Для руководителей статьи – Ликбез для начинающего руководителя / Статьи / Портал менеджеров и представителей оптово-продуктовых фирм. Оптовая торговля продуктами питания.

Статья Руководителями не рождаются, руководителями становятся …

Главный принцип специалиста – «я все могу сделать сам», главный принцип руководителя – сделать так, чтобы поставленные задачи эффективно выполняли подчиненные.

Следовательно, при получении должности руководителя меняется круг обязанностей, функции и даже ролей. Можно выделить пять ключевых функций руководителя:

• Анализ деятельности и планирование.
• Организация процесса производства.
• Организация процессов взаимодействия и координации.
• Стимулирование персонала.
• Организация и осуществление контроля.

Причем, важно помнить, что функции руководителя любого уровня одинаковы, меняется лишь расстановка приоритетов, и количество времени, которое должно тратиться на реализацию данных функций.

Так, например, функция планирования, необходимая на любом уровне менеджмента, требует больше времени у топ – руководителей. Умение планировать – это развитие перспективного видения ситуации, позволяющего учитывать возможные изменения среды и достичь такого состояния, при котором реализуются как нормативные требования, так и личные цели сотрудников.

Топ-руководителям приходится:

• выбирать адекватную технологию производства
• своевременно заботиться о наличии необходимых для реализации технологии ресурсов (материалов, комплектующих деталей, финансовых средств, кадров, воды, тепла, электроэнергии и т.д.)
• выбирать оптимальную структуру управления
• переводить все эти решения в программу действий и рассчитывать ее во времени

После разработки плана, вниз спускаются задачи по организации собственно самого процесса работы. И здесь уже ключевая роль у руководителей среднего звена, которые должны организовать работу доверенных им подразделений, спланировать деятельность, организовать работу линейных руководителей. Важнейшая задача последних, используя различные механизмы мотивации сотрудников обеспечить реализацию задач на местах. В это время функции топ-руководства будут связаны в основном с контролем над тем, как проходит реализация сформулированных ими задач.

Такова идеальная картинка работы системы управления в целом.

На практике же, наблюдается ряд типичных ошибок. Назовем те, которые встречаются чаще всего:

1. Сосредоточение всех функций в руках топ-руководителей.
2. Отсутствие описанной структуры управления, с положениями о подразделениях и служебных функций каждой должностной позиции.
3. Не умение делегировать полномочия, и как следствие, низкий уровень ответственности руководителей.
4. Отсутствие единого понимания управленческих функций и согласованности действий.

Умение выявлять данные ошибки, умение видеть проблему в целом и строить механизм ее устранения, также задача любого руководителя. И это умение, на котором выстраиваются современные технологии передовых производственных компаний. А также формируется авторитет руководителя.

Кстати, а давайте подумаем, от чего еще зависит авторитет руководителя?

В своей повседневной деятельности руководителю приходиться играть несколько ролей. Выполняя вышеперечисленные функции, руководитель играет роль АДМИНИСТРАТОРА. Где он ориентирован на создание и реализацию всего процесса деятельности.

При этом руководитель должен быть ЛИДЕРОМ для коллектива. А это значит, что необходимо уметь видеть результат, принимать решения и нести за них ответственность, быть примером для подчиненных. Уметь вести за собой, убеждать других в своей правоте, помогать в решении их проблем, то есть обладать психологическими знаниями.

И зачастую, на наших предприятиях, руководитель должен быть и СПЕЦИАЛИСТОМ, то есть быть компетентным в технологических процессах своего предприятия или цеха. Анализировать, корректировать и контролировать технологический процесс, отбирать персонал и строить программу его обучения, выступать в качестве рационализатора.

Важно отметить, что сегодня существует тенденция отказа от роли специалиста, как требования к руководителю, особенно на высших уровнях управления. Но в России, эта практика пока не сильно приживается.

Итак, три базовых роли влияют на авторитет руководителя. При этом при изменении уровня управления, меняются и приоритеты при расстановке ролей.

Как Вы думаете, каким образом?

Руководитель – это роль, требующая эффективно взаимодействовать с подчиненными, при этом фактически всегда в условиях дефицита времени.

Как повысить свою эффективность?

Существует очень много «пожирателей времени». Один из основных, неправильно выбранные механизмы собственного поведения при работе с сотрудниками. Выход – освоение алгоритмов решения любой ситуации взаимодействия.

Допустим, руководителю необходимо разобрать дисциплинарное нарушение.

Существуют три подхода к решению дисциплинарных вопросов.

1. Замечание на месте – устранение нарушения в момент его обнаружения.
2. Неофициальный разговор – разговор с глазу на глаз при более серьезных нарушениях.
3. Разбор персонального дела – официальная процедура, применяемая при серьезных проступках.

Итак, Вы обнаружили, что один из ваших сотрудников опоздал. Что делать?

Замечание на месте.

Прежде всего, выясните обстоятельства.

• Дайте возможность объяснить ситуацию.
• Благосклонно примите извинения, если таковые предлагаются.
• Проявите уважение к чувствам провинившегося, и не устраивайте выволочки.
• Предоставьте возможность исправить оплошность.

Неофициальный разговор

• Найдите для беседы уединенное место – разговор должен остаться между вами и провинившимся сотрудником. Окружающим ни к чему знать не только его содержание, но и то, что такой разговор состоялся.
• Усадите человека и не забывайте, что нужно не обвинять, а спрашивать. «Проблема с опозданиями, похоже, становится серьезной, не хотели бы вы объясниться и предложить пути ее решения?». Таким образом, вы даете возможность обрисовать проблему.
• Дайте провинившемуся возможность высказаться – обстоятельства могут быть сложнее, чем вам казалось, а человек может и без лишнего напоминания сознавать всю неприглядность ситуации. Позвольте ему извиниться и предложить свое решение проблемы, прежде чем предпринимать какие-либо меры.
• Сфокусируйте внимание на проблеме, а не на личности провинившегося добивайтесь изменения поведения, а не человека.
• Говорите кратко – вам нужно обсудить конкретную проблему, а не производственную биографию человека. Придерживайтесь фактов, не ходите вокруг да около. Держитесь уверенно и беспристрастно, не растекайтесь мыслью по древу.
• Опирайтесь только на проверенные и достоверные факты, когда приглашаете кого-либо на неофициальный разговор, иначе вам придется краснеть за свои ошибки.
• Заканчивайте разговор на оптимистичной ноте независимо от того, что вы думаете о проблеме или человеке. Не завершайте разговор с кислым выражением лица, последствия этого могут быть долговременными и катастрофическими.
• Будьте последовательным в своих действиях – ведите учет нарушений и справляйтесь с записями с тем, чтобы решать сходные проблемы сходным образом.

Разбор персонального дела

Вам необходимо спросить себя, чего именно вы хотите добиться от данного разбора персонального дела.

• Признания?
• Слез и раскаяния?
• Найти подходящую форму наказания?
• Заставить реально почувствовать сожаление?
• Получить обещание не поступать так впредь?
• Заставить почувствовать, что вы здесь главный, и ваши указания обязательны для исполнения?
• Заставить почувствовать угрызения совести из-за своего поведения?
• Заставить почувствовать угрызения совести из-за того, что человек подвел коллектив?
• Заставить уволиться по собственному желанию?

