Делегирование полномочий обучение: Курс Эффективное делегирование. Инструкция по применению | Обучение управлению онлайн

Содержание

Семинар «Делегирование полномочий и постановка задач»

ПРОГРАММА

1. Эффективный руководитель

· Цели и задачи руководителя.

· Стандарты управления – регулярный менеджмент.

· Компетенции современного руководителя.

2. Тайм–менеджмент руководителя и принципы его эффективного использования. Управление рабочей нагрузкой

· Причины потерь времени.

· Важное – срочное.

· Расстановка приоритетов в работе.

· Управление своим временем и управление временем сотрудников.

· Методы планирования рабочего дня, рабочей недели, месяца.

· Куда уходит время руководителя: основные поглотители и как с ними бороться.

3. Делегирование полномочий по их выполнению сотрудникам

· Учет уровня зрелости подчиненных при распределении рабочих задач.

· Значение делегирования для руководителя и для подчиненного.

· Задачи, которые можно, нужно и нельзя делегировать.

· Барьеры или что мешает руководителям делегировать.

· Алгоритм эффективного делегирования.

· Ошибки и проблемы, которые возникают в процессе делегирования полномочий.

4. Способы постановки целей и задач подчиненным

· Различные способы постановки целей и задач подчиненным.

· Их основные достоинства и недостатки.

· Связь способа постановки задачи с инициативой и ответственностью подчиненных.

Инструменты планирования и организации выполнения работы

· Составляющие эффективного плана работы.

· Рабочие инструменты планирования.

· Шаги эффективного планирования.

· Типичные ошибки в планировании.

6. Обратная связь

· Почему не все руководители любят делегировать задачи подчинённым.

· Обратная связь как инструмент развития подчинённых.

· Алгоритм изменения рабочего поведения сотрудников.

· Квалифицированная обратная связь подчинённым.

· Негативная обратная связь.

· Позитивная обратная связь.

Подведение итогов работы. Ответы на вопросы.

Методы и формы работы

Занятия проводятся в режиме интенсивного взаимодействия тренера и участников. Используются работа в малых группах, мозговой штурм, наглядные материалы. Моделируются ситуации, в которых участники будут ощущать действие тех же факторов, с которыми они сталкиваются или могут столкнуться на работе. В ходе последующего обсуждения участники не только наблюдают, анализируют, делают выводы и получают необходимую теоретическую информацию, объясняющую их непосредственный практический опыт, но и соотносят с помощью ведущего свой имеющийся и полученный опыт и знания.

Обучение делегированию полномочий. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Обучение делегированию полномочий

В Excel Industries из приглашенной группы профессионалов, представляющих Kaizen Institute of America и Trinity Performance Systems, а также служащих разных подразделений самой компании сформировали «Команду наделения полномочиями Excel-2000».

Таким образом, была создана межфункциональная команда делегирования полномочий, в которую вошли профессионалы из каждого подразделения, включая администрацию, технологов, производственников, специалистов по качеству и по работе с персоналом. В нее также пригласили двух представителей от каждого из девяти заводов компании. Членам команды руководящего комитета по кайдзен было поручено определить цель обучения (делегирование полномочий), сформировать бюджет на последующие пять лет, разработать программу обучения и исполнять роль консультативного совета по вопросам формата представления учебных материалов. В течение десяти месяцев команда наделения полномочиями на три-четыре дня собиралась на ежемесячные совещания.

В компании Excel знали, что ее потребители в течение несколько лет уже сокращали и будут еще сокращать списки своих поставщиков. Те из них, что сегодня работают с 1500 поставщиками, в 2000 году уменьшат их число до 700. Все поставщики используют такой метод работы, как статистическое управление процессами (SPC), некоторые из них внедряют функционально-стоимостной анализ (value engineering) и

кайдзен, но лишь немногие делегируют полномочия. Компания Excel намеревается в будущем стать ведущим поставщиком, и она считает, что именно это позволит, в соответствии с ее видением, получить конкурентные преимущества.

В понимание и определение понятия «делегирование полномочий» различные организации вкладывают разный смысл. В компании Excel это означает, что каждый обладает полномочиями и ответственностью для совершенствования своей работы. Будучи членами команды, люди располагают нужными данными и следуют стандартизированному процессу улучшения. Делегирование полномочий – не синоним партисипативного управления, совместного принятия решений, их проталкивания «сверху вниз» или «как получится». На рис. 21 показаны компоненты системы делегирования полномочий в компании Excel.

Миссия команды наделения полномочиями Excel-2000 состоит в том, чтобы создать в компании образовательную систему, которая даст всем командам знания, навыки и правила поведения, чтобы охотно включиться в непрерывное совершенствование своих стандартизированных процессов. Для решения этой задачи командой Excel-2000 были разработаны следующие учебные модули.

А. Начало работы команды (команда, персонал и группы поддержки)

1. Определи делегирование.

2. Определи работу в команде.

3. Говори, используя данные.

Б. Спонсор (персонал)

1. Определи цели команды.

2. Найди ресурсы.

3. Будь привержен поддержке команды.

В. Стандартизируй работу схемы «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA)

1. Стандартизируй рабочий процесс.

2. Построй карту (блок-схему) процесса.

3. Развивай команды.

Г. Улучшай рабочие процессы – «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA)

1. Определи добавленную ценность.

2. Определи потери (м?да).

3. Проведи «прогулку по м?да» («muda walk»).

4. Внедряй инструменты сбора данных.

5. Выявляй улучшения процесса на основе данных.

Кроме того, существует еще девять модулей, разработанных для того, чтобы обучать мастеров/тренеров управлению процессами, развитию людей и команд, интегрированию систем.

Такое комплексное обучение создает сдвиг к культуре нарастающих улучшений. Компания Excel может достичь изменений, создавая команды, уполномоченные стандартизировать, улучшать, решать проблемы и внедрять инновации в свою работу, чтобы лучше соответствовать требованиям потребителя. Реализация процессов SDCA и PDCA требует создания как естественных, так и межфункциональных команд. Менеджмент компании полностью привержен этому процессу и оказывает ему поддержку, причем не пассивную, а активную. Уполномоченным командам предоставляется спонсор. Спонсором первой такой «Команды наделения полномочиями Excel-2000» стал генеральный директор завода, финансирование других будут осуществлять представители руководства компании. Спонсоры устанавливают цели команды; распределяют ресурсы и гарантируют их выделение для поддержки процесса; направляют тренеров команд и будущих спонсоров; общаются («walk the talk»).

На рис. 22 изображен процесс наделения полномочиями сотрудников компании Excel.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Курс, семинар, тренинг «Делегирование полномочий. Практикум по работе с подчинёнными.»

Образование: факультет психологии МГУ им. М. В. Ломоносова, кафедра социальной психологии, 1985г.

Профессиональный опыт: более 25 лет. Работа в качестве психолога-консультанта, тренера в НИИ Приборостроения, Главном управлении торговли г. Москвы, в компаниях: Центр психологии и психотерапии, «Союзснаб», «Персонал-UPGRADE», «Системы эффективных технологий», «Тренинг-Ньюс», «Реакомп», «Институт информационных технологий «АйТи» и др. «Деловое общение», «Психология управления», «Психодиагностика», «Диагностика и отбор кадров для служб персонала», «Стресс-менеджмент», «Повышение индивидуальной эффективности», «Управление временем», «Командообразование», «Развитие навыков творческого мышления», «Публичное выступление», «Эффективное совещание», «Проведение пресс-конференции», тренинги личностного роста, уверенного поведения, управление конфликтом.

Преподавательский опыт: МЭГУ, МАИ — Технический университет, Высшая школа бизнеса, Московский социально-экономический институт, Гуманитарный институт, Академия государственного и муниципального управления, МГУ им. Ломоносова, МЭГИ, институте Практической Психологии Личности «Генезис» и др. Чтение курсов: психологическое консультирование, психология семьи, психологический тренинг, политическая психология, психодиагностика и др.

Авторские программы: «Деловое общение», «Психология управления», «Психодиагностика», «Диагностика и отбор кадров для служб персонала», «Стресс-менеджмент», «Повышение индивидуальной эффективности», «Управление временем», «Командообразование», «Развитие навыков творческого мышления», «Публичное выступление», «Эффективное совещание», «Проведение пресс-конференции», тренинги личностного роста, уверенного поведения, управление конфликтом.

Среди клиентов компании: Альфа-банк, Дельта-кредит, Roventa, Гемабанк, «Стек-аудит», МТИ «ЮКОС», Chevron-Тенгиз, Novo-Nordisk, СУЭК, «HFM», Pfizer-Россия, Pfizer-Украина, Рольф, СМИ-Линк, Рено-АвтоФрамос, Redlab, Малаховский машиностроительный завод, Торибанк, Северокузбассуголь, Сахалинуголь, Приморскуголь, Востсибуголь, Красноярскуголь, Tom Klaim, Очаковский ЖБИ, Интерсфера, Combee, A&A, IQ-инвест, Городской центр бронирования и туризма, Мауэр-Аудит, Экспопринт, «Деловой мир», BMW, «Колиньска», «Евронова», «Olip», «Merloni», архитектурное бюро «Остоженка», Astellas Pharma Europe BV и др.

Образование: факультет психологии МГУ им. М. В. Ломоносова, кафедра социальной психологии, 1985г. Профессиональный опыт: более 25 лет. Работа в ка…

Делегирование: основные правила и цели

От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы. Зрелый руководитель не боится делегирования.

Автор:

Александр Викторович Либин, кандидат психологических наук, старший научный сотрудник Института психологии РАН.

Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть

делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.

Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».

Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Основные цели и ситуации делегирования

Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования.
Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой.
Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.
Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.
Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру. Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность.
Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.
Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.
Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».

Правила делегирования

Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.
Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.
Будьте готовы поддерживать своих делегатов.
Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.
Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».
Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.
Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

Ошибки делегирования

Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?».
Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.
Ошибка в выборе делегата.
Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений.
Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования.
Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят».
Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.
Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций — весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.

Инструкции по процедуре делегирования

Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи.
Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы.
Подготовьте задание, включив в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.
Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу.
Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохраните доверие к тому, кому вы их передали.
Будьте готовы предложить любую помощь, какая требуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу.
Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания.
Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование.
Насколько хороша система коммуникаций в вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать.

Резюме

Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко себе представлять, каких результатов вы ожидаете от своих подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих двух вопросах и, исходя их этого, стройте контроль.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.

Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.

Учтите, что при неумелом делегировании начинают действовать Принцип Питера и его следствия, в частности, следствия № 1 и № 20:

Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.
В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходит возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным.

Полностью практические навыки делегирования изучаются в курсах «Основы менеджмента», «Теория управления» и «Контроллинг». Вы можете включить их в свой учебный план при обучении по индивидуальной программе.

Академия | Руководство по делегированию полномочий

По мотивам прочтения книги

Делегирование полномочий. Руководство для менеджеров

(The Busy Manager’s Guide to Delegation)

Ричард Люк, Перри Макинтош

Все мы знаем руководителей, которые вместо того, чтобы руководить, пытаются все делать своими руками. Их попытки обычно оканчиваются плачевно, поскольку у большинства из них очень мало времени, зато много обязанностей. Естественный выход в такой ситуации – научиться поручать работу другим людям, передавая полномочия. Этот управленческий навык не менее важен, чем навыки планирования или составления бюджета. Авторы книги – специалисты по организации бизнеса – предлагают простой пятиэтапный план делегирования полномочий, а также перечисляют типичные проблемы, возникающие при этом, и предлагают способы их разрешения.

Чем вызвана необходимость передавать полномочия

Время – наиболее ценный ресурс для менеджера. Телефонные звонки, переписка по электронной почте, встречи, деловые обеды и различные непредвиденные события – все это отвлекает вас от выполнения прямых управленческих обязанностей. К таким обязанностям относятся планирование и контроль, организация рабочего процесса и направление усилий коллектива на решение первоочередных задач. Может ли менеджер освободиться от выполнения этой рутины? Эта возможность заключается в передаче полномочий. Ниже приведены вопросы, ответив на которые вы сможете оценить, насколько эффективно используете этот управленческий инструмент. Любой утвердительный ответ свидетельствует, что вам следует более серьезно отнестись к возможности наделять своих подчиненных полномочиями для выполнения тех или иных задач.

Часто ли вы бываете настолько заняты, что едва успеваете перевести дух, хотя у ваших подчиненных есть время болтать, бездельничать и бороздить Интернет?
Сфера вашей ответственности осталась такой же, какой она была до того, как вы стали менеджером?
Испытываете ли вы более острую нехватку времени, чем другие менеджеры?
Идея взять отпуск на несколько дней звучит для вас как неуместная шутка?
Подчиненные всегда советуются с вами, принимая самостоятельные решения?

Делегируя полномочия, вы не только экономите свое время, но и стимулируете профессиональный рост подчиненных. Быстрее всего люди учатся на практике, а получение новых полномочий дает им возможность проявить свои способности. Таким образом выявляются претенденты на повышение в должности. Однако даже несмотря на эти преимущества некоторые менеджеры предпочитают не поступаться своими полномочиями ни с кем. В основе этого нежелания чаще всего лежат следующие заблуждения.

