Что такое реинжиниринг: Реинжиниринг - это... Что такое Реинжиниринг?

Содержание

Реинжиниринг — это… Что такое Реинжиниринг?

Реинжиниринг — бизнес процессов Реинжиниринг программного обеспечения Обратная разработка Список значений слова или словосочет … Википедия

РЕИНЖИНИРИНГ — 1) процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема инжиниринга на новый уровень; 2) деятельность по модернизации ранее реализованных технических решений на действующем объекте. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б … Экономический словарь

реинжиниринг — Реорганизация структуры ведения бизнеса. [http://www.morepc.ru/dict/] Тематики информационные технологии в целом EN re engineering … Справочник технического переводчика

реинжиниринг — 3.1.4 реинжиниринг: Оптимизация системы организации и управления хозяйственным процессом, которая основана на принципах ориентации на весь процесс, на качественный скачок, на ликвидацию закомплексованности в бизнесе, на использование эффективных… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

РЕИНЖИНИРИНГ — 1) деятельность по модернизации ранее реализованных технических решений на действующем объекте; 2) процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема инжиниринга на более высокий уровень … Энциклопедический словарь экономики и права

РЕИНЖИНИРИНГ — 1. процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема инжиниринга на новый уровень 2. деятельность по модернизации ранее реализованных технических решений на действующем объекте … Большой экономический словарь

РЕИНЖИНИРИНГ — – деятельность по совершенствованию и перестройке действующих технических и технологических решений на производственных объектах … Краткий словарь экономиста

реинжиниринг — 1) процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема инжиниринга на новый уровень; 2) деятельность по модернизации ранее реализованных технических решений на действующем объекте … Словарь экономических терминов

реинжиниринг бизнес-процессов — BPR это технология фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования бизнес процессов предприятия, которое необходимо для того, чтобы достичь коренных улучшений в ключевых показателях деятельности организации. Существуют как… … Справочник технического переводчика

Реинжиниринг программного обеспечения — У этого термина существуют и другие значения, см. Реинжиниринг. Реинжиниринг программного обеспечения процесс создания новой функциональности или устранения ошибок, путём революционного изменения, но используя уже имеющееся в эксплуатации… … Википедия

Что такое реинжиниринг. Реинжиниринг – что это?

Коренная перестройка — в этом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-процессов. Слово «перестройка» здесь как нельзя лучше ассоциируется с той перестройкой, которую пережил в 1985 — 1991 годах Советский Союз. Правда, супердержава не выдержала такой «встряски». Неожиданно для себя и всего мира развалилась. 10-летний опыт практического реинжиниринга в развитых странах свидетельствует о том, что примерно 50-70% компаний, проводивших реинжиниринг своих бизнес-процессов, если и не «развалились», то не добились тех существенных результатов, ради которых и стоило подвергать себя столь сильному «стрессу». Однако остальные 30-50% компаний, имевших мужество «перейти Рубикон», отделявший уютную и надежную гавань их бизнеса от штормов и ураганов океана жесткой конкурентной борьбы, показали всему миру, что «игра стоит свеч», добившись скачкообразного увеличения показателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей перспективе все фирмы, независимо от их желания и степени осознания необходимости глубоких внутренних перемен, обусловленных объективными неотвратимыми динамичными изменениями внешней деловой среды, обречены, во избежание исчезновения, на реинжиниринг своих бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга — быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления — компания достигает существенного, «прорывного» роста эффективности (в десятки и сотни раз). Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: «Истина возникает в результате разногласий между друзьями».

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как

«фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия:

«Фундаментальный»: Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем — КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.
«Радикальный»: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.
«Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.
«Бизнес-процессы
»: Это понятие — самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими.Это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;
Процессы планирования и управления;
Ресурсные процессы;
Процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

Существующей технологией реализации бизнес-процесса;
Существующей структурой бизнес-системы;
Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;
Количество потребителей продукции;
Количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
Стоимость издержек производства продукции;
Длительность выполнения типовых операций;
Капиталовложения в производство продукции.

Так же необходимо рассмотреть некоторые ошибочные мнения на счет реинжиниринга и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом:

Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в реинжиниринге бизнес-процессов, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес-процессов, используя информационные технологии, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга — проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.
Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании — на основе современных технологий – устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.
Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением размерности. Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании GM, и ей необходимо перестроить производство — с минимальными затратами — в сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.
Реинжиниринг — это не реорганизация не «выравнивание организации», хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия — это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.
Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;
Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.
Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Зачем нужен реинжиниринг процессов

Традиционная промышленная модель основана на главной предпосылке, что у работников почти нет навыков и времени или способностей для обучения, следовательно, перед ними нужно ставить очень простые задачи. Более того, Адам Смит утверждал, что люди работают с наибольшей эффективностью, когда у них есть всего одна задача, которую легко понять. Но для объединения этих простых задач в единое целое требуются сложные процессы.

В реинжиниринге эта модель меняется на противоположную. Полагается, что для удовлетворения современных требований качества, сервиса, гибкости и низких затрат нужно сохранять простоту процессов. Эта потребность в простоте очень сказывается на последующей разработке процессов и формировании организаций.

Описание общих характеристик, с которыми мы часто сталкиваемся в бизнес-процессах после реинжиниринга [Хаммер Майкл , Чампи Джеймс «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе»]

1 Несколько должностей объединяются в одну. Самая распространенная черта процессов после реинжиниринга – отсутствие конвейера: многие отдельные должности или задачи интегрируются и сжимаются в одну. Благодаря интеграции процессов сокращаются накладные расходы на управление ими. Сотрудников можно меньше контролировать, так как теперь они сами обязаны обеспечивать своевременное и безукоризненное удовлетворение требований клиентов. Вместо контроля компания способствует тому, чтобы эти сотрудники с расширенными полномочиями постоянно искали способы сократить срок обслуживания и затраты, предоставляя при этом безукоризненные продукты или услуги. Это еще одна выгода интегрированных процессов: так как в них участвует меньше людей, становится легче распределять между ними обязанности и отслеживать их эффективность.

2 Работники самостоятельно принимают решения. Занимаясь реинжинирингом, компании сжимают процесс не только по горизонтали, когда спецработники или спецкоманды выполняют ряд последовательных задач, но и по вертикали. Вертикальное сжатие означает, что в тех точках процесса, где раньше сотрудникам требовался ответ от управленческой иерархии, они принимают решения самостоятельно. Принятие решений уже не отделено от реальной работы, а становится ее частью. Работники теперь сами выполняют ту часть работы, которой раньше занимались менеджеры.

В условиях массового производства существовало негласное предположение, что у людей, выполняющих реальную работу, нет ни времени, ни склонности отслеживать и контролировать ее и что им недостает глубины и широты знаний для принятия решений. Отсюда следует принятое в промышленности построение иерархических структур управления: бухгалтеры, аудиторы и инспекторы проверяют, регистрируют и отслеживают работу; менеджеры контролируют «рабочих пчел» и разбираются с исключениями. Но необходимо отказаться от этого предположения и его последствий.

Выгоды сжатия работы по вертикали и горизонтали – уменьшение задержек, снижение накладных расходов и улучшение качества обслуживания клиентов.

3 Этапы процесса выполняются в естественном порядке. Процессы после реинжиниринга освобождаются от тирании «прямой линии»: работу можно выполнять в ее естественной последовательности, а не искусственной, которая возникла из-за линейности. В обычном процессе человек 1 должен завершить задачу 1, а затем передать результаты человеку 2, который выполнит задачу 2. А если задачу 2 можно выполнять одновременно с задачей 1? Расположение задач в линейной последовательности создает искусственную очередность, которая замедляет работу.

Устранение линейности процессов ускоряет их двумя способами. Во-первых, многие задания выполняются одновременно; во-вторых, сокращение времени между первыми и последними этапами процесса уменьшает возможность крупных изменений, из-за которых выполненная ранее работа может устареть, а выполненная позже – не совпасть с ранней. Тем самым уменьшается количество переделок, которые являются еще одной важной причиной задержек.

4 Существует несколько версий процессов для разных случаев. Общая характеристика процессов реинжиниринга – отказ от стандартизации. Целью традиционных процессов было массовое производство для массового рынка. Все исходные данные обрабатывались одинаково, чтобы компании могли выдавать единообразные и совместимые продукты или услуги. В мире разнообразных меняющихся рынков эта логика устарела. В современных обстоятельствах нужно несколько версий одного и того же процесса, приспособленных к требованиям разных рынков, ситуаций или исходных данных. Более того, эти новые процессы должны иметь тот же эффект масштаба, что и при массовом производстве.

5 Работа выполняется там, где это логично.Следующая повторяющаяся особенность в процессах после реинжиниринга – перемещение работы через организационные границы. В традиционных организациях работа распределяется между специалистами. Бухгалтеры умеют считать, а специалисты по закупкам – делать заказы; когда бухгалтерскому отделу нужны новые карандаши, их покупает отдел закупок. Он находит поставщиков, обсуждает цены, размещает заказ, проверяет товары, оплачивает счет, и бухгалтеры наконец получают свои карандаши, если только у одобренного поставщика они не закончились; тогда отдел закупок решает заменить их ручками.

Это дорогостоящий процесс, так как в нем участвуют разные отделы и возникают накладные расходы из-за интеграции всех элементов процесса и отслеживания всей документации.

Таким образом, вследствие реинжиниринга может значительно измениться соотношение между процессами и организациями. Организационные границы становятся проницаемыми. Сокращается количество проверок и контроля. Еще один вид работы, который не добавляет ценность и минимизируется при реинжиниринге процессов, – проверка и контроль; говоря более точно, в процессах после реинжиниринга контрольные меры принимаются только при их необходимости с экономической точки зрения.

Обычные процессы изобилуют проверками и контрольными мерами, которые не добавляют ценность, а должны исключать злоупотребления сотрудников. Например, в типичном процессе покупки отдел закупок проверяет подпись сотрудника, который запрашивает товары, чтобы убедиться, что у него есть полномочия на их приобретение на указанную сумму и что в бюджете этого отдела достаточно средств. Все эти меры должны помешать сотрудникам приобретать ненужные вещи. Это похвальная цель, но многие организации не осознают, какие затраты связаны с таким контролем. Иногда на проверки уходит даже больше времени и усилий, чем на сами закупки. Что еще хуже, затраты на проверку могут превышать стоимость покупаемых товаров.

После реинжиниринга вместо строгих проверок работы в ходе ее выполнения часто используют совокупные или отложенные меры контроля. Эти контрольные системы умышленно допускают умеренные или ограниченные злоупотребления, откладывая момент их обнаружения или рассматривая общие схемы, а не отдельные случаи. Но возможный рост злоупотреблений полностью компенсируется резким снижением затрат и других помех, связанных с самим контролем.

6 Сверки сокращаются до минимума. Сверка – еще один вид работ, не прибавляющих ценности, который сводится к минимуму после реинжиниринга. Для этого в процессе сокращаются точки внешнего контакта, что снижает вероятность получения несовпадающих данных, требующих сверки.

7 Появляется единое контактное лицо, взаимодействующее с клиентом. Преобладают сочетания централизованных и децентрализованных действий. Компании, которые провели реинжиниринг, могут сочетать преимущества централизации и децентрализации в одном процессе.

Виды изменений в компании после проведения реинжиниринга

Подразделения превращаются из функциональных отделов в команды процессов
На смену простым задачам приходит многосторонняя работа
Контроль над сотрудниками снижается, а их полномочия расширяются
Образование важнее имеющихся навыков
Эффективность сотрудников и их вознаграждение определяют по результатам
Критериями карьерного продвижения становятся способности, а не эффективность
Ценности сотрудников сосредоточиваются на производительности, а не на защите своей позиции
Менеджеры превращаются из контролеров в тренеров
Структура организации становится плоской, а не иерархической
Требуются не боссы, а лидеры

Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность и методология

Автор: Bлaдимиp Aлександрович Бapинoв, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плexaнoвa.

Современные предприятия в значительной мере все еще базируются на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаментальном труде «Благосостояние наций», опубликованном в 1776 г. Производственный процесс он предлагал разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях.

Это легко реализуемая идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.

Принципы, сформулированные Смитом и революционные для его времени, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время должна быть ориентирована в основном на узкие группы потребителей, исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и стремятся к решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной.

Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние годы существенно изменился:

Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале века осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.
Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.
В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.

Однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Реинжиниринг бизнес-процессов используется когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.

Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать пол ноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов.

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

1. Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

почему компания делает то, что она делает?
почему компания делает это таким способом?
какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

2. Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

3. Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10-100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице.

Таблица 1. Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений	Малая	Большая
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий — на уровне функций (функциональный подход)	Широкий — межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.
Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.
Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;
Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;
Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, мы провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.

Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

«тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
«ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;
«акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

Только практические современные знания и навыки. Изучите эти практические курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой.

Что такое реинжиниринг? — Жизнь замечательных имен — LiveJournal

Приставка «ре-» означает повторение, обновление. «Ремонт» – «замена» (по-французски), «реставрация» и «ресторация» – «восстановление» (по-латински). И даже «реле». «Relay» – так во Франции называли почтовые станции, где заменяли лошадей.

Следовательно, «реинжиниринг» означает обновление. Но чего? Посему начнем с определения.

Реинжиниринг — это фундаментальное изменение и перепроектирование бизнес-процесса. Целью реинжиниринга является достижение существенных изменений к лучшему основных показателей результативности бизнеса: затрат, качества продукции, оперативности и уровня обслуживания клиентов.

В определении реинжиниринга используется понятие бизнес-процесса. Это понятие является самым существенным при реинжиниринге и означает все виды производственной деятельности, которая создает продукцию или услуги, начиная с продуктов, услуг, информации, поступающей на производство, вплоть до продуктов, услуг или информации, которые имеющие ценность для клиента. Бизнес-процесс – это то, как представляется деятельность предприятия его руководителю. По крайней мере, именно в таком виде она должна представляться руководителю самого высокого уровня, который имеет силу и власть производить любые изменения не только в середине процесса. То есть, изменить не только процесс производства, например, сменив технику или технологию, или не только организацию руководства этим процессом, например, изменив структуру управления или прибегнув к услугам сторонних организаций.

Руководитель высшего уровня может изменить и саму цель бизнес-проекта. Как следствие, изменятся и входные параметры, и процесс производства, и его организация.