Или возвратить человека на правильный путь?

Подумайте, как вы собираетесь начать разговор? Возьмем несколько примеров из реальной практики.

• «Вы здесь потому, что мне до смерти надоели ваши бесконечные опоздания».
• «Вам хорошо известно, зачем я вас вызвал. Вы знаете, что играете с огнем, не так ли?»
• «Это действительно серьезный проступок, и я не знаю, что лучше, устроить вам разнос или просто уволить».
• «Я знал с самого начала, что вы подведете меня».
• «От вас никакой пользы, и если вы не подтянетесь, считайте себя уволенным».

Все абсолютно реально и одновременно непродуктивно и бесполезно. Подобное начало ни в малейшей мере не способствует укреплению морального духа, не стимулирует и не создает мотивацию. Оно сразу же заставляет человека оправдываться и не оставляет возможности высказаться, исправить недостатки, найти новые подходы и даже ощутить себя частью коллектива. Оно давно устарело и должно быть забыто.

Попробуем улучшить это вступление, доставшееся нам в наследство от эпохи динозавров. Никогда не начинайте разговор с таких утверждений, как:

• Я полагаю, вы знаете, о чем идет речь.
• Это разговор о вашем поведении на конференции в прошлую среду.
• Вам известно, что вы нарушили правила обеспечения безопасности?

Начните лучше с простых вопросов:

• Известно ли вам, зачем я вас сюда пригласил?
• Так что случилось на конференции в прошлую среду?
• Известно ли вам, что вы нарушили правила обеспечения безопасности?

Такое начало задает тон всему разговору. Это должно быть всестороннее и откровенное обсуждение, а не судебное разбирательство или допрос.

1. Обрисуйте проблему – поведение работника или его действия.
2. Определите разрыв между ожидаемыми и реальными стандартами поведения и убедитесь, что вы оцениваете его одинаково.
3. Составьте план мероприятий.
4. Завершите разговор.

Помните:

Если у вас возникла проблема с одним из членов коллектива, который выбрал не совсем верную линию поведения, то единственное, на что Вы должны сделать акцент, чтобы эта ошибка не повторялась. Каждое из нарушений, будь то снижением производительности; не соблюдением сроков; проявлениями несдержанности или раздражительности; снижение качества работы; непроизводительной тратой времени; необычным смирением или отстраненностью; проявлением негативного настроя и любыми случаями необычного поведения — само по себе, может ничего не значить. Любой человек, если это в его характере, может быть совершенно нормальным. Вы же отслеживаете

изменения. Если сотрудник, который всегда хорошо работал, вдруг начинает халтурить и опаздывать, то случай требует разбирательства.

Учитесь чувствовать и понимать реальное различие между случаями, требующими дисциплинарного взыскания, и дружеским советом. Не предлагайте профессиональное консультирование направо и налево, поскольку некоторые обижаются при мысли, что их подозревают в неспособности самостоятельно справиться с проблемой.

Многие менеджеры и руководители видят в себе именно родителей или учителей, в то время как реально их роль заключается в формировании мотивации и поощрении, руководстве и координации, воодушевлении и определении направления. А это несовместимо с нагоняями и разговором на повышенных тонах. Вы лидер, директор, дирижер, а не учитель, родитель или полицейский.

Позвольте сотруднику предложить свое решение.

www.b-seminar.ru

Обидная статья для руководителя

Когда речь заходит о хороших руководителях, то многие рисуют идиллические картины того, как их начальник гладит их по головке, уговаривает работать, прикрикивает в случае острой необходимости и полностью берет на себя удар при разборках с соседними подразделениями или вышестоящим начальством. Эдакий человек – справедливость, твердость и доброта в одном флаконе. В общем, примерно такой, каким нам в советской школе рисовали образ Владимира Ильича. Кстати, хитрый прищур вместо серьезного наказания, в том образе нам тоже очень нравился.

Самородки vs профессионалы

Но вот в жизни такого уникума встретить сложно. А те, кто отвечает всем этим параметрам, далеко не всегда эффективно руководят. По одной простой причине – руководить нужно уметь. Так же, как программисту нужно уметь анализировать алгоритмы и ставить операторы в нужном порядке, инженеру читать чертежи и создавать их в соответствии со стандартами, а бухгалтеру правильно оформлять документы и делать проводки.

Многие говорят, что умение руководить приходит с опытом. Но используя этот тезис можно прийти к выводу, что и хирургам нужно, вместо изучения анатомии, сразу брать в руки скальпель и начинать оперировать. Водителя просто нужно посадить за руль – пусть правила изучает в движении. А пожарного сразу посылать на пожар в самое пекло – незачем ему тренироваться и изучать оборудование – на опыте научится.

Кстати, один из тысячи – научится сам и будет очень хорош в своем деле. Но можем ли мы себе такое позволить? Вряд ли. Поэтому, когда идет речь о профессиях, от которых зависят жизни, то мы очень тщательно относимся к тому, как готовят этих людей и как их используют. Переживаем насчет того, подготовлен ли пилот нашего, да и любого другого, самолета и достаточно ли он отдыхал. Беспокоимся насчет того, какое качество образования в медицинских вузах. Задумываемся о том, умеет ли преподавать учитель в школе, где учится наш ребенок.

А вот когда речь идет о людях, принимающих решения и транслирующих эти решения своим подчиненным, то почему-то надеемся не на систему знаний, а в большей степени на их интуицию. Или на их знания в той отрасли, где они работают. Забывая об очень важных вещах. Например, о том, что директор магазина не продает товар лично. Он это делает с помощью большого штата сотрудников, которым должны быть поставлены правильные задачи и которые должны быть правильно мотивированы. О том, что начальник спасательной станции не побежит лично вытаскивать вас из воды или горной расселины. Это должны сделать его сотрудники, получившие и правильные задачи, и правильную тренировку. О том, что прекрасные алгоритмы обеспечения безопасности могут просто разбиться о панибратские отношение руководителя и подчиненных. И еще о многом и многом.

Профессия, которой нет

Но мы продолжаем назначать руководителей исходя из того, как они добиваются своих личных результатов, а не анализируя их умения в управлении достижением результата общего.

Но это неудивительно. Ведь профессии руководитель не существует. Не существует стандартов этой деятельности. А значит, не существует и официальных программ обучения. Ведь и теорию, и практику можно привязать только к конкретным действиям, которым нужно научить человека для того, чтобы подготовить его к профессии. Кто-то даже говорит о том, что такие стандарты создать невозможно потому, что слишком много нюансов появляется в практике. И говорят это люди, которые заняли свои посты благодаря личной инициативе, до сих пор оставшиеся исполнителями по своей сути. И научившиеся только одному – давить на подчиненных и выискивать все новые способы манипуляции, когда старые перестают срабатывать. Им выгодно все усложнять. Ведь если придет молодое поколение наученных руководителей, то их просто сметут.

И все-таки, профессия

А тем временем, основная часть управления не так сложна, каковой ее хотят представить. Просто, как и в любой другой профессии, нужно знать мат часть и основные алгоритмы.

