Быть внимательным с подчиненными как писать: Быть внимательным с подчиненными как писать, общение с начальством психология

Отношения между начальником и подчинённым — психология для руководителя

• Главная
• Статьи
• Как выстроить отношения с подчинёнными — соблюдение субординации

Выстроить комфортные отношения с подчинёнными непросто. Причина — соблюдение субординации. Дружеское отношение к подчинённым может быть воспринято как слабость руководителя, и это повредит эффективности управления. Тем не менее если приложить усилия, выделить время на анализ и выстраивание взаимоотношений, то отношения руководителя и подчинённых могут стать вполне комфортными и эффективными.

1. Отношения между руководителем и подчинённым

В отношениях с подчинёнными руководитель должен уметь, в зависимости от поведения подчинённого, поворачиваться к нему своей «светлой» или «тёмной» стороной. То есть быть тем же «кнутом» и «пряником».

 

 

Нагляднейший пример, как руководитель может повернуться своей «тёмной стороной», в этой статье.

 

В нормальной обстановке он должен быть внимательным к подчинённым, и всегда относится к подчинённым хорошо. Хорошо — означает на каком-то нормальном уровне дружелюбия. То есть такая спокойная обходительность. Давать им информацию, общаться с ними, откликаться на их какие-то вопросы, но не в ущерб работе.

И пока это не мешает. Пока это не вместо работы, не вместо исполнительности, руководитель прекрасно общается. Но при этом он всё время фиксирует, что происходит. Он никогда не позволяет, чтоб у подчинённого возникла иллюзия, что какие-то близкие отношения и дружелюбие, свидетельствует о том, что можно не выполнять правила.

 

А если у вас проблемы с уверенностью в себе и низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно. Эффект, который вы получите описан здесь.

 

Действительно, для того чтобы уметь наказывать людей, и с ними сближаться, требуется высокая самооценка и абсолютная уверенность в себе. Поэтому единственный совет, какой в этом случае я могу дать это: Если вам как руководителю, трудно проводить с людьми время, и совместный досуг, а потом их наказывать. Тем более не пользуясь наказаниями по регламенту, а наказывать личностно, причинять им боль, тогда держите дистанцию.

 

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

 

Ну, существует же огромная дистанция между поцелуем взасос, и холодными отношениями. Можно как бы выбрать. То есть, если вам трудно, чуть удлините дистанцию. Но удлините не до холодных отношений, не до отталкивания. А просто подумайте, в каких мероприятиях вам не стоит участвовать.

Может быть, вам стоит в этих мероприятиях участвовать не до конца. Это, кстати, хороший способ сохранить дистанцию. Руководитель появляется на каких-то праздниках, но уходит раньше. Не остаётся до того времени, когда уже пошло братание. Так побыл, поконтактировал, пообщался.

Дистанция не в том, что он демонстрирует непреступный вид, это уже хамство. Руководитель должен быть открыт и дружелюбен. Но, например, встречаясь иногда с подчинённым, который переходит от рабочей темы на личные, он может, например, сказать: «Ты знаешь, время нашей встречи истекает, этот вопрос очень интересный. Давай мы сегодня встретимся в 6-15, мне бы очень хотелось, чтобы ты рассказал поподробней, как там, у тебя, у сына в школе. Спокойненько сядем, кофе попьём, и ты мне спокойненько всё расскажешь».

То есть он чётко разделил, личная тема мне интересна, но не сейчас. И мы затягивать не будем. Потому что иногда возникает ситуация, что мы обсуждаем какие-то важные вопросы, потом вы начали говорить на личные темы, и возможно что у вас смажутся какие-то важные моменты.

Вы не зафиксируетесь, вы расслабитесь, вы переключитесь в другой режим. И вы фактически желая как бы о чём-то поговорить, себе же сделаете хуже, потому что вы не запомните.

И тогда руководитель мягко, если сотрудник говорит, что сегодня не может, говорит нет проблем, давай завтра тогда, поговорим, побеседуем. То есть он чётко держит дистанцию, это и полезно, потому что это не смешивание тем. Сотрудник потом забывает какие-то важные моменты, более того, когда руководитель начинает к нему предъявлять претензии, у сотрудника возникает чувство обиды.

Что такое обида? Какой механизм возникновения обиды?

Обида возникает в случае различия между ожидаемым и реальным. Когда я ожидаю одного, а получаю другое, возникает обида. У людей недостаточно профессиональных возникает обида.

Сотрудник сделал какие-то необоснованные допущения, раз мы с руководителем в каких-то близких отношениях, то он что-то ему должен. А часто люди имеют у себя в голове схему, что чем ближе мы, тем менее мы требовательны, что близкие отношения предполагают такую толерантность, терпимость. Вроде как со своих не спрашивают.

 

 

На самом деле руководитель должен воспитывать другую идею, что со своих, спрос больше. Именно со своих. Потому что раз человека допустили ближе, раз ты ко мне приблизился, это тебе даёт не только права, но и большую ответственность. Значит, ты должен быть в два раза быть тщательнее, чтобы не допустить каких-то неправильных действий.

Потому что ты находишься в ближнем круге, значит, ты на доверии, и ты не должен обмануть это доверие. Ты должен обладать более высокой этикой, чтобы не обманывать доверие.

2. Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов

К сожалению, начальник часто имеет предвзятое отношение к подчинённому. Этот такой, этот такой. И к тому, у которого, у нас более хорошие стереотипы, мы прощаем гораздо больше, чем тому у кого плохие. А это плохо,

руководитель должен избегать двойных стандартов. Это очень важно, формировать непредвзятое отношение к сотрудникам. Потому что, если сотрудник ведёт себя не так, как надо, мы должны исправлять его поведение.

Вводим термин: «форматирование». То есть мы должны формировать, или «форматировать» поведение сотрудника, до устраивающих нас стандартов. Если он ведёт себя нормально, но есть какие-то личностные вещи, они не должны мешать. Они не должны отражаться на требовательности. Руководитель должен быть достаточно гибок на личностном уровне, и очень жёсток, на уровне ролевом.

Гибок на личностном уровне, это не значит, что он допускает фамильярность, хамство, или неправильные поступки. А значит, что он, так как обладает большими знаниями, должен быть по умному снисходительным к грешкам человеческим. Которые не попадают под рабочие регламенты, не мешают исполнению дел, неуместны, с его точки зрения, к исправлению. И просто наносят нам какой-то дискомфорт, на уровне личностных пристрастий.

Иногда вот форма одежды, мне не нравится манера одеваться этого человека. Либо это та сторона, которая требует коррекции, в соответствии с корпоративным дресс-кодом, или в соответствии с иными правилами. И тогда я должен за это взяться, за эту тему. То есть или ввести дресс-код, или объяснить человеку, что его одежда не соответствует дресс-коду, или принятому стандарту.

А если это не относится к этой категории, а это чисто мои личные пристрастия: длина юбок, яркие рубашки и прочее, то я не имею права, относиться к этому сотруднику иначе из-за того, условно говоря, если он носит другой галстук.

И поскольку все мы люди, все мы «человеки», то руководитель должен периодически пересматривать, то есть обозревая своё окружение. Он должен проверять равноправность отношений. Потому что подсознание вещь такая, нам одно нравится, другое не нравится. Кто-то там, кажется, ведёт себя слишком вульгарно, кто-то там, наоборот, слова из него не вытянешь.

И всегда надо проверять правое полушарие левым, условно говоря полушарие интуитивное, надо проверять полушарием логическим.

Периодически выбирать время, сесть и разбираться, то есть раз в месяц так работать:

Есть персонал: 1-й человек, 2-й человек,3- человек.

-Как я к ним отношусь?

-Ну этот мне не очень нравится.

-Почему? Что мне в нём не нравится?

-Мне не нравятся алгоритмы поведения требующие коррекции?

-Какие?

-Вот такие-то.

-Ну я подумаю, как это скорректировать. То ли поговорить с сотрудником, то ли пресечь какие-то действия, которые я, возможно, пропускал мимо ушей, но меня это «царапало».

-Вот такие поступки, которые вроде бы: «ай ладно», но тем не менее такой «шрамик» остаётся, что-то не нравится.

И часто это формирует отношения, разные дистанции.

И вот раз в месяц, пересматривая свои отношения с сотрудниками, руководитель должен уметь совершенно спокойно разбираться. Ну, допустим оцениваем отношение к людям по 10-балльной шкале, и начинаем анализировать.

Расставили всех и посмотрели, а почему я к этому так отношусь? В чём причина? И если это служебные проступки, то я должен планировать «форматирование».

Выбрать форму, подумать о времени. Подумать с чего начать, то есть сознательное начало «управленческой борьбы», оно может быть и обдуманным. Мы должны спонтанно её уметь вести, вступать в бой тут же, с марша, когда нас затронули. Но «фронтовые операции» могут и планироваться.

Если я вижу, проанализировав, что поведение сотрудника требует коррекции. То подумав об этом, и выбрав момент, я могу произвести управленческое воздействие. А если я обнаружил, что на мою балльную оценку влияют скорее такие поведенческие аспекты, как вкусы, манера одеваться, и это всё-таки в здравом уме и твёрдой памяти, не требует никаких коррекций, то тогда я должен быть с этим сотрудником более внимательным, и сделать ту дистанцию, как и для всех. И опять подумать как.

3. Как выстроить отношения с подчинённым — пример

Допустим, я хочу выстроить отношения с каким-то конкретным подчинённым. И допустим, я ничего о нём не знаю, так как человек мне не очень симпатичный. И вообще, не вступаю с ним ни в какие контакты, я его просто игнорирую, как пустое место. Это неправильно. Тогда нужно подумать, как к человеку подойти. А как подойти? Ну иногда пригласить его на какую-то беседу. Сказать: «Ну не удивляйтесь, но речь пойдёт о личном. Я, к стыду своему, ничего о вас не знаю. Хотелось бы познакомиться поближе, не удивляйтесь».

Ну, возможно, это удивит человека, насторожит, но это шаг вперёд. Если вы будете, доброжелательны, не лезть в душу грязными ботинками, но тем не менее как-то что-то поспрашиваете, поинтересуетесь. Ну, возможно, человек будет приятно удивлён, возможно, сначала просто удивлён. Но если увидит, что вы действительно изменили модель поведения, не кидаетесь к нему с объятиями, а просто пытаетесь проявлять к нему внимание, уверяю вас, как правило, это интересно каждому.

4. Если подчинённый не соблюдает субординацию — как быть?

Если подчинённый не соблюдает субординацию, вы думаете о том, как быть. Вы думаете, где вы контактируете? Как вы контактируете? Что вас не устраивает? И тогда вы чётко видите, какие элементы надо менять или пресекать.

При этом вы можете опять вызвать сотрудника, и поговорить с ним просто: «Знаешь, мне бы хотелось, чтобы такие-то моменты ты исключил». Надо определённая смелость. Он может послушать или не послушать. Может сказать, что с тобой такое? И можно сказать: «Ничего просто я решил, что так будет правильно».

Вот тут важный момент. Начальник может объяснять своё решение, но не обязан. Но начальник не обязан доказывать своё решение. Потому что доказывающий слаб. То есть он может объяснить своё решение, и объясняя своё решение, вы уже фактически делаете шаг вперёд. Вы рассчитываете на разум человека, объясняя какое-то решение.