Наиболее известный пример – титаническое усилие Стива Джобса, развернувшего процветающую компанию Apple для завоевания совершенно нового рынка применения компьютерной техники – мобильных телефонов и планшетных компьютеров. Это, конечно, потребовало коренных и фундаментальных изменений в самой компании, но в результате такого грандиозного реинжиниринга прибыли Apple возросли не на проценты, а в разы.

Другой, более ранний пример реинжиниринга – переход американской компании «Ремингтон» от производства винтовок к производству пишущих машинок. Это произошло в 1870-х годах. Рынок конторской техники оказался очень перспективным и, в конце концов, оправдал стремление хозяев к изменению профиля компании.

Интересно, что когда пытались перепрофилировать предприятия советской «оборонки» на производство чего-нибудь не убийственного и людям полезного, практически нигде подобный реинжиниринг эффекта не дал.

Финская компания Nokia производила реинжиниринг несколько раз. Она возникла в 1865 году в качестве компании по производству бумаги. В 1898 году она переключилась на производство резиновых изделий, а параллельно с 1902 года – на производство электричества. Электричество плюс резина дают кабельное производство. В 1967 году Nokia стала крупным производителем кабелей. С начала 1980-х годов компания переключилась на производство бытовой электроники и телевизоров, а в конце 1980-х годов, вовремя уловив тренд, сфокусировала свою деятельность на телекоммуникационных технологиях.

Сам процесс реинжиниринга происходит в несколько этапов. Сначала весь бизнес-процесс разбивается на подпроцессы, которым присваиваются наименования, которые отражают исходное и конечное состояние каждого. Например, процесс, происходящий с момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции, называют «производство». Все, что происходит от выявления потенциального клиента до получения заказа, получает название подпроцесса «продажи», все, что происходит от получения запроса до разрешения проблемы, называется «обслуживание».

Затем производится анализ каждого подпроцесса в соответствии с тремя критериями. Определяется:

— осуществление каких процессов происходит с максимальными трудностями? Этот критерий называют «дисфункциональность»
— какие процессы оказывают максимальное воздействие на клиентов? Этот критерий называют «значимость»
— Какие из процессов можно перепроектировать с максимальной отдачей. Этот критерий называется осуществимостью.

После анализа разрабатывается план реинжиниринга бизнеса и назначается команда, которая этот реинжиниринг будет производить. В команде имеются специалисты-участники команды, а также следующие лица:

— владелец процесса,
— лидер команды,
— коммуникатор (специалист по внешним связям),
— координатор.

Каждый из членов команды занят своим делом. Владелец процесса контролирует ход изменения процесса в целом и глобальные результаты изменения. Лидер команды отвечает за ход реинжиниринга и за весь риск, связанный с этим процессом. Задача коммуникатора – связь между лидером и всеми членами группы. Он формализует идеи лидера и занимается тренингом группы. Если одновременно выполняется несколько проектов реинжиниринга, возникает необходимость в координаторе, который обеспечивает связь между группами, занимающимися разными реинжиниринговыми проектами. Если проектов немного, роль координатора исполняет коммуникатор. Для консультаций могут привлекаться внешние консультанты.

Оптимальное число участников команды по реинжинирингу бизнес-процессов – от 5 до 7 человек, включая лидера и не считая коммуникатора. При этом члены команды могут выполнять свои роли факультативно к основной деятельности. Это считается полезным, поскольку они не чувствуют себя внешними пришельцами, «варягами» по отношению к тому предприятию, деятельность которого они должны изменить.

Скучновато? Это если не иметь достаточной фантазии. А вот если иметь, то партию большевиков, пришедшую к власти в России в 1917 году можно четко рассматривать, как команду по своеобразному реинжинирингу мира. На меньшее эти ребята не были согласны. А поскольку мы имеем перед собой результаты их деятельности (закончившейся, кстати, в начале 1930-х годов, а не в 1991 году, как многие думают), мы можем проанализировать эту деятельность с точки зрения реинжиниринга. Где Ленин, Троцкий и Ко действовали правильно? А где неправильно? А где у них просто и не вышло бы по-другому?

России вообще везло (или не везло?) на желающих произвести глобальный реинжиниринг. Следующие команды новаторов предлагаю читателям выделить самостоятельно. Это несложно. Сложнее проанализировать их деятельность с точки зрения экономической, а не политической эффективности. Замечу только, что претензии лидеров команды и владельцев процессов с течением времени становились мельче. От завоевания мира, для которого и страной пожертвовать не жалко – к этой самой стране, которая всех завоюет, если только ее хорошенько вооружить. От довольно кровожадной советской империи – к стране с могучей экономикой, которая будет всем примером. И, наконец, попытка перехода к стране, просто имеющей возможность себя прокормить. Замечу, что мне лично наиболее грустной кажется судьба команды реинжиниринга, лидером которой был А.Н.Косыгин. Они имели возможность выполнить свою задачу, но, к сожалению, действовали практически со связанными руками. А языком много не наработаешь.

Полезные ссылки:

Реинжиниринг бизнес-процессов

О реинжиниринге задумываются уже зрелые компании — когда процессы описаны и выстроены, наступает этап, когда следует использовать имеющуюся модель для развития предприятия. Под реинжинирингом понимается большой спектр возможных изменений, связанных с бизнес-процессами и организацией предприятия.

Сущность реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг (reengineering — англ.) — это поэтапные изменения в компании, направленные на совершенствование деятельности, производимые и измеряемые с точки зрения бизнес-процессов и их показателей.
Зачастую, в определение реинжиниринга включают только фундаментальные изменения, полное перепроектирование и переработку деятельности, но это не верно — вполне нормально производить и фиксировать результаты на уровне отдельных процессов и даже их участков.

Методы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг производится по-разному в зависимости от нескольких факторов.
В первую очередь, методы различаются от ситуации на предприятии:

Кризисный реинжиниринг — коренную переработку большой части сети процессов в условиях, когда компании необходимо кардинально изменить текущую ситуацию;
Реинжиниринг развития — плавные изменения и изучение результатов для поддержания компании в хорошем состоянии, не забывая о её развитии.

Кроме того, важен и уровень изменений:

Операционный — изменения в зоне 1-2 показателей, для улучшения ситуации на одном из участков бизнес-процесса;
Процессный — «классический», затрагивающий один процесс;
Системный — когда в изменения вовлечена вся бизнес-система, т.е. всё предприятие подвергается измерению и реинжинирингу.

Бизнес-процесс требующий реинжиниринга

Кому нужен реинжиниринг бизнес-процессов

Можно обозначить несколько типов организаций, для которых будет актуально и целесообразно переосмысление процессов управления. В первую очередь, это компании, которые находятся на грани разорения вследствие более высоких цен на продукцию или более низких качественных показателей. Решительные преобразования могут стать единственным выходом для такой организации.

Перепроектирование деятельности может быть актуально и для компаний, которые не испытывают затруднений, но согласно анализу рынка, они вполне вероятны. Это риски, связанные с появлением новых конкурентов, изменение требований покупателей или экономической среды.

Для следующей группы предприятий преобразования служат инструментом для достижения новых высот и целей. Это лидеры отрасли, которые не испытывают каких-либо затруднений, и они не предполагаются в будущем.

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Без сомнения, бизнес реинжиниринг — это творческая работа для экспертов, но и в нём есть чёткие этапы:

Формирование системы показателей — без измерений текущего состояния, приступать к развитию бессмысленно, и начинается всё с показателей;
Создание картины TO-BE — как должен выглядеть процесс после преобразований? Какова цель реинжиниринга — т.е. к каким значениям должны прийти показатели?
Мероприятия реинжиниринга — претворение в жизнь запланированных изменений: переработка документов, информационных систем, смена кадров;
Заключительной стадией преобразования является подведение итогов — к чему привели преобразования? Пришли ли показатели к планируемым значением? Как процесс работает сейчас?

Подведение итогов реинжиниринга бизнес-процессов в системе ELMA BPM

Бизнес-реинжиниринг — ключевые характеристики

Для лучшего понимания такого преобразования и его отличий от иных способов для радикального улучшения положения компании, стоит разложить это понятие на составлявшие. Таким образом РБП включает четыре ключевых характеристики, давайте рассмотрим каждую из них:

Радикальный. Реинжиниринг бизнес-процессов управления предполагает выстраивание бизнеса заново. Изменения затрагивают все сферы.
Фундаментальный. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации предусматривает составление идеальной картины работы фирмы, абстрагируясь от уже сложившегося порядка в компании.
Business process. Результатом преобразований в компании должен стать переход на процессный подход, так как в основе такой перезагрузки лежат именно business process.
Существенный. Целью для компании должны стать существенные преобразования, если этого не произошло, то можно сделать вывод, что на каком-то из этапов был произведен неверный шаг.

Реинжиниринг и управление бизнес-процессами в системе ELMA на примере

Классический пример реинжиниринга — обработка заявления гражданина (клиента).

Итак, внешний пользователь передаёт своё заявление, оно классифицируется специалистом и передаётся на исполнение ответственному сотруднику.

Oбработка заявления клиента перед реинжинирингом

Показателем будет «Скорость обработки заявления» — среднее время, прошедшее от получения заявления до получения задачи исполнителем.

Поставив целью уменьшить данный показатель вдвое, команда экспертов перешла к изучению операции обработки заявления. 70% времени специалист тратил на то, чтобы определить исполнителя, найдя его в списке сотрудников отдела, который отвечает за тот или иной тип заявления. Было решено сформировать для специалиста дополнительный раздел интерфейса со справочником стандартных комбинаций, содержащих тип заявления и ответственное подразделение, например, «Жалоба» — «Технический отдел», после выбора элемента справочника, маршрутизация заявления была автоматической.

Статистика за месяц использования показала, что в 85% случаев используется выбор из справочника и автоматическое определение исполнителя, а не старый способ ручного поиска. В результате было подтверждено, что целевой показатель «Скорость обработки заявления» уменьшился на 51%.

Oбработка заявления клиента после реинжиниринга бизнес-процесса

Реинжиниринг бизнеса — что влияет

На преобразования могут оказывать значительное влияние следующие факторы:

Руководящий состав. Реинжиниринг и управление бизнес-процессами должно осуществляться под контролем руководителя компании. Это предусматривает не только ответственность, но и готовность к возможным трудностям, в том числе сопротивлению сотрудников.
Мотивация. Для достижения конечной цели необходимо четко обозначить мотив изменений. В первую очередь, высшее руководство должно осознавать цели проекта преобразования и понимать, к каким результатам он приведет.
Кадры. Команда, работающая над преобразованием в компании, должна быть компетентна и осознавать, зачем это необходимо, то есть объективно оценивать существующие проблемы.
Коммуникации. Сотрудники должны быть в курсе целей проводимых преобразований и понимать, как они повлияют непосредственно на них.
Бюджет. Инжиниринг процессов предприятия предусматривает собственный бюджет, в частности для привлечения ИТ.

Возможности системы ELMA для РБП

Организация процесса реинжиниринга предусматривает использование процессного подхода, который обеспечивает повышение эффективности работы компании через трансформацию существующих методов деятельности различных отделов. BPM система ELMA — инструмент, который помогает выстроить коммуникацию и взаимодействие на всех этапах работы компании.

Система помогает выстроить работу фирмы, при этом предусматривает несложную систему моделирования бизнес-процессов, которая позволяет оперативно вносить изменения без привлечения узконаправленных специалистов и соответствовать актуальным требованиям клиента. Возможность корректировок позволяет максимально ускорить преобразование. После всех изменений, система управления бизнес-процессами ELMA предусматривает возможность оперативно реализовывать задачи фирмы и контролировать ход выполнения работы отдельными сотрудниками или отделами, что влияет на эффективность работы всей компании.

Результаты

Для того, чтобы добиться значимых новых достижений, необходимо полная трансформация фирмы. Среди существенных результатов, в результате таких преобразований, можно выделить:

Сокращение издержек путем упрощения работы без снижения количества выполняемых задач или увольнения сотрудников.
Существенное уменьшение временных затрат на выполнение поставленных задач. Это является следствием оптимизации в ходе проведения изменений и выявления ненужных звеньев в разных видах деятельности организации.
Рост вовлеченности сотрудников в работу компании за счет понятной структуры и распределению обязанностей.
Business process management, который лежит в основе преобразований, предусматривает рост эффективности предприятия. Этому способствует своевременное выявление продуктивных и устаревших методов ведения работы.
Полномасштабный рост компании, который предусматривает в том числе и развитие отрасли.

Подведем итоги

Реинжиниринг — это фундаментальный для организации шаг, который обеспечивает конкурентоспособность компании и, как следствие, выживаемость организации. Успешная реализация преобразований влечет всесторонние изменения в системе управления организации.

Определённые ошибки и риски могут привести к тому, что поставленные перед организацией цели не будут достигнуты. К таким факторам можно отнести: несистемность изменений, неточности в оценки работы предприятия, непоследовательность и отсутствие нужных ресурсов.

Такие преобразования предполагают отказ от неэффективных подходов, радикальное изменение принципов работы и рост всех значимых показателей деятельности. Суть преобразований можно свести к двум основным вопросам: как можно пересмотреть принципы ведения бизнеса и какие изменения необходимо реализовать, чтобы достигнуть роста.

Реинжиниринг: выстраиваем бизнес-процессы заново — Сбербанк

Без осмысления каждого этапа бизнес-процесса руководство может считать, что проблема не в процессе, а в сотруднике на конкретной должности, и вместо реинжиниринга проводить кадровые перестановки.

Увольнение всех продавцов-консультантов не поможет, если проблема в организации процесса обучения новичков. Придут другие, но лучше не станет.

Товары из интернет-магазина A доставляют всего два курьера, которые часто опаздывают. У нового онлайн-магазина B шире ассортимент, больше курьеров, они вежливы и всегда приезжают в срок. В ответ на это в компании A создают отдел контроля за курьерами, которые постоянно им звонят, чтобы узнать местоположение. А нужно пересмотреть систему выдачи заказов курьерам и точнее рассчитывать фактическое время доставки.

Сотрудники проектной команды не заинтересованы в изменениях или слишком увлечены распределением ролей в команде, из-за чего долго определяют и классифицируют этапы бизнес-процессов и упускают цели, которых должны достичь.