Нужно знать основные свойства управляемого объекта – человека, подразделения (группы взаимодействующих людей), компании. Знать основы мотивации и основные механизмы работы человеческой психики (основы, а не курс клинической психологии). Нужно знать основные способы, которыми сотрудники подстраховываются от неудач.

Нужно понимать, для чего и как производится разделение труда (да, об этом нам говорили в средних классах школы, но повторить не мешает).

Нужно знать как поставить задачу и как обучить подчиненных задачу принимать. Иначе постановка задач напоминает попытку вставить USB провод в телефонную розетку.

Нужно знать как провести коррекцию действий сотрудника, не устраивая при этом нервотрепку ни ему, ни себе. И не переходя из рабочих отношений в область личной ненависти и персональных обид.

Нужно уметь правильно задавать правильные вопросы, тем самым получая инициативу сотрудников.

Нужно знать алгоритм мышления, который дает возможность построить взаимодействие сотрудников в подразделениях и взаимодействие рабочих групп (а собственно, любая компания – это совокупность рабочих групп).

Нужно уметь организовывать обсуждение процессов взаимодействия и обоснованно вносить в них изменения.

Вот и все. Руководителю младшего и среднего звена этого достаточно. И этому надо учить. Более того, эти знания доступны и не столь сложны. Это азбука.

А в более продвинутые области имеет смысл идти только в том случае, если база уже освоена.

А вот сейчас на меня обидятся топы

Но пока все происходит по-другому. Умение руководить не является обязательным для того, чтобы попасть на высокую должность. Чаще туда приводит быстрое мышление, умение манипулировать начальством и отсутствие страха. Поэтому и популярны различные курсы лидерства, где под разными соусами призывают к наглости, а не к профессионализму.

И очень обидно, когда действительно умные люди, пробившиеся на верх, допускают серьезные ошибки в очень простых операциях. Ошибки, совершаемые от обычного незнания.

Эти люди стараются. Они осваивают сложные теории стратегического менеджмента и построения производственных систем, но не умеют делать очень простых вещей – поставить задачу, обсудить ошибки, поощрить сотрудника тем, что для того действительно важно. И выглядит это как будто за стол в хорошем ресторане посадили того, кого в детстве не научили есть ложкой и вилкой. Он, может быть и съест все, что ему предложат. Но насвинячит страшно.

Так что, наверное, все-таки стоит учиться простым вещам. Каким именно — я перечислил выше. Информации по всем этим дисциплинам в открытом доступе огромное количество. Вопрос только в желании и понимании того, в какую сторону смотреть.

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями

Владимир ЗИМА

vzima.ru

Статья о хорошем руководителе | yuridicheskayakonsulitatsiya.ru

Личные качества руководителя

2. Личные качества руководителя. В эту группу входят качества, которыми должен обладать каждый работник: 3.

Деловые качества руководителя. Сюда входят навыки по организации трудового процесса, самоорганизации и управленческие качества руководителя: 5 качеств идеального руководителя Высокие моральные принципы . Руководитель только тогда сможет полноценно управлять командой, когда будет уважаемым человеком.

Сможет ли он с легкостью справляться со стрессом, полученным от большого количества ответственности? Найдет ли правильные выходы из сложных ситуаций, при этом не ухудшив текущее состояние дел компании?

Получится ли у него создать в коллективе благоприятный микроклимат для каждого подчиненного? Качества, которыми должен обладать будущий руководитель

10 личных качеств хорошего руководителя (а может, это вы и есть?

)

Лучшие руководители умеют принимать правильные решения.

Они не склонны проявлять неуверенность. Они действуют быстро и без страха, а затем в полной мере несут ответственность за свои поступки (см. п.2). Ценят людей превыше всего Разумеется, в любой компании есть своя иерархия, однако талантливые руководители имеют способы влияния на тех, кто находится с ними на одной ступени или располагается на более высоких ступенях карьерной лестницы.

Как стать хорошим руководителем: правила, советы и частые ошибки

Все из-за того, что каждый работает сам по себе. Коллектив – это объединение людей, которые работают для достижения одной цели.

Его можно сравнить с механизмом часов, где каждая шестеренка по-своему важна. А начальник является заветным ключиком, который заводит механизм и умеет наладить его работу.

Если вы хотите повысить качество работы отдела или компании, заслужить уважение коллег и подчиненных, дальше двигаться по карьерной лестнице, то вам обязательно нужно стать хорошим руководителем.

Каким должен быть эффективный руководитель

Умение управлять временем . Правильно расходовать его. Концентрация нужна на конечный результат.

Развитие сильных сторон не только у себя, но и у всех членов коллектива. Начинайте решать те задачи, которые выполнимы. Задачи, которые на данный момент решить невозможно, лучше отложить.

Умение определять приоритеты . Умение принимать правильные решения .

Портрет современного руководителя

По этой причине достойный управленец обязан уметь общаться с коллегами, исключая при этом личные эмоциональные оценки.

Менеджер должен следить за своим поведением, чтобы негативное отношение к человеку не повлияло плохо на бизнес. При этом благосклонность к кому-либо должна афишироваться, чтобы позитивное отношение к человеку работало как инструмент дополнительной мотивации и роста активности.

Доверительные отношения порождают в коллективе взаимную ответственность и добросовестность.

Как стать лучшим руководителем? Качества хорошего руководителя

Точнее, не только они.

Существует масса и других причин, в которых вам как руководителю необходимо разобраться. Поэтому для того, чтобы быть хорошим, классным руководителем, надо следовать рекомендациям: — Помните, что прежде всего нами движут наши ценности и уважение к себе. Так, если вы проявляете уважение к каждому вашему сотруднику вне зависимости от занимаемой им должности, можете быть уверены, что коллектив ответит вам со 100% отдачей.

— Насколько это возможно, побеседуйте с вашими работниками по душам.

Как стать руководителем: советы и секреты успеха

Можно ли любить человека, если он заставляет работать?

Навряд ли. Хороший управленец – человек твердых убеждений, который будет гнуть свою линию в любых обстоятельствах. Конечно же, такой босс может стать для некоторых сотрудников неугодным, но интересы компании должны быть всегда на первом месте. Рассматривая вопрос о том, как стать руководителем, следует отметить, что последний должен уметь налаживать контакт со своими подчиненными.

Поговорим о хорошем человеке

В своем дошкольном учреждении она была настоящей хозяйкой, знала каждый уголок, все проблемы и нужды, а их в последнее время становилось все больше и больше. Людмила Алексеевна находила и силы, и время для их решения, не жалея себя.

Людмила Алексеевна обладает такими качествами, как: скромность, простота, порядочность, трудолюбие, преданность своей работе. Многие молодые коллеги стремятся быть во всём похожи на неё. Людмила Алексеевна прекрасно работала с людьми.

yuridicheskayakonsulitatsiya.ru

Статьи для руководителей

Михаил Казанцев опубликовал новые статьи для руководителей. В статьях предлагается свежий взгляд на технологии и методы руководства. В частности, новая классификация стилей руководства, новый взгляд на методы влияния на подчиненных… Как обычно, статьи Казанцева основаны на примерах из практики и дают хороший материал для применения в бизнесе и внедрения в работу.

