же ячейку мотивации. То, что поджигает внутренний огонь одного сотрудника, может заставить другого отступить или восстать.Хотя вы должны поддерживать последовательный стиль руководства, чтобы вызывать доверие в своей команде, конкретная тактика, которую вы используете для мотивации, должна варьироваться от человека к человеку. И единственный способ узнать, какие из них использовать, — это спросить их напрямую.

Вы всегда хотите, чтобы ваши сотрудники занимали оптимальные позиции для достижения успеха. Это может означать буквально: некоторые работники получают энергию от работы в тесном контакте со своими сверстниками, в то время как другим требуется хорошее тихое место. Образно говоря, это зависит от ответа на вопрос «как вам нравится работать?» Вам не нужно идти на все уступки (например, если они говорят «из дома, каждый день»), но иногда перестановка мебели, смягчение дресс-кода или отказ от планировки открытого офиса могут удовлетворить многие потребности сразу.

Также важно быть в гармонии с системой вознаграждений, которая лучше всего мотивирует ваших сотрудников. Общие поведенческие исследования показывают, что люди действуют, исходя из желаемых результатов — награды, которую они ожидают получить за хорошо выполненную работу. Однако установление общих вознаграждений, основанных на вашем собственном восприятии «желаемого результата», не может удовлетворить всех и на самом деле может иметь неприятные последствия. Например, приглашение на пятничный счастливый час в 4:30 может вообще не быть наградой для сотрудника с молодой семьей или более сдержанного члена команды.Опять же, просто спросите каждого сотрудника, какой тип вознаграждения их мотивирует, и раздайте их соответственно.

2. Чемпионы успехов

Когда вы указываете на победы определенных сотрудников или отделов в вашей компании, вы косвенно вдохновляете других сотрудников проявить себя в будущем. «Ничто так не мотивирует, как успех», — говорит Боб Ла Лоджия, генеральный директор AppointmentPlus. «Когда наша команда продаж устанавливает рекорды, другие отделы принимают это к сведению. Для них это огромный мотиватор, чтобы также поставить на доску некоторые победы.»

Хотя вы не хотите создавать чрезмерно конкурентное рабочее место и снижать моральный дух, поощрение избранных людей за их успехи может быть здоровой проблемой, особенно для молодых сотрудников, которые хотят показать свою ценность.

Конечно, можно не говоря уже о том, что признание, будь то общественное или частное (в зависимости от предпочтений человека), имеет сильную корреляцию с общим счастьем на работе и создает еще более мотивированного сотрудника. Это не всегда деньги.Устные похвалы и постоянные признания оказались полезными для бизнеса в целом и отлично подходят для укрепления доверия между руководством и сотрудниками.

3. Нюансы, основанные на культуре

Компаниям доступно множество инструментов оценки личности, позволяющих классифицировать людей на рабочем месте. Хотя они имеют определенную ценность, на них нельзя полностью полагаться, чтобы понять, как люди вписываются в культуру, которую вы пытаетесь создать или поддерживать в своей компании.Вот почему культурное соответствие должно быть основным решающим фактором в процессе собеседования, и почему регулярные проверки с сотрудниками, чтобы узнать, как идут дела, помогают понять, кто все еще заинтересован, а кто не заинтересован.

Вы по-прежнему можете поддерживать особую общую культуру и адаптировать свою систему лидерства к индивидуальным предпочтениям. Должно быть понимание, что ваши сотрудники встретят вас где-то посередине и пойдут на небольшие жертвы во имя общего здоровья компании.Например, если вы сильно цените инновации, выясните, какие сотрудники лучше работают в группах, и отправьте их на групповой мозговой штурм / сеанс связи за пределами офиса. Если мозг сотрудника более творчески активен в ночное время, попросите его прийти на час позже, при условии, что он поделится своими идеями в нерабочее время.

4. Будьте личными

Вы можете провести много параллелей между увлечениями и интересами человека вне работы и его мотивацией в офисе. Сотрудник баскетбольной лиги, вероятно, преуспевает в дружеских соревнованиях.Художник может стать отличным человеком для открытого мозгового штурма. Часто деятельность ваших сотрудников после работы полностью удивляет вас, проливая новый свет на их рабочие привычки. Познакомившись с членами вашей команды на личном уровне, вы будете лучше подготовлены, чтобы настроить их на успех.

5. Посмотрите, что работает

Как руководитель, вы должны знать, как на самом деле выглядит мотивация. Недостаточно вычеркнуть все из списка и сказать, что вы внесли свой вклад, чтобы вдохновить свою компанию.Как и все остальное, вы должны создать прототип и протестировать вашу систему мотивации.