Коллектив компании, из которого собиралась команда для реинжиниринга, до этого был не слишком сплочённым или не имел финансовой мотивации для того, чтобы работать качественно. В такой команде каждый сотрудник будет просто перетягивать одеяло на себя.

На это уходит больше времени и денег.

Продажи пекарни падают. Для того чтобы исправить ситуацию, владелец решает продавать не только круассаны, но и хачапури. Придётся сменить вывеску, дизайн заведения, меню, нанять новых поваров и уволить работающих сейчас, найти новых поставщиков, купить специальную печь. А ведь можно просто разработать стандарт общения с клиентами, создать программу лояльности и добавить сезонное меню.

Распространённая ситуация, когда руководство понимает, что у компании есть проблемы, но для радикальных изменений недостаточно ни штатных специалистов, ни денег на оплату услуг консультантов.

Предприниматель — производитель мыла ручной работы понимает, что нуждается в реинжиниринге, но весь штат состоит из технолога — создателя компании и его помощницы, которая выполняет механическую работу и подключается только в случае крупного заказа. Обороты не позволяют пригласить эксперта, а знаний одного сотрудника недостаточно для коренных изменений.

Руководство отступает, встречая сопротивление сотрудников, которые не видят необходимости в реинжиниринге или хотят избежать его последствий. Такое возможно, если управление строится не на принципах делового сотрудничества и финансовой мотивации, а на дружеских связях.

Двое приятелей открыли кафе. Один стал директором, другой — шеф-поваром. Через год работы первый заметил, что поток клиентов уменьшился, и обнаружил большое количество жалоб на качество блюд и сервис. Тогда он предложил партнёру провести реинжиниринг и изменить процессы на кухне. Но шеф-повар и его подчинённые отказались воспринимать критику «авторской концепции» кафе. Ещё через полгода владельцам пришлось закрыть заведение из-за убытков.

Реинжиниринг | Encyclopedia.com

«Реинжиниринг» как боевой клич в бизнесе впервые прозвучал в начале 1990-х годов. Большинство комментаторов ссылаются на публикацию в 1993 году книги консультантов Майкла Хаммера и Джеймса Чампи под названием Reengineering the Corporation как важный момент, когда реинжиниринг стал движением. Книга была переиздана в 2003 году и цитируется ниже. «Реинжиниринг» функционально напоминает запланированные изменения и то, что люди традиционно называют «реорганизацией», но вначале он имел определенный привкус «начинать с нуля», «с чистого листа» и «с нуля».«Его сторонники отстаивали радикальные подходы, использовали такие термины, как« большой взрыв », и обычно переводили процесс реинжиниринга в революционную терминологию, тогда как само слово предлагало рациональный подход« инженерии ».

Функциональный реинжиниринг требует заново открыть для себя цели бизнес, диагностирующий болезни и открывающий новые пути к целям, проектирующий процесс, а затем его реализация. Предполагается, что изменит не только то, что делается, но и то, как это делается, , тем самым изменив корпоративную культуру.Раздутые, неряшливые, медленные, невосприимчивые, дорогие, несосредоточенные организации должны стать экономными, быстрыми, эффективными, отзывчивыми, конкурентоспособными, гибкими и концентрированными. Поскольку его можно было применять к корпорациям в целом или к конкретным процессам в рамках бизнеса (закупки, маркетинг, производство и т. Д.), Его стали называть реинжинирингом бизнес-процессов и сокращенно BPR.

Реинжиниринг возник в то время, когда многие другие волны управленческих технологий уже обрушились на каменистые берега корпоративной бюрократии.Таким образом, одни сразу же назвали это увлечением, но другие приняли его. У него были свои предшественники и конкуренты в таких концепциях или методах, как бюджетирование с нуля (еще один подход, основанный на принципах «с нуля»), внутренняя подготовка, видение, разуплотнение, разделение слоев и т. Д. операционные практики были встроены в методологию реинжиниринга или использовались при ее реализации, включая общее управление качеством (TQM), постоянное совершенствование и концепцию «бережливой корпорации», основанную на концепции «бережливой корпорации», основанной на своевременных поставках, эффективной операционной кластеризации, и перекрестное обучение сотрудников.Иногда это ассоциируется с Six Sigma, разработанной Motorola, но популяризируемой GE.

К середине 2000-х реинжиниринг в значительной степени утратил агрессивный язык и радикальный характер. Он стал общим ярлыком для внесения изменений в организации. Эта практика распространилась за пределы делового сектора и предпринимается также некоммерческими и государственными организациями, что обычно является признаком старения и, возможно, угасания энтузиазма. Поскольку реинжиниринг — в отличие, например, от статистического контроля качества — не основан на четко определенной операционной методологии, относительно легко обозначить реорганизацию или попытку реформы как реинжиниринг.По этой причине реинжиниринг также стал ассоциироваться с крупной реструктуризацией в отрасли, ведущей к массовым увольнениям, сокращению и аутсорсингу, что запятнало ее имидж. Согласно опросу Louis Harris & Associates, на который ссылается Балачандран Бала в своей книге по этому вопросу, более 60 процентов компаний, опрошенных в 1996 году, проводили какую-либо формальную программу реинжиниринга. Несмотря на такие усилия, средняя прибыльность компаний с 1990-х годов не улучшилась к середине 2000-х годов — действительно, благодаря промежуточной рецессии, прибыльность несколько отстает от уровня середины 1990-х годов, как сообщалось в США.С. Бюро переписи населения.

Реинжиниринг содержит сильный элемент реформы и, если использовать энергичную терминологию, первоначально предполагал реакцию нового поколения менеджеров, достигших совершеннолетия и столкнувшихся с тем, что могло показаться загнивающим прошлым. Это движение примерно совпало с периодом взросления поколения бэби-бума на руководящие должности. Таким образом, в лучшем случае реинжиниринг служил и до сих пор служит некоторым компаниям, вдохновляя (цитируя Хаммера и Чампи) «добиться значительных улучшений в важнейших современных показателях производительности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость.«В худшем случае реинжиниринг представлял собой случайную реформу, проводимую с большим энтузиазмом и, следовательно, оставляющую за собой определенную долю недоброжелательности.

ПЕРСПЕКТИВА МАЛОГО БИЗНЕСА

В то время как малый бизнес так же склонен к упадку, как и крупный, малый бизнес участие крупных корпоративных движений всегда было осторожным и избирательным — хотя бы по той причине, что отсутствие средств и времени для слишком большого самоанализа. Родни Макадам, пишущий в International Small Business Journal , подтвердил это в своем исследовании. малых и средних предприятий (МСП).«Существующие методологии [реинжиниринга], — писал Макадам, — в основном предполагают наличие крупной организации с крупномасштабными ресурсами, предназначенными для осуществления крупномасштабных изменений реинжиниринга. Недостаточность исследований на МСП вызывает удивление, учитывая нынешний и ожидаемый будущий рынок. проблемы в среде малых и средних предприятий, которые усиливают необходимость организационной перестройки, оперативности реагирования и гибкости рынка ». Изучив литературу, МакАдам пришел к выводу: «Анализ показывает, что таксономия и номенклатура реинжиниринга, как они определены в крупных исследованиях на уровне организаций, не были переведены на МСП, которые используют гораздо более общую терминологию.«

Макадам делает простыми словами вывод, что малые предприятия занимаются аналогичной деятельностью, но склонны использовать практические (то, что МакАдам называет« феноменологическими »), а не теоретические (« позитивистские ») подходы. Как отмечает МакАдам, малый бизнес не делает этого. не использует фразеологию реинжиниринга, но иногда занимается радикальной адаптацией. Это, конечно, очень соответствует практике малого бизнеса, когда дело доходит до модных инноваций. Малый бизнес склонен выбирать то, что будет работать само по себе окружающая обстановка.

Сниженный до «феноменологического» уровня, реинжиниринг означает исправление вещей, которые кажутся неработающими. Когда анализ проблемы показывает, что необходимы довольно радикальные изменения — и эти изменения вносятся эффективно, — результаты часто могут быть драматичными, а опыт иногда мучительным. Сами особенности малого бизнеса — его размер; более тесный контакт с сотрудниками, поставщиками и рынком; и более ограниченные ресурсы малого бизнеса — как правило, раньше выявляют проблемы.Меньше вероятность того, что проблемы станут глубоко институционализированными и приобретут широкую аудиторию. По этой причине в обычной практике малый бизнес также, вероятно, начнет действовать раньше, постепенно и с меньшим драматизмом — возможно, это одна из причин, по которой Макадам столкнулся с «нехваткой исследований». Возможно, малый бизнес, как это часто бывает, идет впереди всех или невосприимчив к этой болезни.

БИБЛИОГРАФИЯ

Бала, Балачандран. Реинжиниринг бизнес-процессов — его история, перспективы и проблемы .Financial Executive Research Foundation, Inc., 1999.

Bruner, Rober F., et al. Портативный MBA . John Wiley & Sons, 2003.

Хаммер, Майкл и Джеймс Чампи. Реинжиниринг Корпорации . HarperCollins, 2003.

Морган, Джеффри. Создание экономичных корпораций: реинжиниринг снизу вверх для устранения отходов . Productivity Press, 2005.

Макадам, Родни. «Крупномасштабные инновации — методология реинжиниринга на малых и средних предприятиях: позитивистский и феноменологический подходы.» International Small Business Journal . Февраль 2002 г.

Бюро переписи населения США. Ежеквартальный финансовый отчет производственных, горнодобывающих и торговых корпораций: 2005 г. . Апрель 2006 г.

Darnay, ECDI

What такое реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)?

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) — это подход к управлению изменениями, при котором соответствующие задачи, необходимые для получения определенного бизнес-результата, радикально изменяются.Важной целью BPR является анализ рабочих процессов внутри предприятий и между ними, чтобы оптимизировать сквозные процессы и исключить задачи, которые не приносят пользы заказчику.

BPR была очень важной концепцией менеджмента с середины 1980-х до середины 1990-х годов. Эту концепцию обычно приписывают профессору Массачусетского технологического института Майклу Хаммеру и профессору Бэбсон-колледжа Томасу Дэвенпорту. Хаммер и Давенпорт начинали как коллеги, работая над исследовательской программой под названием PRISM (Партнерство для исследований в области управления информационными системами).Их исследовательские усилия, спонсируемые некоторыми из крупнейших корпораций того времени, включали разработку архитектурной модели, которая поможет крупным компаниям воспользоваться преимуществами последних достижений в области технологий, включая персональные компьютеры (ПК) и Интернет.

К 1990 году Хаммер и Давенпорт профессионально разошлись и опубликовали отдельные исследовательские работы, которые позже превратились в популярные книги. Реакция бизнес-сообщества на радикальные изменения, за которые выступают Хаммер, Давенпорт и их соавторы, Джеймс Чампи и Джеймс Шорт, поначалу была чрезвычайно положительной.Статья 1993 года в журнале Fortune Magazine «Реинжиниринг нового популярного инструмента управления» дает представление о быстром внедрении BPR, цитируя истории успеха BPR в самых крупных компаниях, от Union Carbide до телекоммуникационных гигантов GTE и AT&T.

Поставщики технологий быстро присоединились к BPR, а поставщики планирования ресурсов предприятия (ERP), такие как SAP, JD Edwards, Oracle и PeopleSoft, продвигали свои продукты как решения для редизайна и улучшения бизнес-процессов и помогли превратить BPR в многомиллиардную прибыль. долларовая промышленность, казалось бы, в одночасье.Консультанты тоже следили за деньгами, и внезапно фирмы, которые ранее продвигали свои знания в области системного мышления, оказались востребованы в качестве экспертов по реинжинирингу.

Однако с ростом популярности BPR росла и реакция на него. Радикальные изменения оказались дорогостоящими и рискованными, но наиболее частой критикой BPR было то, что он уделял слишком много внимания технологиям и сокращению затрат и не учитывал, как радикальные изменения влияют на людей и культуру компании.К концу 1990-х слово «реинжиниринг» использовалось как синоним двух практик, радикально влияющих на корпоративную жизнь: сокращение штата и аутсорсинг.

Сегодня наблюдается возобновление интереса к реинжинирингу бизнес-процессов как основы цифровой трансформации. Оглядываясь назад, стало очевидно, что акцент концепции на радикальных изменениях может дополнять подходы к совершенствованию процессов, которые делают упор на постепенные изменения, такие как непрерывное улучшение (Кайдзен) или движение за всеобщее качество (TQM).