Статья «Нетрадиционные стили руководства: «Садо»? «Мазо»? «Нормо»?, несмотря на провокационное название, имеет сугубо практический смысл. Чаще всего, традиционные классификации, которые дают на обычных тренингах для руководителей, мало применимы в жизни, так как эти классификации существуют как бы «сами по себе» и оторваны от личностных особенностей человека. Михаил Казанцев, в свойственной ему живой манере, дает иную классификацию, которая вырастает из личностных особенностей руководителей, культурного контекста и традиций руководства в нашей стране.

Статья «Магия руководства»  —  это статья-инсайт. По крайне мере, она такой может стать для многих руководителей. Вместо того, чтобы пытаться применить вымученные приемы лидерства (о которых говорится на некоторых тренингах по лидерству и в книгах), автор статьи рекомендует сделать простые, но крайне эффективные действия. Управление «миром причин» всегда было прерогативой Богов и Героев. Ну и хороших руководителей, разумеется.

Справка

Компания «Новые технологии бизнес-обучения» предлагает удобный каталог бизнес-тренингов, который содержит более 100 программ.

Каталог разделен на 22 направления, в том числе это тренинги по продажам, тренинги для руководителей, тренинги переговоров, тайм-менеджменту, управлению конфликтами, тренинги для call-центров, тренинги по сервису, тренинги по телефонным продажам, публичным выступлениям, работе с возражениями, деловой коммуникации, а также консалтинг и коучинг специалистов разных уровней от менеджеров среднего звена (групповой коучинг) до индивидуального коучинга руководителей компаний и владельцев бизнеса.

Подобный структурированный каталог, где представлены бизнес-тренинги на большинство актуальных тем, во многом является уникальным на рынке бизнес-обучения. 

 

Новости

Возможно, лучшая книга по продажам B2B.

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга Михаила Казанцева «Школа B2B продаж. От понимания ситуации клиента к сделке» — первое в России визуализированное пособие, где системно рассматриваются технологии продаж B2B. Книга быстро завоевала признание читателей и популярность. По итогам первой недели продаж книга стала бестселлером. В книге описаны 9 измерений ситуаций сделки и кардинальные различия между B2B и B2C продажами. Книга богато иллюстрирована и содержит 115 авторских рисунков. 

Коучинг для руководителей и владельцев бизнеса от Михаила Казанцева

Открылась регистрация на индивидуальный коучинг Михаила Казанцева для владельцев компаний и руководителей.

Регистрация традиционно проходит раз в год. Количество участников программы в 2017 году не превысит 5 человек. Программа адресована владельцам и первым лицам компаний.

Особенность коучинга Михаила Казанцева — в использовании, помимо процедур классического коучинга, целого арсенала психологических методик.

Ювелирное соединения бизнес подхода и психологии позволяет клиентам Михаила Казанцева решать системные задач на границе бизнеса и жизни, находить новые ресурсы как для развития организаций, так и для личного счастья и процветания их руководителей.

«Будь хозяином своего бизнеса, а не его рабом!» — девиз программы.

www.b-mode.ru

Ликбез для начинающего руководителя / Статьи / Портал менеджеров и представителей оптово-продуктовых фирм. Оптовая торговля продуктами питания.

Чтобы понять что значит – быть руководителем, представьте, что вам отрубили руки. Вы больше ничего не можете делать собственными руками. Но взамен рук вы имеете несколько помощников, которые будут исполнять ваши указания и просьбы. Ваша задача: выполнить работу, используя лишь потенциал своих помощников. В процессе руководства у вас может периодически возникать желание вернуть себе руки, ведь вы могли бы выполнить работу лучше своих подчиненных. Но вам нужно научится подавлять в себе это желание. Руки обратно не пришьешь. Поэтому, вы должны стремиться к тому, чтобы накачать “мускулы” у ваших помощников, усилить понимание и взаимодействие между ними. Только так вы сможете выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного человека.

Управлять своими помощниками вы можете по-разному. Вы можете быть авторитарным руководителем, когда вы мотивируйте своих сотрудников страхом наказания, а ваши приказы не подлежат обсуждению. Вы можете быть демократичным руководителем, когда вы строите ваши отношения с помощниками на основе доверия и уважения, а при постановке задачи, стараетесь заинтересовать и вдохновить. На собственном опыте я понял, что не существует общего правила. Все зависит от ситуации.

Руководителями становятся при различных обстоятельствах. Но существуют три основных ситуации, когда вы можете стать руководителем:

1. Вы формируете “под себя” новую команду со стороны
2. Вы стали руководителем своих бывших коллег
3. Вас пригласили руководить в незнакомую организацию или подразделение

Я расположил эти ситуации по мере увеличения сложности руководства (я говорю об активном руководстве, когда вы навязываете подчиненным те или иные правила игры). Проще всего руководить людьми, которых вы сами отобрали и наняли. Они уже воспринимают вас как руководителя. Во втором и третьем случае, не факт, что люди сразу будут подчинятся вам. Наверняка, вы встретите противодействие. Третий случай самый сложный потому, что вас воспринимают как чужака. Вы не знаете ни сложившуюся организационную культуру, ни людей, которыми вы должны управлять. Конечно, кое-что вы можете подстроить под себя, но некоторые вещи лучше не трогать, хотя бы на первом этапе.

В некотором роде я побывал в каждой ситуации. Сначала я стал руководителем своих бывших коллег (ситуация 2), но при этом для них я был чужаком, не посвященным в детали их работы и меня первое время воспринимали враждебно (ситуация 3). Через некоторое время возникла потребность в найме дополнительных сотрудников и в результате численность отдела возросла вдвое (ситуация 1).

Здесь я излагаю правила, которые применимы ко всем ситуациям. Но ввиду специфичности некоторых из них, я дополнительно в отдельных пунктах комментирую ситуации 1 и 3.

Итак, основные правила управления людьми.

Часть 1. Отношение к людям

Станьте добрее. Если вы всегда считали, что большинство людей – алчные и примитивные существа, которым нужно только ходить по магазинам, смотреть телевизор и трахаться, то вы не сможете руководить людьми. Чтобы стать успешным руководителем, вам нужно постараться поменять свои взгляды. Ваши подчиненные должны чувствовать доброту и заботу в каждом вашем слове или действии. Идеальная ситуация, когда подчиненные начинают воспринимать рабочий коллектив, как вторую семью, а к руководителю относиться как к родному отцу или матери.

Мне никогда не забыть случай с одним из моих бывших руководителей. В первый же день моей работы на новом месте, он отвел меня в сторонку и тихо предупредил, что он не советует мне брать “откаты” от подрядчиков, поскольку это можно очень легко проверить. Я был жутко оскоблен и навсегда потерял уважение к этому человеку. Более того, я утвердился во мнении, что такое мог сказать только тот, кто сам всю жизнь берет “откаты”. Даже если у вас есть основания сомневаться в честности человека, никогда не позволяйте себе показывать это, пока у вас не будет доказательств.

Не пытайтесь быть умнее подчиненных. Не пытайтесь показать, что вы ВСЁ знаете. Вы руководитель, а значит вы не можете все знать и не должны по определению. Будучи руководителем, вы больше не можете вести себя как специалист. Ваша задача: доверять знаниям и квалификации ваших специалистов – каждого в своей сфере. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше разбираетесь в юриспруденции, чем штатный юрист. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше знает бухгалтерию, чем штатный бухгалтер. Но почему-то, когда речь заходит о маркетинге и рекламе, каждый руководитель считает, что он тоже неплохо в этом разбирается.