Но зачастую объяснение воспринимается как зависимость, есть люди, которые тут же решают, что раз ты мне объясняешь своё решение, то значит, у меня есть возможность на него повлиять, или как-то оспорить его правомочность.

И вот тут руководитель, вступая в этот разговор, должен быть предельно чутким. К тому моменту, когда может быть перейдена грань.

Как это может выглядеть?

Допустим, мы ведём какой-то диалог. И я подчинённому говорю:

«Ты знаешь, я проанализировал наши отношения с тобой, и мне бы не хотелось, чтобы ты делал то, то и то. Потому что как мне кажется, это несоблюдение субординации. Это мешает управленческому климату, равноправию в нашем отделе. Поэтому я бы попросил тебя, просто как друга, или как хорошего знакомого, пойти мне навстречу, понять меня, и в дальнейшем соблюдать субординацию».

Условно говоря, если сотрудник радостно влетает и кричит: «Санёк привет!»

И поскольку он один кричит: «Санёк привет!», а остальные говорят Александр Петрович. То или всем разрешить или …

Ещё один пример форматирования отношений с сотрудниками:

Иногда работники более старшего возраста, стараясь как бы снизить нашу значимость, обращаются к нам по уменьшённому имени. Условно говоря, Саша или Сашенька, то есть так немного покровительственно.

К этим вещам надо быть чутким, и всегда думать, устраивает ли вас такое отношение. Потому что иногда с уменьшения имени начинается такое несколько поучение. Итак, вроде бы благожелательно, ну Вань… И вроде так по-хорошему, и вроде бы так уже имеет право поучать.

И руководитель, когда встречается с подобного рода вещами должен, отметив это, всегда отмечайте, как к вам обращаются, и так ли это как вы хотите. И необязательно реагировать на это, он может решить для себя, на что реагировать, на что нет. Потому что, если мы считаем это неправильно, что это несоблюдение субординации, мы можем попросить человека обращаться к вам по такому-то имени.

Например: «Мне было бы удобнее, если бы вы меня называли не Сашенькой, а Александром. Если вас не затруднит»- говорит руководитель.

А можно, наоборот, к другому человеку обратится так же. На что он, как правило, не рассчитывает.

Например, он говорит:

-Ну Сашенька вы знаете, я бы вам посоветовал то-то и, то-то.

И можно ответить:

-У Петенька спасибо, спасибо за совет. Но вы знаете я предпочту действовать немножко в другом ключе. Но если Петенька у вас будут советы, пожалуйста, всегда вам рад.

И у двери можно окликнуть:

-Да, Петюня, что у вас на завтра, на 8 утра назначено?

То есть мы как бы так отстегали человека его же кнутом. Он-то рассчитывал с позиции сверху с нами поговорить…

Ну а если человек принял это обращение? Тогда мы опять сможем решить, что делать. Сохранять прежние отношения, или исправить. И например, человек не дёрнулся, а с радостью это принял, а нас это не устраивает. Тогда мы можем подойти к нему на следующий день и сказать:

«Вы знаете, мы вчера с вами перешли на уменьшительные имена, я так проанализировал и подумал, что это не самая лучшая форма. Давайте, если вы не против Пётр, мы будем всё-таки обращаться по полному имени. Хорошо? Итак, вы Пётр, а я Александр. Можем ли мы считать, что мы договорились?»

5. Что значит соблюдать субординацию, если подчинённый друг

Что значит соблюдать субординацию, если у вас с подчинённым дружеские отношения? Выражение, что со своих больше спрос не означает, что мы с них больше спрашиваем. Просто мы ожидаем от них более этичного поведения. Именно этика в том, что он допущен ближе, значит, он должен быть особенно тщательным, чтоб не обмануть доверие.

У китайцев есть поговорка: «Никогда не завязывай шнурки на грядке соседа», ну чтоб тот не подумал, что ты у него воруешь урожай. Идея этой поговорки в том, что не надо совершать поступков, которые могут быть кем-то быть приняты, как неправильные.

Иногда внешняя этика не менее значима, чем отсутствие злых намерений. Это значит, что если я нахожусь в близких отношениях с руководителем, то как раз я не должен при всех демонстрировать эту близость, потому что это нарушение субординации.

То есть если я в близких отношениях с руководителем, то я, наоборот, должен соблюдать больший декор, чем все остальные. И чтобы и сам руководитель не испытывал чувство неловкости, вроде бы объяснять неудобно, а не объяснять тоже плохо. И чтоб другие не решили, что руководитель ведёт какие-то двойные стандарты. Вот это — вот важный момент, «не завязывай шнурки на грядке соседа».

Если один из двух друзей получает повышение, большую дистанцию он воздвигать не должен. Это глупо, типа вот теперь ко мне обращайтесь так. Но, с другой стороны, он должен избегать того, что вчера ещё было возможно, но не вызывало сложностей, потому что они были равны.

И теперь он должен на людях держать те же отношения, что и с другими. На людях отношения должны измениться. Так спокойно и аккуратно, по крайней мере, без каких-либо видимых акцентов, которые показывают что отношения с двумя людьми у нас разные. Потому что это плодит некие обиды, подозрения и прочее.

Во внерабочее время, это сколько угодно.

Следующий момент — это требовательность. Если дружба с подчинённым мешает быть требовательным, руководитель должен отдалить дружеские отношения.

6. Нарушение субординации — что делать, пример

Очень часто может оказаться, что подчинённый, в ответ на претензии руководителя к нарушению субординации, поведёт себя примерно так:

«Ой, ну брось ты, что ты паришься, это всё ерунда…»

Ну или типа того.

И вот тут мы должны громко и чётко сказать: «СТОП!»

Можно и прервать. Кстати, «Управленческая борьба» предполагает использовать некоторые приёмы чёрной риторики. Это конструктивный диалог предполагает выслушать собеседника. А здесь можно прервать и подтвердить это невербально. Например: резко выбросить руку вперёд, и при этом поднять её на уровне глаз подчинённого. Громко сказать: «СТОП!». И это затыкает любого.

Но я ведь его не ударил, не оскорбил, не нахамил. Это всего лишь сочетание вербалики, с невербаликой. Сокращение дистанции, поднятие руки, и чётко слово: «СТОП!» Проверьте, если хотите заткнуть кого не жалко. Проверьте этот ход. Это чётко проверенный приём. Когда по гвоздю, который поставлен в дерево, бьёшь молотком точно, гвоздь уходит в дерево, и это достаточно естественно. Этот приём работает, потому что в нём сочетание нескольких вещей.

Или так: «Стоп, подожди!» — подняли палец. И сказать примерно это: «Подожди секундочку, пока ты не зашёл слишком далеко, я хочу сказать следующее. Мне кажется, у тебя сложилось впечатление, что я у тебя спрашиваю совета. Ты ошибся. Я тебе сообщаю о своём решении, и объясняю, чем оно вызвано, но я не спрашиваю твоего мнения. И меня пока не интересуют твои советы в этом направлении. Итак, я просил тебя обращаться так-то и так-то. Договорились?»

То есть как только подчинённый решил, что мягкое обращение, объяснение, является признаком слабости. Так вот он подсознательно решил почему-то, мы тут же перешли на язык доступный оппоненту, и объяснили ему, что он ошибся. Что наша мягкость, корректность — это всего лишь форма общения между двумя цивилизованными людьми.

Но она идёт от «силы», а не от «слабости». То есть зачем же нам бряцать оружием? Стращать кого-то? Мы вежливые воспитанные люди, которые тем не менее, вспоминая классика: «Добро должно быть с кулаками», мы вполне способны себя защитить.

И если подчинённый решил, что мягкий подход, вежливый, что это от «слабости», то мы тут же показали, что он очень ошибается. И это всего лишь из уважения к другому человеческому существу, но не более того.

И мы, делая шаг навстречу, учитывая наши личные отношения, объяснили своё решение. Более того, мы обратились к человеку с просьбой, понять нас правильно, и пойти к нам навстречу. Но если человек решил, что мы его спрашиваем или собираемся советоваться, или нас интересует его просвещённое мнение: «Брось ты, не брось ты». Он нас не так понял, но проделав этот приём, мы должны сохранить прежние отношения, кроме этого момента.

То есть мы не должны теперь, проходя мимо него, грозно смотреть типа: «Вот, получил тварь поганая, вот так вот, будешь знать!» Мы не должны дистанцироваться, мы не должны избегать общения, а наоборот, мы можем тут же подойти к человеку по какому-то вопросу, и сказать: «Пошли кофейку попьём!»

Это много раз применялось, и часто человек удивлённо смотрит, а мы говорим: «Слушай я хотел…», то есть нормальный разговор. Если подчинённый не нарушает субординацию, и мы с ним ведём себя абсолютно нормально. В правом полушарии у большинства людей такая штука автоматом не стоит, её надо ставить, через левое. То есть это сначала должны быть сознательные поступки. В полушарие, отвечающие за привычки, надо вводить такие привычки.

Дело в том что наш центр безопасности и так сканирует окружающий мир, но к сожалению, он даёт нам команду на спонтанную реакцию, что неправильно. А мы фактически должны научиться постоянно мониторить окружающее пространство, но именно уже сознательно. Мы должны оценивать модель поведения других людей. Правильно ли они себя ведут? Нет ли в их поведении того, что потом плодит необязательность. Какие-то деструктивные действия плохо отражаются на работе.

Потому что всё часто начинается с формы, помните: «Бытиё определяет сознание». Отношение сотрудника к работе, к каким-то вопросам, часто определяет форма отношения с руководителем.

Если руководитель «Петюнечка» или «Сашечка», то собственно что напрягаться-то? Зачем приходить вовремя на работу? Он в принципе не преступник, он работает, он хорошо работает. Но он думает, что ему можно те или иные незначительные с его точки зрения «послабушечки». Это он так думает, мы так не думаем.

И начинать можно с любой формы. То есть руководитель должен отстраивать окружающее пространство по любому вектору, которому он считает нужным. Потому что пространство если пробивается в одном месте, он потом пробивается и в других. Редко бывает что в одну сторону идёт какая-то линия, а в остальном всё нормально.

То есть редко бывает что руководителя называют «Петенькой» или «Сашенькой», и это никак не отражается на других моментах, например, на точности выполнения распоряжений, на сроках. И именно там, где возникнет вопрос: «бежать ли за троллейбусом», человек может и не побежать.

Александр Левин

Список всех статей здесь >>>

 

7. Как выстроить отношения с подчинёнными — видео

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

Комментарии для сайта Cackle

10 правил идеального подчиненного

Знаете сколько результатов поиска выдает Google на запрос «как управлять людьми» — 1 490 000. А на запрос «как подчиняться или как научится подчинению» — 0. Все хотят быть начальниками — об этом пишут, этому учат, над этим специально работают.

Складывается ощущение, что управленцы берутся ниоткуда, или же начальниками становятся еще с рождения. Наверно, это происходит потому, что нам хочется думать, что период, когда мы занимаем положение подчиненного можно быстро проскочить и навсегда забыть. Поэтому ролью подчиненного никто не хвастается и об этом не пишут.