Необходимость радикальных организационных изменений
Концепция BPR была изложена в статье Harvard Business Review 1990 года «Работа по реинжинирингу: не автоматизируйте, не уничтожайте» покойным Майклом Хаммером, писателем-менеджером и профессором информатики в Массачусетском технологическом институте (MIT). . Хаммер утверждал, что обычные методы повышения производительности не привели к улучшениям, необходимым предприятиям для работы в 1990-х годах. Циклы разработки продукта были слишком медленными, количество ошибок выполнения заказов было слишком высоким, а уровни запасов не соответствовали спросу во многих компаниях, что делало крупные предприятия недостаточно подготовленными для достижения успеха во времена быстро меняющихся технологий, растущих ожиданий клиентов и глобальной конкуренции.Хаммер считал, что информационные технологии (ИТ) не могут улучшить результаты в производительности или обслуживании клиентов, потому что они просто использовались для автоматизации существующих, несовершенных процессов. Он видел, что компаниям необходимо остановиться и переосмыслить, как можно использовать технологии для создания совершенно новых процессов.
Чтобы проиллюстрировать влияние целостного, а не разрозненного подхода BPR на улучшение процессов и роль ИТ в достижении этого, Хаммер подробно рассказал об инициативах по реинжинирингу, предпринятых Ford Motor Company.Когда Ford применил радикальный подход к использованию сотрудниками отдела кредиторской задолженности онлайновой базы данных, это избавило сотрудников от необходимости тратить время на сопоставление бумажных заказов на покупку с получением документов и счетов. Полное переосмысление процесса закупок с целью использования преимуществ новых технологий позволило компании сократить численность персонала в отделе кредиторской задолженности на 75%. В основе этого проекта реинжиниринга лежала готовность компании отойти от устоявшихся предположений о том, как должны работать операции, концепция Hammer, названная прерывистым мышлением .
Принципы реинжиниринга бизнес-процессов
В 1993 году Хаммер и теоретик организации Джеймс Чампи опубликовали книгу, в которой развили идеи, предложенные Хаммером в его исследовательской работе. Книга под названием «Реинжиниринг корпорации: манифест деловой революции» быстро стала национальным бестселлером. Авторы предложили семь принципов реинжиниринга рабочего процесса и достижения значительного уровня улучшения качества, управления временем, скорости и прибыльности.
Организуйте работу вокруг результатов, а не задач.
Определите все процессы в организации и расставьте их по приоритетам в порядке срочности редизайна.
Интегрируйте работу по обработке информации в реальную работу, которая производит информацию.
Обращайтесь с географически рассредоточенными ресурсами как с централизованными.
Связывайте параллельные действия в рабочем процессе, а не просто интегрируйте их результаты.
Поместите точку принятия решения, в которой выполняется работа, и встраивайте контроль в процесс.
Получите информацию один раз и прямо у источника.
5 шагов к редизайну бизнес-процессов
Энтузиазм бизнес-сообщества по поводу реинжиниринга бизнес-процессов неизбежно породил множество интерпретаций того, как следует осуществить радикальные изменения. Например, в то время как Хаммер использовал слово , реинжиниринг и предоставил бизнес-лидерам общие руководящие принципы, Томас Давенпорт использовал слово редизайн и дал бизнес-лидерам более конкретные советы, подчеркнув ценность прототипов, моделирования и испытаний.
Книга
Дэвенпорта с Джеймсом Шортом под названием «Новое промышленное проектирование: информационные технологии и реорганизация бизнес-процессов» предлагает руководителям предприятий использовать пятиступенчатый подход для радикального изменения рабочего процесса:
Разработка бизнес-видения и целей процесса.
Укажите процессы, которые необходимо изменить.
Понимать и измерять существующие процессы.
Определите рычаги ИТ.
Разработайте и создайте прототип нового процесса.
Роли членов группы BPR
И Хаммер, и Давенпорт согласились с важностью серьезных обязательств со стороны высшего руководства компании и необходимости заручиться поддержкой всех отделов, затронутых изменением процесса. Во многих реализациях BPR в конце 1980-х и середине 1990-х использовался командный подход, отражавший философию управления BPR сверху вниз. Такая команда может выглядеть так:
Руководитель группы — руководитель высшего звена, который планировал и санкционировал общий реинжиниринг.Руководитель группы отвечает за назначение владельца процесса.
Владелец процесса — руководитель высшего звена, отвечающий за конкретный бизнес-процесс. Владелец процесса несет ответственность за создание команды для реинжиниринга процесса, который он или она курирует.
Группа реинжиниринга — группа, состоящая из инсайдеров, работа которых включает реинжиниринг процесса, и сторонних лиц, на работу которых не повлияют изменения в процессе. Команда реинжиниринга отвечает за анализ существующего процесса и контроль за его изменением.
Руководящий комитет — группа руководителей высшего звена, которые отстаивают концепцию реинжиниринга в организации и ставят конкретные цели по повышению производительности. Руководящий комитет, возглавляемый руководителем группы, отвечает за разрешение споров и помогает владельцам процессов принимать решения о конкурирующих приоритетах.
Reengineering Czar — человек, который отвечает за повседневную координацию всех текущих мероприятий по реинжинирингу.Царь обязан быть фасилитатором и разрабатывать методы и инструменты, которые организация будет использовать для реинжиниринга рабочего процесса.
Почему БНР в 1990-е годы потерпел неудачу
В статье Fast Company 1996 года «Причуда, которая забыла людей» Давенпорт обвинил негативную прессу BPR в чрезмерной власти сторонних консультантов, которые в первую очередь были заинтересованы в экономии средств и не имели эмоциональных вложений в компанию. Он процитировал фармацевтическую компанию, которая заключила два крупных консалтинговых контракта, прежде чем отказаться от своей инициативы BPR, и крупную телекоммуникационную фирму, чье отношение к сотрудникам как к взаимозаменяемым компонентам привело только к отчуждению самых ярких умов компании.Майкл Хаммер и Джеймс Чампи также согласились с тем, что BPR не смогла справиться с тем влиянием, которое радикальные изменения окажут на людей и культуру.
К другим факторам, сильно повлиявшим на успех, относятся трудности с точным отображением процессов и работа с разрозненными бизнес-структурами, которые затрудняют внесение изменений. ИТ — основная движущая сила большинства реинжинирингов бизнес-процессов, и неспособность руководителей бизнеса привести ИТ-инфраструктуру в соответствие со стратегиями BPR и разумно инвестировать в технологии, работающие в соответствии с обещаниями, также повысили уровень разочарования.
Будущее BPR
В начале этого столетия BPR иногда рассматривали как просто модное деловое слово, представляющее исторический интерес. Однако недавний акцент в бизнесе на цифровую трансформацию как способ получить конкурентное преимущество, а также повсеместное распространение Интернета вещей (IoT) и достижения в области искусственного интеллекта (AI) побудили многие компании радикально переосмыслить свои рабочие процессы. и вносить технологические изменения. Ожидается, что в будущем реинжиниринг бизнес-процессов останется неотъемлемой частью большинства инициатив по трансформации бизнеса и планированию ресурсов предприятия.
Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR): определение, шаги, примеры
Правильное выполнение Реинжиниринг бизнес-процессов может изменить правила игры для любого бизнеса. При правильном подходе реинжиниринг бизнес-процессов может творить чудеса с обанкротившейся или стагнирующей компанией, увеличивая прибыль и стимулируя рост.
Реинжиниринг бизнес-процессов, однако, — не самая простая для понимания концепция.
Он включает в себя принудительные изменения в организации — разрушение того, к чему люди привыкли, и создание чего-то нового.
А это непростая задача.
Немного о Tallyfy
Хотите автоматизировать задачи между коллегами или клиентами? Вы нашли для этого подходящее приложение! С Tallyfy вы можете автоматизировать задачи и бизнес-процессы за считанные минуты.
Вернемся к оставшейся части статьи!
Итак, что такое реинжиниринг бизнес-процессов?
Реинжиниринг бизнес-процессов — это процесс воссоздания основного бизнес-процесса с целью улучшения выпуска продукции, качества или снижения затрат.
Как правило, он включает в себя анализ рабочих процессов компании , выявление процессов, которые не соответствуют номинальной или неэффективности, и выяснение способов избавиться от них или изменить их.
Что такое Tallyfy?
Tallyfy помогает документировать и автоматизировать задачи между коллегами и клиентами
Щелкните здесь, чтобы узнать о Tallyfy
Реинжиниринг бизнес-процессов стал популярным в деловом мире в 1990-х годах, вдохновленный статьей под названием «Работа по реинжинирингу: Дон». t Automate, Obliterate, который был опубликован Майклом Хаммером в обзоре Harvard Business.
Его позиция заключалась в том, что слишком много предприятий использовали новые технологии для автоматизации принципиально неэффективных процессов, в отличие от создания чего-то другого, , чего-то, что построено на новых технологиях.
Подумайте, используя технологию , чтобы «модернизировать» лошадь с более легкими подковами, которые делают ее быстрее, в отличие от простой сборки автомобиля.
Спустя десятилетия, BPR продолжал использоваться предприятиями в качестве альтернативы управлению бизнес-процессами (автоматизация или повторное использование существующих процессов), что в значительной степени вытеснило его по популярности.
И с учетом того, что технологические изменения развиваются быстрее, чем когда-либо прежде, BPR является более актуальным, чем когда-либо прежде.
Этапы реинжиниринга бизнес-процессов
Как мы упоминали ранее, реинжиниринг бизнес-процессов — непростая задача.
В отличие от управления или улучшения бизнес-процессов, и из которых сосредоточены на работе с существующими процессами, BPR означает изменение упомянутых процессов в корне .
Это может занять очень много времени, дорого и рискованно.Если вам не удастся успешно выполнить каждый из шагов, ваши попытки изменений могут потерпеть неудачу.
Шаг № 1: Идентификация и сообщение о необходимости изменений
Если вы небольшой стартап , это может быть кусок пирога. Вы понимаете, что у вашего продукта высокий процент ухода пользователей, отправляете текст своему соучредителю и предлагаете направление для поворота.
Однако для корпорации это может быть намного сложнее. Всегда найдутся люди, которые довольны тем, что есть, как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников.Первые могут опасаться, что это могут быть невозвратные инвестиции, вторые — из-за своей безопасности работы.
Итак, вам нужно убедить их, почему внесение изменений важно для компании. Если дела у компании идут неважно, это не должно быть слишком сложно.
Однако в некоторых случаях проблема заключается в том, что компания не выполняет так хорошо, как могло бы быть. Это означает, что вам следует провести свое исследование. Какие процессы могут не работать? Ваш конкурент показывает лучше , чем вы в некоторых отношениях? Хуже ?
Когда у вас будет вся информация, вам нужно будет разработать очень подробный план с участием руководителей из разных отделов.Руководству придется играть роль продавцов: выражать грандиозное видение перемен и показывать, как они положительно повлияют даже на сотрудников с самым низким рейтингом.
Риск неудачи: отсутствие поддержки со стороны компании
Однако если вы этого не сделаете, ваши усилия по реинжинирингу бизнес-процессов могут быть обречены на провал задолго до того, как они начнутся.
Реорганизация бизнес-процессов может серьезно повлиять на всех в компании, и иногда это может показаться отрицательным изменением для некоторых.Некоторые сотрудники могут, например, подумать, что вы их всех отпустите, если найдете лучший способ работы (что вполне возможно).
В таких случаях, даже если руководство находится в команде, инициатива может потерпеть неудачу, потому что сотрудники не задействованы .
Обычно можно заинтересовать сотрудников, мотивируя их или показывая им разные взгляды, о которых они не знали. Однако иногда недостаточная вовлеченность сотрудников может быть связана с плохой культурой на рабочем месте — с чем, возможно, придется разобраться, прежде чем начинать какие-либо инициативы BPR.
Шаг № 2: Соберите команду экспертов
Как и в любом другом проекте, реинжиниринг бизнес-процессов требует команды высококвалифицированных, мотивированных людей, которые выполнят необходимые шаги.
В большинстве случаев в команду входят:
Старший менеджер. Когда дело доходит до серьезных изменений, вам нужен надзор со стороны человека, который может внести свой вклад. Если в команде BPR нет представителей высшего руководства, им придется связываться с ними по поводу каждого незначительного изменения.
Операционный менеджер. Как данность, вам понадобится кто-то, кто разбирается в деталях процесса — и именно здесь в дело вступает операционный менеджер. Они работали с процессом (процессами) и могут внести свой вклад, используя свои обширные знания.
Эксперты по реинжинирингу. Наконец, вам понадобятся подходящие инженеры. Процессы реинжиниринга могут потребовать опыта в различных областях, от ИТ до производства. Хотя обычно это варьируется от случая к случаю, правильным изменением может быть что угодно — оборудование, программное обеспечение, рабочие процессы и т. Д.
Риск неудачи: не собрать правильную команду
Есть много разных способов испортить этот.
Если команда состоит, например, из людей с похожей точкой зрения и повесткой дня, они не смогут правильно диагностировать проблемы / решения .
Или команда может включать слишком много или слишком мало людей. В первом случае принятие решения может замедлиться из-за противоречивых точек зрения. В последнем случае может не хватить экспертов в определенных областях для создания адекватных решений.
Трудно представить все это как основу, так как это зависит от самого проекта. Однако есть одна вещь, которая приносит пользу каждой команде BPR: наличие команды, состоящей из людей, полных энтузиазма (и в то же время непредвзятых), позитивных и увлеченных тем, что имеет значение .
Шаг № 3: Найдите неэффективные процессы и определите ключевые показатели эффективности (KPI)
Когда вы подготовите команду и собираетесь приступить к инициативе, вам нужно будет определить правильные KPI .Вы не хотите адаптироваться к новому процессу и ТОГДА понимаете, что не учли некоторые расходы — идея BPR заключается в оптимизации, а не наоборот.
Хотя KPI обычно различаются в зависимости от того, какой процесс вы оптимизируете, очень типичным может быть следующее:
Производство
Время цикла — время, затраченное от начала до конца процесса
Время переключения — Время, необходимое для переключения линии с производства одного продукта на следующий
Уровень дефектов — Процент произведенных дефектных продуктов
Оборачиваемость запасов — Сколько времени требуется производственной линии, чтобы превратить запасы в продукты
Запланированное аварийное обслуживание VS nce — Соотношение времени проведения планового и аварийного обслуживания
IT
Среднее время ремонта — Среднее время, необходимое для ремонта системы / программного обеспечения / приложения после аварийной ситуации
Скорость закрытия заявок в службу поддержки — Количество заявок в службу поддержки, закрытых службой поддержки команда разделена на открытое количество
Application Dev. — Время, необходимое для полной разработки нового приложения с нуля
Время цикла — Время, необходимое для восстановления сети после нарушения безопасности
После того, как вы определите точные KPI, вам понадобится идти за отдельными процессами. Самый простой способ сделать это — составить карту бизнес-процессов. Хотя анализировать процессы как концепцию может быть сложно, гораздо проще, если вы все записываете шаг за шагом.
Вот где может пригодиться операционный менеджер — он немного упрощает определение и анализ процессов.
Обычно есть 2 способа отобразить процессы:
Блок-схемы процессов — самый простой способ работы с процессами — это блок-схемы. Возьмите ручку и бумагу и пошагово запишите все процессы.
Программное обеспечение для управления бизнес-процессами — если вы разбираетесь в технологиях, использование программного обеспечения для анализа процессов может значительно упростить работу. Вы можете использовать Tallyfy, например, для оцифровки ваших процессов, установления сроков и т. Д. Простое использование такого программного обеспечения может привести к оптимизации упомянутых процессов, поскольку оно упрощает взаимодействие между сотрудниками.
Риск неудачи: неспособность правильно анализировать процессы
Или, говоря короче, нетерпение . Редко когда кто-то пытается реинжиниринг бизнес-процессов, если их прибыль стремительно растет, а прогнозы выглядят великолепно.
BPR обычно требуется, когда дела идут не так хорошо и бизнесу нужны кардинальные изменения. Таким образом, может возникнуть соблазн поторопиться, пропустить процесс анализа и начать вносить изменения.
Дело в том, что бизнес-анализ нужно делать правильно, а не торопиться, чтобы перейти к более интересным частям.
В деловом мире всегда есть время и деньги давления, и высшее руководство несет ответственность за сопротивление искушению и обеспечение выполнения надлежащей процедуры. Необходимо определить проблемные области, поставить ключевые цели и определить бизнес-цели, а это требует времени.
В идеале, каждый этап требует участия групп со всего бизнеса, чтобы обеспечить формирование полной картины с учетом отзывов и идей из различных источников.Следующий шаг — определить и назначить приоритет улучшениям, которые необходимы, а также тем областям и процессам, которые необходимо отменить.
Любой бизнес, который не относится серьезно к этому анализу, будет слепо предпринимать следующие шаги и обнаружит, что его усилия по BPR будут провалом .
Шаг №4: реинжиниринг процессов и сравнение ключевых показателей эффективности
Наконец, когда вы закончите весь анализ и планирование, вы можете приступить к реализации решений и изменений в малом масштабе .
Как только вы дойдете до этого момента, добавить особо нечего. Теперь вам нужно продолжать применять свои теории на практике и следить за тем, как работают ключевые показатели эффективности.
Если KPI показывают, что новое решение работает лучше, , вы можете начать медленно масштабировать решение, вводя его в действие во все большем количестве процессов компании.
Если нет, вы возвращаетесь к чертежной доске и начинаете записывать новые потенциальные решения.
Примеры реинжиниринга бизнес-процессов
Последнее десятилетие было очень переменчивым.Поскольку новые технологии развиваются такими головокружительными темпами, многие компании начали проводить инициативы по реинжинирингу бизнес-процессов. В истории есть множество успешных и катастрофических примеров реинжиниринга бизнес-процессов, одним из самых известных является пример Форда.
BPR Примеры: Ford Motors
Одним из наиболее упоминаемых примеров реинжиниринга бизнес-процессов является компания Ford , производящая автомобили.
В 1980-х годах американская автомобильная промышленность находилась в депрессивном состоянии, и, пытаясь сократить расходы, Ford решил тщательно изучить некоторые из своих отделов в попытке найти неэффективные процессы.
Одно из их выводов заключалось в том, что отдел кредиторской задолженности был не настолько эффективен, насколько мог бы: их подразделение кредиторской задолженности состояло из 500 человек , в отличие от Mazda (их партнера) 5 .
В то время как Mazda была небольшой компанией, по оценкам Ford, их подразделение все еще в 5 раз больше, чем должно было быть.
Соответственно, руководство Ford поставило перед собой измеримую цель: сократить количество клерков, работающих с кредиторской задолженностью, на пару сотен сотрудников.Затем они запустили инициативу по реинжинирингу бизнес-процессов, чтобы выяснить, почему в отделе так много сотрудников.
Они проанализировали текущую систему и выяснили, что она работает следующим образом:
Когда отдел закупок писал заказ на поставку, они отправляли копию на счет кредиторской задолженности.
Затем отдел материального контроля получит товары и отправит копию соответствующего документа на счет кредиторской задолженности.
В то же время поставщик отправляет квитанцию на товары в счет кредиторской задолженности.
Затем клерк в отделе счетов к оплате должен будет сопоставить три заказа, и, если они совпадают, он или она произведет платеж. Это, конечно, потребовало от отдела много рабочей силы.
Старый процесс оплаты
Итак, как и в случае с BPR, Ford полностью воссоздал процесс в цифровом виде.
Отдел закупок выдает заказ и вводит его в онлайн-базу данных.
Отдел управления материалами получает товары и перекрестные ссылки с базой данных, чтобы убедиться, что они соответствуют заказу.
Если есть совпадение, отдел материального контроля принимает заказ на компьютере.
Новый процесс кредиторской задолженности
Таким образом, необходимость в работе служащих по работе с кредиторской задолженностью для согласования заказов была полностью устранена.
Подробнее о кейсе можно узнать здесь.
Есть ли личный опыт работы с BPR ? Это было успешно? Почему или почему нет? Дайте нам знать в комментариях!
Что такое реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)?
Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) — это систематический, дисциплинированный подход к сокращению организационных затрат и избыточных бизнес-процессов, включающий анализ существующих человеческих и автоматизированных рабочих процессов.
Когда требуется реинжиниринг бизнес-процессов?
Потребность в бизнес-процессе реинжиниринга поверхностей различными способами. Например, из нашей статьи «Пришло время пересмотреть ваши процессы?» мы приводим некоторые индикаторы того, что, возможно, пришло время для проекта BPR.
Жалобы клиентов и запросы на возврат средств растут.
Высокий уровень стресса, споров и текучести персонала.
Хаос царит после того, как опытные сотрудники уходят или уходят в отпуск.
Рентабельность падает.
Продажи не отслеживаются быстро.
Отсутствует корпоративное управление.
Вы боретесь со своим денежным потоком.
Уровень вашего инвентаря растет.
Вы не можете выполнять заказы клиентов достаточно быстро.
Этапы реинжиниринга бизнес-процессов
Определить результаты
Определить текущее состояние
Выявить пробелы
Выбрать тестовый пример
Разработка / проверка гипотез
Внедрить новый процесс
Оценить производительность
BPR и постоянное улучшение
Непрерывное улучшение (CI) — это постоянное усилие по улучшению продукта, услуги или процесса.Американское общество качества (ASQ) считает, что усилия CI могут включать в себя постепенное улучшение, когда улучшение происходит постепенно с течением времени, а также прорывное улучшение, когда улучшение происходит сразу. CI часто требует, чтобы организация сначала претерпела культурные изменения, прежде чем у нее появится реальный шанс на успех.
Реинжиниринг бизнес-процессов часто является частью усилий по CI, поскольку команды ищут способы улучшить бизнес-процессы как часть общей области CI. BPR также тесно связан с управлением бизнес-процессами (BPM), и имеет смысл хорошо разбираться в обеих дисциплинах.Чтобы получить полный обзор BPM, вы можете прочитать наше Введение в управление бизнес-процессами.
Итак, BPR — это то же самое, что и BPM?
Нет. В то время как BPM фокусируется на определении и автоматизации существующих процессов, BPR полностью меняет представление о том, как работают компании, особенно в том, что касается обслуживания клиентов. Кроме того, с BPR ставка гораздо выше, потому что существующие сегодня роли и процессы можно полностью отложить.
BPM Geek дает хорошее объяснение различий здесь.
Примеры реинжиниринга процессов
Ресурсы BPR
Заинтересованы в реинжиниринге и автоматизации ваших процессов?
У нас есть множество ресурсов, которые помогут вам на пути к автоматизированному рабочему процессу.
Реинжиниринг и автоматизация процессов с Integrify
Чтобы узнать, как быстро вы сможете начать улучшать и автоматизировать свои процессы, запросите демонстрацию или пробную версию.
Получить бесплатную демоверсию
Подпишитесь на еженедельную рассылку идей рабочего процесса
Получите идеи, советы и информацию о производительности и улучшении рабочего процесса.
Подписаться
Определение реинжиниринга Merriam-Webster
re · en · gi · neer | \ (ˌ) rē-en-jə-nir \
реинжиниринг; реинжиниринг; реинжиниринг
переходный глагол
1 : проектировать заново или заново : перепроектировать модернизировал шасси
2 : для реорганизации деятельности (организации) с целью повышения эффективности
Разработка программного обеспечения | Реинжиниринг — GeeksforGeeks
Реинжиниринг программного обеспечения — это процесс разработки программного обеспечения, который выполняется для улучшения ремонтопригодности программной системы.Реинжиниринг — это проверка и изменение системы для восстановления ее в новой форме. Этот процесс включает в себя комбинацию подпроцессов, таких как обратный инжиниринг, прямой инжиниринг, реконструкция и т. Д.
Реинжиниринг — это реорганизация и модификация существующих программных систем, чтобы сделать их более удобными в обслуживании.