“Я никому не могу доверить эту работу. Если она будет сделана плохо, это подорвет мою репутацию”. Ваши подчиненные – неглупые люди. Если вы подробно и доходчиво проинструктируете их и дадите им возможность взять на себя дополнительную ответственность, они вас наверняка не подведут.
^{“Я делаю эту работу лучше, чем любой из моих подчиненных”. Никто не спорит, что вы профессионал высокого класса. Однако это не значит, что вы должны делать то, с чем отлично могут справиться другие. Компания платит вам, чтобы вы управляли, а не занимались посторонней работой.}
“Я в ответе за происходящее и эту ответственность не могу передать никому”. Как менеджер вы отвечаете за качество работы подчиненных, однако вы остаетесь их начальником вне зависимости от того, чем они занимаются.

Делегирование полномочий – специфическая особенность работы менеджера. Оно позволит вам высвободить время, повысить профессионализм сотрудников и общую производительность труда в коллективе. Процесс делегирования состоит из пяти этапов.

Первый этап: определение круга задач для делегирования

Делегирование должно касаться тех задач, с которыми подчиненные могут справиться сейчас или после соответствующего обучения. Начните с задач, для выполнения которых сотруднику не требуется вашего опыта. Исполнителем каждого из заданий назначайте человека, который может выполнить его целиком. Не следует поручать подчиненным ваши основные функции, например, такие как подбор персонала. Сотрудники могут участвовать в собеседованиях с кандидатами, однако решение о приеме на работу должны принимать именно вы. Также не следует поручать подчиненным оценку эффективности работы друг друга, чтобы не вызвать трений в коллективе. Нельзя перепоручать и такие функции, как увольнение или наказание сотрудников. Не делегируйте подчиненным выполнение заданий, которые вы получаете от своего начальника (за исключением тех случаев, когда он предложит это сам). Берите на себя часть “грязной работы” – если вы полностью дистанцируетесь от нее, то рискуете вызвать недовольство сотрудников.

Второй этап: выбор исполнителя

Делегировать полномочия следует подчиненным, которые:

Располагают для этого достаточным количеством времени. Ищите сотрудников, которые могут полностью посвятить себя выполнению вашего поручения.
Заинтересованы в выполнении работы. Среди подчиненных обязательно найдутся те, кто охотно возьмется за ваши задания. Часто заинтересованность человека можно пробудить, с особым воодушевлением описав ему предстоящую задачу.
Понимают суть работы. Поручайте работу тому, кто имеет необходимую подготовку и может приступить к выполнению немедленно и без затруднений.
В состоянии выполнить задачу. Не поручайте работу человеку без опыта или знаний для ее выполнения. При необходимости организуйте обучение сотрудников.
Заслуживают доверия. Выбирайте человека, который подойдет к работе ответственно и выполнит ее вовремя. Надежность работника часто важнее, чем его профессионализм, – ответственного сотрудника всегда можно обучить новым навыкам, но нельзя поручить работу человеку, на которого невозможно положиться.
Желают расти как профессионалы. Поручать работу надо тому, кто сможет сделать ее эффективно и качественно. С другой стороны, выполняя ваши задания, сотрудники должны повышать свой профессиональный уровень.

Третий этап: поручение задания

Убедитесь, что человек, которому вы поручаете задание, хорошо представляет, каких результатов вы от него ожидаете, знает, как их добиться, предвкушает работу и готов отвечать за качество ее выполнения. Дайте ему необходимые для этого полномочия и ресурсы. Подробно объясните задание, чтобы сотруднику было понятно, какую роль играет его выполнение в общем контексте бизнеса компании.

Желание выполнить задание должна пробуждать сама форма, в которой вы его даете. Поставьте человека в известность о том, какое поощрение его ждет, если работа будет выполнена качественно и в срок. Ставьте наводящие вопросы – например, поинтересуйтесь, есть ли у него идеи об оптимальном способе выполнения работы. Возложите на него ответственность за выполнение задания от начала до конца, а также наделите его правом принимать решения – только так вы сможете вызвать у сотрудника живой интерес к работе. Объясните, какие результаты ожидаете, согласуйте сроки выполнения отдельных этапов задания, принципы контроля и временные рамки всей работы.

Четвертый этап: контроль выполнения работы

В ходе выполнения задания следите за действиями сотрудника и по мере необходимости помогайте ему советами или делом. Периодически интересуйтесь, идет ли работа в соответствии с графиком. Не пытайтесь перехватывать инициативу посредством мелочной опеки. Особенно внимательно следите за работой подчиненных, которые находятся в командировке, работают на дому или отсутствуют в офисе. В таких случаях важны периодичность контроля, слежение за сроками и оценка промежуточных результатов.

Контролируя ход работы, высказывайте свои наблюдения и замечания. При этом следует избегать осуждающего тона, иначе подчиненные начнут сообщать вам только хорошие новости, скрывая плохие. Своевременно указывайте сотруднику на недочеты в его работе и способы их исправления. Коммуникация с сотрудником должна быть двусторонней: сначала вы, не перебивая, выслушиваете человека, затем он вас. Общая ошибка большинства менеджеров состоит в том, что они много говорят и мало слушают. В случае, если сотруднику для выполнения задания нужна дополнительная подготовка, организуйте ее. Не допускайте, чтобы сотрудник бросал задачу на полпути потому, что испытывает те или иные затруднения. Отказ от работы подрывает саму идею делегирования.

Пятый этап: оценка результатов

Объективная оценка выполненной работы стоит затраченного на нее времени и сил. Если вы не имеете возможности наградить сотрудника, успешно справившегося с работой, премией или повысить в должности, то хотя бы выразите ему благодарность. Люди чаще всего учатся на своих ошибках, поэтому тщательный анализ недочетов в сделанной работе поможет избежать ошибок в будущем.

Оцените результаты проделанной работы. Выполнена ли она полностью, качественно и в срок? Опирайтесь на конкретные факты. Выявив недочет в работе, критикуйте его, а не человека, его допустившего. При оценке результатов избегайте следующих распространенных ошибок и заблуждений.

“Эффект ореола”. Если сотрудник обычно работает хорошо, это не значит, что он так же хорошо справится с любым новым заданием. И наоборот: избегайте предвзятого отношения к подчиненным, которые почти всегда плохо справляются с работой. Дайте им шанс удивить вас, сделав что-то по-настоящему хорошо.
Ложное впечатление на основе единичного случая. Если человек не справился с работой однажды в прошлом, нельзя автоматически полагать, будто он не способен выполнить любое задание вообще.
Ложное впечатление на основе личных предпочтений. Не следует думать, что подчиненный отлично справится с работой только потому, что между вами есть нечто общее – например, этническая принадлежность или пол.

Типичные проблемы и способы их разрешения

Перечислим проблемы, с которыми руководителю приходится регулярно сталкиваться при делегировании полномочий, а также покажем способы их разрешения.

Сопротивление сотрудника. Сотрудник отказывается от поручения, ссылаясь на занятость. Выясните, так ли это, и если да, то почему у него не хватает времени. Возможно, вам следует организовать для него тренинг в области тайм-менеджмента. Однако не давайте ввести себя в заблуждение: если сотрудник просто-напросто отлынивает от работы, поручите ему задание в приказном порядке.
Склонность по любому поводу советоваться с начальником. Эта склонность может вывести из себя любого руководителя. Возможно, вы поручили человеку слишком трудное задание. Если это так, проведите необходимый инструктаж. Но если человек просто не может брать на себя ответственность, выясните, что является причиной этого.
• Стремление брать на себя слишком много обязанностей. Вам повезло, если у вас в коллективе есть человек, который добровольно берет на себя дополнительную ответственность. Однако не стоит перегружать его работой, иначе бремя обязанностей рано или поздно может оказаться для него непосильным.
Неумение эффективно взаимодействовать с коллегами. Есть работа, которую можно выполнить только совместными усилиями. Убедитесь, что у человека, который берет на себя ответственность за выполнение задания, есть возможность обратиться за помощью к коллегам. Если у сотрудника не складываются с ними отношения, выступите в роли посредника или же обучите его навыкам командной работы.
Неспособность брать на себя ответственность. Если сотрудник не привык брать на себя ответственность, начните с мелких поручений и постепенно переходите к более сложным, но четко сформулированным заданиям.
Непонимание требований. Чтобы избежать этой проблемы, задайте четкие сроки выполнения работы и ясно изложите ее суть. Инструктируйте подчиненного лично, а не в письменной форме.
Неспособность выполнить работу. Вы сможете справиться с этой проблемой, если научитесь правильно распределять задания между подчиненными. Если и это не поможет, выясните причину этой неспособности.
Постепенное снижение мотивации. Если задачи, которые вы ставите перед подчиненными, со временем становятся все более стандартными, мотивация людей падает, поэтому вам следует постепенно повышать уровень сложности заданий.

Пятидневный план по отработке навыков делегирования

Освоение навыков делегирования дается многим менеджерам непросто. Если вы принадлежите к их числу, ситуацию поможет исправить практическая отработка этих навыков длительностью в пять рабочих дней. Начните с составления списка действий, которые вам предстоит выполнить.

Выбор задания для поручения.
Выбор сотрудника, который будет его выполнять.
Формулировка основных этапов работы для сотрудника.
Согласование с сотрудником промежуточных сроков и параметров для проверки выполнения работы; инструктаж работника и обеспечение его всем необходимым для выполнения задания.
Согласование с сотрудником даты завершения работы.

Чтобы отточить свои навыки делегирования, попробуйте для начала поручать задания сотрудникам ежедневно в течение пяти дней. Следите за успехами ваших подчиненных. Оценивайте по пятибалльной шкале понимание человеком сути работы, соблюдение сроков, качество ее выполнения. Наконец, оцените качество своей работы в роли менеджера, передающего полномочия подчиненным. Насколько успешной получилась отработка навыков делегирования? Учитесь на своих ошибках. Старательно следуя этому алгоритму, со временем вы научитесь справляться с делегированием не менее успешно, чем с другими своими обязанностями.

Об авторах

Ричард Люк – предприниматель, автор книг по деловой тематике. Перри Макинтош – один из авторов курса самоподготовки для будущих руководителей.

Делегирование полномочий сотрудникам — кому это нужно и как правильно делать

Если вы владелец интернет-магазина — наверняка у вас в подчинении несколько сотрудников. Как минимум это курьер, менеджер, продавец. Как максимум — целый штат, начиная от фотографов и заканчивая контент-менеджерами и редактором блога. Как вы поступаете — делегируете им полномочия или делаете все самостоятельно, не доверяя никому? Хотите узнать, как поступают грамотные управленцы? Тогда читайте нашу статью.

Зачем нужно делегировать полномочия?

Чтобы самому эффективно использовать освободившееся от рутинных задач время. Руководителю всегда есть чем заняться — так пусть это будут стратегические и бизнес-задачи, а не мелкие дела.
Чтобы распределить задачи и выстроить систему, работающую как часы: от момента первого прихода клиента на сайт до совершения покупки и доставки заказанного товара.
Чтобы мотивировать сотрудников выполнять свои обязанности. В противном случае есть риск, что они разленятся: зачем стараться, если придет начальник и сделает всю работу сам?
Чтобы проверить, на что работники способны. Возможно, кто-то не справится с обязанностями — тогда есть смысл подумать о замене. А кто-то сидит не на своем месте: представьте, что в вашем курьере пропал талантливый продавец!

А может, не надо делегировать? Сам все сделаю!

Может, и сделаете. Но зачем вам лишняя рутина? Если начальник контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, норовит все сделать за них, у него просто не останется времени на непосредственные функции управленца: руководить, думать, партнериться, составлять стратегии развития. Такой руководитель рискует погрязнуть в повседневной рутине, потеряв за деревьями лес.

Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи

Действительно, основными причинами, по которым руководители, особенно представители старшего поколения, боятся доверить работу другим, являются следующие:

Есть мнение, что хороший руководитель должен быть универсалом: и с покупателем пообщаться, и товар лично выбрать, и к поставщику съездить, и новость на сайте выложить. Такая модель давно устарела: каждый должен заниматься своим делом.
Многие просто боятся, что наемные работники не справятся с заданием и накосячат, нанеся урон любимому детищу. Такой риск, конечно, есть. Но, во-первых, волков бояться — в лес не ходить, а во-вторых, нужно тщательно выбирать наемных служащих.
Процесс делегирования полномочий — дело непростое. Нельзя просто взять и сказать: «так, с сегодняшнего дня ты начинаешь делать то-то и это». Человека нужно подготовить, научить, а потом проконтролировать работу — все это занимает время и силы. Чуть ниже мы расскажем, как это сделать пошагово.
Страх самому остаться без работы. В представлении многих руководить — значит сидеть сложа руки да покрикивать на подчиненных. Деятельным людям подобное времяпрепровождение смерти подобно. Выше мы уже писали, что управленцы обычно решают стратегические задачи: налаживают связи, думают о развитии и так далее.
Великий русский авось, или, по-простому, «и та-а-ак сойдет» — здесь обойдемся без комментариев.

А если я справляюсь один?

На начальном этапе достаточно одного человека — он же курьер, он же закупщик, он же продавец. Потом при расширении возникает необходимость в сторонних сотрудниках. И вот уже в штате появляется менеджер, курьер, сотрудник на телефоне, а потом и маркетолог, копирайтер, программист… Со всеми задачами, которые выполняют эти специалисты, вы не справитесь чисто физически. В то же время без них нельзя: вы заметно отстанете от конкурентов.

Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?

Бухгалтерия. Здесь лучше сразу, еще на начальном этапе, найти толкового человека и отдать ему бухгалтерию и документацию на аутсорс. Пожалуй, эта часть работы съедает самое большое количество времени, даже если вы имеете экономическое образование. А платить каждый раз агентствам получается слишком накладно. Вам нужен надежный ответственный человек, который будет выполнять эту работу на постоянной основе.
Реклама и продвижение. Это целый пласт работ, в котором задействованы рекламщики, пиарщики, SEO-оптимизаторы, маркетологи. Реклама в интернете — дело ответственное, без специальных знаний вы рискуете неэффективно потратить рекламный бюджет. Поэтому лучше заказывать ее специалистам — искать их можно по знакомству или через рекламные агентства.
Контент-менеджеры, копирайтеры, редакторы блога помогут вам в наполнении интернет-магазина контентом. Новые позиции появляются постоянно, поэтому контент нужно обновлять. Лучше найдите одного автора и работайте с ним постоянно — и ему стабильно, и вам хорошо. То же самое касается фотографий — мы уже писали, как правильно делать фотографии для интернет-магазина. Лучше, если их будет делать один и тот же человек.
Программисты понадобятся тем, кто делал сайт интернет-магазина самостоятельно. Тем, кто воспользовался платформой InSales, эта проблема незнакома: техническая поддержка InSales оперативно и грамотно решает все возникающие вопросы по работе сайта.

Понятно, что брать всех этих людей в штат слишком накладно: все же кризис на дворе. Советуем нанять фрилансеров и разгрузить себя от многих перечисленных выше задач.

Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция

Вот мы и подошли к самому главному. Предлагаем воспользоваться этой схемой.

Шаг первый

Подготовьтесь к делегированию. Как понять, что пришла пора делегировать полномочия? Все просто: когда вы понимаете, что какая-либо задача стала отнимать у вас слишком много времени — пора отдавать ее другому человеку. Когда вы понимаете, что зарплата, которую вы будете платить этому другому, окупится благодаря вашему освободившемуся времени — пора. Пора.

Продумайте, какие именно задачи вам нужно делегировать и определите человека, который ими займется. Это может быть штатный сотрудник или фрилансер. Оцените, насколько он готов взять на себя эти полномочия. Если сотрудник работает с вами лично — значит, вы приблизительно знаете его потенциал. Если это незнакомый человек — посмотрите его портфолио, рекомендации, попросите выполнить тестовое задание.

Теперь финансовая сторона. Просчитайте, сколько вы на это потратите и насколько это будет целесообразно. Если работу нужно выполнить разово или время от времени — смело заключайте гражданско-правовой договор или договор подряда. Если вам нужен постоянный работник — лучшим выходом станет аутсорс.

Шаг второй

Объясните сотруднику суть его работы. Прекрасно, если вы сами знакомы с ней: будете объяснять на личном примере. Например, если вы долгое время общались с покупателями самостоятельно, научите вашего преемника фишкам, скриптам и приемам, которые наверняка работают. Будьте готовы к наплыву вопросов, особенно в первое время. Не злитесь на сотрудника: это нормально.

Если вы далеки от этой сферы — придется довериться опыту работника. Примите как данность, что с первого раза найти идеального исполнителя может и не получиться. Закройте эту страницу и листайте дальше.

Нелишним будет отправить сотрудника на обучение. Особенно это подходит для менеджеров, операторов колл-центра и всем, кто непосредственно работает с покупателями.

Шаг третий

Дайте испытательный срок, во время которого отслеживайте, как сотрудник выполняет принятые полномочия. Можно дать тестовое теоретическое задание или сразу послать новичка на поле боя — пусть учится. Как показывает практика, и та, и другая методики дают свои плоды. Советуем внимательно присмотреться к характеру сотрудника и определить, что ему ближе.

Распишите сотруднику задачи, которые он должен выполнять. Можете воспользоваться старыми добрыми Гугл.Таблицами или программами, созданными специально для командной работы: trello.com, slack.com и другими. Эти сервисы работают и как приложения в смартфоне, что очень удобно.

Шаг четвертый

Обязательно контролируйте работу сотрудника. К сожалению, многие начальники пренебрегают этим пунктом, и новичок с ошалевшими глазами, который сталкивается с массой новых вопросов и задач, вынужден искать помощи у коллег. Не надо так! Никакая теория не сравнится с работой в полях — практикой. Поэтому установите день или час, во время которого получайте обратную связь от сотрудника. Это можно делать как лично, так и удаленно. Спрашивайте его:

все ли понятно;
с чем возникают трудности;
как он видит решение проблемы;
как вы посоветуете решить проблему;
какие идеи он может предложить для оптимизации работы.

Вместе подведите итоги и наметьте следующие задачи.

Шаг пятый

Пришла пора оценить, насколько сотрудник справился с возложенными на него полномочиями. Для этого необходимо разработать четкие критерии оценки: просто «нравится-не нравится» здесь не прокатит.

Критерии может быть следующие:

прибыль, которую он приносит компании: количество денег, выгодных предложений, новых клиентов, совершенных сделок;
реальные результаты работника. Если вы оцениваете работу менеджера — проследите, не увеличилось ли количество возвратов товара и жалоб покупателей. Если копирайтера или SEOшника — узнайте, сколько человек подписалось на вас в последнее время и на много ли увеличился трафик. Если бухгалтера — сходится ли дебет с кредитом и не возникает ли к вам претензий у налоговой;
соответствие результатов целям. Если получается как в песне — «Сделать хотел утюг — слон получился вдруг» — значит, где-то что-то пошло не так;
качество работы — либо оцените сами, либо предложите оценить экспертам. Например, это могут быть тексты или фото — покажите их знакомому автору или фотографу;
обучаемость сотрудника: быстро ли схватывает информацию, способен ли к анализу и критическому мышлению;
самостоятельность: выполнял ли человек работу сам или ежесекундно с вами советовался. Это позволит понять, готов ли он в дальнейшем брать ответственность на себя или предпочтет подстраховаться;
умение работать в команде. Если человек с легкостью влился в ряды сотрудников — в дальнейшем он решит проблему с помощью коллективного разума, а не будет дергать вас по каждой мелочи. Да и важность хорошего психологического климата еще никто не отменял;
креативность. Насколько идеи сотрудника яркие и необычные, насколько они позволят вам отстроиться от конкурентов и громче заявить о себе.

А если у сотрудника не получилось?

Что ж, от этого никто не застрахован. Лучше отказаться от услуг работника сразу, чем терпеть неэффективную работу еще долгое время. Только не говорите: «Я же знал, что из этого ничего не получится!» и не начинайте делать все сам. Бороться и искать, найти и не сдаваться, — так говорил герой романа «Два капитана». А вы чем хуже? Капитан собственного бизнеса должен стойко принимать неудачи и искать достойных сотрудников дальше.

И на десерт — правила делегирования Брайана Трейси

Американский спикер, специалист по психологии успеха и эффективности бизнеса разработал несколько золотых правил делегирования полномочий.

Давайте задачи по возможностям человека. Если перед вами высококлассный специалист — дайте ему сложную задачу, если исполнитель среднего уровня — не нагружайте особо. По Сеньке шапка!
Делегируйте полномочия постепенно, не грузите человека сразу всеми задачами, которые ему предстоит выполнять.
Установите ответственность сотрудника за выполнение задачи. Не может быть так, что выполнял задачу новичок, а отвечает за это кто-то другой. Такой подход мотивирует и бодрит, прибавляет уверенности в себе. Ведь если не я, то кто же!
Четко скажите, какой результат хотите получить. Убедитесь, что вас услышали и поняли.
Обсуждайте вместе. Не прячьтесь от сотрудников, обсуждайте работу вместе — это необходимый этап в делегировании полномочий.
В то же время не переусердствуйте, не требуйте постоянных отчетов, отпустите вожжи. Дайте человеку почувствовать ответственность за выполнение задачи. Если что-то будет непонятно — подойдет, никуда не денется.

Конечно, все очень индивидуально, и универсальных рекомендаций вам никто не даст. Бывает так, что сотрудник плохо справится с испытательным сроком, а затем проявит свои способности в полной мере, и наоборот. Прислушивайтесь к собственной интуиции, смотрите на поведение человека в команде и делайте собственные выводы. Удачи в делегировании!

Делегирование полномочий | Курсы для руководителей, вебинары и семинары

Знание, как и когда назначать задачи нужным людям — ценный навык. Эффективный менеджер может распределять ответственность между участниками команды и принимать меры, чтобы обеспечить выполнение каждой задачи, как ожидалось. Этому способствует умение делегировать полномочия.

Что такое делегирование?

Делегирование полномочий — что это значит? Это процесс, в ходе которого один из работников компании передает ответственность за выполнение задачи другому ее работнику. Каждый сотрудник должен уметь делегировать некоторые из обязанностей членам своей команды, если это необходимо.

Для успешного делегирования полномочий требуются четко определенные ожидания, мониторинг прогресса и оценка результатов.

Зачем делегировать полномочия?

Цель, ради которой происходит делегирования полномочий в менеджменте — обеспечить продуктивное и хорошо функционирующее рабочее место. При правильном выполнении этот процесс может принести пользу вам, вашим сотрудникам и бизнесу в целом, поскольку у него есть целый ряд важнейших преимуществ. Перечислим некоторые из них.

Повышенная продуктивность. Делегирование полномочий в организации позволяет сотрудникам выполнять работу быстрее, поскольку задачи распределяются между группой людей, а не решаются одним человеком, выполняющим все необходимые шаги.
Непрерывность. Если вы заняты другими задачами или отсутствуете на работе, другие сотрудники могут выполнить некоторые или все ваши обязанности, чтобы обеспечить непрерывность работы.
Развитие сотрудников. Когда вы делегируете задачи членам команды, сотрудники получают возможность улучшить свои навыки и продемонстрировать, на что они способны в той или иной области, будь то лидерские качества, навыки межличностного общения и т. д.
Мотивация. Сотрудники более склонны работать с максимальной отдачей, когда им доверяют новые обязанности.
Возможности карьерного роста. Делегирование полномочий сотрудникам нижнего уровня дает им опыт и развитие навыков, необходимых для потенциального продвижения по службе в организации.

успешных делегаций — тренинг по управлению командой от MindTools.com

Использование силы помощи других людей

Делайте больше, делегируя полномочия.

Как делегировать

Начните с указания желаемого результата людям, которым вы доверяете. Установите контроль, определите ограничения для работы и обеспечьте достаточную поддержку, но сопротивляйтесь делегированию вверх. Будьте в курсе прогресса и сосредоточьтесь на результатах, а не на процедурах.Наконец, когда работа будет завершена, отдайте должное там, где она заслужена.

Даже «Супер-ты» нуждается в помощи и поддержке. Нет ничего постыдного в том, чтобы просить о помощи. Отбросьте гордость и проявите уважение к талантам, которые другие могут предложить.
И помните, что не бывает такого понятия, как успех в одиночку: когда вы включаете и признаете всех, кто находится в вашем углу, вы продвигаете себя, своих товарищей по команде и своих сторонников к еще большим высотам.
— Автор неизвестен

Вы чувствуете стресс и перегрузку? Или что ваша карьера застопорилась? Если да, то вам, возможно, потребуется освежить свои навыки делегирования!

Если вы работаете самостоятельно, вы можете сделать лишь ограниченный объем работы, как бы усердно вы ни работали.Вы можете работать только определенное количество часов в день. За эти часы вы можете выполнить лишь определенное количество задач. Есть очень много людей, которым вы можете помочь, выполняя эти задачи. А поскольку количество людей, которым вы можете помочь, ограничено, ваш успех ограничен.

Однако, если вы хорошо справляетесь со своей работой, люди будут хотеть от вас гораздо большего. Это может привести к настоящему чувству давления и перегрузки на работе: вы не можете делать все, что хотят все, и это может вызвать у вас стресс, недовольство и чувство, что вы подводите людей.

С другой стороны, у вас есть потрясающая возможность, если вы найдете способ обойти это ограничение. Если вы сможете реализовать эту возможность, вы сможете добиться настоящего успеха!

Один из наиболее распространенных способов преодоления этого ограничения — научиться делегировать свою работу другим людям. Если вы сделаете это хорошо, вы сможете быстро создать сильную и успешную команду людей, способных удовлетворить требования, предъявляемые другими. Вот почему делегирование полномочий является таким важным навыком, и вам обязательно нужно научиться!

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус. Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Почему люди не делегируют полномочия

Чтобы понять, как правильно делегировать полномочия, важно понимать, почему люди этого избегают. Проще говоря, люди не делегируют полномочия, потому что это требует больших предварительных усилий.

В конце концов, что проще: разработать и написать контент для брошюры, продвигающей новую услугу, которую вы помогли возглавить, или поручить это другим членам вашей команды? Вы знаете содержание от и до. Вы можете извергать заявления о пользе во сне. Вам будет относительно просто сесть и написать это. Было бы даже весело! Вопрос в том, «Будет ли это полезно для вашего времени?»