Но если собрать всех топ-менеджеров в одном месте и спросить, у кого из них есть потребность в «качественном» исполнителе, с полной уверенностью можно сказать, что все поднимут руки.

Так каким же должен быть правильный подчиненный? Чего ожидает руководитель? Как себя вести, чтобы эффективно и корректно выполнять эту роль?

Викисловарь определяет подчинение как «согласие или обязанность действовать по чьей-либо воле». Это распространенное заблуждение — настоящий вирус в головах большинства, я подозреваю, что именно он виноват во многих наших бедах. Поскольку исполнитель не должен действовать по воле своего начальника, он должен действовать по правилам своей должности и профессии.

И чем выше находится человек в профессиональной или социальной иерархии, тем больше к нему требований и тем сложнее условия, при которых он может сохранить и/или повысить свой статус. Хотите подниматься вверх — изучайте и соблюдайте правила!

Начнем с некоторых «условий» подчиненного:

1. Познакомьтесь со своим начальником: что ему нравиться, что его раздражает; какая его история; изучайте книги, фильмы, темы, которыми ваш шеф интересуется, а если он еще и сам что-то пишет или рекомендует — учите наизусть. Обратите внимание — допускают ли ваши коллеги оплошности в общении с руководством; наблюдайте и, по возможности, сами изобретайте такие формы поведения, которыми руководитель будет доволен.
2. Согласовывайте инициативу. Даже если вам кажется, что вы делаете все максимально хорошо, помните, что вы никогда не можете видеть картину в целом, поэтому всегда согласовывайте свои действия с руководителем. Ваши «добрые намерения» примененные без разрешения, создадут у начальника ощущение потери контроля над процессом и могут серьезно навредить делу и вашей карьере.
3. Работайте на результат. Руководителя раздражает подчиненный, рассказывающий о том, как он «тяжело», «всю ночь», «все выходные», «преодолевая боль и тернии» работал. Ваши усилия и усталость не являются показателем продуктивности, от вас ждут только одного — качественно и своевременно выполненного задания.
4. Принимайте критику руководителя. Всегда следует помнить, что если патрон делает замечания или повышает тон — это не для того, чтобы вас унизить или наказать. В первую очередь — это один из способов вас научить. А если на ваши оплошности начальник реагирует спокойно — стоит насторожиться, возможно, это сигналом, что он перестал возлагать на вас надежды. Как говорил Маяковский: «Самое страшное, когда я — абсолютно спокоен!»
5. Слушайте и вникайте. Будьте внимательны к словам руководителя, вникайте в их суть, выявляйте зоны, которые вам непонятны, уточняйте. Здесь очень полезным будет навык обратной связи, чтобы избежать ошибок и всегда делать то, что надо.
6. Не принимайте решений. Решения принимает только руководитель. Возник вопрос — собирайте по нему исчерпывающую информацию, готовьте варианты распоряжений, предлагайте и обязательно аргументируйте, если надо — напоминайте руководителю о необходимости подписать, утвердить, назначить и ждите.
7. Развивайтесь. В первую очередь — профессионально. Учитесь у опытных специалистов, читайте литературу и периодику по своей теме, изучайте историю вопроса, регулярно приобретайте новые навыки и применяйте их для более эффективной работы. Никогда не хвастайтесь своей повышенной квалификацией, поскольку есть только один способ ее использования — качественно сделанная работа.
8. «Берегите» имидж своего руководителя. Поддерживайте хорошее имя своего патрона, в первую очередь, уважительным отношением к его решениям, словам и действиям. Никогда не критикуйте своего шефа, тем более при ваших коллегах! Лучше вообще ни с кем не обсуждать своего руководителя, поскольку даже похвала является оценкой, а кто вы такой чтобы «оценивать» того, кто стоит выше в иерархии?
9. Обращайтесь не отвлекая. Берегите нервы и время своего босса, не задавайте лишних вопросов, старайтесь, как можно больше узнавать и разбираться самостоятельно. Выбирайте формы общения, которые не будут отвлекать вашего начальника от работы, готовьтесь к разговору заблаговременно: выписывайте вопросы, уточняйте информацию. Систематизируйте взаимодействие так, чтобы как можно больше дел решать при минимуме транзакций.
10. Помогайте коллегам. Это не значит делать их работу, это значит научить их, как можно лучше выполнять свои задачи. Если видите, что кто-то из коллег не успевает — подстрахуйте, при возможности, делайте все, что в ваших силах, чтобы результат был достигнут вовремя!

И, конечно, получайте удовольствие от осознания того факта, что вы первоклассный исполнитель!

Кристина Стецкая

Profi-Space

Хороший начальник — умный, компетентный и порядочный

Автор: Исследовательский центр портала Superjob.ruНачальник – это не только должность, но и призвание. Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы подчиненные его любили или, по крайней мере, уважали и подчинялись ему? Как показал опрос, проведенный Исследовательским центром портала Superjob.ru, главными качествами хорошего начальника экономически активные россияне считают ум, профессиональную компетентность и человеческую порядочность. Остальное вторично.
По мнению россиян, самое важное для шефа — интеллект и ум. Эти качества в рейтинге стоят на первом месте, они набрали 20% голосов (в ответе можно было указать не более 3 вариантов). Хорошим также считают начальника компетентного и квалифицированного (19%), порядочного и честного (16%), справедливого (15%) и спокойного (14%). Очень полезное для шефа качество – профессионализм (13%). А вот его управленческие навыки готовы оценить лишь 7% россиян, точно так же, как целеустремленность и коммуникабельность. Немного больше подчиненных (8%) считает, что идеальный босс – это добрый босс. При этом лишь каждый двадцатый уверен, что шеф должен демонстрировать «твердую руку» и быть строгим.

Как ни удивительно, только 4% опрошенных отметили в качестве плюсов хорошего начальника его лидерские качества — возможно, потому, что подразумевается эта компетенция, что называется «по умолчанию». Только 3% важно, чтобы их руководитель постоянно проявлял уверенность, а также был внимательным и с чувством юмора. И всего по двое из сотни работающих граждан хотели бы видеть начальника дипломатичным, демократичным, щедрым, грамотным, объективным, мудрым, харизматичным и способным проявлять навыки психолога.

6% респондентов с ответом затруднились, а 38% назвали другие качества идеального босса. Среди них, например, пунктуальность, умение ставить задачи сотрудникам, ораторские способности, инициативность, а также ухоженный внешний вид, независимость и умение не мешать подчиненным работать. Приветствуется опыт карьеры с нуля – «тот генерал хорош, который был солдатом», поясняли опрошенные. Кстати, портрет идеального начальника в представлении россиян может быть нарисован и не одной розовой краской. Босс, как считают некоторые респонденты, должен в разумных пределах проявлять и авторитарность, и цинизм, и дерзость, и подозрительность. В общем, «ласковый и нежный зверь», по определению подчиненных.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Время проведения: 30 сентября – 1 октября 2013 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос:
«Какими тремя основными качествами, по Вашему мнению, должен обладать хороший начальник/руководитель?» (открытый вопрос)

Ответы респондентов распределились следующим образом (у респондентов была возможность указать не более 3 вариантов ответа):

Ответы респондентов
Ум, интеллект	20%
Компетентность, квалификация	19%
Порядочность, честность	16%
Справедливость	15%
Стрессоустойчивость, спокойствие	14%
Профессионализм	13%
Тактичность, вежливость, воспитанность	12%
Ответственность	10%
Доброта, отзывчивость	8%
Управленческие, организаторские навыки	7%
Целеустремленность	7%
Коммуникабельность	7%
Адекватность	6%
Понимание	5%
Твердость, строгость	5%
Лидерские качества	5%
Организованность, дисциплинированность	4%
Лояльность	4%
Требовательность	4%
Смелость, решительность	4%
Чувство юмора	4%
Уверенность	3%
Внимательность	3%
Объективность	3%
Мудрость	2%
Образованность, грамотность	2%
Умение слушать и слышать	2%
Трудоспособность	2%
Щедрость	2%
Психологические навыки	2%
Харизматичность	2%
Дипломатичность	2%
Дальновидность, прозорливость	2%
Грамотность	2%
Демократичность	2%
Другое	38%
Затрудняюсь / не хочу отвечать	6%

Некоторые комментарии респондентов:

«Ум, интеллект» — 20%
«Мозги должны быть на месте!»; «Аналитический склад ума»; «Быть умным»; «Интеллект»; «Который может думать»; «Острым умом»; «Он должен быть не глуп»; «Открытый ум»; «Развитым интеллектом»; «Умный»; «Трезвым умом».

«Компетентность, квалификация» — 19%
«Знание производственного процесса на вверенном предприятии»; «Обладать необходимыми знаниями и опытом»; «Знание рабочего процесса изнутри»; «Высококвалифицированный»; «Компетентность в своей области».

«Порядочность, честность» — 16%
«Порядочность в отношениях с подчиненными»; «Быть порядочным человеком»; «Порядочность и честность»; «Вовремя и в полном объеме выплачивать зарплату. Выполнять договорные обязательства перед заказчиками».

«Справедливость» — 15%
«Руководитель должен быть справедливым».

«Стрессоустойчивость, спокойствие» — 14%
«Сдержанность»; «Выдержка»; «Спокойствие»; «Стрессоустойчивость»; «Терпеливость»; «Терпение»; «Уравновешенность»; «Чтобы не кричал».

«Профессионализм» — 13%
«Профи своего дела»; «Быть классным профессионалом в своей области»; «Высокий уровень профессионализма»; «Профессионал в своей области»; «100% профессионал».

«Тактичность, вежливость, воспитанность» — 12%
«Уважение к подчиненным»; «Уважение к людям, независимо от их статуса и положения в обществе»; «Уважение к людям вообще и к подчиненным в частности»; «Чувство такта»; «Тактичность»; «Уважать людей и чувство их собственного достоинства»; «Вежливость»; «Интеллигентность»; «Воспитанность»; «Корректность в общении»; «Негрубый»; «Культурный»; «Уважение к персоналу»; «Деликатность».

«Ответственность» — 10%
«Ответственность за принятые решения»; «Умение брать на себя ответственность»; «Чувство ответственности».

«Доброта, отзывчивость» — 8%
«Доброжелательное отношение к подчиненным»; «Добротой и христолюбием!»; «Дружелюбие»; «Ласковый и нежный зверь!»; «Добрый, понимающий в трудной ситуации»; «Он должен заботиться о своих подчиненных»; «Оставаться человеком»; «Отзывчивость»; «Человечность»; «Быть человеком».

«Управленческие, организаторские навыки» — 7%
«Умение организовать деятельность подразделения»; «Хороший менеджер»; «Грамотный управленец, оптимизация работы коллектива с действующей системой мотивации труда»; «Он должен быть хорошим организатором труда»; «Отличные организаторские способности»; «Уметь управлять людьми»; «Умением руководить».

«Целеустремленность» — 7%
«Иметь четкие цели»; «Стремиться к намеченным целям».

«Коммуникабельность» — 7%
«Быть коммуникабельным»; «Общительность»; «Уметь налаживать деловое общение».