Цели реинжиниринга:
Описать рентабельный вариант развития системы.
Для описания действий, связанных с процессом сопровождения программного обеспечения.
Чтобы различать программное обеспечение и реинжиниринг данных и объяснять проблемы реинжиниринга данных.
Этапы реинжиниринга:

Анализ инвентаризации
Реконструкция документа
Обратный инжиниринг
Реконструкция кода
Реконструкция данных
Форвардное проектирование
Диаграмма
Факторы затрат на реинжиниринг:
Качество программного обеспечения, подлежащего перепроектированию
Поддержка инструментов для реинжиниринга
Объем необходимого преобразования данных
Наличие квалифицированного персонала для реинжиниринга
Преимущества реинжиниринга:
Сниженный риск: Поскольку программное обеспечение уже существует, риск меньше по сравнению с разработкой нового программного обеспечения.Проблемы разработки, кадровые проблемы и проблемы со спецификациями — вот множество проблем, которые могут возникнуть при разработке нового программного обеспечения.
Сниженная стоимость: Стоимость реинжиниринга меньше затрат на разработку нового программного обеспечения.
Описание бизнес-правил: По мере модернизации системы бизнес-правила, встроенные в систему, открываются заново.
Более эффективное использование существующего персонала: Опыт существующих сотрудников может быть сохранен и расширен с учетом новых навыков во время реинжиниринга.
Недостатки реинжиниринга:
Практические пределы реинжиниринга.
Основные архитектурные изменения или радикальная реорганизация системы управления данными должны выполняться вручную.
Модернизированная система вряд ли будет так удобна в обслуживании, как новая система, разработанная с использованием современных методов реинжиниринга программного обеспечения.
Вниманию читателя! Не прекращайте учиться сейчас. Ознакомьтесь со всеми важными концепциями теории CS для собеседований SDE с курсом CS Theory Course по доступной для студентов цене и будьте готовы к отрасли.
Как заставить реинжиниринг действительно работать
Во многих компаниях реинжиниринг оказался не только большим успехом, но и большим провалом. После месяцев, а то и лет тщательной модернизации эти компании достигают значительных улучшений в отдельных процессах только для того, чтобы наблюдать общее снижение результатов. К настоящему времени подобные парадоксальные исходы стали почти обычным явлением. Компьютерная компания модернизирует свой финансовый отдел, сокращая производственные затраты на 34%, но при этом операционная прибыль остается на прежнем уровне.Страховщик сокращает время обработки претензий на 44% — при этом прибыль падает. Менеджеры заявляют о сокращении затрат на 20%, сокращении времени обработки на 50%, улучшении качества на 25%, но в тот же период затраты бизнес-подразделения увеличиваются, а прибыль снижается. Короче говоря, слишком много компаний тратят внимание руководства и другие ресурсы на проекты, которые выглядят как победители, но не приносят конечных результатов для бизнес-подразделения в целом.
Что здесь происходит? Обещание реинжиниринга не пустое: он действительно может обеспечить революционные улучшения процессов, и крупные усилия по реинжинирингу предпринимаются по всему миру.Почему же тогда компании не могут передать эти результаты в чистую прибыль?
Наше исследование проектов реинжиниринга в более чем 100 компаниях и подробный анализ 20 из этих проектов показали, насколько сложно на самом деле планировать и внедрять редизайны и, что более важно, как часто они не дают реального воздействия на бизнес-единицы. Наше исследование выявило два фактора — шириной и глубиной — которые имеют решающее значение для перевода краткосрочных, узконаправленных улучшений процессов в долгосрочную прибыль.Во-первых, процесс, который необходимо изменить, должен быть широко определен с точки зрения затрат или потребительской ценности, чтобы повысить производительность всего бизнес-подразделения. И редизайн должен проникнуть в ядро компании, коренным образом изменив шесть важнейших организационных элементов или рычагов глубины : роли и обязанности, измерения и стимулы, организационную структуру, информационные технологии, общие ценности и навыки.
Успешные проекты реинжиниринга в различных отраслях и регионах демонстрируют, как компании могут расширить масштабы своих проектов реинжиниринга.Старшие руководители Banca di America e di Italia (BAI), AT&T и Siemens Nixdorf Service, например, поставили широкие цели — от создания безбумажного банка в BAI до превращения в наиболее отзывчивую и квалифицированную компанию по обслуживанию компьютеров в Siemens Nixdorf. . Затем они полностью реструктурировали все организационные элементы — от планировки филиалов BAI до навыков, необходимых продавцам AT&T, — чтобы успешно реализовать новый дизайн.
Однако в конечном итоге проект реинжиниринга, как и любая программа крупных изменений, может дать устойчивые результаты только в том случае, если руководители высшего звена вкладывают свое время и энергию.Как показывает опыт BAI, AT&T и Siemens Nixdorf, широкомасштабный реинжиниринг требует огромных усилий на всех уровнях организации. Без сильного руководства со стороны высшего руководства психологические и политические сбои, сопровождающие такие радикальные изменения, могут саботировать проект. Неизбежно менеджеры и сотрудники могут почувствовать, что их сфера деятельности, работа и организационное равновесие находятся под угрозой. Но сопротивление новому дизайну можно преодолеть, если руководители высшего звена будут рассматривать реинжиниринг как болезненное, но необходимое нарушение статус-кво.
Расширяя возможности реинжиниринга
Улучшение производительности в 11 из 20 случаев, которые мы подробно изучили, составило менее 5% (независимо от того, оценивается ли это с точки зрения изменения прибыли до уплаты процентов и налогов — EBIT — или с точки зрения сокращения общих затрат бизнес-единицы). ¹ Результаты респектабельные, но вряд ли можно назвать легендой. С другой стороны, многие из тех же случаев снизили затраты на переработанный процесс на впечатляющие 15-50%. Подобные успехи в узком процессе привели к тому, что руководители высшего звена ожидали, что общие улучшения в бизнес-единицах последуют их примеру (см. Выставку «Улучшения в узком процессе не приводят к конечным результатам»).
Усовершенствования узкого процесса не дают конечных результатов
Внимательно изучив 20 подробных примеров, мы можем понять, почему большая часть усилий по реинжинирингу процессов на самом деле оказала незначительное измеримое влияние на бизнес-единицу в целом. Возникает несколько распространенных ошибок. С одной стороны, проекты редизайна часто нацелены на слишком узкие процессы и меняют только один или два рычага глубины. С другой стороны, даже при достаточной глубине, усилия по-прежнему сосредоточены на процессе, который имеет слишком узкое определение и поэтому оказывает незначительное влияние на общую производительность.Еще более печально то, что многие менеджеры никогда не узнают, что их усилия по реинжинирингу не имеют ощутимого эффекта. Они анализируют улучшения, относящиеся к модернизируемому процессу, а не к бизнес-подразделению в целом, или никогда не разрабатывают механизмы отслеживания производительности для измерения результатов.
Только 6 из 20 компаний, которые мы подробно проанализировали, достигли снижения затрат бизнес-единиц в среднем на 18%. Важно отметить, что эти компании улучшили производительность по нескольким параметрам, как правило, по стоимости, доходу, времени и качеству.Несмотря на различия в отраслях, географических регионах и конкурентной ситуации, эти компании разработали и реализовали свои проекты реинжиниринга поразительно похожими способами. Для всех компаний расширение масштабов проекта редизайна имело решающее значение для успеха. Только те проекты, которые были достаточно широкими — и — достаточно глубокими, принесли широко распространенные и долгосрочные итоговые результаты.
Ширина
Руководители должны сначала определить виды деятельности, которые необходимо включить в модернизируемый процесс, которые имеют решающее значение для создания стоимости в бизнес-единице в целом.Процесс может быть определен как единое действие в единственной функции, так и в широком смысле — как вся бизнес-система для бизнес-единицы. В нашем исследовании кейсы были разделены на квартили в зависимости от масштабов изменяемого процесса. На одном конце спектра находились компании, которые переработали самые узкие процессы, обычно одно действие в рамках одной функции, например, процессы расчетов с поставщиками. Промежуточные проекты реинжиниринговали внутрифункциональные или межфункциональные процессы, такие как процессы разработки новых продуктов.А на дальнем конце были компании, которые перепроектировали один или несколько процессов, которые включали в себя большинство критически важных операций в бизнес-подразделении (см. Выставку «Расширение снижает общие затраты бизнес-подразделения»).
Ширина снижает общие затраты бизнес-единицы
В то время как реинжиниринг отдельных видов деятельности или функций может быть важен для компаний с ограниченными проблемами, узкий подход к редизайну не может привести к таким широко распространенным результатам, к которым стремятся многие компании.Размах процесса важен по двум причинам. Во-первых, если в процесс включено больше действий, улучшения с большей вероятностью распространятся на все бизнес-подразделение. Во-вторых, если процесс включает в себя взаимосвязанные действия, компания может выявить дополнительные возможности, которые не проявятся в усилиях по повышению производительности одной функции. Такие возможности включают в себя устранение задержек и ошибок при передаче обслуживания между функциональными областями, устранение проблем, вызванных предшествующим этапом деятельности, и, наконец, объединение шагов, охватывающих бизнес-единицы или функции (см. Вставку «Найти неожиданные возможности для редизайна»).
Найдите неожиданные возможности для модернизации
Многие попытки реинжиниринга терпят неудачу из-за недостаточной широты процесса. Рассмотрим реинжиниринг одного европейского коммерческого банка. За счет редизайна некоторых процессов бэк-офиса банк рассчитывал сократить производственные затраты на целых 23%. Однако фактическое сокращение затрат, измеренное в терминах общих затрат бизнес-единицы, составило всего 5%; прибыль до уплаты процентов и налогов (EBIT) увеличилась лишь на 3%. Причина столь скромных результатов: банк упустил из виду многие процессы бэк-офиса при планировании редизайна; кроме того, расходы на бэк-офис в целом составляли лишь 40% от общих затрат банка.Короче говоря, процесс был определен слишком узко, чтобы оказать какое-либо существенное влияние на производительность бизнес-подразделения в целом.
Другие попытки реинжиниринга терпят неудачу из-за слишком широкого, неразборчивого подхода . Действительно, этап диагностики имеет решающее значение для способности компании приносить пользу своим клиентам и получать прибыль. Главное — определить, какие два или три элемента составляют потребительскую ценность, а также то, что определяет конкурентное преимущество компании.Следующим шагом является сосредоточение внимания на процессах в тех областях, которые не соответствуют ожиданиям клиентов, чаяниям руководства и эффективности конкурентов. Например, страховая компания изначально думала, что клиентов волнует широкий портфель продуктов и компетентных представителей службы. Однако на этапе диагностики компания провела всестороннее исследование потребностей клиентов и обнаружила, что клиентов больше заботит скорейшая обработка претензий — область, в которой компания не справлялась.Цели реинжиниринга отражали эту новую информацию и избавляли компанию от напрасных усилий по перепроектированию процессов, менее важных для ее конкурентного преимущества.
В результате менее успешной с финансовой точки зрения реинжиниринга другая страховая компания решила реинжиниринг своих линий личного страхования. Однако руководители высшего звена сочли этот план слишком рискованным, поскольку первоначально он предусматривал страховые выплаты на сумму почти 1 миллиард долларов. На этапе диагностики они решили вместо этого реинжиниринг процесса урегулирования претензий, который составлял всего от 3% до 4% от базы затрат бизнес-единицы.Поскольку компания хотела свести к минимуму сбои и выбрала быстрое решение, проект реинжиниринга, скорее всего, окажет незначительное влияние на производительность бизнес-подразделения в целом.
Глубина
Успешный редизайн широкого процесса требует полной реструктуризации ключевых движущих сил поведения, чтобы фактические результаты соответствовали плану редизайна на бумаге. Под глубиной мы подразумеваем, сколько и сколько шесть рычагов глубины — роли и обязанности, измерения и стимулы, организационная структура, информационные технологии, общие ценности и навыки — изменяются в результате реинжиниринга.В нашем исследовании случаи разделились на квартили в зависимости от того, сколько рычагов глубины было изменено в ходе редизайна. Чтобы отделить глубину от широты, мы измеряли снижение затрат как процент от перепроектированного процесса, а не как процент от бизнес-единицы в целом. Вывод: компании, которые манипулируют всеми шестью рычагами глубины, чтобы вызвать изменение поведения, демонстрируют наиболее резкое снижение производственных затрат (см. Выставку «Глубина снижает конкретные технологические затраты»).
Глубина снижает удельные технологические затраты
One U.Производитель оборудования S. electronics на собственном горьком опыте осознал, насколько важным может быть обращение ко всем важным рычагам глубины для повышения производительности. Менеджеры знали, что одной из ключевых проблем производительности были большие скидки, предоставляемые крупнейшим клиентам компании. Команда по редизайну считала, что решение заключается в замене существующей схемы, основанной на доходах, на схему, основанную на прибыли. Тем не менее, компания изначально не включала компенсацию своим менеджерам по работе с клиентами в редизайн. В результате, несмотря на новые пособия по трудоустройству и обучение ведению переговоров, менеджеры практически не заметили улучшения уровня скидок.Когда компания в конечном итоге перешла на план компенсации, основанный на прибыли, уровень скидок упал с 29% до 20% от прейскурантной цены в течение нескольких недель. В настоящее время компания прогнозирует общее улучшение EBIT на 25%.
Эффективное преобразование шести рычагов глубины требует чистого листа подхода к изменению дизайна процесса. Только тогда компании смогут избежать классической ловушки реинжиниринга, заключающейся в том, чтобы сосредоточиться на исправлении статус-кво. Если планы реорганизации будут достаточно широкими, все старые системы поддержки устареют — от ИТ-систем до навыков сотрудников.Начиная с нуля компании могут планировать и создавать новую инфраструктуру, необходимую для реализации нового дизайна. Эта новая инфраструктура должна включать такие программы, как комплексное обучение и планы развития навыков, для успеха которых требуются годы, а не просто месяцы; системы измерения производительности, которые отслеживают, насколько хорошо организация выполняет свои задачи и как следует вознаграждать сотрудников на основе этих целей; коммуникативные программы, которые помогают сотрудникам понять, почему и как их поведение должно измениться; Планы развития ИТ, учитывающие преимущества новых технологий при минимальных вложениях, и в то же время вносятся долгосрочные структурные изменения; и, наконец, пилоты, которые тестируют и уточняют редизайн, а также его реализацию.
Приверженность лидерству к изменениям
Даже при достаточной широте и глубине проект реинжиниринга потерпит неудачу без полной приверженности высшего руководства. В девяти случаях в нашем исследовании мы оценили несоответствие между фактическим и прогнозируемым воздействием полностью или почти полностью реализованных проектов (см. Выставку «Заинтересованные топ-менеджеры помогают реинжинирингу окупаться»). Пять из этих усилий принесли ожидаемый результат. И, что интересно, в четырех из этих пяти успешных проектов новые руководители были привлечены до или во время проектов.Эти высшие руководители понимали, как вести организацию в период радикальных изменений: сочетая упорное стремление к достижению поставленных целей с талантом к достижению консенсуса на всех организационных уровнях.
Целеустремленные топ-менеджеры помогают окупить редизайн