Дайте сотрудникам право на ошибку. Не лишайте их шанса “сесть в лужу”. Ребенок никогда не научится ходить, если не будет падать. Перестаньте контролировать каждый шаг сотрудников. Это только приучит их к ответственности за свою работу. Возможно, в некоторых случаях, вы смогли бы сделать работу лучше, чем ваш подчиненный. Но вы хотите получить безынициативного сотрудника, который не имеет своего мнения, не развивается и не совершенствует свои знания? А все потому, что он привык, что босс все равно скажет, кАк надо и сделает 53 исправления в тексте работы, которую сотрудник отдает на проверку. Дайте им свободу и смиритесь с тем, что ваши подчиненные будут ошибаться, а вы будете получать пинки за них от вашего босса. Это нормально.

Работайте только с теми, кому можете доверять. Если вы даете сотруднику право на ошибку (см. предыдущий пункт), то вы должны ему доверять, как специалисту. Иначе как вы будете с ним работать? Вы должны доверять ему также как доверяете вашему компьютеру: процессору, жесткому диску, CD-ROM’у. Если сотрудник ошибся, не оставляйте это без внимания. Проинструктируйте его, направьте на стажировку, проведите аттестацию, но после этого снова доверяйте. Если после всего этого доверия нет, то замените его тем, кому вы можете доверять.

Не держитесь с подчиненными “запанибрата”. Руководитель обязан иметь авторитет. Есть много точек зрения на то, можно ли заводить личные отношения на работе. Моя точка зрения такая: если вы стали с подчиненным друзьями, то вы обязаны быть лидером в таких отношениях. Если же в дружеских отношениях вы уступаете роль лидера подчиненному и начинаете искать у него одобрения, делиться с ним своими горестями и демонстрируйте свою слабость и отсутствие инициативы, то вы умерли для него как руководитель. Если вы чувствуйте, что не сможете быть лидером в дружеских отношениях с подчиненным, не нужно заводить дружбу. Лучше держите дистанцию.

Часть 2. Зачем вообще нужен руководитель?

Как ни странно, но большинство руководителей среднего звена в рекламных агентствах нельзя назвать руководителями в полном смысле этого слова. Я говорю о креативном директоре, руководителе отдела маркетинга, руководителе PR-отдела и т.д. Они просто являются старшими специалистами. Они занимаются решением узких профессиональных вопросов, при этом на них дополнительно возлагаются еще некоторые административные функции: составление отчетов о работе отдела, составление финансового плана, контрольно-ревизионные функции (редактирование и проверка всего, что выполняет отдел). Но это не руководство. Мне видится, что предназначение руководителя среднего звена заключается именно в руководстве людьми. Если кроме этого у него остается время поработать в роли узкого специалиста – замечательно. Если же нет, это не его задача.

Ниже я перечисляю функции, которые, по моему мнению, должен выполнять настоящий руководитель.

Ставьте подчиненным интересные задачи. Если задача не выглядит интересной, то подумайте о том, как сделать ее интересной. Дело в том, что ваши подчиненные – это не рабы. Это ваши дети. Если их к чему-то заставлять и принуждать, то они либо будут “капризничать” (будут затягивать сроки, озлобятся, будут спорить с вами), либо выполнят это “для галочки”. На самом деле большая часть работы выполняется “для галочки”, просто руководитель это часто не замечает. Когда подчиненные начинают “капризничать”, это шанс для руководителя. Это сигнал к тому, что есть возможность сделать задание более интересным, а значит получить на выходе качество работы “выше среднего”.

Один из способов (самый простой) сделать задачу интересной для подчиненного – рассказать о проблеме, рассказать о первопричине, так чтобы он понимал свою роль и значимость своей работы в контексте происходящего. Согласитесь, когда вы видите весь процесс, а не только одну его часть, то работать гораздо интереснее. Например, постановка задачи для маркетолога – ты не просто звонишь по фирмам из списка и задаешь вопросы, ты собираешь информацию, которая поможет руководителю принять решение. Высший пилотаж руководства – это когда вы начинаете рассказывать подчиненному о проблеме, которая вас беспокоит и которую вы не знаете, как решить. В процессе обсуждения подчиненный сам предлагает способ решения проблемы. То есть вы не навязали свое решение, а натолкнули на него подчиненного. Благодаря этому он подойдет к выполнению задачи с большим интересом и ответственностью.

Расставляйте приоритеты. Очень часто у сотрудника в работе находится несколько задач одновременно. В такой ситуации руководитель обязан вмешаться и расставить задачи в порядке приоритета. При этом каждая задача должна иметь четкие сроки выполнения. Нельзя просто сказать “Сделай, пожалуйста, вот эту работу”. Подчиненный может понять это по-разному:

1. “Отложи в сторону все свои дела и выполни то, что я сказал”.
2. “Как только закончишь текущую работу, сделай вот эту работу”.
3. “Сделай мне одолжение, если тебе не трудно?”.
4. “Сделай это, если будет свободное время”.
5. “Это нужно сделать до конца месяца” и еще 28 оттенков смысла.

Формулируя задачу подчиненному, представьте, что вы заполняете бриф: описываете текущую ситуацию, формулируйте цели и задачи, договариваетесь по сроку выполнения и форме предоставления работы.

Ставьте подчиненным оценки. Помните, как в школе вы старались ради пятерки? Как потом вы обретали веру с собственные силы и желание получить еще одну пятерку? А страх получить двойку мотивировал на то, чтобы выучить домашнее задание. Подчиненным тоже нужны оценки, но не в виде пятибалльной шкалы, а в виде одобрения или неодобрения. Это своего рода обратная связь. Оценки руководителя направляют подчиненных и стимулируют их, причем иногда даже сильнее, чем денежная премия или штраф. Не забывайте говорить подчиненным иногда “отличная работа” или “что-то ты сегодня расслабился”.

Показывайте личный пример. Организационная культура формируется “сверху”. Вы замечали, что в некоторых компаниях сотрудники ходят в пиджаках и галстуках, а в некоторых – в кроссовках и джинсах? Все зависит от стиля одежды руководителя. Вы замечали, что в некоторых компаниях считается нормальным употреблять мат, а в некоторых сотрудники называют друг друга на “вы” по имени отчеству? Все опять же зависит от поведения руководителя. Сложно приучить подчиненных не опаздывать, если руководитель сам опаздывает. Сложно приучить подчиненных убирать за собой чашки после чаепития, если сам руководитель этого не делает. Сложно вызвать у подчиненных гордость за компанию, если руководитель постоянно повторяет что-то вроде “как меня достало это болото”.