«Адекватность» — 6%
«Адекватность восприятия ситуаций»; «Быть адекватным»; «В первую очередь он должен быть адекватен».

«Понимание» — 5%
«Директор должен относиться с пониманием к своим сотрудникам»; «Понимающий».

«Твердость, строгость» — 5%
«Строгим в меру»; «Жесткость»; «Строгим, но справедливым».

«Лидерские качества» — 5%
«Лидерство»; «Быть лидером»; «Лидерские качества»; «Неформальный лидер».

«Организованность, дисциплинированность» — 4%
«Дисциплинированностью»; «Организованностью»; «Обязательность».

«Лояльность» — 4%
«Лояльно оценивать ситуацию»; «Лояльным по отношению к сотрудникам»; «Лояльным руководству компании».

«Требовательность» — 4%
«Быть требовательным, прежде всего, к себе. Требовать с подчинённых, подавая личный пример»; «Требовательность».

«Смелость, решительность» — 4%
«Умение принимать решения»; «Решительность»; «Смелость».

«Чувство юмора» — 4%
«Обладать чувством юмора».

«Уверенность» — 3%
«Быть уверенным в себе!»; «Уверенность (не путать с самоуверенностью)».

«Внимательность» — 3%
«Внимание к подчиненным»; «Внимание к деталям».

«Объективность» — 3%
«Объективная точка зрения»; «Объективность в рассмотрении вопросов».

«Мудрость» — 2%
«Бытовой мудростью»; «Мудрым».

«Образованность» — 2%
«Высшее образование»; «Образованность».

«Умение слушать и слышать» — 2%
«Умение выслушать подчиненного»; «Слышать не только себя, а еще и специалистов»; «Уметь слушать и слышать».

«Трудоспособность» — 2%
«Работоспособность»; «Трудолюбие».

«Щедрость» — 2%
«Много платить»; «Щедрый».

«Психологические навыки» — 2%
«Разбираться в людях»; «Уметь «разруливать» ситуации, «разводить» сотрудников»; «Быть, прежде всего, психологом!»

«Харизматичность» — 2%
«Должен обладать харизмой»; «Положительная харизма».

«Дипломатичность» — 2%
«Гибкость»; «Дипломатичность».

«Дальновидность, прозорливость» — 2%
«Дальновидность»; «Прозорливость»; «Интуиция».

«Грамотность» — 2%
«Грамотным».

«Демократичность» — 2%
«Открытый для своих сотрудников»; «Демократичный»; «Равноправие».

«Другое» — 38%
«Везением»; «Деловые качества»; «Авторитетность»; «Пунктуальность»; «Ухоженный внешний вид»; «Жадный, бессовестный»; «Иметь активную жизненную позицию»; «Энергичность»; «Конкретность»; «Креативность»; «Предприимчивость»; «Не быть самодуром»; «Независимость»; «Не мешать работать подчиненным»; «Серьезным»; «Оптимизм»; «Последовательность»; «Отсутствие «звездной болезни»; «Рассудительность»; «Реалист»; «Совестью и честью»; «Тот генерал хорош, который был солдатом»; «Умение быстро принимать решения»; «Умение делегировать полномочия»; «Умение ставить задачи»; «Усердие»; «Хозяйственник, финансист»; «Цинизм»; «Эффективность»; «Авторитарность»; «Больше формальности в отношениях»; «Инициативность»; «Ораторские способности»; «Злой, дерзкий, жадный»; «Заинтересованность и участие в работе своего коллектива»; «Искренность»; «Способность работать в команде»; «Много гонора»; «Умение быстро адаптироваться в незнакомой среде»; «Подозрительный».

«Затрудняюсь / не хочу отвечать» — 6%
«Хороших начальников не бывает!»

Понравилась статья? Поделитесь с друзьями

поделиться поделиться класс твитнуть Код для вставки в блог

<p>Хороший начальник — умный, компетентный и порядочный</p><p>Начальник – это не только должность, но и призвание. Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы подчиненные его любили или, по крайней мере, уважали и подчинялись ему? Как показал опрос, проведенный Исследовательским центром портала <a target=_blank href=»http://www.superjob.ru»>Superjob.ru</a>, главными качествами хорошего начальника экономически активные россияне считают ум, профессиональную компетентность и человеческую порядочность. Остальное вторично.&nbsp;<a href=»https://www.superjob.ru/research/articles/111365/horoshij-nachalnik-umnyj-kompetentnyj-i-poryadochnyj/» target=»_blank»>Подробнее…</a></p><p>Источник: <a href=https://www.superjob.ru target=»_blank»>Superjob.ru — Работа, вакансии, резюме.</a></p>

Не нашли нужного Вам обзора на сайте?

«Зарплатомер» поможет вам быть в курсе ситуации на рынке труда!

---

Другие статьи

---

Подписка на результаты новых исследований   Прайс-лист на аналитические исследования

© Перепечатка в любых СМИ, в том числе в Интернете, возможна при условии прямой активной ссылки на портал Superjob.ru.

Субординация на рабочем месте + советы для руководителей

Чем быстрее организация развивается и чем больше расширяется, тем более разветвленной становится ее иерархическая структура: появляются уже не только руководители над подчиненными, но и руководители над руководителями. Именно поэтому возникает вопрос согласования формальных отношений внутри коллектива. О правилах субординации мы и расскажем в этой статье.

Субординация и основные правила

Субординация — это служебные отношения, построенные по принципу иерархичности, направленные на соблюдение дистанции между руководителями и подчиненными работниками.

Правила субординации имеют некоторые отличия в различных организациях, хотя в целом основаны на общих принципах этикета: 

1. Первое, что нужно делать всем работникам независимо от возраста, статуса, должности — это здороваться. Здороваться со всеми: от высшего руководства до охранника и уборщицы.
2. Никогда не провоцировать коллег вопросами о личном (даже если вы друзья, личные вопросы лучше решать в нерабочее время).
3. Распределять общие задачи между всеми исполнителями в равных частях. Это поможет предотвратить появление сотрудников, которые не приносят результатов, а лишь наблюдают за рабочим процессом.
4. Научиться отвечать за свои ошибки, а не перекладывать вину на коллег (руководитель точно этого не оценит).
5. Всегда сохранять спокойную, доброжелательную атмосферу (чтобы ни случилось).
6. Не обсуждать руководителя за его спиной.

Нарушение правил субординации тоже имеет последствия. Работник, который игнорирует принципы делового этикета, уже не может быть надежным в глазах руководства. А руководитель, который презирает своих подчиненных, никогда не заслужит авторитета. Кроме того, за несоблюдение правил субординации можно получить выговор или даже увольнение.

Стоит помнить, что правильно построенная система субординации может стать действенным инструментом для налаживания деловых отношений и будет способствовать оптимизации рабочего процесса.

Форма обращения

Относительно вопроса, как обращаться: на ты или на вы, стоит ориентироваться на корпоративную культуру компании. Если коллектив небольшой, а отношения в нем дружеские и не ограничиваются рамками рабочего времени, то, конечно, можно и на ты.

Если компания большая и принято формальное общение со всеми, не стоит пренебрегать устоявшимися правилами. Даже если руководитель и подчиненный лучшие друзья, можно обращаться между собой на ты, однако публично «тыкать» недопустимо. Это может испортить репутацию и подорвать авторитет самого начальника. В организациях со сложной иерархией стоит соблюдать дистанцию и обращаться ко всем без исключения на вы.

Субординация между разными должностями

Профессиональные отношения могут быть вертикальными и горизонтальными. Первые означают отношения между руководителем и подчиненным, а вторые — между коллегами. 

Отношения «сотрудник — сотрудник»

К коллегам стоит относиться доброжелательно и уважительно. Даже если в компании неформальный стиль общения, все равно стоит сохранять дистанцию. Например, не очень уместно обсуждать на работе подробности личной жизни, сплетничать про других коллег.

Если в вашей команде токсичный сотрудник или человек, с которым вы не можете найти общий язык, не стоит провоцировать конфликт. Лучше постараться свести общение к минимуму и обсуждать только рабочие вопросы. 

Отношения «сотрудник — руководитель»

Сотрудники не должны стесняться высказывать свои мысли и предложения. Однако делать это стоит вежливо и деликатно. Чтобы понятие субординации не превратилось в авторитарный стиль со стороны руководителя, ему также следует придерживаться некоторых ключевых принципов общения с подчиненными. 

В частности, нужно четко различать, когда говорить, а когда использовать форму просьбы. Приказы отдают только в экстренной ситуации, в остальных случаях — только просьба. Так проявляется доброжелательность и доверие руководителя.

Панибратство со стороны начальника не всегда приветствуется, поэтому нужно быть осторожным, чтобы не навредить этим подчиненному работнику. А вот хвалить своих работников руководителю просто необходимо, особенно когда есть за что. Ведь каждый работник должен получать не только финансовое, но и моральное вознаграждение за свою работу.

Также ни в коем случае руководителю недопустимо унижать работников. Если нужно заметить, подчеркнуть или напомнить о невыполненных задачах, то лучше сделать это серьезным тоном, чтобы сотрудники в дальнейшем были внимательны и не допускали проволочек в рабочих вопросах. Еще одно важное правило для руководителя — всегда помнить имена всех подчиненных работников и изучить их возможности трудоспособности. Это позволит легко определить, какие задачи кому поручить.

Отношения «руководитель — руководитель»

В деловых отношениях между руководителями также нужно соблюдать правила субординации. В частности, докладывать вышестоящему руководству о проделанной работе или высказывать предложения нужно четко, последовательно и понятно, обязательно приводить факты и цифры. Это позволит сконцентрировать внимание на главном. В случае решения определенной проблемы нужно предлагать несколько вариантов. Так можно продемонстрировать высокий уровень владения информацией и собственную компетентность в вопросе, который нужно решить. 

Если партнер или руководитель выше по должности просит осуществить определенную работу, важно помочь, но при этом не обещать того, чего не сможете выполнить. Сначала нужно убедиться, точно ли вы способны выполнить задание, а уже потом согласиться.

Следовательно, ни одна авторитетная организация не может существовать без четкого соблюдения принципов субординации. Ведь субординация — это не только подчинение, но и способ определить работоспособность, ответственность и надежность, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая руководителями.

Советы для руководителей 

Как руководитель, вы должны чувствовать и понимать атмосферу в компании. Вам необходимо изучить и понять некоторые общие правила, чтобы обеспечить хорошие рабочие отношения с людьми.

• Понять сильные и слабые стороны людей

Это может помочь вам определить, как назначать работников, исходя из их интересов, способностей, прошлых результатов и карьерных целей. Это не означает, что вы должны давать задания только тем, кто способен на это, стоит каждому дать возможность проявить себя.

• Относитесь ко всем одинаково

Что бы ни случилось, избегайте любой ситуации, когда вас будут воспринимать как человека, дающего малейший намек на фаворитизм.

• Проявляйте заботу

Нет ничего плохого в том, чтобы спрашивать людей, как вы можете помочь облегчить их работу. 

• Регулярно общайтесь

Это включает в себя откровенную и честную дискуссию с людьми об эффективности их работы. Что бы ни случилось, критикуйте с особой осторожностью. Оставайтесь позитивными и безличными. Это означает проведение личной встречи с заинтересованными сторонами, если это связано с плохой работой, и публичная похвала, если сотрудник это заслужил.