Например, в BAI было введено новое руководство, чтобы сделать банк конкурентоспособным с другими европейскими банками. Новый генеральный директор продемонстрировал свою твердую приверженность проекту реинжиниринга, направив своих лучших людей в команду по редизайну, вложив значительные средства в информационные технологии и обучение новым навыкам, управляя в соответствии с указом, когда это необходимо, и давая команде достаточно времени для осуществления фундаментальных изменений.С другой стороны, менеджмент страховой компании США не стал активно спонсировать проект редизайна и предоставил команде по редизайну продать пакет на передовой. Руководство отказалось привлечь своих первых людей. В результате команда не пользовалась уважением на местах, и проект провалился.
В наиболее успешных модификациях нашего исследования менеджеры пошли на несколько компромиссов и были щедры на ресурсы. Они рассматривали внедрение не как раз и навсегда, а как серию волн, омывающих организацию в течение многих лет, оставляя систему для постоянного улучшения.Самое главное, что эти руководители вложили в проект собственное время. В шести проектах реинжиниринга, которые привели к значительному сокращению бизнес-затрат, руководители тратили от 20% до 60% своего времени на проект. Напротив, менеджер менее успешной компании описал лидерство в реорганизации своего процесса как «номинальное спонсорство кого-то на два уровня ниже в организации, но на самом деле им руководил кто-то на четыре уровня ниже». Окончательный редизайн закончился тем, что сосредоточился на узких процессах продаж по контрактам и бэк-офису и так и не прошел с точки зрения реализации.”
Следующие ниже профили BAI, AT&T и Siemens Nixdorf Service предоставляют подробные примеры компаний, которые прошли трудный, но в конечном итоге полезный процесс реинжиниринга. Все трое развили глубину, широту охвата и лидерские качества, которые обеспечили успех их проектов.
Создание стратегических преимуществ Banca di America e di Italia
Представьте себе: клиент входит в отделение итальянского банка среднего размера. Перед ней небольшой просторный офис, где сидит сотрудник по ценным бумагам, готовый помочь ей в принятии инвестиционных решений.Других офисов или «закулисных» пространств нет. Вместо этого трем кассирам подаётся одна строка, а менеджер сидит за открытым столом прямо перед линией.
Клиент заполняет депозитную квитанцию, указывая свое имя, номер счета, общую сумму пяти чеков, которые он вносит, и сумму, которую необходимо снять. В очереди никого нет, поэтому она подходит к ближайшему кассиру. Кассир вводит номер счета и общую сумму депозита, а затем передает чеки через сканер.Ожидая две или три секунды, пока чеки будут зарегистрированы в системе и банк-корреспондент получит электронное уведомление, он вызывает профиль клиента и видит, что она выглядит как отличный кандидат на получение депозитного сертификата. В качестве квитанции, содержащей подробную информацию о пяти распечатанных чеках, кассир спрашивает покупателя, интересуется ли он компакт-диском. Между тем, экран справки на его терминале предоставляет ему подробную информацию о компакт-дисках: их преимущества и общие возражения и ответы клиентов.После обсуждения он вручает ей депозитный чек и рекламные материалы на компакт-дисках. Транзакция заняла 30 секунд. Между тем чеки уже списаны и зачислены соответствующим сторонам. Кассир будет обрабатывать чеки только один раз: когда он подсчитывает общее количество в конце дня и сверяет его с суммой на своем компьютере. И благодаря этому новому процессу кассир не нуждается в поддержке бэк-офиса.
Каким бы футуристическим ни казался этот сценарий, сегодня это Banca di America e di Italia.Принадлежащий Deutsche Bank банк BAI претерпел радикальные преобразования. Генеральный директор вспоминает: «У нас было очень мало стратегических преимуществ, очень разрозненная сеть и очень высокая структура операционных затрат. Нам нужно было найти способ быстрого роста, сокращая при этом затраты на филиал и улучшая обслуживание клиентов ».
Преобразование BAI началось с навязчивой идеи генерального директора укрепить стратегическую позицию банка путем создания «безбумажного» банка, основанного на принципах своевременного производства. Генеральный директор немедленно подписал контракт с Андреа Джошетта, который в настоящее время является главным информационным директором BAI, который разделял стремление генерального директора и обладал технологическими ноу-хау для создания безбумажного банка.
Обе компании приступили к реорганизации филиалов, сосредоточив внимание на повышении уровня обслуживания клиентов, а также эффективности и результативности фронт-офиса. Таким образом они могли сократить количество людей в филиале и открыть новые филиалы. Для достижения этой цели им пришлось с нуля перепроектировать все операции с розничными отделениями. Поскольку от 80% до 85% доходов и расходов BAI приходится на розничные банковские услуги, широкомасштабная реорганизация филиалов обеспечила достаточно широкий охват проекта для получения конечных результатов.
Диагностика и переработка с чистого листа: октябрь 1988 г.
В BAI две команды систематически диагностировали процессы, а затем перепроектировали их без учета ограничений текущей организации. В результате команды разработали новые инновационные подходы к банковскому обслуживанию физических лиц. Во-первых, команда организации, члены которой прибыли со всех концов организации, разбила все транзакции на десять «семейств»: платежи, депозиты, снятие средств, денежные переводы, счета, потребительский кредит, обмен валюты, кредитные карты (продавец и держатель карты). , поиск поставщиков и отраслевые процессы на конец рабочего дня (процесс акций, облигаций и ценных бумаг был включен позже).Команда тщательно задокументировала ход конкретного процесса в одном из семейств: например, внесение чека, выписанного из банка-корреспондента, на счет клиента. Анализ был кропотливо обширным и охватывал бухгалтерский поток, все соответствующие формы, используемые как клиентами, так и банком, а также средства контроля для поддержания финансовой безопасности и целостности.
Команды
BAI изменили статус-кво и предложили новые подходы к банковскому обслуживанию физических лиц.
Имея подробную картину транзакции, команда могла бы эффективно переработать ее с нуля.Например, для транзакции чека-депозита ранее требовалось 64 действия, 9 форм и 14 счетов. После редизайна потребовалось всего 25 действий, 2 формы и 2 аккаунта. Затем этот переработанный процесс стал прототипом для реструктуризации всех транзакций в этом семействе. Наконец, организационная группа передала прототип технологической команде, которой было поручено продумать последствия для ИТ. Джошетта объясняет, что «у нас технологическая группа работала независимо от организационной группы, так что существующие системные ограничения не повлияли на реорганизацию организационной команды.”
Команда разработчиков сосредоточилась на том, как хранить данные с максимальным уровнем детализации. Одноуровневый мэйнфрейм банка с подключениями к филиалам в режиме реального времени уже достиг полной загрузки в периоды пиковых транзакций. Чтобы минимизировать нагрузку на центральные мэйнфреймы, команда разработала архитектуру клиент-сервер для определения приоритетов данных: например, какая информация необходима для оперативной поддержки и какие данные необходимы для поддержки принятия решений.
Подготовка к изменениям: апрель 1989 г.
С переработанным прототипом для каждого семейства транзакций команда организации начала переработку всех процессов в каждом семействе транзакций, всего около 300 процессов.Затем команда начала думать о глубине, определяя ключевые организационные факторы, которые определят успех редизайна: какие изменения в персонале бэк-офиса и фронт-офиса были необходимы? Какие новые навыки или должности потребовались? Какая физическая планировка дополнит новый дизайн?
Тем временем технологическая группа приступила к работе по превращению прототипа и принципов ИТ в реальную систему. Команда работала методично, по одной транзакции за раз, и регулярно встречалась с руководством, чтобы гарантировать, что проект не сбился с курса.Руководители филиалов и кассиры помогли разработать экранные дисплеи, гарантируя, что у сотрудников филиала будет доступный экран, а в системе будут хорошо обученные чемпионы. Наконец, менее чем за 15 месяцев команда развернула программное обеспечение для первого семейства транзакций.
Внедрение
: февраль 1990 г.
Программное обеспечение развертывалось по мере появления редизайна каждой транзакции: другими словами, когда филиал в Вероне подключался к сети, он получал систему только для первого семейства продуктов, в то время как 50-й филиал, введенный в эксплуатацию, получил все изменения дизайна семейства в однажды.Счетчики прошли пятидневное обучение. Кроме того, филиалы были реструктурированы, чтобы исключить все служебные помещения, и менеджер был помещен прямо перед клиентом. Наконец, была создана новая должность офицера по ценным бумагам, чтобы BAI смог увеличить свою долю операций с ценными бумагами. В результате с 1987 по 1991 год количество клиентов по ценным бумагам увеличилось на 306%.
Сегодня клиенты BAI — не единственные бенефициары отлаженных отделений. Банк открыл 50 новых филиалов без увеличения персонала и с минимальными вложениями в развитие систем.Средняя численность персонала в филиале снизилась с семи-девяти до трех-четырех человек. Ежедневное время закрытия касс увеличилось с двух часов до десяти минут. А с 1987 по 1992 год выручка увеличилась вдвое (24% этого роста пришлось на реинжиниринг). Но Джанни Тестони, генеральный директор Deutsche Bank Group-Italy, определил новые области для улучшения, а именно усиление конфигурации розничных отделений BAI и нацеливание на новых — и более прибыльных — клиентов. Благодаря успешной модернизации BAI находится в хорошей позиции для решения этих задач.
Повышение производительности отстающих в AT&T
С середины 1980-х годов исполнительный комитет AT&T пытался улучшить невысокую производительность Global Business Communications Systems (GBCS), подразделения стоимостью 4 миллиарда долларов, которое продает корпоративные телефонные системы (PBX). К началу 1989 года наступило разочарование. Несмотря на убедительный прогресс, бизнес-подразделение, казалось, натолкнулось на стену. По словам президента GBCS Джека Бактера, хотя каждый год бизнес-подразделение достигало более высоких показателей эффективности по отдельным функциям, его общие показатели не улучшались.
Полагая, что только радикальные изменения улучшат производительность, Бактер решил собрать команды для изменения основных бизнес-процессов. Гленн Азард, 11-летний ветеран AT&T, известный созданием высокопроизводительного торгового подразделения с нуля, был назначен руководителем группы для реинжиниринга процесса продажи и установки УАТС. Bucter также назначил штатных членов команды, выполняющих широкий спектр функций: продажи, услуги, управление продуктами, Bell Labs, производство, управление материалами, информационные системы и обучение.Бактер откровенно заявил о ставках проекта. Если производительность продолжит стагнировать, бизнес АТС будет продан или ликвидирован.
Диагностика: июнь 1989 г. — февраль 1990 г.
Команда использовала широкоугольный подход, изучая этапы процесса от первоначального контакта с клиентом до сбора средств, включая диапазон размеров системы, географических регионов и клиентов. Опрашивая сотрудников и клиентов, а также следя за документами, команда реконструировала 24 случая, которые стали основой для диагностики.Затем команда внимательно изучила кейсы, выявляя всех участников, их действия и то, как было потрачено их время.
Команда нашла несколько областей для улучшения. Сначала была проблема переделки. Слишком большое количество передач между функциями и отсутствие четко определенных ролей и обязанностей привели к значительной неэффективности. Менеджер по работе с клиентами вел переговоры о продаже; системный консультант определил спецификации для системы; и системный техник установил оборудование.Всего для завершения системы потребовалось 16 передач обслуживания, и никто не взял на себя ответственность за всю транзакцию. Цикл производства и поставки также вызвал чрезмерную переделку. Окончательная установка часто происходила через месяцы или даже годы после того, как заказчик и руководитель отдела продаж заключили сделку. Между тем, если потребности клиента резко менялись, система, о которой было согласовано ранее, часто оказывалась неэффективной. Цена этой задержки была высокой: недовольные клиенты и значительные списания.
Кроме того, команда обнаружила, что рядовые сотрудники нечувствительны к прибыльности, в основном из-за недостатка информации. Маркетинг часто сосредотачивался на наименее прибыльных покупателях, в то время как продажи концентрировались на максимизации доходов, часто в ущерб прибыльности сделок, по которым они договаривались.
Наконец, непрямые расходы оказались чрезмерными. Тематические исследования показали, что штаб-квартира и централизованные группы поддержки не имели решающего значения для продажи и установки большинства систем, но услуги обеих были задействованы практически в каждой системе.
Но за этими проблемами скрывалась еще более сложная проблема. Ключевые линейные функции, а именно продажи и производство, не подчинялись главе GBCS. В то время у AT&T был единый отдел продаж, который продавал УАТС, услуги дальней связи и другие продукты крупным компаниям. Учитывая размер и потребности бизнеса междугородной связи, продавцы часто пренебрегали малым бизнесом по АТС. Более того, поскольку они продавали так много сложных продуктов, они часто имели лишь поверхностное представление о продаваемых продуктах.Но клиенты ожидали, что продавцы будут обладать глубокими техническими знаниями об этих продуктах, а конкуренты AT&T, чьи торговые подразделения специализируются на одном продукте, могли предоставить своим клиентам такой высокий уровень знаний.
Создание специализированного отдела продаж АТС имело решающее значение для успеха плана редизайна.
Бактер был уверен, что создание специализированного отдела продаж УАТС необходимо для успеха. Только тогда редизайн будет достаточно широким, чтобы включить все функции, важные для продажи и установки УАТС.Однако эта задача выходила далеко за пределы первоначального объема проекта и не могла быть выполнена без участия исполнительного комитета AT&T. К счастью, к такому же выводу пришли и другие подразделения, у которых были общие продажи.
Редизайн «чистого листа»: март 1990 г. — март 1991 г.
Исполнительный комитет согласился с автономным отделом продаж и обратился к Пэту Руссо, девятилетнему ветерану AT&T на различных должностях в сфере продаж и обслуживания, для создания и управления новым отделом продаж УАТС.Вместе с Руссо команда по редизайну Хэзарда принялась за работу. Одной из ключевых задач было минимизировать время между продажей и окончательной установкой. Команда сократила количество передач проекта с 12 до 3 и создала новую должность — менеджера проекта, чтобы контролировать сделки по продажам от начала до завершения. Мероприятия по продажам и установке были интегрированы на уровне местных филиалов, а централизованная поддержка продаж значительно сократилась. Наконец, команда провела компьютерное моделирование влияния модернизации на стоимость, время цикла и частоту ошибок.Прогнозы обнадеживают: для типичной небольшой системы время цикла сократится с трех месяцев до трех недель; общие затраты снизятся примерно на треть; и ошибки приблизились бы к нулю.
Затем группа обратила внимание на организационные последствия редизайна. Кардинально разные должностные обязанности и изменение навыков создали огромную проблему с человеческими ресурсами. Персоналу потребуется обучение и поддержка на работе, чтобы понять свои новые роли и новый акцент на клиентах и прибыли.Например, до редизайна менеджеры по работе с клиентами сосредоточились на отношениях, а не на технических знаниях, чтобы продать свой продукт. Команда по редизайну создала программу, которая обучила менеджеров по работе с клиентами необходимым новым навыкам, в то же время убедив их в том, что расширение технических ноу-хау только сделает их лучше продавцов.
Команда также начала модифицировать технические системы для поддержки редизайна. Использование ПК и готового программного обеспечения позволило упростить существующие системы, а новые системы были разработаны для сокращения времени цикла и обеспечения точной оценки прибыли и отслеживания каждой работы.В сентябре Хазард и его команда протестировали свою работу в пилотной программе и получили результаты, поразительно похожие на те, которые они прогнозировали.