Стимулируйте развитие каждого. Мир не стоит на месте. Конкуренты не дремлют. Они совершенствуются сами, совершенствуют свои товары и услуги, совершенствуют сервис и систему продаж. Те компании, которые не развиваются, рано или поздно вытесняются с рынка другими, более современными компаниями, использующими более прогрессивные технологии. Вспомните фразу из “Алисы в стране чудес”: “Чтобы остаться на месте, нужно быстро бежать. А чтобы продвинуться вперед, нужно бежать в два раза быстрее”. Например, обсудите с подчиненными, на какие периодические издания можно было бы подписаться, предложите им компенсацию расходов на покупку профессиональной литературы, организуйте собственную библиотеку, установите премию за инновационный подход к решению задачи, за разработку оригинальной методики, предоставьте бесплатный интернет для обучения. Это как минимум. Как максимум, поощряйте их на научную работу, на публикацию собственных статей, на чтение лекций. И не забывайте выделять в бюджете статью расходов на обучение сотрудников: тренинги, семинары, стажировки.

Формируйте команду. Сотни раз доказано: коллектив с развитым чувством командной сплоченности справляется с задачами быстрее и эффективнее, чем коллектив, где таких отношений нет. Команда быстрее найдет общий язык, не будет тратить время на выяснение отношений и междоусобную борьбу. Поэтому устраивайте корпоративные тусовки или посиделки. Организуйте коллектив на боулинг или пейнтбол, прыжки с парашютом или катания на роликах, вместе пейте пиво в пятницу вечером или выезжайте на шашлыки. Либо просто проведите тренинг по формированию командной сплоченности. И не пытайтесь сократить время чаепитий и перекуров. Поделиться семейными новостями или обсудить внешнеэкономическую позицию России – все это очень важно для формирования команды или для поддержания командного духа.

Часть 3. Вы нанимаете новых людей

Помните правило о том, что работать нужно только с теми, кому доверяешь? Одна из основных задач руководителя подобрать себе подходящих людей, ведь их руками он будет выполнять свою работу. И от качества их работы будет зависеть его оценка как руководителя. Если у вас в компании возникла вакансия, не подавайтесь искушению сразу же “заткнуть дыру” и взять первого встречного. Уволить человека (с соблюдением законодательства) гораздо сложнее, чем подобрать нового. Поэтому, чтобы не мучиться потом из-за того, что взяли не тех людей, лучше отнеситесь к подбору кадров с особой тщательностью.

Здесь я не буду описывать различные способы поиска кадров, их плюсы и минусы. Опишу только те ошибки, которые совершал сам.

Подготовьтесь к собеседованию. К собеседованию должен готовится не только ваш кандидат, но и вы. Сколько раз я был свидетелем того, как большие начальники ввиду нехватки времени, проводили собеседование “на бегу”, даже не успев прочитать резюме. В итоге собеседование на 90% состояло из пересказа того, что написано в резюме. Выделите на собеседование не менее часа. Перед собеседованием продумайте, на какие вопросы вы хотели бы получить ответы, на какие качества кандидата вам нужно обратить внимание, подумайте, что вы будете отвечать на возможные вопросы с его стороны. Помучайте кандидата основательно, помимо профессиональных вопросов, расспросите об увлечениях, о планах на будущее, о личной жизни (я, например, спрашиваю женщину о ее планах по поводу рождения детей). Оцените манеру речи, умение формулировать свои мысли, чувство юмора, а также опрятность (банально, но факт – если от человека плохо пахнет, то нормальной работы у вас с ним не получится, будь он даже суперспециалистом).

Проверяйте рекомендации. Вам приходилось слышать от кандидата на собеседовании: “Я разработал стратегию… ”. При проверочном звонке на предыдущее место работы выясняется, что в человек лишь участвовал в обсуждении этого вопроса, либо выполнял небольшую часть этой работы. Или кандидат пишет в резюме о причинах увольнения: “не видел перспектив развития”. А проверка может показать, что человека просто вежливо попросили оттуда. Или такая ситуация: человек выполнил для вас письменную работу в качестве конкурсного задания. Попробуйте в “Яндексе” набрать “поиск” по нескольким строчкам из этой работы – не найдется ли вам аналогичный документ?

Назначайте больший испытательный срок. Как только вы выбрали кандидата и пригласили его выйти на работу – не расслабляйтесь. Вы почти ничего не знаете о нем, кроме того, что он сам вам рассказал. Вполне возможно, что после испытательного срока, вы вновь будете искать человека. А пока присматривайтесь к нему.

Сколько вы назначили кандидату испытательный срок? Месяц? За один месяц можно оценить профессиональные навыки, но очень сложно узнать личные качества сотрудника. А это очень важно. Для вас будет неприятным сюрпризом узнать, что новый сотрудник совершенно не умеет отвечать ни за свои слова, ни за свои действия. Или он постоянно ходит в депрессии и умирает от тоски. Или что человек хорош на короткой дистанции (например, привык работать фрилансером), а на длинной дистанции он выдыхается. Или человек привык решать задачи по одной, а когда на него сваливается несколько задач одновременно и при этом поджимают сроки, то он из матерого профессионала превращается в беспомощного ребенка, у которого все валится из рук.

Не надейтесь, что сможете исправить сотрудника. Можно скорректировать профессиональные навыки, обучить, натаскать. Сложнее поменять систему ценностей (например, научить сотрудник ценить время и сроки). И абсолютно невозможно изменить личные качества человека (если человек безответственный, то тут уж ничего не поделаешь). Единственное средство предохранения – испытательный срок. Наилучший срок составляет 3 месяца – за этот период можно узнать человека со всех сторон. И каким бы хорошим кандидат не казался, не идите с ним на компромиссы по поводу сокращения испытательного срока. Три месяца и ни днем меньше!

Выбирайте единомышленников. Выбирайте сотрудников с теми же ценностями, что исповедуйте вы. Если вы считаете, что качество работы превыше всего, то не берите человека, для которого главное – удовлетворенность клиента. Если вы во главу угла ставите добрые отношения с клиентами, не берите профессионала, который будет задирать нос и спорить с клиентами. Если вы цените в сотрудниках энтузиазм и предприимчивость, то не берите человека, который просит почитать свою должностную инструкцию и спрашивает, сколько часов составляет рабочий день.

Часть 4. Вы приходите руководить в незнакомую организацию

Нет ничего более сложного, чем устроиться руководителем в незнакомую организацию. Вас воспринимают как чужака, причем не только ваши сотрудники, но и ваш начальник. Все для вас ново и незнакомо. Вам нужно освоиться не только как профессионалу, но и изучить непривычную для вас организационную культуру со всеми ее правилами и обычаями.

Баланс власти. Самая основная ошибка начинающего руководителя – сразу попытаться взять “быка за рога”. Не забывайте, что вы попали в сложившийся коллектив, который запросто может объединиться против вас. В результате после длительного соперничества и конфликтов, кто-то просто пожалуется на вас, как на тщеславного эгоиста, который только и заботиться о своих интересах (“и похоже он продает информацию конкурентам”). Ваш босс и сам плохо вас знает, так что, скорее всего, он будет доверять своему старейшему работнику, чем “залетному карьеристу”.

Поэтому в первое время обходите острые углы, избегайте открытых конфликтов и не подавайтесь на провокации. Соблюдайте правило “баланса власти” — уступите в мелочах сотруднику (“я здесь, человек новый, честно говоря, еще не до конца разобрался во всем”) и сотрудник с готовностью будет вам подчиняться и даже поможет освоиться на первом этапе.