• Празднуйте маленькие победы с командой

Делайте перерывы, когда это возможно и практично. Даже если у компании нет бюджета, создайте атмосферу, в которой вы отмечаете индивидуальные или командные усилия для достижения чего-либо. Это не обязательно должно быть дорогим празднованием, просто проведите время со своей командой и позвольте себе порадоваться достижениям.

Заключение

Субординация, несомненно, нужна в профессиональных отношениях. Это позволяет сохранять нейтралитет в большинстве ситуаций. Однако, как правило, современные компании предпочитают не абсолютно формальный стиль общения и руководства, а более расслабленный. В такой атмосфере дружеских отношений с коллегами и менеджерами работать комфортнее и приятнее, что в свою очередь положительно влияет на эффективность.

Идеальный начальник — каким он должен быть?

Начальник – это персона, которая, прежде всего, отвечает за результат, достижение главной цели в конкретном процессе деятельности, определяют эксперты. Какой он должен быть, чтобы соответствовать этому определению?

«Твердая рука»

Как видят его подчиненные, и какие черты на самом деле ему нужно в себе совмещать, чтобы быть успешным?
В результате опроса ВЦИОМ, по мнению россиян, идеальный шеф должен быть среднего возраста, строгим (62%), но уравновешенным (82%). Кроме того, он должен хотеть перемен (69%).

По данным исследования портала Superjob, выяснилось, что, по мнению жителей страны, самое важное для начальника — так ответило 20% респондентов — это интеллект и ум. 19% хотели бы видеть своим руководителем человека компетентного и квалифицированного, плюс к этому порядочного и честного (16%). А вот управленческие навыки готовы заметить лишь 7% россиян, точно так же, как целеустремленность и коммуникабельность. 4% определило, что шеф должен демонстрировать «твердую руку» и быть строгим.

Управленческие навыки начальника готовы заметить лишь 7% россиян, точно так же, как целеустремленность и коммуникабельность
3% опрошенных считают важным, если руководитель будет внимательным и с чувством юмора. И только 2% работающих граждан приветствуют в начальниках грамотность, образованность, демократичность, щедрость, мудрость и столько же выделили способность у него проявлять навыки психолога.

Босс-тигр 

38% назвали еще и другие качества отличного босса. Среди них, например, пунктуальность, умение ставить задачи сотрудникам, ораторские способности, а также ухоженный внешний вид, независимость и умение не мешать подчиненным работать. Опрошенные также ждут от начальника выполнения своих обещаний, чтобы можно было доверять его надежности и ответственности. И хотят, чтобы им не пришлось чувствовать на себе чрезмерное давление руководства.

Кстати, некоторые опрошенные хотят в начальнике видеть и черты тигра – босс в разумных пределах должен быть авторитарным, дерзким, подозрительным и почему-то циничным. И все это, тем не менее, совмещать со способностью мирно работать со своей командой.

По данным опроса ВЦИОМ, только 50% чувствуют себя способными стать начальниками. Во главе небольшой группы людей могут встать 36% респондентов, а 20%, если есть необходимость, согласились возглавить большой коллектив.

Некоторые опрошенные хотят в начальнике видеть и черты тигра – босс в разумных пределах должен быть авторитарным, дерзким, подозрительным и почему-то циничным
28% опрошенных считают, что руководителем может быть любой человек, а необходимые для этого качества можно развить.

Мужчина или женщина?

Респонденты опроса информационного агентства Reuters (66%) считают, что им будет работаться лучше с руководителем – мужчиной. А подчиняться женщинам согласны только 9%. Хотя психологи и социологи утверждают, что более сдержанными и невозмутимыми руководителями являются именно представительницы так называемого слабого пола. Даже если дома они ведут себя очень эмоционально, на работе становятся рассудительными, спокойными и уравновешенными. Женщины потому и занимают руководящие должности, как правило, дольше мужчин, потому что лучше умеют сдерживать эмоции и бороться с плохим настроением.

Психологи отмечают, что, руководители бывают двух типов:

• несдержанные, которые часто срывают свой гнев на других,
• сдержанные, спокойные люди, умеющие в любых обстоятельствах держать себя в руках. 

Несдержанных не любят, они внушают страх и недоверие, их не уважают. В противоположность таким боссам, сдержанных руководителей уважают, (причем не обязательно за их компетентность в деле), любят за терпимость к подчиненным, если те совершают ошибки. 

По результатам опроса Reuters, подчиняться женщинам согласны только 9%
Правда, часто такая лояльность мешает эффективности работы, так как желание избежать конфликтов может привести руководителя к потере авторитета у членов команды. Такие руководители даже вынуждены брать на себя часть функций своих подчиненных и выполнять работу за них.

Грамотные управленцы утверждают, что, по их опыту, для дела важно уметь командовать, четко выражать свои желания и конкретно ставить задачи для выполнения. А чтобы избежать ошибок, необходимо в разумных пределах контролировать работу подчиненных.

Уверенность в себе

Психологи обращают внимание, что успешным будет тот руководитель, у которого в равной степени развиты профессиональные и личностные качества начальника, его эмоциональный интеллект. Чтобы создать необходимый для работы положительный психологический климат в коллективе, он действительно должен быть уверен в себе. С таким руководителем и коллектив будет верить в возможность решения поставленных задач.

Важно, чтобы человек, который находится во главе группы людей, развивал и совершенствовал в себе способность к решению творческих задач. Эксперты утверждают, что креативность мышления подымет босса в глазах сотрудников на несколько пунктов вверх: члены коллектива обычно с удовольствием подчиняются изобретательному руководителю. Уважения у сотрудников и успеха в деле ему добавят такие качества, как энергичность, допустимый риск и предприимчивость.

Бесспорно, успешное руководство – это большое искусство, и во многих ситуациях руководителю приходится ощущать на себе личную ответственность за состояние дел и достижение результатов в работе своей организации. Этот человек всегда будет понимать, что неудачи и ошибки спровоцировали его собственные действия, и он не будет в них винить всевозможные обстоятельства и тем более своих подчиненных.

Не существует идеальных начальников, поэтому бывает, что упорство руководителя в достижении целей из необходимого ему качества, превращается в упрямство. Это мешает ему конструктивно подойти к решению многих проблем, и понизит его авторитет у сотрудников, а это, в свою очередь, может негативно отразиться на мотивации членов коллектива в совместной работе.

Подчиненные могут перестать уважать начальника и за несправедливые наказания сотрудников, и даже за справедливые, однако слишком жесткие
Подчиненные могут перестать уважать начальника и за несправедливые наказания сотрудников, и даже за справедливые, однако слишком жесткие. Психологи утверждают, что сначала, когда он разозлен, нужно успокоиться самому боссу, «взять себя в руки», а позже разобраться в причинах ошибок сотрудника, особенно, если тот у главы коллектива на хорошем счету и провинился впервые. Тем более не стоит сразу увольнять его без возможности исправиться.

Успешного начальника, говорят эксперты, всегда отличает в хорошем смысле умение манипулировать людьми. Во-первых, чем искуснее он распознает, какие чувства скрываются за посылаемыми людьми сигналами, тем лучше он контролирует собственные эмоции и спокойно сможет «разрулить» кризисную ситуацию. Во-вторых, не всем руководителям удается, как советуют эксперты, установить отношения в коллективе как в семье, при этом выполняя роль своеобразного «отца». Тем не менее, многие боссы устраивают так, что подчиненные приходят на работу в хорошем настроении и выполняют свои обязанности с удовольствием. В этом случае это усиливает вовлеченность сотрудников в работу, и они проявляют собственную инициативу в выполнении заданий.

Ценным качеством руководителя является умение четко определять способности к конкретным видам работ каждого члена коллектива, что позволит ему правильно распределять задания между подчиненными. В этом случае все нагрузки будут распределены равномерно. А ему самому лучше придерживаться правила, что нельзя постоянно требовать от подчиненных, чтобы они выполняли работы, которые не входят в круг их обязанностей. Человек, который стоит во главе команды должен четко наладить работу своих заместителей, которым он делегирует часть своих обязанностей, и тогда организация будет работать как четкий механизм.

И напоследок. Профессиональному и опытному руководителю психологи советуют в отношениях с подчиненными уметь избегать панибратства и держать дистанцию. Однако при этом эксперты утверждают, что для сплочения коллектива – команды важно устраивать корпоративные вечера, пикники, где встречаются и отдыхают члены семей сотрудников и члены семьи начальника.

Читайте также: 

HR с человеческим лицом: зарплата – уже не главное. Основные тренды 2018

О коммуникации, прозрачности и хорошем отношении к работникам

Внимательные руководители — счастливые сотрудники

Вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали более продуктивно и получали больше удовольствия от работы в компании? Хурия Джазайери (Hooria Jazaieri) рассказывает о том, почему компаниям стоит ввести занятия практикой внимательности для руководителей.

 

Перевод © «Внимательный бизнес».

Сейчас мы наблюдаем растущий интерес к тому, какое влияние на рабочие процессы оказывает способность внимательно проживать каждый момент. Многие исследования концентрируются на том, какую пользу это приносит сотрудникам, которые практикуют медитацию, внимательны от природы или просто обладают хорошими навыками внимательности. И пока что проведено очень мало исследований того, как чья-либо внимательность влияет на других людей в их рабочем окружении. Может ли ваша медитативная практика оказывать влияние на ваших коллег?

Два исследования, опубликованные в журнале Mindfulness, посвящены тому, какое влияние внимательность самого руководителя может оказать на самочувствие и производительность работы его сотрудников.

В первом исследовании приняли участие 96 руководителей и сотрудников компаний из различных секторов экономики. Ученые изучали уровень внимательности самого руководителя, а также уровень эмоционального истощения его подчиненных, их производительность труда и наличие баланса между работой и личной жизнью.

В результате исследователи подтвердили свою гипотезу: чем более внимателен руководитель, тем ниже вероятность эмоционального выгорания у его сотрудников. Также, чем более внимательным был руководитель, тем лучше его подчинённые выстраивали баланс между работой и личной жизнью, и при этом демонстрировали более высокие показатели производительности труда.

Второе исследование повторяло первое, но дополнительно включало в себя изучение «общественно значимых составляющих поведения» в попытках найти секрет чувства удовлетворения от работы.

И снова внимательность лидеров была значительно связана с удовлетворенностью их сотрудников и более высокими оценками производительности их труда. И на сей раз ученые также обнаружили, что чем внимательнее руководитель, тем с большей вероятностью подчиненный будет вовлечен в доброжелательное социальное сотрудничество, проявляя заботу к коллегам и честно выражая своё мнение, даже когда другие могут быть с ним несогласны.

Также второе исследование обнаружило несколько факторов, которые могут стоять на пути между внимательным руководителем и счастливым сотрудником — это недостаточное чувство независимости, компетенции и связи с другими людьми. Такое открытие предполагает, что одной внимательности не достаточно; подчиненные не получат те же самые преимущества до тех пор, пока их базовые потребности не будут удовлетворены.