Чтобы привлечь дополнительное внимание высшего руководства к новому дизайну, Бактер попросил Барри Карафина, тогдашнего руководителя отдела исследований и разработок, контролировать проект на постоянной основе. Карафин немедленно обратил свое внимание на обеспечение всех условий, необходимых для успешной реализации.
Внедрение
: апрель 1991 г. — апрель 1992 г.
Когда пилот приблизился к завершению, Руссо, Карафин и Азард столкнулись с еще одной проблемой.Бактера, который начал и постоянно поддерживал усилия по изменению дизайна, перевели, и на его место был назначен новый президент Джерр Стед. То, что могло быть разрушительной неудачей, стало оправданием усилий команды. Фактически, Стед был настолько впечатлен проектом редизайна, что сделал его центральным элементом своей деловой программы. И по уважительной причине: по общему признанию, по мере того, как бизнес накапливает опыт, некоторые должностные инструкции были изменены, а некоторые наспех собранные ИТ-системы усовершенствованы, но в целом результаты редизайна были драматичными и обширными.Готовность клиентов к выкупу выросла с 53% до 82%; корректировки упали с 4% до 0,6% от выручки; счета, оплаченные в течение 30 дней с момента установки, увеличились с 31% до 71%; и 88% клиентов оценивают управление проектом продажи и установки своих систем на «отлично». Руссо также отметил новую прибыль и ориентацию на клиента. Изменения в процессах в GBCS успешно приводят к аналогичным изменениям в корпоративной культуре.
Сохранение конкурентного преимущества в Siemens Nixdorf Service
с 3.Компания Siemens Nixdorf Service, которая устанавливает, обслуживает, обслуживает и объединяет в сеть компьютерное программное обеспечение и оборудование, продаваемые двумя недавно объединившимися высокотехнологичными гигантами, с доходом в 4 немецких марок (2,1 миллиарда долларов) и хорошей маржой прибыли, вряд ли казалась кандидатом на радикальную модернизацию. . Но на самом деле к концу 1990 года компания, насчитывающая 12 900 человек, оказалась на грани кризиса. При сокращении объема контрактного обслуживания и увеличении затрат на рабочую силу обслуживающая организация неизбежно начнет терять деньги к 1995 или 1996 году.Перед лицом растущей конкуренции генеральный менеджер Siemens Nixdorf по обслуживанию Герхард Радтке решил собрать проектную группу из десяти человек для реструктуризации штаб-квартиры с целью сокращения штата штаб-квартиры на 50%.
Диагностика: сентябрь – декабрь 1991 г.
Радтке призвал команду по редизайну взглянуть на весь бизнес, а не только на накладные расходы штаб-квартиры, на решающей стадии диагностики. Команда по редизайну подтвердила, что с 1995 по 1996 год сервисный бизнес начнет терять деньги в результате снижения цен из-за усиления конкуренции.Более того, группа пришла к выводу, что предложение о сокращении расходов на персонал в штаб-квартире не было достаточно широким, чтобы предотвратить будущие убытки. Тем не менее, команда смогла определить обширную область для реинжиниринга: процесс обслуживания в обслуживающей на месте организации, насчитывающей 11 400 человек. Целью редизайна было создание максимально высококвалифицированной, рентабельной и отзывчивой компании по обслуживанию клиентов.
Siemens Nixdorf работает через 30 центров поддержки в Германии и других странах мира, а только в Германии насчитывается более 20 пунктов обслуживания клиентов.После того, как клиент звонил в ближайший сервисный центр, техник-докладчик отправлялся для диагностики проблемы и, в большинстве случаев, возвращался в филиал за деталями, необходимыми для любого серьезного ремонта. Хотя большую часть оборудования можно было отремонтировать в течение дня или двух, в целом система была неэффективной. Каждый сервисный филиал был полностью укомплектован специалистами, постоянно готовыми ответить на телефонные звонки. Например, у каждого был свой специалист по мэйнфреймам BS 2000, хотя каждый день приходило несколько запросов на BS 2000.Кроме того, только от 10% до 12% проблем с обслуживанием решались по телефону. Специалистам по ремонту часто приходилось совершать две поездки к клиенту для выполнения работы — первую для диагностики, а вторую — для ремонта. Команда по редизайну предсказала, что реструктуризация этого громоздкого процесса обслуживания повысит эффективность обслуживания на 20% и, в то же время, улучшит реакцию клиентов.
Редизайн «чистого листа»: январь – июнь 1992 г.
Команда по редизайну приступила к изменению конфигурации сервисного центра.Было сокращено количество центров поддержки с 30 до 5 и создана региональная структура управления. В этих центрах впервые будут работать вместе ведущие специалисты компании из разных филиалов и головных офисов.
Самое главное, что команда ввела совершенно новый уровень эффективности в процесс обслуживания, стремясь выполнять высокий процент ремонтов удаленно. Примерно в 80% запросов эксперт мог диагностировать проблему по телефону и доставить необходимые детали заказчику на следующее утро на машине сервисного техника или в ночном авиаперевозке.В результате о большинстве ремонтов можно было позаботиться после первого обращения клиента в сервисный центр.
Однако реструктуризация рычагов глубины организации вышла далеко за рамки сокращения количества пунктов обслуживания клиентов и новых центров поддержки. Группа также сократила иерархию управления на два уровня, создала новую структуру команды для выездных техников и учредила новую должность технического специалиста по надзору для обеспечения дополнительной поддержки клиентов на месте. Затем команда реструктурировала штаб-квартиру, сократив персонал с 1600 до 800, чтобы разместить опыт на местах и поддерживать прямой контакт с заказчиком.
Но на этом реструктуризация не закончилась. Систему информационных технологий пришлось модифицировать для отслеживания запросов на обслуживание клиентов и поддержки логистики новой системы доставки запасных частей. Кроме того, измерения и стимулы были изменены, чтобы сосредоточиться на быстром решении проблем клиентов, а новый постоянный опрос отслеживал удовлетворенность клиентов. Наконец, была разработана крупная коммуникационная программа как для сотрудников, так и для клиентов, чтобы подчеркнуть новую культуру обслуживания клиентов.
Подготовка к изменениям: август – октябрь 1992 г.
Чтобы протестировать редизайн и обеспечить поддержку изменений, Радтке запустил один пилотный проект по редизайну во Франкфурте и другой совместный международный пилотный проект в Брюсселе и Париже. Пилоты привели к сокращению персонала на 35% и увеличению производительности сервисных техников с двух до четырех обращений к клиентам в день. Обратные поездки в региональный офис в значительной степени были исключены из-за того, что каждую ночь загружали автомобили запчастями, необходимыми на следующий день, а процент удаленных решений проблем вырос с 10% до более чем 25%.Наиболее важно то, что пилотные проекты достигли цели группы по редизайну: сократить общие расходы на 20% и повысить удовлетворенность клиентов.
Внедрение
: ноябрь 1992 г. — декабрь 1993 г.
Поскольку группа по редизайну не ограничивалась относительно узкими функциями штаб-квартиры, первоначально намеченными на этапе диагностики, и реструктурировала все рычаги глубины для поддержки редизайна, усилия принесли прибыль и снижение затрат более чем на 10%. Благодаря проекту редизайна количество сотрудников сократилось примерно на 20% за счет выходных и выходных пособий и добровольного выхода на пенсию.Радтке ожидает, что гибкая инфраструктура сервисного бизнеса, созданная в результате проекта реинжиниринга, позволит компании обслуживать ряд продуктов помимо собственного оборудования: от оборудования, производимого другими компаниями, до периферийных устройств.
В защиту нового дизайна
Работы по реинжинирингу в компаниях BAI, Siemens Nixdorf Service и AT&T возглавляли преданные своему делу генеральные директора и руководители высшего звена. Но длительный и зачастую трудный процесс реинжиниринга может быть очень деликатным с политической точки зрения, и каждая компания в разной степени выдерживала сбои.
Длительный и зачастую трудный процесс реинжиниринга может оказаться очень деликатным с политической точки зрения.
В BAI преданные своему делу руководители высшего звена разделяли общее видение и желание добиться успеха. Они, в свою очередь, собрали сильную команду лучших исполнителей с разнообразным опытом и навыками. Генеральный директор BAI понимал необходимость непоколебимого лидерства. Прислушиваясь к обеспокоенности руководства по поводу изменений в системе и новых ролей кассиров, он старался сделать все возможное, чтобы осуществить полную модернизацию и сделать BAI конкурентоспособным.Кроме того, у него было четкое представление о своем участии в этом процессе: «Моя роль заключалась в том, чтобы действовать как защитник, чтобы повседневные срочности не мешали работе команды. В то же время я поддерживал напряжение, часто звоня и бродя по комнате ».
Но не все были так уверены в успехе проекта, по крайней мере, сначала. Феличе Паренте, которая была привлечена для управления технологической командой, поначалу скептически относилась к новому дизайну. Только когда прототип был объявлен успешным, Паренте, подкрепленный вновь обретенной уверенностью, начал убеждать свою команду в их будущем успехе.
Тем не менее, тестирование прототипа было только первым шагом к завоеванию доверия менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников. Джошетта считает, что привлечение непосредственных сотрудников к разработке новой системы помогло создать лидеров проекта на местах. А программы обучения и коммуникации, такие как обучение базовым навыкам и брошюры, также способствовали повышению уверенности сотрудников в необходимости перемен.
Радтке столкнулся с несколько более сложной политической ситуацией в Siemens Nixdorf Service.Чтобы обеспечить широту и глубину проекта редизайна, Радтке пришлось мобилизовать все свои силы убеждения. Ему нужно было убедить правление в срочной необходимости кардинальных изменений во всем сервисном бизнесе, менеджеров сервисных служб в срочной необходимости ускорить реализацию редизайна, а руководителей стран и профсоюз металлистов и сталелитейщиков в срочной необходимости подорвать статус. кво. Радтке вспоминает: «Из-за культуры недопущения увольнений и децентрализованного характера организации самой сложной задачей было убедить руководителей страны и профсоюз в необходимости и в том, что изменения приведут к лучшему.”
Учитывая потенциал сопротивления, Радтке и его команда сосредоточились на открытом и честном общении с организацией в целом. Они рассказали сотрудникам, насколько им придется сократить количество сотрудников и почему, подчеркнув факты, которые они обнаружили на этапе диагностики. Были напечатаны две брошюры о новом Siemens Nixdorf, одна для сотрудников и одна для клиентов; организованы встречи для руководителей и их сотрудников; и были начаты программы обучения основным навыкам. Хотя очаги сопротивления существовали на местах, и профсоюз изначально был против изменений, Радтке и команда проекта сохранили свою твердую приверженность реализации нового видения.«Редизайн мы делали не потому, что хотели это сделать», — объясняет Радтке. «У нас было , чтобы это сделать. Мы также знали, что если будем работать с людьми на всех уровнях, чтобы убедить их, что это может сработать, мы получим их поддержку ».
Готовность Радтке сохранить открытые линии связи имела решающее значение для ослабления политического сопротивления, которое могло возникнуть. Еще одним ключевым фактором было то, что он неизменно тратил время. «Последние два года я тратил 60% своего времени на проект редизайна, постоянно разговаривая с отдельными менеджерами и лидерами профсоюзов, а также встречаясь с командой проекта каждые две недели», — объясняет он.Коммуникационная программа Радтке быстро распространила важную информацию. В то же время, по словам Радтке, «мы сознательно подняли моральный дух наших сотрудников, определив четкое видение более профессиональной, более эффективной и успешной компании, которой мы становимся».
Как и Радтке, Хазард из AT&T решил посвятить все свои усилия проекту. Но он в равной степени осознавал — и опасался — рисков, говоря: «Я не хотел быть крестоносцем, который никогда не вернулся с крестовых походов.«Когда, например, руководство АТС начало понимать радикальную природу редизайна, она остыла. Многие менеджеры не могли поверить, что повышение уровня обслуживания может быть достигнуто при таком значительном сокращении ресурсов. Они беспокоились, что проект команды не сработает; из-за широты и глубины проекта бизнес может рухнуть, если будет внедрен новый процесс. Действительно, предложенные изменения взъерошили несколько пёрышек. Функциональные менеджеры, например, обнаружили, что их сфера деятельности меняется, а баланс сил меняется.Естественно, некоторые сопротивлялись изменениям.
В конце концов, смелость двигаться вперед пришла от исполнительного комитета AT&T, который ясно дал понять, что бизнесу PBX нужно улучшить . В конце концов, пилот доказал, что изменение конструкции может значительно улучшить характеристики. Пэт Руссо собрала вместе своих топ-менеджеров и убедилась, что они понимают, что внедрение начнется немедленно. Иногда в частном порядке опасаясь, что план может не сработать, она публично безоговорочно поддерживала новый подход и сделала успешное внедрение ключевым показателем для своих менеджеров на местах.
Радикальные изменения в проекте реинжиниринга изначально встретили сопротивление со стороны менеджеров и сотрудников, которые должны были заставить эти изменения работать. Явная приверженность команды руководству сыграла ключевую роль в развитии необходимой глубины приверженности на всех уровнях организации. И поручение Карафина наблюдать за реализацией проекта было важным элементом в поддержании приверженности проекту. Его постоянное внимание к проекту редизайна свидетельствует о серьезности, с которой бизнес в целом подошел к проекту реинжиниринга.Поскольку он был постоянным членом высшего руководства бизнес-подразделения, Карафин смог заручиться и укрепить поддержку проекта. И пока Азар сосредоточился на повседневной работе команды по реинжинирингу, а Руссо — на повседневной работе отдела продаж, Карафин мог сосредоточиться на более широком вопросе выявления препятствий на пути к успешной реализации. Благодаря тому, что руководство на всех уровнях организации взяло на себя обязательство по изменению дизайна, успех проекта был гарантирован.
В любом проекте редизайна высшее руководство должно преодолеть сопротивление и убедить сотрудников в необходимости перемен. Игнорирование или неправильное обращение политики редизайна может обречь в противном случае успешный проект. Подумайте о том, что может произойти во время реинжиниринга, достаточно широкого и глубокого: исполнительный комитет на самом деле не согласился с новым дизайном; сотрудники не осознают необходимость изменений; организационные слухи вызывают беспокойство и влияют на производительность; сотрудники чувствуют себя беспомощными и не понимают, как их поведение должно измениться; и ценные люди начинают распространять свои резюме.
После того, как руководители высшего звена устояли перед соблазном придерживаться статус-кво и посвятили себя и своих лучших исполнителей проекту, они должны сделать последний — и решающий — шаг. Общаясь открыто, используя различные методы, менеджеры будут поощрять откровенное обсуждение, достигать консенсуса и приверженности, обеспечивать общее понимание необходимости изменений, способствовать совместному решению проблем, отмечать и укреплять достижения и делать непрерывное улучшение ценностью компании.
Проблема в том, что большинство руководителей думают, что они могут достичь всего этого с помощью памятной записки и красивого видеоролика, в котором генеральный директор говорит о необходимости перемен. Но это только начало. Менеджеры должны рассматривать общение как межличностную деятельность. К запискам и видео добавьте полдня вне офиса, за которым следует обычный обед, встречи в небольших группах сотрудников и их руководителей и общие встречи с руководителями высшего звена. Менеджеры должны предоставить сотрудникам веские причины и объяснения по поводу нового дизайна, форум для выражения озабоченности и обратную связь, чтобы показать, что эти опасения учтены.
Эффективное общение создает поборников нового дизайна на всех уровнях организации.
Такой вид двустороннего общения сделает гораздо больше, чем любая записка или видео. Это поможет создать чемпионов нового дизайна на всех уровнях организации. И эти чемпионы — последний ключ к тому, чтобы сделать реальностью долгосрочные и повсеместные улучшения.