Хотя на первый взгляд легче сделать это самому, чем объяснять стратегию, лежащую в основе брошюры кому-то еще, есть две ключевые причины, которые означают, что, вероятно, лучше передать задачу кому-то другому:

Во-первых, если у вас есть возможность возглавить новую кампанию, есть вероятность, что ваши навыки будут лучше использованы при дальнейшей разработке стратегии и, возможно, придумывают другие новые идеи.Выполняя работу самостоятельно, вы не можете использовать свое время с максимальной пользой.
Во-вторых, вовлекая в проект других людей, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что в следующий раз, когда появится аналогичный проект, вы можете делегировать задачу с высокой степенью уверенности в том, что она будет выполнена хорошо, с гораздо меньшим участием с вашей стороны.

Делегирование позволяет вам максимально использовать свое время и навыки, а также помогает другим людям в команде расти и развиваться, чтобы полностью раскрыть свой потенциал в организации.

Когда делегировать

Делегирование беспроигрышно, если все сделано правильно, однако это не означает, что вы можете делегировать что угодно. Чтобы определить, когда делегирование является наиболее подходящим, вам нужно задать себе пять ключевых вопросов:

Есть ли еще кто-нибудь, кто имеет (или может получить) необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? По сути, это задача, которую может выполнить кто-то другой, или важно, чтобы вы выполняли ее сами?
Дает ли задание возможность расти и развивать навыки другого человека?
Будет ли эта задача повторяться в подобной форме в будущем?
У вас есть достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Должно быть доступно время для соответствующего обучения, для вопросов и ответов, для возможности проверить прогресс и для доработки, если это необходимо.
Это задача, которую я должен делегировать? Задачи, имеющие решающее значение для долгосрочного успеха (например, набор нужных людей для вашей команды), действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из вышеперечисленных вопросов, то, возможно, стоит делегировать эту работу.

Совет:

Другие факторы, способствующие делегированию задачи, включают:

Сроки / сроки реализации проекта.
- Сколько времени у вас есть на выполнение работы?
- Есть ли время переделать работу, если она не была сделана должным образом с первого раза?
- Каковы последствия несвоевременного выполнения работы?
Ваши ожидания или цели в отношении проекта или задачи, включая:
- Насколько важно, чтобы результаты были максимально высокого качества?
- Достаточно ли «адекватного» результата?
- Может ли отказ иметь решающее значение?
- Насколько неудача повлияет на другие вещи?

При этом наличие всех этих условий не гарантирует, что делегированная задача также будет успешно выполнена.Также нужно подумать, кому вы делегируете задачу и как вы это будете делать.

Кто и как делегировал

Решив делегировать задачу, необходимо учитывать и другие факторы. Поразмыслив над этим, вы можете использовать нашу бесплатную рабочую таблицу журнала делегирования, чтобы записывать задачи, которые вы выбираете делегировать, и кому вы хотите их делегировать.

Кому следует делегировать?

Факторы, которые следует здесь учитывать, включают:

Опыт, знания и навыки человека применительно к делегированной задаче.
- Какие знания, навыки и отношение уже есть у человека?
- Есть ли у вас время и ресурсы для проведения необходимого обучения?
Предпочитаемый стиль работы человека.
- Насколько независимый человек?
- Чего он хочет от своей работы?
- Каковы его или ее долгосрочные цели и интересы, и как они соотносятся с предлагаемой работой?
Текущая загруженность этого человека.
- Есть ли у человека время для дополнительной работы?
- Будете ли вы делегировать эту задачу, требуя перестановки других обязанностей и рабочих нагрузок?

Совет:

Когда вы впервые начинаете делегировать кому-то полномочия, вы можете заметить, что ему требуется больше времени, чем вам, для выполнения задач. Это потому, что вы являетесь экспертом в этой области, а человек, которому вы поручили, все еще учится. Будьте терпеливы: если вы выбрали правильного человека для делегирования, и вы правильно делегируете, вы обнаружите, что он или она быстро станет компетентным и надежным.

Как следует делегировать полномочия?

Используйте следующие принципы для успешного делегирования:

Четко сформулируйте желаемый результат. Начните с конца и укажите желаемый результат.
Четко обозначьте ограничения и границы. Где находятся полномочия, ответственность и подотчетность? Если человек:
- Подождите, пока вам скажут, что делать?
- Спросите, что делать?
- Посоветуйте, что нужно сделать, а затем действовать?
- Действовать, а затем немедленно сообщать о результатах?
- Начать действие, а затем периодически сообщать?
По возможности включите людей в процесс делегирования.Предоставьте им возможность решать, какие задачи им делегировать и когда.
Сопоставьте объем ответственности с объемом полномочий. Поймите, что вы можете делегировать некоторую ответственность, но не можете делегировать окончательную ответственность. Деньги останутся с вами!
Делегирование на самый низкий организационный уровень. Люди, наиболее близкие к работе, лучше всего подходят для этой задачи, потому что они наиболее глубоко знакомы с деталями повседневной работы.Это также увеличивает эффективность рабочего места и помогает развивать людей.
Оказывать адекватную поддержку и быть готовым ответить на вопросы. Обеспечьте успех проекта посредством постоянной коммуникации и мониторинга, а также предоставления ресурсов и кредитов.
Ориентация на результат. Сосредоточьтесь на том, что сделано, а не на том, чтобы подробно описывать, как должна выполняться работа: ваш путь не обязательно единственный или даже лучший! Позвольте человеку контролировать свои собственные методы и процессы.Это способствует успеху и доверию.
Избегайте «делегирования снизу вверх». Если есть проблема, не позволяйте человеку перекладывать ответственность за задачу обратно на вас: попросите рекомендуемые решения; и не просто дать ответ.
Развивайте мотивацию и приверженность. Обсудите, как успех повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие желаемые последствия. Обеспечьте признание там, где это заслужено.
Установить и поддерживать контроль.
- Обсудите сроки и крайние сроки.
- Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете отслеживать ход выполнения проекта.
- При необходимости отрегулируйте.
- Найдите время, чтобы просмотреть все представленные работы.

При тщательном рассмотрении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что делегирование выполняется более успешно.

Контроль

Теперь, когда вы выполнили вышеуказанные шаги, убедитесь, что вы должным образом проинструктировали своего члена команды.Найдите время, чтобы объяснить, почему они были выбраны для работы, чего от них ждут в ходе проекта, целей, которые вы ставите перед проектом, всех сроков и крайних сроков, а также ресурсов, на которые они могут опираться. И согласовать график проверки с обновлениями хода выполнения.

Наконец, убедитесь, что член команды знает, что вы хотите знать, если возникают какие-либо проблемы, и что вы доступны для любых вопросов или рекомендаций, необходимых в ходе работы.

Все мы знаем, что, как менеджеры, мы не должны управлять на микроуровне.Однако это не означает, что мы должны полностью отказаться от контроля: эффективно делегируя полномочия, мы должны найти порой трудный баланс между предоставлением людям достаточного пространства для использования их способностей с максимальной эффективностью и при этом достаточно пристальным контролем и поддержкой, чтобы гарантировать, что работа сделана правильно и качественно.

Важность полного принятия

Когда делегированная работа будет возвращена вам, выделите достаточно времени для ее тщательного изучения. По возможности принимайте только качественные, полностью укомплектованные работы.Если вы соглашаетесь с работой, которая вас не устраивает, член вашей команды не научится выполнять ее должным образом. Хуже того, вы принимаете совершенно новый транш работы, которую вам, вероятно, придется выполнить самостоятельно. Это не только перегружает вас, но и означает, что у вас нет времени правильно выполнять свою работу.

Конечно, когда к вам вернут хорошую работу, убедитесь, что вы признаете и вознаграждаете за приложенные усилия. Как лидер, вы должны практиковать комплименты членам своей команды каждый раз, когда вы впечатлены тем, что они сделали.Эти усилия с вашей стороны будут иметь большое значение для формирования у члена команды уверенности в себе и повышения эффективности, и то и другое будет улучшено при выполнении следующей делегированной задачи; следовательно, вы оба выиграете.

Ключевые моменты

На первый взгляд, делегирование может показаться более хлопотным, чем оно того стоит, однако, эффективно делегируя, вы можете значительно увеличить объем работы, которую вы можете выполнить.

Когда вы распределяете рабочую нагрузку так, чтобы вы работали над задачами, которые имеют для вас наивысший приоритет, а другие люди работали над значимыми и сложными заданиями, у вас есть рецепт успеха.

Для эффективного делегирования выберите правильные задачи для делегирования, определите нужных людей для делегирования и делегируйте их правильным образом. В этом много всего, но вы достигнете гораздо большего, если будете эффективно делегировать полномочия!

Проверьте, насколько эффективно вы сейчас делегируете полномочия, с помощью нашей статьи «Насколько хорошо вы делегируете?» контрольный опрос.

Скачать лист

Полное руководство для эффективных лидеров

Вы абсолютно ненавидите неудачи? Вам повезло, потому что сегодня вы научитесь искусству преодолевать неудачи на работе. Волшебный трюк называется делегированием полномочий.

Отказ часто является результатом чрезмерной нагрузки. Когда вы берете на себя больше, чем можете справиться, вы не можете работать хорошо, даже если у вас есть опыт, чтобы делать это идеально. Это демотивирует, пустая трата времени и очень раздражает.

Давайте подробно рассмотрим делегирование полномочий, чтобы понять, как извлечь из этого максимальную пользу.

Что значит делегировать полномочия?

Делегирование полномочий — это не магия и не ракетостроение.Это именно то, что означает: разделение нагрузки и распределение власти.

Вот, что беспокоит большинство начальства. Они неправильно понимают эту идею и считают, что распространение лишит их авторитета.

Однако разделение и распределение полномочий похоже на предоставление всей команде автономии в их собственной работе, но их контроль ограничен только этим.

Начальник по-прежнему имеет превосходство над всеми сотрудниками.

Делегирование полномочий сводит к минимуму рабочую нагрузку вышестоящего руководителя.Эта работа разбита на более мелкие задачи и распределена по команде, чтобы каждый участник работал одновременно, чтобы завершить проект в более короткие сроки.

3 элемента делегирования полномочий

Делегирование полномочий состоит из трех элементов:

1. Назначение ответственности

Это первый шаг в этом процессе. Ответственное лицо, такое как менеджер или руководитель группы, поручает другим членам команды определенные задачи, которые должны быть выполнены в определенный период.Конечно, это возможно только в том случае, если начальник имеет больше контроля и полномочий в рабочей среде, чем подчиненные.

2. Предоставление полномочий

Следующий шаг — предоставить подчиненным достаточно полномочий и ответственности, чтобы они могли выполнять задачу и действовать независимо.

Итак, допустим, вы — руководитель, который назначил одного человека в своей команде для выполнения определенной задачи. Это задание будет бесполезным для вас, если подчиненный должен приходить к вам на каждом этапе пути, чтобы получить разрешение и подписи, необходимые для выполнения назначенного задания.

Если вы не даете полномочия, вы не делегируете. Вместо этого вы просто назначаете задачу, и это не принесет вам никакой пользы.

Кроме того, наделение полномочиями возлагает ответственность на подчиненного. Теперь этот человек отвечает за то, что ему поручено, как ему нравится. Им решать, как преодолевать препятствия. Все, о чем вы, как руководитель, должны беспокоиться, — это конечные результаты.

3. Ведение отчетности

Всегда существует риск того, что некоторые члены команды не будут действовать ответственно, особенно если им предоставлены полномочия по выполнению поставленной задачи.Вот почему вы должны обеспечить подотчетность каждого сотрудника или члена команды в соответствии с некоторыми правилами и положениями.

Начальник всегда должен иметь право спросить ответственное лицо об их задаче. Создание культуры подотчетности в компании важно, и подотчетность идет вверх по иерархии рабочей среды. Никогда не проявляйте снисходительности в этом отношении, если вы хотите обеспечить качественные результаты.

Этот этап предоставления и получения обратной связи помогает значительно улучшить будущую трудовую этику.

Почему важно делегировать полномочия?

Часто руководители берут на себя все обязанности, потому что им сложно доверять кому-то другому, чтобы он выполнял эту работу так же хорошо, как они.

Это серьезная проблема, которая может помешать вам получить максимальную отдачу от делегирования полномочий.

Но с этим риском приходит длинный список преимуществ. На самом деле важно делегировать полномочия для улучшения вашей организации и команды.

Начальники могут работать лучше

Самым важным преимуществом делегирования полномочий является то, что руководитель разделяет полномочия и получает время для выполнения своей реальной работы.

Как руководитель, ваша первая обязанность — поддерживать поток в вашей команде. Когда ваша рабочая нагрузка сведена к минимуму, и у вас будет больше времени, вы можете обратить внимание на мелкие детали.

Это дает руководителям время взглянуть на более важные вещи. Одновременно они получают возможность проверить, какие члены команды наиболее эффективны. В случае возникновения каких-либо проблем в расписании делегатора достаточно места, чтобы сесть и найти решение.

В целом, это приводит к более эффективной работе со стороны супервизора.

Подчиненные учатся с потоком

Обладая определенной властью, подчиненные начинают чувствовать себя полезными и важными. Это чувство — самый важный путь к совершенствованию.

Поскольку ваши подчиненные работают независимо, они не только улучшают свои существующие навыки, но и работают лучше. Поскольку они все контролируют, они единственные, кто несет ответственность за все, что они кладут на стол. Это чувство ответственности дает обязательный импульс мотивации.