Договоритесь с неформальным лидером. Неформальный лидер – это человек среди ваших подчиненных, который пользуется уважением и авторитетом среди коллег, которому люди доверяют и к мнению которого прислушиваются. Если неформальный лидер не согласен с вами или воспринимает ваши поручения “в штыки”, то аналогичной будет реакция всего коллектива. Вы обязаны договориться с неформальным лидером либо нейтрализовать его. Варианты:

1. дать ему ответственное поручение – “только ты можешь с этим справиться”. Возможно, признание вами его заслуг и высокая значимость поставленной задачи подействуют на него. Приняв задачу к исполнению, он автоматически принимает вас как руководителя.
2. если это не помогает, то просто “купите” его. Например, закажите ему новый компьютер или отправьте его на семинар за счет компании (если семинар у вас в организации воспринимают как поощрение, а не каторгу).
3. если это не помогает, то можно попробовать наладить контакт с остальными сотрудниками, вызвать у них доверие к вам. В результате лидер останется один, тогда как большинство сотрудников будет уже на вашей стороне.

Заслужите уважение. Не ждите, что ваши сотрудники будут вам подчиняться, лишь потому, что вас назначили руководителем. Вы обязаны заслужить уважение и авторитет коллег. Задумайтесь, почему вас можно уважать? Потому, что вы умный (например, у вас диплом MBA). Или потому что вы опытный (например, у вас более чем 10-летний опыт работы в данной сфере). Или потому, что вашу работу наградили на известном фестивали (конкурсе). Или потому, что вы стажировались за границей. Или потому, что вы семьянин и имеете троих замечательных детей (о чем свидетельствует фотография на вашем столе). Но это конечно, слишком простые ситуации, когда можно иметь уважение “по умолчанию”. А вот если ничего этого нет, а уважение заслужить надо? Каких людей уважают вообще? Во-первых, тех, кто много и самоотверженно работает, не жалея своих сил. Во-вторых, тех, кто добр и отзывчив со своими коллегами. В-третьих, тех, кто честен и порядочен. В-четвертых, тех, кто целеустремлен и настойчив. И в-пятых (самое главное, на мой взгляд) тех, кто в критические моменты не опускает руки, а оперативно принимает ответственные решения.

Заключение

Как вы заметили, функцию руководства людьми я оцениваю гораздо выше, чем функцию простого администрирования. Этим я хотел подчеркнуть значимость лидерства, как неотъемлемого качества руководителя. Людям больше не нужен менеджер-администратор. Им нужен лидер, который бы вдохновлял их на труд. Лидер, который бы вызвал у них желание работать с максимальной самоотдачей. Лидер, который призвал бы людей вложить душу в работу. Лидер, который бы заразил их светлой идеей, прекрасной сказкой, в которую бы они поверили.

Будьте лидером для своих сотрудников! добавлено через 1 минуту 2 секунды

Pavel_Mal написал(а):

Договоритесь с неформальным лидером.

Мне кажется тут у руководителя возникнут проблемы переломить себя и признать все таки что он не лидер.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
29.10.2010 07:00

Похожие статьи

foodmarkets.ru

Для руководителя статья | Коллегия юристов Москвы

8 важных качеств руководителя-лидера

Вообще, проблема с персоналом в большинстве компаний, стоит достаточно остро. Я еще не встречал ни одного руководителя компании, который был бы полностью доволен своим персоналом. В большинстве случаев, руководители начинают жаловаться на рынок труда, что нельзя быстро найти недорогих и качественных исполнителей, что приходится брать тех, кто соглашается работать на объявленных условиях и т.д. Но это тема для отдельной статьи, вернемся к руководителям…

Мне приходилось работать как в роли исполнителя, так и в роли руководителя, на высоких руководящих постах.

Вышли новые статьи Михаила Казанцева для руководителей

несмотря на провокационное название, имеет сугубо практический смысл. Чаще всего, традиционные классификации, которые дают на обычных тренингах для руководителей. мало применимы в жизни, так как эти классификации существуют как бы «сами по себе» и оторваны от личностных особенностей человека. Михаил Казанцев, в свойственной ему живой манере, дает иную классификацию, которая вырастает из личностных особенностей руководителей, культурного контекста и традиций руководства в нашей стране.

Для руководителя статья

Зачем затевается большой дорогостоящий проект внедрения системы бюджетирования? Полгода — год (а то и больше) работы, затраты в десятки, если не сотни, тысяч долларов, а что в результате? Какие цели, в чем интерес участников проекта? Следует отметить, что декларируемые задачи и лозунги чаще всего слабо отражают эти реальные интересы. Кроме того, цели заказчика существенно отличаются как от интересов исполнителя, так и от интересов конечных пользователей системы.

Как стать руководителем? Становимся начальником. Хочу быть боссом. Руководящая должность, кресло

Освоить лексикон руководителя можно, читая профессиональную литературу и периодику. Словарный запас и знания, почерпнутые оттуда, продвинут Вас по службе.

На своем опыте скажу, что в самом начале своей карьеры, когда я решил круто поменять сферу деятельности в связи с экономическими преобразованиями в нашей стране, я начал ходить по собеседованиям. Но никто не предлагал ничего интересного, перспективного.

Как стать хорошим руководителем женщине

Сегодня во многих компаниях из девяти топ-менеджеров первой линейки шесть — женщины. Топ профессий — директор по продажам, коммерческий директор, финансовый директор, главный бухгалтер, директор по персоналу и главный технолог. Мужчины занимают посты исполнительного директора, директора по развитию и руководителя службы безопасности.

Результаты исследования организации Global Enterpreneurship Monitor показали, что женщины в России проявляют больше инициативы в бизнесе, чем мужчины.

Настольная статья для руководителей

В самолётах есть памятка (и, как правило, её ещё проговаривают) о том, что в случае чего сначала маску необходимо надеть себе, а потом уже ребёнку. Многие родители, не раз была свидетелем, удивлённо, а порой и возмущённо, разводят руками: «Как же так?» Все просто: не факт, что после того, как надели маску ребёнку, будет время надеть маску себе. А без взрослого дитё не выживет. Так что надевание маски в первую очередь ребёнку повышает вероятность неблагополучного исхода для 2 человек — родителя и малыша.

Правила этикета для руководителя

При этом руку для рукопожатия, хозяин подает первым, однако не стоит с протянутой рукой идти навстречу посетителю, это выглядит комично. Этикет руководителя, запрещает протягивать руку через стол для рукопожатия.

Как правило, этикет руководителя. предполагает, что хозяин кабинета предложит присесть посетителю. Если в кабинет, в качестве посетителя, заходит женщина, то при предложении присесть, руководитель не должен конкретно указывать на место, вошедшая, должна сама выбрать куда сесть, в таком случае, хозяин кабинета, может сказать: «Будьте любезны, присаживайтесь, где Вам удобнее».

Руководители тоже плачут — или статья об управлении временем для — руководителей

В. Потапов. В своей книге «Как управлять временем с максимальной отдачей без спешки» он уделяет им немало внимания. Именно на его «версию» мы и будем опираться в данной статье.

Книга С. В. Потапова «Как управлять временем с максимальной отдачей без спешки» заметно выделяется на фоне остальных книг по тайм-менеджменту. Интересные мысли, любопытные факты, нестандартные решения — в этой книге вы их точно найдете.