Реинжиниринг — это… Что такое Реинжиниринг?

Что такое реинжиниринг. Реинжиниринг – что это?

Зачем нужен реинжиниринг процессов

Виды изменений в компании после проведения реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность и методология

Только практические современные знания и навыки. Изучите эти практические курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой.

Что такое реинжиниринг? — Жизнь замечательных имен — LiveJournal

Реинжиниринг бизнес-процессов

Сущность реинжиниринга бизнес-процессов

Методы реинжиниринга бизнес-процессов

Кому нужен реинжиниринг бизнес-процессов

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Бизнес-реинжиниринг — ключевые характеристики

Реинжиниринг и управление бизнес-процессами в системе ELMA на примере

Реинжиниринг бизнеса — что влияет

Возможности системы ELMA для РБП

Результаты

Подведем итоги

Реинжиниринг: выстраиваем бизнес-процессы заново — Сбербанк

Реинжиниринг | Encyclopedia.com

ПЕРСПЕКТИВА МАЛОГО БИЗНЕСА

БИБЛИОГРАФИЯ

What такое реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)?

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR): определение, шаги, примеры

Немного о Tallyfy

Итак, что такое реинжиниринг бизнес-процессов?

Что такое Tallyfy?

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Шаг № 1: Идентификация и сообщение о необходимости изменений

Риск неудачи: отсутствие поддержки со стороны компании

Шаг № 2: Соберите команду экспертов

Риск неудачи: не собрать правильную команду

Шаг № 3: Найдите неэффективные процессы и определите ключевые показатели эффективности (KPI)

Риск неудачи: неспособность правильно анализировать процессы

Шаг №4: реинжиниринг процессов и сравнение ключевых показателей эффективности

Примеры реинжиниринга бизнес-процессов

BPR Примеры: Ford Motors

Что такое реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)?

Когда требуется реинжиниринг бизнес-процессов?

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

BPR и постоянное улучшение

Итак, BPR — это то же самое, что и BPM?

Примеры реинжиниринга процессов

Ресурсы BPR

Заинтересованы в реинжиниринге и автоматизации ваших процессов?

Реинжиниринг и автоматизация процессов с Integrify

Подпишитесь на еженедельную рассылку идей рабочего процесса

Определение реинжиниринга Merriam-Webster

Разработка программного обеспечения | Реинжиниринг — GeeksforGeeks

Как заставить реинжиниринг действительно работать

Расширяя возможности реинжиниринга

Ширина

Глубина

Приверженность лидерству к изменениям

Создание стратегических преимуществ Banca di America e di Italia

Диагностика и переработка с чистого листа: октябрь 1988 г.

Подготовка к изменениям: апрель 1989 г.

: февраль 1990 г.

Повышение производительности отстающих в AT&T

Диагностика: июнь 1989 г. — февраль 1990 г.

Редизайн «чистого листа»: март 1990 г. — март 1991 г.

: апрель 1991 г. — апрель 1992 г.

Сохранение конкурентного преимущества в Siemens Nixdorf Service

Диагностика: сентябрь – декабрь 1991 г.

Редизайн «чистого листа»: январь – июнь 1992 г.

Подготовка к изменениям: август – октябрь 1992 г.

: ноябрь 1992 г. — декабрь 1993 г.

В защиту нового дизайна

Добавить комментарий Отменить ответ