Хотя требуется повторение этого эксперимента с более широкой выборкой сотрудников, результаты исследований показывают, что качество внимания и осознавания, которыми обладают руководители, действительно может напрямую влиять на тех, кем она или он руководит. К тому же, результаты этого исследования подтверждают уже известные факты: практика внимательности улучшает социальные взаимоотношения, способствует лёгкости в общении и усиливает эмпатию.

Значит ли это, что вашей компании стоит обратить внимание на классы по практике внимательности для таких руководителей, как вы? Возможно. Но в то же время ничто не препятствует тому, чтобы начать свою медитативную практику самостоятельно. 

Друг или начальник? | Директор информационной службы

Любой руководитель рано или поздно задается вопросом, какой стиль управления избрать, насколько стоит погружаться в «дружеское» общение с подчиненными. Конечно, каждый выбирает свою модель поведения с подчиненными — исходя из принципов компании, ее кадровой политики и сложившихся устоев и корпоративной культуры. Для начала давайте определим наиболее часто встречающиеся модели поведения руководителей в отношениях с подчиненными.

Один из наиболее корректных, на мой взгляд, подходов к управлению — общение на основе увлеченности совместным рабочим процессом. Здесь руководитель выступает лидером, новатором, генератором и одновременно ключевым игроком в бизнес-процессах. Важно, что руководитель вовлекает в работу сотрудника с позиции творческого процесса. Это и является основой для общения в коллективе. В таких командах ярко действуют социально-психологические механизмы, и при правильном включении экономических рычагов можно добиться высоких результатов труда. В коллективе, занятом большим общим проектом возникает благоприятный психологический климат.

Существует и прямо противоположная модель, подразумевающая дистанцирование руководителя от общения в коллективе. Эта модель, скорее, присуща начинающим руководителям. Плюс в том, что определенная дистанция подчеркивает производственный, личный авторитет начальника. Безусловно, какая-то дистанция необходима — в рамках общей субординации. Но она должна быть осознанной и руководителем, и подчиненными как неотъемлемая составляющая коммуникации в общей структуре.

Если такой стиль поведения становится более доминантным, можно говорить о модели подавления, которая практически разрушает все возможные связи между сотрудниками — как производственно-профессиональные, так и личностно-психологические. За этим скоро следует отторжение членами команды авторитета начальства, развитие негативных взаимоотношений, нарушение климата в коллективе в целом.

Не нужно испытывать иллюзий типа «боятся, значит уважают». Этот тезис уже давно не работает в практике руководства. Использование такой модели подавления рано или поздно может привести к печальным последствиям.

Еще одна вполне демократичная и комфортная для сотрудников и руководителя модель — общение на основе дружественного взаиморасположения. Здесь вертикальные и горизонтальные отношения строятся на основе доброжелательности, внимательности и открытости друг другу — конечно, в рамках разумного.

В настоящее время многие сотрудники (и кандидаты в поиске работы) ориентируются на благоприятный психологический климат в коллективе. При данной модели их ожидания вполне оправдываются.

Другой вариант, также довольно часто используемый, — это фамильярное общение, или панибратство. Существует четыре зоны комфорта: интимная, личная, социальная и публичная. В данном случае руководитель внедряется в «личную» зону своих подчиненных, тем самым формируя ложный авторитет. Неформальное общение зачастую помогает эффективнее решать рабочие вопросы. Однако подчиненные при таком стиле поведения руководителя не воспринимают его как начальника или хозяина бизнеса. Фривольное общение «расшатывает» механизм делегирования, соблюдение сроков работ, добросовестное выполнение сотрудниками своих обязанностей. Наиболее очевидное последствие такого стиля руководства — «размывание» зон ответственности каждого сотрудника. Часть сотрудников, считая себя приближенными к руководителю, перестают активно концентрироваться на профессиональных задачах, регулярно отпрашиваются по личным делам, нарушают рабочую дисциплину, деморализуя коллектив. Может возникнуть неприятная ситуация, когда подчиненный для достижения цели начинает использовать ту информацию, которая поступила к нему при неформальном общении. В итоге страдает бизнес-процесс, возникает дискомфорт у начальника. Конечно, работая совместно долгое время, сотрудники начинают испытывать к друг другу доверие. Но важно не переступать черту.

С начальством на «ты»

Если говорить о современной практике, то уже достаточно давно мы наблюдаем распространение неформальных отношений как по горизонтали, так и по вертикали. Многие компании пришли к тому, что сотрудники обращаются друг к другу на «ты», независимо от возраста и должности.

В целом, в условиях рыночного подхода к кандидатам, сотрудникам и конкурентам, работодатели стараются, чтобы их организация стала для персонала вторым домом. Однако сейчас можно говорить о двух подходах в неформальных отношениях.

Первый подразумевает довольно простую логику. Неформальные отношения, будучи вполне естественным явлением, развиваются в коллективе вместе с ростом самой организации. С этим феноменом довольно сложно бороться. Так не лучше ли использовать его для достижения целей компании?

Второй подход прямо противоположен. Его придерживаются, кстати, многие крупные российские компании. Он подразумевает, что сотрудники полностью концентрируются на рабочих процессах, а неформальные коммуникации считаются ослабляющими формальную власть, подрывающими официально принятые взаимоотношения. При таком подходе не практикуются корпоративные мероприятия и совместное проведение внерабочего времени.

Что самое интересное, при проведении опросов линейных сотрудников, менеджеров среднего и высшего звена, работающих в подобных организациях, были выявлены противоположные мнения. Тем не менее подавляющее большинство опрошенных считает, что неформальное общение с коллегами во время и по окончании рабочего дня способствует совместной работе, обмену опытом, облегчает рабочие взаимоотношения, сплачивает коллектив. И, что очень важно, помогает новичкам быстрее влиться в коллектив. А тотальный контроль в рамках преобладающего формального общения снижает ощущение собственной значимости у сотрудников.

Останавливаясь конкретно на ситуации в сфере ИТ-структур, трудно не упомянуть определенные стереотипы того, какими видятся «айтишники» извне. Большинство ИТ-специалистов (почему-то без разделения на программистов, специалистов по поддержке, сисадминов и т. п.) отрицают руководство и правила бизнеса, упрямы, эгоцентричны, зачастую замкнуты.

Могу сказать, что эти специалисты просто логически реагируют на предлагаемые условия работы. ИТ-специалисты, как правило, являются самоорганизованными, логичными, упорядоченными сотрудниками с аналитическим складом ума и неплохим чувством юмора. Фактически каждый ИТ-специалист — это «микроменеджер», так как в своей работе координирует определенные процессы других сотрудников или каких-то систем. В итоге по мере обретения ИТ-опыта он становится саморегулирующейся бизнес-единицей.

При этом ИТ-специалистам важно принимать корректные решения и существовать в рамках правильных и технологичных процессов. И в коллективе им кажется практичнее и логичнее работать с авторитарным руководителем, знающим свое дело, а не с «руководителем-ангелом», который не является профессионалом.

Татьяна Акимкина, руководитель группы консультантов холдинга «Империя Кадров»; [email protected]

«Сам себе менеджер»

Так как же построить эффективную систему общения с ИТ-департаментом, отделом или проектной группой? Какую роль играет неформальное общение в этой системе? Можно начать с самых базовых принципов коммуникаций.

Во-первых, один из важнейших принципов построения отношений с подчиненными специалистами в ИТ — это взаимоуважение. Здесь есть два основных момента. С одной стороны, внутри отдела руководитель должен уважительно относиться ко всем инициативам и претензиям подчиненного. Именно линейные специалисты видят ситуацию изнутри, знают обо всех сложностях, могут спрогнозировать возможные проблемы с тем или иным оборудованием или программным обеспечением.

С другой стороны, крайне важно, чтобы ИТ-специалистов уважали сотрудники остальных департаментов, большинство которых к ИТ никак не относятся. Ведь подавляющее количество работников воспринимают ИТ просто как поддерживающую службу. На самом же деле работа этого отдела заключается в создании, поддержке и модернизации интегрированных систем, внутри которых осуществляется обычно весомый пласт работы практически любой организации.

Учитывая современное «вплетение» ИТ в деятельность компаний, автоматизацию всех возможных процессов, можно сказать, что ИТ-специалисты попросту обеспечивают пользователей всем необходимым инструментарием для эффективной работы. А порой даже учат, как произвести какую-то операцию более качественно и быстро.

Во-вторых, ИТ-специалистам тяжело работать в компании с противоречивыми регламентами и отсутствием структурности. Поэтому, прежде чем ожидать от них эффективной работы, необходимо чтобы группа существующих специалистов четко сформулировала функциональное наполнение должности, определила основные задачи и инструменты их решения.

Здесь, безусловно, важен «правильный» руководитель ИТ-департамента. Он должен быть не просто хорошим менеджером, но и опытным специалистом, имеющим практические навыки в различных областях ИТ.

Как уже было сказано, линейные ИТ-сотрудники — «сами себе менеджеры», а значит, им нужен начальник с большим опытом, который смог бы направить их в действиях, скоординировать группу, расставить правильно приоритеты в соответствии с навыками подчиненных. Таким образом, чем меньше в организации противоречивых правил, нелогичных решений и запретов, своевольного менеджмента, тем больше ИТ-специалисты будут довольны. Поэтому, когда нет жестких правил (а те, что есть, — логичны) и руководство ориентируется на результат, оказывая поддержку и помощь, ИТ-персонал лоялен, открыт, заинтересован и крайне общителен. В противном случае можно будет ожидать лишь отделения этих сотрудников от коллектива.

В-третьих, важным принципом взаимодействия с ИТ-департаментом и его сотрудниками является принцип вовлеченности. Необходимо периодически приглашать ведущих специалистов на советы директоров, собрания по всем вопросам, даже не относящимся к ИТ. Таким образом, они будут видеть проблемы компании с разных сторон, смогут включиться в процесс принятия решений и иметь право голоса. Такая мера полезна еще и потому, что айтишники обладают системным мышлением и видят рациональные перспективы многих процессов, а следовательно, смогут предложить интересные деловые решения. И здесь важно, чтобы специалист был услышан и получал обратную связь.

В целом расстановка или рокировка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива. В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Он должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять индивидуальный подход к людям с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководителя во многом зависит именно от того, насколько он опирается на коллектив, на свой опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

Неформальные ИТ

Как показало исследование, проведенное HeadHunter,

в 45% российских компаний общепринятой формой является обращение по имени и отчеству. Лишь в 36% компаний сотрудники обращаются к своему руководству на «ты».

При этом приемлемым считается обращение по имени в любой удобной форме. В таких организациях дистанция между начальником и подчиненным не так ощутима, а отношения в коллективе более близкие. Отмечено, что наиболее неформальные связи налажены в компаниях, специализирующихся на ИТ: на «ты» здесь обращаются в 70% случаев.

Интересно, что чем больше численность компании, тем чаще отношения становятся более формальными. В 85% многопрофильных холдингов и крупных производственных предприятий принято обращение на «вы».

Тем не менее большинство руководителей может общаться с подчиненным на абстрактные темы, а в каждой третьей компании сотрудник может поделиться с начальством своими проблемами. Жесткий стиль общения, при котором не поддерживается никаких неформальных отношений, соблюдается в 17% компаний.