Статья ТКРФ 276. Работа руководителя организации по совместительству

advokat-benik.ru

Для руководителя статья

Каким должен быть хороший руководитель

При подготовке к беседе не следует забывать о том, что собеседник должен быть увлечен вашей темой. В первую очередь, вам необходимо доказать человеку или группе людей, что в решении вашей проблемы они заинтересованы настолько же сильно, как и вы. Вовлекайте слушателей в дискуссию. Не стоит ставить непробиваемую стену между вами и слушателями. Чем больше риторических вопросов вы будете задавать, чем больше проблем решать при участии слушателей, тем лучше для вас же.

Руководителями не рождаются, руководителями становятся

Умение выявлять данные ошибки, умение видеть проблему в целом и строить механизм ее устранения, также задача любого руководителя. И это умение, на котором выстраиваются современные технологии передовых производственных компаний. А также формируется авторитет руководителя.

Статья 274 ТК РФ

Основное отличие содержания трудового договора с руководителем организации состоит в специфике трудовой функции работника. Руководитель государственного или муниципального унитарного предприятия (директор, генеральный директор) действует от имени унитарного предприятия без доверенности, в том числе представляет его интересы, совершает в установленном порядке сделки от его имени, утверждает структуру и штаты унитарного предприятия, осуществляет прием на работу работников, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в порядке, установленном законодательством. Аналогичным образом определяются полномочия председателя производственного кооператива. Так, председатель кооператива действует от имени кооператива без доверенности, представляет кооператив в органах государственной власти, органах местного самоуправления и организациях, распоряжается имуществом кооператива, заключает договоры и выдает доверенности, в том числе с правом передоверия, открывает счета в банках и других кредитных организациях, осуществляет прием и увольнение наемных работников, издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения членами кооператива и наемными работниками кооператива. Аналогично по смыслу и содержанию формулируются полномочия руководителей организаций иных организационно-правовых форм, что в конечном итоге и послужило основанием для выделения в ТК отдельной главы, посвященной особенностям регулирования их труда.

Для руководителя статья

В вопросах управления персоналом немалое место занимает типология руководителей. Мы используем типологию Майерс-Бриггс и по опыту считаем, что эта модель действительно может помочь руководителю понять свои особенности и уникальные качества, которые он может использовать в управлении персоналом своего подразделения.

Вышли новые статьи Михаила Казанцева для руководителей

Михаил Казанцев опубликовал новые статьи для руководителей. В статьях предлагается свежий взгляд на технологии и методы руководства. В частности, новая классификация стилей руководства, новый взгляд на методы влияния на подчиненных. Как обычно, статьи Казанцева основаны на примерах из практики и дают хороший материал для применения в бизнесе и внедрения в работу.

Пять серьёзных ошибок руководителя на пути построения системного бизнеса: как их обнаружить и справиться с последствиями

Также у меня вызывает не самые радостные впечатления необходимость управленческого воздействия на исполнителя, которому делегирована работа (контроль и воздействие на людей для меня представляет ограниченный интерес, мне больше нравится разрабатывать управленческие технологии). Поэтому управленческое воздействие тоже нужно учиться делегировать! (Топ-менеджеры существуют в моей компании именно для этого). В этом, на мой взгляд, и есть ключ к подлинной эффективности руководителя.

Ответственность руководителя организации

Отметим, что указанными статьями возможности привлечения руководителя организации к уголовной ответственности не исчерпываются. Так, отдельные главы Кодекса предусматривают преступления в области экологии (ст. 246 — 247, 250 — 255 УК РФ и другие) и здоровья населения (ст.ст. 236 — 238 УК РФ).

Как стать лучшим руководителем? Качества хорошего руководителя

Этот вопрос в последнее время является весьма актуальным. Поэтому если вы размышляете на тему того, как стать хорошим руководителем женщине, то примите во внимание, что здесь нет какого-то особого секрета. Однако практика показывает, что именно дамы зачастую являются более эффективными начальниками, нежели представители сильной половины человечества. Это довольно легко объяснить. Ведь женщине на протяжении всей ее жизни приходится одновременно концентрироваться на большем числе задач и целей, нежели мужчине. Соответственно, это отражается и на ее способностях к руководству.

Личные качества руководителя

• честность;
• ответственность;
• психологическое здоровье;
• уравновешенность, умение себя контролировать;
• отзывчивость, благожелательное отношение к окружающим.
• Кроме этого сюда же входят и такие личные качества, которые имеют не все, но которыми обязан обладать руководитель:
• оптимистичный взгляд на жизнь;
• уверенность в себе;
• коммуникабельность и желание общаться;
• стрессоустойчивость;
• харизматичность;
• интерес к людям;
• организованность;
• целеустремленность и честолюбие;
• справедливость.

Для руководителя статья

По результатам опросов, львиную долю рабочего времени руководителя (59%) занимают запланированные встречи и заседания. Еще 22% руководителю приходится тратить на «бумажную» работу. 10% времени отбирают незапланированные встречи, 6% — телефонные разговоры. Наконец, оставшиеся 3% рабочего времени руководитель посвящает поездкам и осмотрам.

10 личных качеств хорошего руководителя (а может, это вы и есть? )

Талантливые руководители умеют эффективно делегировать полномочия. По словам комментатора, эти люди способны «уволить себя сами», то есть не вмешиваться в рутинные процессы и не стремиться контролировать каждый шаг. Умение делегировать полномочия — это вопрос доверия, кстати говоря.

Принимают эффективные решения

Как стать руководителем: советы и секреты успеха

А как стать хорошим руководителем? Необходимо отметить, что успешный руководитель практически всегда умеет добиваться поставленной цели. Примечателен тот факт, что у сотрудников и боссов нередко она противоположная. Например, начальник хочет, чтобы работник трудился эффективнее даже при небольшом окладе, а последний мечтает о том, чтобы ему повысили заработную плату, причем проявлять повышенную активность в труде он не хочет. Если вы хотите узнать, как стать хорошим руководителем, то должны уяснить для себя одну простую истину: «Добренький начальник (что называется «свой человек»), в котором души не чают его сотрудники, – плохой управленец».

Для руководителя статья

Проектная команда – не просто группа людей, стремящихся к единой цели, а сложный механизм, эффективная работа которого зависит как от совместного труда, так и личного вклада каждого из резидентов. И прежде чем назвать команду идеальной, необходимо сформировать её, руководствуясь следующими принципами:

Настольная статья для руководителей

По долгу службы я работаю с разными категориями сотрудников — от линейного персонала до руководителей, собственников. И часто, когда они встречаются вместе на управленческих, командных, мотивационных тренингах возникает вопрос об их интересах. Можно даже сказать — их противоречивых интересах. Причём вопрос бывает иногда настолько острым, что без вмешательства и руководства процессом дело могло бы дойти и до ярой дискуссии.

Эффективный руководитель

Эффективные руководители оценивают общее количество имеющегося в их распоряжении времени, которое они могут контролировать (дискреционное время), а затем группируют блоки времени для проведения конкретных мероприятий. В случае, если это время тратится на другие вопросы, руководители заново пересматривают свой график, избавляясь от еще нескольких наименее продуктивных видов деятельности.

zakonandpravo.ru