Более того, при делегировании полномочий начальство и подчиненные в определенной степени работают на одном уровне. Это позволяет членам команды учиться у своих руководителей, одновременно оттачивая свои знания на практике.

ведет к улучшению отношений

Если вы отвечаете за какую-либо команду, работаете менеджером или владеете организацией, которой управляете, вы уже знаете, почему отношения между сотрудником и работодателем так важны.

То же самое относится к каждой рабочей группе.

Итак, даже если вы всего лишь одна небольшая группа из 5 человек в многонациональной организации, правила согласованы.

Избавляясь от некоторых обязанностей и давая людям возможность расти, вы распространяете позитивные рабочие флюиды. Все это работает в цикле, когда вы даете команде определенные полномочия, они чувствуют себя важными и превосходят их, ваше доверие к ним укрепляется, а вы продолжаете делегировать полномочия, продвигаясь вперед.

5 советов по эффективному делегированию полномочий

Есть целый механизм, поддерживающий делегирование полномочий.

Если все сделано правильно, эта концепция имеет множество преимуществ. Однако главное в том, что все сделано правильно.

1. Выберите лучшего человека

Нелегко доверять другому человеку то, что вы предпочли бы сделать сами. Вот почему так важно, чтобы вы поручали задачу только тому, в кого полностью доверяете.

Самый простой способ сделать это — предварительно оценить навыки и качества каждого члена команды. В уме четко представляйте, кто и что делает лучше всего.Итак, если есть один конкретный человек, который преуспел в технологиях, вы будете знать, куда идти каждый раз, когда появляется работа, связанная с этим навыком.

Когда вы будете удовлетворены тем, кто контролирует ситуацию, более половины проблемы будет решено, и, скорее всего, все пойдет гладко.

2. Предложите достаточную автономию

Вы можете сделать одну огромную ошибку — слишком много разбивать задачи.

Допустим, ваша команда из 10 человек должна организовать корпоратив на 100 человек. Вы должны управлять локацией, украшениями, едой и мебелью.

Вы можете назначить 4 человека на каждое из 4 основных заданий или разделить каждый компонент на небольшие задачи.

В последнем случае задачи будут перекрываться, все будет запутано, и ни один из членов вашей команды не будет иметь полного контроля над назначенной им задачей.

Это обычно приводит к крайне некогерентному конечному результату.

3. Четкое общение

Важным аспектом делегирования является наличие четких инструкций.От деталей задачи до сроков, человек, который должен выполнить работу, должен четко понимать каждую деталь.

Если они не знают, чего от них ждут, они никогда не смогут удовлетворить делегата.

Подробнее об эффективном общении можно узнать из этой статьи.

4. Избегайте ненужного давления

Да, алмазы образуются только после того, как уголь подвергается огромному давлению. Но, честно говоря, вам не нужно применять эту стратегию в своей рабочей среде при реализации делегирования полномочий.

Предоставьте каждому человеку достаточно времени и гибкости, чтобы он мог предложить свои лучшие результаты.

Некоторым людям лучше работать под давлением. В таком случае позвольте человеку принять это решение самостоятельно.

5. Протяни руку помощи

Тот факт, что вы поручили кому-то другому задачу и полномочия, не означает, что вы должны полностью отказаться.

Фактически, вы должны попытаться быть частью процесса, но только извне определенных границ.Это то, что вам нужно выяснить практически в соответствии с потребностями вашей рабочей среды. Однако в конечном итоге это приведет к тому, что вы станете более уважаемым лидером:

Важным моментом является то, что если кто-то сталкивается с проблемой с делегированной задачей, не отказывайтесь в помощи. С готовностью предлагайте совет и поддержку, чтобы ваша команда могла учиться у вас. В конечном итоге это принесет пользу вашей организации.
Последние мысли
В заключение можно с уверенностью сказать, что делегирование полномочий — очень полезный метод, который можно применять на рабочих местах.Это позволяет создать благоприятную рабочую среду, а также приносит плодотворные результаты.
Это то, что должны реализовать все лидеры, чтобы обеспечить эффективное и эффективное рабочее пространство!
Подробнее о важности делегирования
Автор фотографии: Дилан Гиллис через unsplash.com
Полное руководство для эффективных лидеров
Вы абсолютно ненавидите неудачи? Вам повезло, потому что сегодня вы научитесь искусству преодолевать неудачи на работе.Волшебный трюк называется делегированием полномочий.
Отказ часто является результатом чрезмерной нагрузки. Когда вы берете на себя больше, чем можете справиться, вы не можете работать хорошо, даже если у вас есть опыт, чтобы делать это идеально. Это демотивирует, пустая трата времени и очень раздражает.
Давайте подробно рассмотрим делегирование полномочий, чтобы понять, как извлечь из этого максимальную пользу.
Что значит делегировать полномочия?
Делегирование полномочий — это не магия и не ракетостроение.Это именно то, что означает: разделение нагрузки и распределение власти.
Вот, что беспокоит большинство начальства. Они неправильно понимают эту идею и считают, что распространение лишит их авторитета.
Однако разделение и распределение полномочий похоже на предоставление всей команде автономии в их собственной работе, но их контроль ограничен только этим.
Начальник по-прежнему имеет превосходство над всеми сотрудниками.
Делегирование полномочий сводит к минимуму рабочую нагрузку вышестоящего руководителя.Эта работа разбита на более мелкие задачи и распределена по команде, чтобы каждый участник работал одновременно, чтобы завершить проект в более короткие сроки.
3 элемента делегирования полномочий
Делегирование полномочий состоит из трех элементов:
1. Назначение ответственности
Это первый шаг в этом процессе. Ответственное лицо, такое как менеджер или руководитель группы, поручает другим членам команды определенные задачи, которые должны быть выполнены в определенный период.Конечно, это возможно только в том случае, если начальник имеет больше контроля и полномочий в рабочей среде, чем подчиненные.
2. Предоставление полномочий
Следующий шаг — предоставить подчиненным достаточно полномочий и ответственности, чтобы они могли выполнять задачу и действовать независимо.
Итак, допустим, вы — руководитель, который назначил одного человека в своей команде для выполнения определенной задачи. Это задание будет бесполезным для вас, если подчиненный должен приходить к вам на каждом этапе пути, чтобы получить разрешение и подписи, необходимые для выполнения назначенного задания.
Если вы не даете полномочия, вы не делегируете. Вместо этого вы просто назначаете задачу, и это не принесет вам никакой пользы.
Кроме того, наделение полномочиями возлагает ответственность на подчиненного. Теперь этот человек отвечает за то, что ему поручено, как ему нравится. Им решать, как преодолевать препятствия. Все, о чем вы, как руководитель, должны беспокоиться, — это конечные результаты.
3. Ведение отчетности
Всегда существует риск того, что некоторые члены команды не будут действовать ответственно, особенно если им предоставлены полномочия по выполнению поставленной задачи.Вот почему вы должны обеспечить подотчетность каждого сотрудника или члена команды в соответствии с некоторыми правилами и положениями.
Начальник всегда должен иметь право спросить ответственное лицо об их задаче. Создание культуры подотчетности в компании важно, и подотчетность идет вверх по иерархии рабочей среды. Никогда не проявляйте снисходительности в этом отношении, если вы хотите обеспечить качественные результаты.
Этот этап предоставления и получения обратной связи помогает значительно улучшить будущую трудовую этику.
Почему важно делегировать полномочия?
Часто руководители берут на себя все обязанности, потому что им сложно доверять кому-то другому, чтобы он выполнял эту работу так же хорошо, как они.
Это серьезная проблема, которая может помешать вам получить максимальную отдачу от делегирования полномочий.
Но с этим риском приходит длинный список преимуществ. На самом деле важно делегировать полномочия для улучшения вашей организации и команды.
Начальники могут работать лучше
Самым важным преимуществом делегирования полномочий является то, что руководитель разделяет полномочия и получает время для выполнения своей реальной работы.
Как руководитель, ваша первая обязанность — поддерживать поток в вашей команде. Когда ваша рабочая нагрузка сведена к минимуму, и у вас будет больше времени, вы можете обратить внимание на мелкие детали.
Это дает руководителям время взглянуть на более важные вещи. Одновременно они получают возможность проверить, какие члены команды наиболее эффективны. В случае возникновения каких-либо проблем в расписании делегатора достаточно места, чтобы сесть и найти решение.
В целом, это приводит к более эффективной работе со стороны супервизора.
Подчиненные учатся с потоком
Обладая определенной властью, подчиненные начинают чувствовать себя полезными и важными. Это чувство — самый важный путь к совершенствованию.
Поскольку ваши подчиненные работают независимо, они не только улучшают свои существующие навыки, но и работают лучше. Поскольку они все контролируют, они единственные, кто несет ответственность за все, что они кладут на стол. Это чувство ответственности дает обязательный импульс мотивации.
Более того, при делегировании полномочий начальство и подчиненные в определенной степени работают на одном уровне. Это позволяет членам команды учиться у своих руководителей, одновременно оттачивая свои знания на практике.
ведет к улучшению отношений
Если вы отвечаете за какую-либо команду, работаете менеджером или владеете организацией, которой управляете, вы уже знаете, почему отношения между сотрудником и работодателем так важны.
То же самое относится к каждой рабочей группе.
Итак, даже если вы всего лишь одна небольшая группа из 5 человек в многонациональной организации, правила согласованы.
Избавляясь от некоторых обязанностей и давая людям возможность расти, вы распространяете позитивные рабочие флюиды. Все это работает в цикле, когда вы даете команде определенные полномочия, они чувствуют себя важными и превосходят их, ваше доверие к ним укрепляется, а вы продолжаете делегировать полномочия, продвигаясь вперед.
5 советов по эффективному делегированию полномочий
Есть целый механизм, поддерживающий делегирование полномочий.
Если все сделано правильно, эта концепция имеет множество преимуществ. Однако главное в том, что все сделано правильно.
1. Выберите лучшего человека
Нелегко доверять другому человеку то, что вы предпочли бы сделать сами. Вот почему так важно, чтобы вы поручали задачу только тому, в кого полностью доверяете.
Самый простой способ сделать это — предварительно оценить навыки и качества каждого члена команды. В уме четко представляйте, кто и что делает лучше всего.Итак, если есть один конкретный человек, который преуспел в технологиях, вы будете знать, куда идти каждый раз, когда появляется работа, связанная с этим навыком.
Когда вы будете удовлетворены тем, кто контролирует ситуацию, более половины проблемы будет решено, и, скорее всего, все пойдет гладко.
2. Предложите достаточную автономию
Вы можете сделать одну огромную ошибку — слишком много разбивать задачи.
Допустим, ваша команда из 10 человек должна организовать корпоратив на 100 человек. Вы должны управлять локацией, украшениями, едой и мебелью.
Вы можете назначить 4 человека на каждое из 4 основных заданий или разделить каждый компонент на небольшие задачи.
В последнем случае задачи будут перекрываться, все будет запутано, и ни один из членов вашей команды не будет иметь полного контроля над назначенной им задачей.
Это обычно приводит к крайне некогерентному конечному результату.
3. Четкое общение
Важным аспектом делегирования является наличие четких инструкций.От деталей задачи до сроков, человек, который должен выполнить работу, должен четко понимать каждую деталь.
Если они не знают, чего от них ждут, они никогда не смогут удовлетворить делегата.
Подробнее об эффективном общении можно узнать из этой статьи.
4. Избегайте ненужного давления
Да, алмазы образуются только после того, как уголь подвергается огромному давлению. Но, честно говоря, вам не нужно применять эту стратегию в своей рабочей среде при реализации делегирования полномочий.
Предоставьте каждому человеку достаточно времени и гибкости, чтобы он мог предложить свои лучшие результаты.
Некоторым людям лучше работать под давлением. В таком случае позвольте человеку принять это решение самостоятельно.
5. Протяни руку помощи
Тот факт, что вы поручили кому-то другому задачу и полномочия, не означает, что вы должны полностью отказаться.
Фактически, вы должны попытаться быть частью процесса, но только извне определенных границ.Это то, что вам нужно выяснить практически в соответствии с потребностями вашей рабочей среды. Однако в конечном итоге это приведет к тому, что вы станете более уважаемым лидером:

Важным моментом является то, что если кто-то сталкивается с проблемой с делегированной задачей, не отказывайтесь в помощи. С готовностью предлагайте совет и поддержку, чтобы ваша команда могла учиться у вас. В конечном итоге это принесет пользу вашей организации.
Последние мысли
В заключение можно с уверенностью сказать, что делегирование полномочий — очень полезный метод, который можно применять на рабочих местах.Это позволяет создать благоприятную рабочую среду, а также приносит плодотворные результаты.
Это то, что должны реализовать все лидеры, чтобы обеспечить эффективное и эффективное рабочее пространство!
Подробнее о важности делегирования
Автор фотографии: Дилан Гиллис через unsplash.com
Полное руководство для эффективных лидеров
Вы абсолютно ненавидите неудачи? Вам повезло, потому что сегодня вы научитесь искусству преодолевать неудачи на работе.Волшебный трюк называется делегированием полномочий.
Отказ часто является результатом чрезмерной нагрузки. Когда вы берете на себя больше, чем можете справиться, вы не можете работать хорошо, даже если у вас есть опыт, чтобы делать это идеально. Это демотивирует, пустая трата времени и очень раздражает.
Давайте подробно рассмотрим делегирование полномочий, чтобы понять, как извлечь из этого максимальную пользу.
Что значит делегировать полномочия?
Делегирование полномочий — это не магия и не ракетостроение.Это именно то, что означает: разделение нагрузки и распределение власти.
Вот, что беспокоит большинство начальства. Они неправильно понимают эту идею и считают, что распространение лишит их авторитета.
Однако разделение и распределение полномочий похоже на предоставление всей команде автономии в их собственной работе, но их контроль ограничен только этим.
Начальник по-прежнему имеет превосходство над всеми сотрудниками.
Делегирование полномочий сводит к минимуму рабочую нагрузку вышестоящего руководителя.Эта работа разбита на более мелкие задачи и распределена по команде, чтобы каждый участник работал одновременно, чтобы завершить проект в более короткие сроки.
3 элемента делегирования полномочий
Делегирование полномочий состоит из трех элементов:
1. Назначение ответственности
Это первый шаг в этом процессе. Ответственное лицо, такое как менеджер или руководитель группы, поручает другим членам команды определенные задачи, которые должны быть выполнены в определенный период.Конечно, это возможно только в том случае, если начальник имеет больше контроля и полномочий в рабочей среде, чем подчиненные.
2. Предоставление полномочий
Следующий шаг — предоставить подчиненным достаточно полномочий и ответственности, чтобы они могли выполнять задачу и действовать независимо.
Итак, допустим, вы — руководитель, который назначил одного человека в своей команде для выполнения определенной задачи. Это задание будет бесполезным для вас, если подчиненный должен приходить к вам на каждом этапе пути, чтобы получить разрешение и подписи, необходимые для выполнения назначенного задания.
Если вы не даете полномочия, вы не делегируете. Вместо этого вы просто назначаете задачу, и это не принесет вам никакой пользы.
Кроме того, наделение полномочиями возлагает ответственность на подчиненного. Теперь этот человек отвечает за то, что ему поручено, как ему нравится. Им решать, как преодолевать препятствия. Все, о чем вы, как руководитель, должны беспокоиться, — это конечные результаты.
3. Ведение отчетности
Всегда существует риск того, что некоторые члены команды не будут действовать ответственно, особенно если им предоставлены полномочия по выполнению поставленной задачи.Вот почему вы должны обеспечить подотчетность каждого сотрудника или члена команды в соответствии с некоторыми правилами и положениями.
Начальник всегда должен иметь право спросить ответственное лицо об их задаче. Создание культуры подотчетности в компании важно, и подотчетность идет вверх по иерархии рабочей среды. Никогда не проявляйте снисходительности в этом отношении, если вы хотите обеспечить качественные результаты.
Этот этап предоставления и получения обратной связи помогает значительно улучшить будущую трудовую этику.
Почему важно делегировать полномочия?
Часто руководители берут на себя все обязанности, потому что им сложно доверять кому-то другому, чтобы он выполнял эту работу так же хорошо, как они.
Это серьезная проблема, которая может помешать вам получить максимальную отдачу от делегирования полномочий.
Но с этим риском приходит длинный список преимуществ. На самом деле важно делегировать полномочия для улучшения вашей организации и команды.
Начальники могут работать лучше
Самым важным преимуществом делегирования полномочий является то, что руководитель разделяет полномочия и получает время для выполнения своей реальной работы.
Как руководитель, ваша первая обязанность — поддерживать поток в вашей команде. Когда ваша рабочая нагрузка сведена к минимуму, и у вас будет больше времени, вы можете обратить внимание на мелкие детали.
Это дает руководителям время взглянуть на более важные вещи. Одновременно они получают возможность проверить, какие члены команды наиболее эффективны. В случае возникновения каких-либо проблем в расписании делегатора достаточно места, чтобы сесть и найти решение.
В целом, это приводит к более эффективной работе со стороны супервизора.
Подчиненные учатся с потоком
Обладая определенной властью, подчиненные начинают чувствовать себя полезными и важными. Это чувство — самый важный путь к совершенствованию.
Поскольку ваши подчиненные работают независимо, они не только улучшают свои существующие навыки, но и работают лучше. Поскольку они все контролируют, они единственные, кто несет ответственность за все, что они кладут на стол. Это чувство ответственности дает обязательный импульс мотивации.
Более того, при делегировании полномочий начальство и подчиненные в определенной степени работают на одном уровне. Это позволяет членам команды учиться у своих руководителей, одновременно оттачивая свои знания на практике.
ведет к улучшению отношений
Если вы отвечаете за какую-либо команду, работаете менеджером или владеете организацией, которой управляете, вы уже знаете, почему отношения между сотрудником и работодателем так важны.
То же самое относится к каждой рабочей группе.
Итак, даже если вы всего лишь одна небольшая группа из 5 человек в многонациональной организации, правила согласованы.
Избавляясь от некоторых обязанностей и давая людям возможность расти, вы распространяете позитивные рабочие флюиды. Все это работает в цикле, когда вы даете команде определенные полномочия, они чувствуют себя важными и превосходят их, ваше доверие к ним укрепляется, а вы продолжаете делегировать полномочия, продвигаясь вперед.
5 советов по эффективному делегированию полномочий
Есть целый механизм, поддерживающий делегирование полномочий.
Если все сделано правильно, эта концепция имеет множество преимуществ. Однако главное в том, что все сделано правильно.
1. Выберите лучшего человека
Нелегко доверять другому человеку то, что вы предпочли бы сделать сами. Вот почему так важно, чтобы вы поручали задачу только тому, в кого полностью доверяете.
Самый простой способ сделать это — предварительно оценить навыки и качества каждого члена команды. В уме четко представляйте, кто и что делает лучше всего.Итак, если есть один конкретный человек, который преуспел в технологиях, вы будете знать, куда идти каждый раз, когда появляется работа, связанная с этим навыком.
Когда вы будете удовлетворены тем, кто контролирует ситуацию, более половины проблемы будет решено, и, скорее всего, все пойдет гладко.
2. Предложите достаточную автономию
Вы можете сделать одну огромную ошибку — слишком много разбивать задачи.
Допустим, ваша команда из 10 человек должна организовать корпоратив на 100 человек. Вы должны управлять локацией, украшениями, едой и мебелью.
Вы можете назначить 4 человека на каждое из 4 основных заданий или разделить каждый компонент на небольшие задачи.
В последнем случае задачи будут перекрываться, все будет запутано, и ни один из членов вашей команды не будет иметь полного контроля над назначенной им задачей.
Это обычно приводит к крайне некогерентному конечному результату.
3. Четкое общение
Важным аспектом делегирования является наличие четких инструкций.От деталей задачи до сроков, человек, который должен выполнить работу, должен четко понимать каждую деталь.
Если они не знают, чего от них ждут, они никогда не смогут удовлетворить делегата.
Подробнее об эффективном общении можно узнать из этой статьи.
4. Избегайте ненужного давления
Да, алмазы образуются только после того, как уголь подвергается огромному давлению. Но, честно говоря, вам не нужно применять эту стратегию в своей рабочей среде при реализации делегирования полномочий.
Предоставьте каждому человеку достаточно времени и гибкости, чтобы он мог предложить свои лучшие результаты.
Некоторым людям лучше работать под давлением. В таком случае позвольте человеку принять это решение самостоятельно.
5. Протяни руку помощи
Тот факт, что вы поручили кому-то другому задачу и полномочия, не означает, что вы должны полностью отказаться.
Фактически, вы должны попытаться быть частью процесса, но только извне определенных границ.Это то, что вам нужно выяснить практически в соответствии с потребностями вашей рабочей среды. Однако в конечном итоге это приведет к тому, что вы станете более уважаемым лидером:

Важным моментом является то, что если кто-то сталкивается с проблемой с делегированной задачей, не отказывайтесь в помощи. С готовностью предлагайте совет и поддержку, чтобы ваша команда могла учиться у вас. В конечном итоге это принесет пользу вашей организации.
Последние мысли
В заключение можно с уверенностью сказать, что делегирование полномочий — очень полезный метод, который можно применять на рабочих местах.Это позволяет создать благоприятную рабочую среду, а также приносит плодотворные результаты.
Это то, что должны реализовать все лидеры, чтобы обеспечить эффективное и эффективное рабочее пространство!
Подробнее о важности делегирования
Автор фотографии: Дилан Гиллис через unsplash.com
Полное руководство для эффективных лидеров
Вы абсолютно ненавидите неудачи? Вам повезло, потому что сегодня вы научитесь искусству преодолевать неудачи на работе.Волшебный трюк называется делегированием полномочий.
Отказ часто является результатом чрезмерной нагрузки. Когда вы берете на себя больше, чем можете справиться, вы не можете работать хорошо, даже если у вас есть опыт, чтобы делать это идеально. Это демотивирует, пустая трата времени и очень раздражает.
Давайте подробно рассмотрим делегирование полномочий, чтобы понять, как извлечь из этого максимальную пользу.
Что значит делегировать полномочия?
Делегирование полномочий — это не магия и не ракетостроение.Это именно то, что означает: разделение нагрузки и распределение власти.
Вот, что беспокоит большинство начальства. Они неправильно понимают эту идею и считают, что распространение лишит их авторитета.
Однако разделение и распределение полномочий похоже на предоставление всей команде автономии в их собственной работе, но их контроль ограничен только этим.
Начальник по-прежнему имеет превосходство над всеми сотрудниками.
Делегирование полномочий сводит к минимуму рабочую нагрузку вышестоящего руководителя.Эта работа разбита на более мелкие задачи и распределена по команде, чтобы каждый участник работал одновременно, чтобы завершить проект в более короткие сроки.
3 элемента делегирования полномочий
Делегирование полномочий состоит из трех элементов:
1. Назначение ответственности
Это первый шаг в этом процессе. Ответственное лицо, такое как менеджер или руководитель группы, поручает другим членам команды определенные задачи, которые должны быть выполнены в определенный период.Конечно, это возможно только в том случае, если начальник имеет больше контроля и полномочий в рабочей среде, чем подчиненные.
2. Предоставление полномочий
Следующий шаг — предоставить подчиненным достаточно полномочий и ответственности, чтобы они могли выполнять задачу и действовать независимо.
Итак, допустим, вы — руководитель, который назначил одного человека в своей команде для выполнения определенной задачи. Это задание будет бесполезным для вас, если подчиненный должен приходить к вам на каждом этапе пути, чтобы получить разрешение и подписи, необходимые для выполнения назначенного задания.
Если вы не даете полномочия, вы не делегируете. Вместо этого вы просто назначаете задачу, и это не принесет вам никакой пользы.
Кроме того, наделение полномочиями возлагает ответственность на подчиненного. Теперь этот человек отвечает за то, что ему поручено, как ему нравится. Им решать, как преодолевать препятствия. Все, о чем вы, как руководитель, должны беспокоиться, — это конечные результаты.
3. Ведение отчетности
Всегда существует риск того, что некоторые члены команды не будут действовать ответственно, особенно если им предоставлены полномочия по выполнению поставленной задачи.Вот почему вы должны обеспечить подотчетность каждого сотрудника или члена команды в соответствии с некоторыми правилами и положениями.
Начальник всегда должен иметь право спросить ответственное лицо об их задаче. Создание культуры подотчетности в компании важно, и подотчетность идет вверх по иерархии рабочей среды. Никогда не проявляйте снисходительности в этом отношении, если вы хотите обеспечить качественные результаты.
Этот этап предоставления и получения обратной связи помогает значительно улучшить будущую трудовую этику.
Почему важно делегировать полномочия?
Часто руководители берут на себя все обязанности, потому что им сложно доверять кому-то другому, чтобы он выполнял эту работу так же хорошо, как они.
Это серьезная проблема, которая может помешать вам получить максимальную отдачу от делегирования полномочий.
Но с этим риском приходит длинный список преимуществ. На самом деле важно делегировать полномочия для улучшения вашей организации и команды.
Начальники могут работать лучше
Самым важным преимуществом делегирования полномочий является то, что руководитель разделяет полномочия и получает время для выполнения своей реальной работы.
Как руководитель, ваша первая обязанность — поддерживать поток в вашей команде. Когда ваша рабочая нагрузка сведена к минимуму, и у вас будет больше времени, вы можете обратить внимание на мелкие детали.
Это дает руководителям время взглянуть на более важные вещи. Одновременно они получают возможность проверить, какие члены команды наиболее эффективны. В случае возникновения каких-либо проблем в расписании делегатора достаточно места, чтобы сесть и найти решение.
В целом, это приводит к более эффективной работе со стороны супервизора.
Подчиненные учатся с потоком
Обладая определенной властью, подчиненные начинают чувствовать себя полезными и важными. Это чувство — самый важный путь к совершенствованию.
Поскольку ваши подчиненные работают независимо, они не только улучшают свои существующие навыки, но и работают лучше. Поскольку они все контролируют, они единственные, кто несет ответственность за все, что они кладут на стол. Это чувство ответственности дает обязательный импульс мотивации.
Более того, при делегировании полномочий начальство и подчиненные в определенной степени работают на одном уровне. Это позволяет членам команды учиться у своих руководителей, одновременно оттачивая свои знания на практике.
ведет к улучшению отношений
Если вы отвечаете за какую-либо команду, работаете менеджером или владеете организацией, которой управляете, вы уже знаете, почему отношения между сотрудником и работодателем так важны.
То же самое относится к каждой рабочей группе.
Итак, даже если вы всего лишь одна небольшая группа из 5 человек в многонациональной организации, правила согласованы.
Избавляясь от некоторых обязанностей и давая людям возможность расти, вы распространяете позитивные рабочие флюиды. Все это работает в цикле, когда вы даете команде определенные полномочия, они чувствуют себя важными и превосходят их, ваше доверие к ним укрепляется, а вы продолжаете делегировать полномочия, продвигаясь вперед.
5 советов по эффективному делегированию полномочий
Есть целый механизм, поддерживающий делегирование полномочий.
Если все сделано правильно, эта концепция имеет множество преимуществ. Однако главное в том, что все сделано правильно.
1. Выберите лучшего человека
Нелегко доверять другому человеку то, что вы предпочли бы сделать сами. Вот почему так важно, чтобы вы поручали задачу только тому, в кого полностью доверяете.
Самый простой способ сделать это — предварительно оценить навыки и качества каждого члена команды. В уме четко представляйте, кто и что делает лучше всего.Итак, если есть один конкретный человек, который преуспел в технологиях, вы будете знать, куда идти каждый раз, когда появляется работа, связанная с этим навыком.
Когда вы будете удовлетворены тем, кто контролирует ситуацию, более половины проблемы будет решено, и, скорее всего, все пойдет гладко.
2. Предложите достаточную автономию
Вы можете сделать одну огромную ошибку — слишком много разбивать задачи.
Допустим, ваша команда из 10 человек должна организовать корпоратив на 100 человек. Вы должны управлять локацией, украшениями, едой и мебелью.
Вы можете назначить 4 человека на каждое из 4 основных заданий или разделить каждый компонент на небольшие задачи.
В последнем случае задачи будут перекрываться, все будет запутано, и ни один из членов вашей команды не будет иметь полного контроля над назначенной им задачей.
Это обычно приводит к крайне некогерентному конечному результату.
3. Четкое общение
Важным аспектом делегирования является наличие четких инструкций.От деталей задачи до сроков, человек, который должен выполнить работу, должен четко понимать каждую деталь.
Если они не знают, чего от них ждут, они никогда не смогут удовлетворить делегата.
Подробнее об эффективном общении можно узнать из этой статьи.
4. Избегайте ненужного давления
Да, алмазы образуются только после того, как уголь подвергается огромному давлению. Но, честно говоря, вам не нужно применять эту стратегию в своей рабочей среде при реализации делегирования полномочий.
Предоставьте каждому человеку достаточно времени и гибкости, чтобы он мог предложить свои лучшие результаты.
Некоторым людям лучше работать под давлением. В таком случае позвольте человеку принять это решение самостоятельно.
5. Протяни руку помощи
Тот факт, что вы поручили кому-то другому задачу и полномочия, не означает, что вы должны полностью отказаться.
Фактически, вы должны попытаться быть частью процесса, но только извне определенных границ.Это то, что вам нужно выяснить практически в соответствии с потребностями вашей рабочей среды. Однако в конечном итоге это приведет к тому, что вы станете более уважаемым лидером:

Важным моментом является то, что если кто-то сталкивается с проблемой с делегированной задачей, не отказывайтесь в помощи. С готовностью предлагайте совет и поддержку, чтобы ваша команда могла учиться у вас. В конечном итоге это принесет пользу вашей организации.
Последние мысли
В заключение можно с уверенностью сказать, что делегирование полномочий — очень полезный метод, который можно применять на рабочих местах.Это позволяет создать благоприятную рабочую среду, а также приносит плодотворные результаты.
Это то, что должны реализовать все лидеры, чтобы обеспечить эффективное и эффективное рабочее пространство!
Подробнее о важности делегирования
Автор фотографии: Дилан Гиллис через unsplash.com
менеджеров должны эффективно делегировать полномочия для развития сотрудников.
менеджеры должны выполнить некоторые задачи, но их основная задача — убедиться, что другие выполняют то, что им поручено, для выполнения миссии и целей организации.Эффективные менеджеры знают, какие обязанности делегировать, чтобы дать себе время на планирование, сотрудничество с другими в организации и мониторинг производительности своих сотрудников, обеспечивая им адекватную обратную связь и возможности для развития.
Часто менеджеры думают, что они делегируют полномочия, когда назначают задачи сотрудникам. Иногда это просто сбрасывание на людей. Настоящее делегирование — это возложение ответственности за результаты вместе с полномочиями делать то, что необходимо для достижения желаемых результатов.
Почему это не выполняется в большинстве организаций? Основным фактором является неспособность организаций гарантировать, что руководители и менеджеры знают, как эффективно делегировать полномочия. Многие менеджеры никогда не проходили обучение делегированию.
Другие причины, по которым менеджеры не делегируют столько полномочий, сколько могли, включают:
Убеждение, что сотрудники не могут выполнять работу так же хорошо, как руководитель.
Убеждение, что на выполнение работы уходит меньше времени, чем на делегирование ответственности.
Недоверие к мотивации сотрудников и приверженности качеству.
Необходимость сделать себя незаменимой.
Удовольствие от работы самому.
Вина, связанная с тем, что вы больше работаете с перегруженным персоналом.
Некоторые причины отказа от делегирования законны. Например, если в организации не хватает персонала или у менеджеров нет подчиненных, очевидно, что очень сложно делегировать обязанности. Однако большинство таких аргументов не выдерживает рационального анализа.Менеджерам необходимо делегировать полномочия, потому что они не должны выполнять всю работу самостоятельно. Им необходимо обсудить цели с другими менеджерами; план возможных изменений экономических условий, факторов конкуренции и тому подобное; и общаться с другими менеджерами о том, как улучшить операции и разработать новые стратегии. Кроме того, менеджеры должны уделять время собственному развитию посредством обучения и не отставать от технологий и других инноваций, относящихся к их отрасли и их организации.
Менеджеры несут ответственность за развитие своих сотрудников, чтобы они были хорошо обучены, за определение будущих лидеров и за подготовку собственного преемника, когда они продвигаются по службе или переходят в другие организации. Делегирование ответственности — это убедительное заявление сотрудникам о том, насколько им доверяют, насколько компетентными и ценными они считаются для компании.
Дюжина делегата: контрольный список для подготовки
Сохраняйте позицию делегации. Часто задавайте себе вопрос: «Кто еще мог это сделать?» Ставьте под сомнение каждую задачу, особенно ту, которую вы выполняли годами.
Определите желаемый результат. Спросите: «Какого результата я хочу достичь?» Научитесь распределять ответственность за достижение результатов, а не разгружать задачи.
Выберите человека. Выбирая, кому что-то делегировать, учитывайте несколько критериев. Некоторые моменты, которые следует учитывать: у кого есть опыт и навыки? (Будьте осторожны, чтобы не перегружать этого человека.) Кому нужно научиться справляться с этой ответственностью? У кого есть время взять на себя эту ответственность? Кто хотел бы иметь такую возможность?
Получите мнение других.Спросите, что нужно изменить, кого привлечь и как определить результаты. Проконсультируйтесь со своей командой, другими менеджерами, которые взаимодействуют с командой, своим начальником и клиентами.
Назначьте ответственность и определите временные факторы. Какой крайний срок? Когда вам понадобятся отчеты о проделанной работе?
Обеспечение обучения и рекомендаций. Требуется ли этому человеку обучение перед тем, как взять на себя эту ответственность? Какое руководство им понадобится для достижения успеха? Не забудьте дать им свободу для независимого мышления.
Определите уровень полномочий. Какая мощность им понадобится? Какая сила? Кому еще нужно знать, что этот человек имеет право действовать? Обязательно сообщите об этом, чтобы заверить сотрудника в сотрудничестве.
Согласитесь с процессом контроля. Какие виды контроля необходимы? Как можно почувствовать контроль и при этом дать сотрудникам возможность действовать независимо?
Отслеживайте прогресс. Обращайте внимание и сохраняйте контроль над ситуацией. Менеджеры по-прежнему несут ответственность за успех или неудачу этого человека и за достижение желаемых результатов.
Оставить отзыв. Оставайтесь на связи, давая положительное подкрепление и тренируя, когда это необходимо.
Обозначьте извлеченные уроки. Чему научился сотрудник? Что ты узнал? Часто человек, на который возложена новая ответственность, находит более эффективные способы выполнения работы, и такие улучшения необходимо идентифицировать, задокументировать и распространять.
Оцените производительность. Дайте человеку полезный отзыв. Что у них хорошо получалось? Где их можно улучшить? Как можно улучшить результаты? Как менеджер может лучше помочь им добиться успеха?