Любопытно, что лишь в 37% организаций руководитель может публично устроить подчиненному «разбор полетов», если тот провинился.

 

Выгодная дружба

Как подчеркивают в МАСМИ, обращение на «ты» или на «вы» не свидетельствует о наличии или отсутствии неформальных отношений на работе. Разумеется, сотрудники, охарактеризовавшие свои отношения с начальством как неформальные или дружеские, несколько чаще обращаются друг к другу на «ты», чем другие. Однако значительное их число при этом сохраняет обращение на «вы», а есть и такие, кто обращается к руководству на «вы», в то время как начальство к ним — на «ты». Многие предпочитают не афишировать свою дружбу с шефом, обращаясь на «ты» лишь в неофициальной обстановке.

Кроме того, существенное значение при выстраивании общения имеет гендерное сочетание. Неформальные отношения чаще всего складываются между подчиненным и начальником одного пола, и в этом же сочетании реже всего встречается обращение на «вы». В ситуации же, когда начальником является женщина, подчиненные мужчины в большей степени склонны держать дистанцию в отношениях с ней.

В этом случае чаще всего встречается и обращение на «вы». 70% офисных сотрудников предпочитают поддерживать со своим начальством отношения, которые они сами обозначают как «дружба». При этом такая дружба не всегда бескорыстна. 48% из тех, кто старается поддерживать дружеские отношения, признались, что считают такое поведение выгодным для себя — как в материальном, так и в нематериальном аспекте.

Кроме того, важна харизма руководителя. Многие отмечают, что их начальник настолько обаятельный человек, что поддержание хороших отношений происходит само собой.

Еще одним важным фактором являются общие интересы и увлечения. Наиболее ярко это проявляется в сходстве взглядов на решение рабочих задач.

Наконец, существенным фактором в формировании дружеских отношений для российских сотрудников является наличие общих знакомых. 20% друзей босса имеют общий круг знакомых.

Николай Смирнов

 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Q&A: Что такое отношения между подчиненным и руководителем на рабочем месте?

Подчиненный — это термин, который некоторые работодатели используют для описания сотрудников более низкого ранга. В современных компаниях многие руководители избегают использования этого термина и вместо этого используют более позитивные обозначения для улучшения взаимоотношений с сотрудниками. В этой статье мы обсудим определение подчиненных и альтернативных терминов, которые можно использовать вместо них, а также советы, как быть эффективным сотрудником и руководителем.

Кто в подчинении?

Подчиненный — это кто-то второстепенный.В бизнес-среде подчиненный — это просто сотрудник, не относящийся к руководству, который отвечает либо руководителю, либо группе менеджеров. Также возможно, что в бизнесе существует иерархия, в которой менеджер подчиняется руководителю более высокого уровня. Хотя на рабочем месте, безусловно, есть подчиненные, это слово обычно имеет негативный оттенок, и многие компании стараются его избегать.

Определение подчиненной роли

Подчиненная роль на рабочем месте означает, что человек подчиняется кому-то другому.Подчиненный — это сотрудник, который находится ниже другого сотрудника в корпоративной иерархии. Конкретные роли и обязанности подчиненного зависят от его уровня, бизнеса и отрасли.

Определение подчиненного отношения

Определение подчиненного отношения — это такое, в котором два человека взаимодействуют на разных уровнях. Непосредственный подчиненный подчиняется руководителю и полагается на него в вопросах руководства, руководства и обратной связи. Кроме того, руководитель в этих отношениях несет ответственность за руководство и помощь в развитии навыков подчиненного.

Альтернативы термину «подчиненный» на рабочем месте

Хотя подчиненные есть на каждом рабочем месте, этот термин устарел и редко используется в современной деловой среде. Если руководитель относится к членам своей команды как к подчиненным, это может быть истолковано неблагоприятно.

Рассмотрим следующие альтернативы использованию термина «подчиненный»:

• Товарищи по команде
• Члены команды
• Персонал
• Команда
• Сотрудники
• Помощники
• Ассистенты
• Соавторы

Еще одна альтернатива — просто использовать работу человека заглавие.Проявление уважения к сотрудникам в том, как вы обращаетесь к ним, поощряет позитивные отношения и способствует росту и производительности труда.

Описание изображения

Обязанности руководителя включают:
1. Управление рабочим процессом
2. Обучение новых сотрудников
3. Создание и управление расписанием команды
4. Отчетность перед HR и высшим руководством
5. Оценка производительности и предоставление обратной связи
6. Выявление и применение возможностей карьерного роста
7.Помощь в разрешении проблем и споров сотрудников

Советы для эффективного сотрудника (подчиненного)

Стремление быть эффективным сотрудником может иметь ряд преимуществ как для вашей собственной профессиональной жизни, так и для компании, в которой вы работаете. Независимо от того, какую должность вы занимаетесь, вы всегда можете работать, чтобы улучшить свои навыки и внести свой вклад в свое рабочее место. Ниже приведены несколько способов, с помощью которых вы можете быть наиболее эффективным сотрудником, когда подчиняетесь кому-то другому:

Продолжать обучение

Когда вы впервые приступаете к новой работе, вы, вероятно, захотите узнать все, что необходимо для успеха в вашем положении.Однако по мере того, как вы продолжаете работать и получаете более тяжелую рабочую нагрузку, у вас может быть меньше времени на изучение своей роли и места в компании. Если вы сделаете это приоритетом для непрерывного образования в рамках вашей должности, это поможет вам постоянно совершенствовать свои навыки, увеличивать производительность труда и делать ваши обязанности интересными на повседневной основе.

Сделайте ставку на профессионализм

Профессиональное поведение на работе поможет вам заслужить уважение ваших менеджеров и оставаться эффективным на работе.Примеры профессионализма на рабочем месте: приходить на работу вовремя или рано утром, соблюдать дресс-код и воздерживаться от сплетен. Чем профессиональнее вы будете, тем больше ваш работодатель будет вам доверять и уважать.

Много работать

Чтобы быть продуктивным и уважаемым сотрудником, требуется много работать каждый день. Это означает, что вы готовы полностью посвятить свою работу своей работе и стремитесь эффективно выполнять поставленные перед вами задачи.Чтобы продемонстрировать свою трудовую этику, постарайтесь помочь другим членам команды, когда вы закончите свои обязанности, и задавайте вопросы, когда вам нужны пояснения, чтобы показать, что вы слушаете и понимаете свои цели.

Ограничьте количество отвлекающих факторов

Сегодня на рабочем месте есть бесчисленное множество отвлекающих факторов, от мобильных телефонов до электронной почты и социальных сетей. Выключить телефон или оставить его без звука и не отвлекаться на работе — важная часть того, чтобы быть лучшим сотрудником.Если вы используете компьютер, старайтесь оставлять открытыми только те вкладки веб-сайта, которые вы используете в данный момент.

Связано: Советы по демонстрации трудовой этики

Советы по поддержанию позитивных отношений с вашими сотрудниками (подчиненными)

Сотрудник — это тот, на кого вы полагаетесь при выполнении задач, необходимых для развития вашего бизнеса. Способности и навыки ваших сотрудников могут напрямую повлиять на ваш успех в качестве руководителя. Как эффективный руководитель, вы должны сделать своим приоритетом налаживание позитивных отношений с людьми, которые вам подчиняются.

Связано: Руководство по управлению людьми: определение, советы и навыки

Способы поощрения конструктивных отношений между вами и вашими сотрудниками включают:

Поощрение открытого общения

Коммуникация является важным компонентом не только для успешных взаимоотношений с сотрудниками, а также для компании в целом. Поощрение открытого общения может дать вашим сотрудникам понять, что вы готовы прислушиваться к их опасениям и серьезно относиться к их мнению.Один из способов поощрения общения — это политика открытых дверей и личное общение. Когда сотрудники обращаются к вам со своими проблемами, идеями или жалобами, будьте внимательны и внимательны.

Связано: Как эффективно общаться со сложной командой

Четко сформулируйте свои ожидания относительно работы

Сотруднику может быть сложно оправдать ваши ожидания, если он не полностью понимает свою роль в компании .Четкое определение обязанностей для каждой должности в вашей команде может помочь вашим сотрудникам более эффективно достигать своих целей и повышать производительность.

Предлагайте конструктивную обратную связь

Как руководитель, ваша работа — понимать сильные и слабые стороны ваших сотрудников и работать над развитием их навыков на их должности. Один из способов сделать это — конструктивная обратная связь, сосредоточение внимания на конкретных проблемах и сохранение позитивного и воодушевляющего настроения. Предлагая обратную связь, не забудьте указать проблему и указать, как сотрудник может преодолеть препятствие в будущем.

Как сформулировать четкие ожидания для ваших сотрудников

Установление ожиданий для ваших сотрудников — важная обязанность, которую многие владельцы бизнеса игнорируют. Четкие ожидания сотрудников приносят пользу не только вашему персоналу, но и вашему бизнесу в целом.

Белинда Ви, доцент Школы бизнеса и менеджмента Университета Хассона, сказала, что менеджеры должны сообщать, как в устной, так и в письменной форме, уровень производительности, который им требуется от каждого сотрудника, чтобы получить желаемые результаты.

«[Установление ожиданий сотрудников может] устранить или уменьшить путаницу и увеличить шансы сотрудников на успех в достижении поставленных перед ними целей», — сказал Ви Business News Daily. «Сотрудники, которые достигают своих целей, способствуют успеху всей организации».

Несмотря на то, что https://www.businessnewsdaily.com, большинство профессионалов ценят знание того, что они на правильном пути. Установление ожиданий и информирование сотрудников об обязанностях каждого нового сотрудника может иметь долгосрочное влияние на ваш бизнес.Однако исследование Gallup показывает, что почти половина всех сотрудников в США не знает, чего от них ждут на работе.

Авторы исследования считают, что сотрудники менее вовлечены в работу, когда не имеют четкого представления о том, что от них требуется. Предыдущее исследование Gallup показало, что только 33% сотрудников в США и 13% сотрудников во всем мире заняты на работе. Хотя существует 12 элементов вовлеченности сотрудников, исследование показало, что четкие ожидания могут быть наиболее основополагающими.

«Каждый сотрудник хочет добиться успеха на работе, и этого можно достичь только в том случае, если он знает, чего от него ждут от своей организации и своей команды», — сказал Ви. «Должны проводиться регулярные обсуждения между сотрудниками и их руководителями, в том числе анализ вклада в производительность, целей, которые необходимо поставить на следующий год, и возможностей их профессионального развития».

Каковы ожидания сотрудников?

Сэди Бэнкс, помощник главного юрисконсульта и консультант по кадрам в Engage PEO, сказала, что помимо стандартной служебной аттестации, есть много факторов, влияющих на рабочие места, которые определяют ожидания.

«Отраслевые ожидания; внутренний и внешний имидж компании; отношения с клиентами, покупателями и поставщиками; знание сотрудниками продуктов или услуг; политика и эффективность компании; и даже социальные сети — все это играет определенную роль в формировании ожиданий для сотрудников», — сказал Бэнкс.