Делегирование связи

После того, как менеджеры подготовятся к делегированию определенных обязанностей, следующим шагом будет общение с человеком или лицом, выбранным для выполнения вновь назначенных обязанностей.Ниже приводится четырехэтапный процесс коммуникации, который может помочь обеспечить успешное делегирование.
Встречайтесь лицом к лицу без цейтнота. Это очень важное общение, и личное общение — это подход, который, скорее всего, передаст сообщение о важности этого обсуждения. Примите меры, чтобы вас не отвлекали. Объясните, почему человек был выбран для выполнения задания и каких результатов необходимо достичь. Помните, что вы возлагаете ответственность за достижение результатов, а не только за выполнение задач.Поощряйте другого задавать вопросы. Это должен быть диалог, а не монолог. Обязательно договоритесь о сроках и процессе контроля к концу обсуждения.
Подтвердите понимание и приверженность сотрудников. Это обычная ошибка в обсуждениях делегирования. Для менеджеров очень важно подтвердить, что те, кому они делегировали ответственность, поняли то, что им нужно знать; попросите их повторить сказанное. Спрашивая: «Вы понимаете?» почти всегда вызывает ответы «да» или «я так думаю», даже если сотрудник полностью сбит с толку.Однако не воспринимайте их как тестирование. Вместо этого скажите: «Я хочу быть уверенным, что передал то, что намеревался сообщить. Не могли бы вы рассказать мне, что вы уже слышали? » Это говорит о том, что вы хотите быть уверенными в том, что общались, не предлагая ничего негативного в отношении слушательских способностей другого человека.
Определяет уровень полномочий сотрудника. Какая сила понадобится человеку для достижения результатов? Сообщите всем, кому еще нужно знать, что вы делегировали эту ответственность, чтобы обеспечить их сотрудничество с сотрудником.
Последующие действия и, при необходимости, инструктаж и рекомендации. Не бросай человека. Вы делегируете, а не отказываетесь от престола. Будьте готовы задать вопросы и помочь преодолеть сопротивление со стороны других. Но помните, что нельзя оглядываться через плечи тех, кому вы делегировали ответственность. Вместо этого предоставьте обратную связь, чтобы закрепить то, что было сделано хорошо, и помочь им учиться, когда они совершают ошибки или сталкиваются с проблемами, требующими обучения. Отметьте календарь для дат контрольных точек и обновлений о прогрессе.
Сэм Р. Ллойд — президент обучающей компании SuccessSystems, Inc. и автор книги Accountability: Managing for Maximum Results (Course Technology (Thomson, 2002).
Адаптировано с разрешения SuccessSystems, Inc. © 2012. SuccessSystems, Inc. Все права защищены.
Курс обучения навыкам делегирования | Business Training Works
«Памела была очень интересной. Тренинг был хорошо проведен и привлек внимание группы.Отзывы, полученные от моих сотрудников, заключаются в том, что это полезно не только в работе, но и в их личной жизни ».
Лиз Б., менеджер, Дулут Общественные работы и коммунальные услуги
«Грег был великолепен! Очень информативно и интерактивно. Он получил восторженные отзывы от участников ».
Шерри К., старший сотрудник по кадрам, Grand Bahama Shipyard Ltd.
«Эдуардо был прекрасным фасилитатором.Я взял с собой так много всего, что нужно для выполнения моих должностных обязанностей, что улучшит мое мышление при решении сложных вопросов и проблем. Эдуардо был очень интерактивен с группой и имел отличные идеи для развития мышления и участия. Он величайший фасилитатор, с которым я когда-либо работал! »
Участник тренинга, FEMA
«Мы также ценим, насколько хорошо вы (Филипп) подготовлены, и что предмет рассматривается предметно, что имеет реальное влияние.В твоем стиле есть что-то особенное, что действительно привлекает людей ».
Пэм Б., менеджер L&D, Linden Lab
«Спасибо за еще одну отличную презентацию. Мила была замечательной, и наша команда очень ценила возможность работать с ней ».
Ирен Р., координатор по развитию международного бизнеса, Zippo Manufacturing Company
«Хочу сказать, что вчера было просто потрясающе.Наша команда очень довольна обучением и представленным контентом. Томас был именно тем, кто нам нужен, чтобы удовлетворить наши потребности в обучении этикету. Наша команда была восприимчива, и мероприятия были веселыми и увлекательными. Я определенно рекомендую Томаса всем, кто хочет улучшить свою команду с помощью обучения этикету ».
Синди Т., помощник по административным вопросам, Cutanea LIfe Sciences
«Отличное выступление Шона! Шон Дойл — отличный ведущий, и он учит вас, просто представляя себя.”
Джуго Д., Graham Packaging Company
«Это был положительный опыт, очень полезный для понимания себя как поставщика медицинских услуг и пациентов. Лори была привлекательной оратором. Я научился по-разному подходить к уходу за пациентами, считая пациентов разными и не «сложными». Я убрал ключевые моменты и различные стратегии, которые можно было использовать при взаимодействии с пациентами, просто чтобы найти время, чтобы внести коррективы и внедрить эти изменения.”
Элизабет Т., доцент, Медицинский колледж Бейлора
«Business Training Works очень упростил мне этот проект. Они не только настраивали контент для нас, но и хорошо его доставили и провели отличную тренировку для инструкторов. Для нас это был действительно легкий опыт! »
Лорен Л., конструктор инструкций, Chick-fil-A, Inc.
«Курс был качественным, первоклассным, первоклассным, превосходным, прекрасным, отличным и так далее.Способ обучения Чарльза был приятным, исключительным, превосходным и достойным похвалы. Моя кафедра еще какое-то время будет хорошо говорить об этом курсе. Огромное спасибо за качество обучения и внимание к деталям. Мы рады использовать инструменты, созданные зомби. Однако если серьезно, то курс был facio delicias и nuntiisque (веселый и познавательный на латыни). Я с нетерпением жду возможности использовать вашу компанию в будущем ».
Монеке К., административный координатор, USPS
«Филипп был прекрасным ведущим.Он продолжал движение класса вперед, и все мы были вовлечены и участвовали. Мы все многому научились и надеемся, что он снова вернется для продолжения работы ».
Джина Дж., Исполнительный аналитик, Город Кламат-Фолс
«Памела потрясающая. Она обладает идеальным сочетанием знаний, авторитета и личных навыков, чтобы проводить очень эффективные тренировки для самых разных личностей ».
Шейн С., генеральный директор, Aero-Flite, Inc.
«Я ЛЮБИЛ Кейт. Она была невероятным оратором, и ее способность к обучению — препятствие для шоу. Познание моего собственного стиля общения было бесценным, и я искренне верю, что собираюсь использовать эту информацию до конца своей профессиональной карьеры ».
Участник тренинга, Крупная страховая компания США
«Шон был отличным фасилитатором. После нашего урока он нашел время, чтобы просмотреть вопросы, которые мы используем во время интервью, и дал положительный отзыв.Я очень рекомендую Шона и этот курс «Как правильно брать интервью и нанимать» ».
Кэрол М. Менеджер, Программа обучения инспекциям лабораторий, Учебная лаборатория цемента и бетона
«Курс очень помог моим сотрудникам, и я очень благодарен Регине за знания и щедрость. Она действительно свободно поделилась своими талантами и опытом и предоставила все необходимое для восстановления динамики нашей команды ».
Рэйчел Х., Директор, Фонд «Воспитание природы»
«Памела Самнер — профессиональная, теплая и высокообразованная женщина. Ее стиль подходит как для небольших групп, так и для больших формальных мероприятий. Она определенно является активом для BTW ».
Робин М., национальный менеджер по внутренним продажам, США, Цубаки
«Кейт освежила начало 2020 года! Очень энергично и увлекательно весь сеанс. Моменты размышлений, смеха и помолвки сделали это знаменательным началом года! »
Участник тренинга, Крупная страховая компания США
«Методика Томаса Фарли по модулю рассказывания историй была очень увлекательной и эффективной.Он начал сеанс, рассказывая свою историю. Он попросил участников поделиться своими историями и почтительно критиковал их, используя эту технику в качестве обучающего инструмента ».
Патрисия К., Локхид Мартин RMS
«Обе сессии прошли отлично. Они были информативными и очень интерактивными, и Мила смогла вовлечь участников на протяжении всей презентации. Она замечательный инструктор! »
Валери Р., специалист по обучению сотрудников, U.S. Департамент юстиции
«Филипп был интересным и профессиональным. Многие из присутствовавших на сеансе людей говорили мне, что им понравилось ».
Майкл О., Представитель по связям с персоналом, The Cheesecake Factory
«Наш 21-летний менеджер по обслуживанию клиентов заявил, что это обучение было лучшим и наиболее актуальным курсом, который она посещала в своей карьере».
Г-н Саймон Б., Р.E. Carroll Inc.
«Семинар был очень оценен, и вы (Стефани) действительно пользовались большим успехом. Спасибо за вашу поддержку и ценность, которую вы принесли этой команде. Я с нетерпением жду еще одной возможности поработать с вами, вы были абсолютным удовольствием ».
Полетт Б., начальник отдела кадров, Совет уполномоченных графства округа Сент-Джонс
«Памела и Business Training Works разработали замечательную программу обучения для ACERTUS.Памела смогла создать учебную программу, полностью отвечающую нашим потребностям, в столь короткие сроки. Я с нетерпением жду возможности поработать с ними снова! »
Том Б., специалист по обучению, ACERTUS
«У нас сегодня был замечательный день! Все, с кем я разговаривал сегодня в течение дня, сказали, что им действительно понравилось занятие (как и я). Чарли проделал фантастическую работу. Спасибо вам обоим за отличный опыт! »
Мария Ф., консультант по обучению, Голубой крест независимости
«Вчерашний семинар был одновременно очень приятным и чрезвычайно полезным.По общему мнению, это был продуктивный, увлекательный и содержательный опыт, из которого участники смогли почерпнуть важные профессиональные идеи и уроки передового опыта в своей области ».
Хью Х., директор по развитию программ, Friends of Crown Heights Educational Centers Inc.
«Тренировка была потрясающей! Все были в восторге, и мы многому научились. Они уже спрашивают, когда ты вернешься. Ты настоящая жемчужина !! »
Миа К., Начальник отдела управления бизнесом, Монетный двор США
«Стефани знающая, заслуживающая доверия, веселая и увлекательная ведущая».
Келли Д., специалист по программам обучения и развития, крупная страховая компания США
«Еще раз спасибо за сотрудничество с нами на прошлой неделе. Как всегда, команде понравился сеанс, и я получил отличные отзывы. Изменение в поведении руководства, даже с прошлой недели, заметно.Ко мне и к руководству буквально всю неделю подходили люди, которые говорили о том, как они воодушевлены будущим, как они верят в то, куда мы направляемся, и благодарили нас за то, что мы делаем. Для меня, как для бизнес-лидера, этот период поистине важный момент в карьере. Я не могу вас достаточно отблагодарить.
Сьюзан П., администратор фирмы, ТОО «PSK»
«Я хотел поговорить с вами о Филиппе и о том, какой замечательный опыт получил наши команды, когда в прошлую пятницу он был нашим фасилитатором на курсе по построению команды и межкультурному общению.Он очень талантливый и увлекательный тренер, и он смог привлечь к участию даже наших самых сложных сотрудников. Всем очень понравился Филипп и понравился курс ».
Эмбер К., старший менеджер по персоналу, Clarion US
«Я был на нескольких тренировках, и должен сказать, что это было лучшее. Мы все занимались темами. Материалы Регины имели отношение к нашей работе. Она стартовала вовремя, и время пролетело незаметно ».
Участник семинара, Knowles Corporation
«Приятно иметь дело с Business Training Works на нашем семинаре.”
Гери Т., вице-президент по персоналу, Hamburg Süd NA
«Мне понравилось то, что мы были заняты — никогда не было скучно».
Иоланда П., USDA
«Ничего себе, с чего мне начать !? Работа с вами обоими была выдающимся опытом на протяжении всего процесса. Ваша гибкость с момента первого контакта была очень ценной — мы ценим вашу готовность участвовать в нескольких телеконференциях для согласования с КМГ.
Ваша способность связать идеи и философию КМГ с уроками — вот что отличает вас от конкурентов.
Энергия и готовность Кейт встретиться с как можно большим количеством участников, а также ее способность быстро установить взаимопонимание с людьми создали доверие и безопасную среду. Все оценили «неформальность» ключевой ноты.
Семинар во вторник был феноменальным! Я видел людей, которые делали заметки, о которых я даже представить не мог, что они будут заняты.
В целом фантастический результат — большое вам спасибо! »
Кале Б., Менеджер по международному обеспечению качества, KMG Chemicals
«Лори, как всегда, была УДИВИТЕЛЬНА!»
Александра Н., менеджер по обучению и развитию, Simon Kucher & Partners
«Памела была потрясающей и очень представительной. Она заставила группы чувствовать себя очень комфортно во время тренировки ».
Кайша В., Координатор по обучению персонала, ООО «Натгазолайн».
«Мы не можем достаточно отблагодарить Стефани за великолепную презентацию, которую она сделала нашим сотрудникам стойки регистрации и директорам жилищного строительства. У нас было много отличных отзывов от коллег по поводу презентации, и у нас уже были люди, реализующие информацию, которую они узнали из презентации. Мы искренне ценим всю упорную работу Стефани по созданию качественной презентации для разноплановой группы людей.”
Кристи К., помощник руководителя, Oak Park Place
«Всем очень понравилось, и они пришли с инструментами, которые помогут им стать более сильным лидером! Спасибо, Грег! »
Шэрон М., менеджер по качеству, Northern Valley Indian Health
«Стефани была оптимистичной, интересной и отзывчивой. Она даже сохранила импульс, неожиданно изменив комнату к концу нашего сеанса.Мои коллеги не могут перестать комментировать, насколько замечательным было обучение, и мы полны энергии, чтобы применить наши новые навыки на практике. Восторженные отзывы вокруг! »
Шелби К., ученый, L’Oreal USA
«Было очень приятно работать с Чарли на прошлой неделе. Он был фантастическим, и я получил отличные отзывы от участников о тренинге! »
Робин А., менеджер по развитию талантов thyssen-krupp Elevator
«Нам понравился урок, и да, я рад работать с вами, чтобы привлечь больше.Чарльз отличный учитель, я бы хотел, чтобы он их учил ».
Кэти Б., старший аналитик, Фредди Мак
«Команда была очень впечатлена вашими материалами и, что более важно, стилем доставки. Я чувствую, что мы все взяли что-то положительное из курса, а это все, о чем я могу когда-либо просить ».
Джим Д., менеджер завода по производству ржанки, Ingredion Inc.
«Я услышал много положительных отзывов, и несколько человек обратились ко мне по поводу вашей контактной информации для уточнения.Я знаю, что у нас было мало времени на обучение, но я знаю, что я нашел его ценным, и я думаю, что остальная часть группы тоже ».
Хелен Дж., Mission Systems, Collins Aerospace
«Филипп, ты лучший! Мне понравилась каждая минута, и увлекательный интерактивный аспект нашего семинара превзошел мои ожидания. С нетерпением жду семинара в Лос-Анджелесе в следующем месяце ».
Ширли Б., Президент, Universal Cargo Management
«На каждой из сессий, которые ZMC наняла Business Training Works, я узнавал что-то новое — даже по той же теме.Это 10-й сеанс, который мы запланировали, и мы всегда просим Шона ».
Кристи С., старший менеджер по развитию международного бизнеса, Zippo Manufacturing Company
«Грег Джонс был ведущим DYNAMITE! Он был веселым, знающим и интересным, и наша большая группа из 50+ человек смеялась и участвовала вплоть до конца 17:00. Меня всегда впечатляет, когда фасилитатор может поддерживать и вовлекать группу БЕЗ использования PPT, и Грег делал именно это с помощью своих раздаточных материалов, флипчартов, рассказывания историй и смешивания действий в группах за столом, командах и с партнерами.Мы хотели бы, чтобы он вернулся! »
Келли Д., специалист по программам обучения и развития, крупная страховая компания США
«Я просто хотел отправить электронное письмо, чтобы выразить нашу признательность за услугу, которую оказал Грег. Он был очень мотивированным и вдохновляющим оратором. Мы действительно, и я серьезно это имею в виду, наслаждались им. Мы собираемся адаптировать некоторые из наших тренировочных процедур в соответствии с его предложениями ».
Брайан Ховард, обучение, координатор, LM Wind Power Blades
«Презентация Совета прошла хорошо.«Отлично» по мнению нашего председателя. Спасибо за обучение ».
Генеральный директор американской гостиничной группы (после прохождения тренинга по навыкам презентаций для руководителей)
«Пока я сижу здесь и слушаю Лори, я думаю, что мы не могли и мечтать о лучшем фасилитаторе !!! Хотел быстро поблагодарить вас за исключительное «обслуживание клиентов» в отношениях с нами ».
Саба Б., координатор проекта, Центр оценки пилингов и направлений
«Я не знал, чего ожидать, и нашел, что это потрясающе.Я занимаюсь развитием бизнеса, и, хотя я считаю себя в некоторой степени утонченным / сообразительным, я ушел с очень многими вещами, чтобы улучшить свою игру, в то время как с клиентами, и урок номер один и точка привязки заключается в том, что это 100% о том, чтобы сделать клиента чувствовать себя комфортно и особенным. То, что мы делаем, как мы действуем, как мы представляем себя, — все это способствует нашему конечному успеху как профессионалу в продажах ».
Участник курса, Северная Америка
«Лори Макинтош привносит в тренинг свой личный опыт, который оказался бесценным.”
Моника С., старший администратор, Longwood Gardens
«Мила была очень профессиональна и привнесла в обучение предметную экспертизу. Моя команда действительно уважала ее и не могла сказать о ней ничего, кроме положительного ».