Ви сказал, что каждый сотрудник должен ожидать соблюдения следующих правил поведения на рабочем месте:

• Проявлять позитивное и уважительное отношение.
• Работайте честно и добросовестно.
• Представлять организацию ответственно.
• Выполнять свою работу в соответствии с разумными и приемлемыми стандартами.
• Поддерживайте хорошую посещаемость.
• Вести себя профессионально даже в нерабочее время.
• Следуйте установленным политикам и процедурам при работе с проблемами или проблемами.

Подобно тому, как есть ожидания в отношении поведения сотрудников, работники должны ожидать определенного поведения и возможностей от своих работодателей. Ви сказал, что следующие ожидания сотрудников не только важны для их руководства, но и требуются по закону:

• Надлежащее обучение, поддержка и лидерство
• Своевременная и точная выплата заработной платы
• Безопасная и здоровая рабочая среда
• Полное раскрытие и объяснение должностных обязанностей, политик и процедур компании
• Регулярные отзывы руководителей или менеджеров о работе

Кроме того, Бэнкс сказал, что для сотрудников разумно ожидать следующего:

• Доступ к ресурсам, необходимым им для эффективного и правильного выполнения своих рабочих задач
• Честное и последовательное сообщение и применение политик (e.g., производительность, дисциплина, поведение) по команде
• Кредит и благодарность за достижения в работе

Каждая компания может предъявлять дополнительные требования к своим сотрудникам и давать им взамен больше, но это компромисс.

«Если работодатель ожидает лояльности от своих сотрудников, но не отвечает им взаимностью, это может рассматриваться как несправедливое и непрофессиональное», — сказал Ви. «Удовлетворение ожиданий сотрудников означает, что их следует оценивать объективно, разумно и справедливо.«

Каковы ожидания команды?

Большинство сотрудников обнаруживают, что работают в команде в какой-то момент своей карьеры. Ожидания команды аналогичны ожиданиям отдельных лиц, за исключением того, что ожидания команды — это то, за что каждый член команды должен нести ответственность, но при этом придерживаться другие подотчетны.

Ви сказал, что ожидания команды — это не то же самое, что цели команды. Цели, как правило, представляют собой задачи, которые необходимо выполнить, в то время как ожидания команды относятся к поведению, которое происходит, пока команда выполняет указанные задачи.

Ви сказал, что устоявшиеся командные ожидания необходимы для продуктивной и слаженной работы группы. Она перечислила эти 10 командных ожиданий, за которые должен нести ответственность каждый член команды:

1. Уважайте друг друга, будьте вежливы и внимательны к потребностям и заботам каждого.
2. Будьте ответственны за свою работу.
3. Будьте гибкими в распределении заданий и задач.
4. Будьте готовы помочь друг другу вместо того, чтобы демонстрировать отношение «это не моя работа».
5. При необходимости обратитесь за помощью.
6. Безопасная совместная работа.
7. Будьте открыты для конструктивной обратной связи, не защищаясь или отрицая.
8. Будьте целеустремленными и надежными.
9. Поделитесь идеями по улучшению.
10. Будьте жизнерадостными, позитивными и воодушевляющими других членов команды.

Каковы ожидания производительности?

Важно четко сформулировать ожидания сотрудников и производительности для каждого нового сотрудника в процессе адаптации.Будьте конкретны и ясны в отношении ожиданий и способов их измерения. Бэнкс сказал, что ожидаемые результаты должны оцениваться компанией и доводиться до сведения менеджмента или руководства.

«Общая цель получения ожидаемых результатов — продвижение к конкретной цели компании и обеспечение подотчетности на рабочем месте от одного сотрудника к другому», — сказала она. «Это метод, применяемый компанией для оценки ожиданий по продвижению и должности, выполняемых отдельными сотрудниками.«

Каждый сотрудник также должен понимать важность своей роли и то, как их обязанности влияют на их организацию и отдел.

« Ожидаемые результаты выходят за рамки описания должности и включают ряд ожидаемых результатов — например, влияние работы. об организации, ожиданиях в отношении уровня обслуживания, предоставляемого клиентам и коллегам, и организационных ценностях, демонстрируемых сотрудником », — сказал Ви.

Поскольку положение сотрудника влияет на его ожидания в отношении производительности, Ви создал эту таблицу, чтобы проиллюстрировать ожидания в отношении производительности. для разных уровней должностей:

Уровень должности сотрудника	Ожидаемые результаты
Старший менеджер или руководитель	Ориентация на работу ведомства
Должность руководителя или руководителя	Ориентация на единицу и функциональные результаты коллектива
Профессиональная или техническая должность	Ориентация на выполнение проектов
Индивидуальный вкладчик	Сосредоточьтесь на поставленных задачах и внесите свой вклад в рабочую команду
Основной участник проекта или инициатор отдела	Особое внимание уделяется крупным проектам / инициативам департаментов

Некоторые эксперты настоятельно рекомендуют использовать SMART (конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, привязанные к срокам) цели для определения ожиданий сотрудников.Это поможет вам адаптировать ваши ожидания к производительности для каждого человека.

Как вы сообщаете и управляете ожиданиями?

После того, как вы установили четкие ожидания, есть несколько шагов, которые вы можете активно предпринять, чтобы сообщить о них и управлять ими. Самое главное, чтобы сообщение об ожиданиях сотрудников было как можно более четким и конкретным. Чтобы вы могли управлять ожиданиями, все должны быть в курсе того, что от них требуется.

Когда вы встречаетесь с сотрудниками для общения и управления ожиданиями, Бэнкс рекомендует всегда четко обозначать достижимые цели, давать сотруднику возможность задавать вопросы и обсуждать инструменты, необходимые для выполнения каждой задачи.Это также помогает объяснить цель каждой задачи и случайно проверить своих сотрудников, показывая им, что вы доступны и внимательны.

Wee рекомендует регулярно встречаться с сотрудниками для обсуждения текущих проектов и проводить встречи один на один, чтобы продемонстрировать заботливое и профессиональное лидерство. Однако, поскольку каждый сотрудник индивидуален, вам, возможно, придется использовать разные методы связи, чтобы лучше связаться с каждым из них. Например, некоторые члены команды могут предпочесть частые личные встречи, тогда как другие могут предпочесть более непринужденный подход.

«Для эффективного взаимодействия и управления ожиданиями важно знать, что ожидается от сотрудников и команд, и устанавливать реалистичные, разумные задачи и сроки», — сказал Ви. «Успех организации зависит от хорошей практики коммуникации, что приводит к снижению текучести кадров».

Шаги по установлению ожиданий для новых и существующих сотрудников

Чтобы повысить шансы на то, что сотрудники оправдают или превзойдут ваши ожидания, следуйте этим шагам, когда вы планируете и устанавливаете их.

1. Определите свои ожидания.

Прежде чем вы сможете поговорить со своими сотрудниками, вам нужно поговорить с самим собой и записать свои реалистичные ожидания. Например, вы можете ожидать, что сотрудники будут делать следующее:

• Завершать проекты в установленные сроки.
• Положительно настроен.
• Проявлять инициативу в запуске новых проектов и придумывать новые идеи, которые могут принести пользу компании.
• Приходите на работу вовремя.
• Соблюдайте дресс-код.
• Всегда оставайтесь профессионалом при общении с клиентами и другими сотрудниками.
• Обратитесь к клиентам в течение двух рабочих дней.
• Уважайте друг друга.

2. Сведите к минимуму путаницу, четко обозначив ожидания.

Четкое общение с лидерами необходимо для успеха. Если сотрудники не полностью понимают, чего вы от них ожидаете, им будет сложно оправдать ваши ожидания.Вы можете сделать следующее, чтобы прояснить их:

• Точно изложите свои ожидания в документах для новых сотрудников.
• Предоставьте существующим сотрудникам электронное или печатное руководство в качестве поправки к вашему справочнику для сотрудников или их должностным обязанностям.
• Не просто передавайте сотрудникам свое руководство по ожиданиям — встречайтесь с ними, чтобы обсудить, что они из себя представляют.
• Обращайтесь с любыми вопросами сотрудников о ваших ожиданиях.
• Убедитесь, что они понимают ваши ожидания.

3. Сообщите сотрудникам, почему ваши ожидания важны.

Когда сотрудники понимают, почему ожидания важны, это может помочь им увидеть картину в целом и почувствовать, что их роль в компании имеет значение.

• Не просто говорите сотрудникам, чего вы ожидаете, — объясните, почему они важны.
• Помогите сотрудникам увидеть, какую выгоду может получить компания в целом, если они оправдают ваши ожидания или превзойдут их.
• Помимо сообщения о важности ваших ожиданий, разбейте «почему» как можно подробнее, чтобы избежать путаницы.

4. Приведите примеры того, почему ожидания важны.

Приведите конкретные примеры того, почему вы установили определенные ожидания, и объясните своей команде, как эти ожидания связаны с общими целями компании.

• Своевременность работы обеспечивает бесперебойную работу.
• Соблюдение дресс-кода делает компанию профессиональной среди клиентов.
• Положительное отношение к работе помогает сотрудникам справляться со стрессом и поддерживает моральный дух.

5. Получите согласие и обязательство.

Формализуйте ожидания, потребовав от сотрудников подписывать их. Когда сотрудники соглашаются с вашими ожиданиями, это заставляет их чувствовать себя серьезнее. В случае, если они не оправдают ваших ожиданий, у вас будет документация, чтобы привлечь их к ответственности и доказать, что они не достигли договоренности.

Мариса Санфилиппо и Чад Брукс внесли свой вклад в подготовку и написание этой статьи.Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

10 способов повысить продуктивность ваших сотрудников в 10 раз

Ноябрь 10, 2017 Читать 7 мин

Мнения, высказанные предпринимателями. участников являются их собственными.

Как менеджер, одна из ваших самых больших обязанностей — вдохновлять других людей быть лучшими версиями самих себя.Если все будет сделано хорошо, все в вашей команде будут не только более продуктивными и эффективными, но и более довольными своей работой. Одна из самых сложных задач, особенно для новых менеджеров, — сбалансировать этот лидерский образ мышления (сосредоточение внимания на помощи другим людям) и при этом найти способы выполнять свою работу.

Читали ли вы бесчисленное количество книг по лидерству, долгое время управляли другими или оказались плохо подготовленными, руководить сотрудниками и давать им возможность делать хорошую работу — это искусство, которому можно научиться так же, как навыки программирования или верховая езда. байк.

Хотя не существует предписывающего и гарантированного метода, чтобы стать «лучшим лидером на свете», вы можете предпринять множество практических действий, чтобы ваши сотрудники постоянно двигались в правильном направлении. Вот 10 тактических способов помочь вашим сотрудникам быть более продуктивными — отличная основа для будущего успеха лидерства.

1. Будьте собой

Подлинности нет замены. Люди чувствуют фальшь! Если каждый день встречаться с сотрудниками лицом к лицу, это может не только потерять их доверие, но и сделать работу менее приятной для вас.

Нет необходимости чрезмерно компенсировать определенные стили лидерства, основанные на том, как ведут себя другие люди, особенно если это выходит за рамки вашей зоны комфорта. Ведение себя в соответствии с вашими убеждениями и ценностями будет давать вам больше энергии с каждым днем ​​и посылать вашим сотрудникам сигнал быть самими собой.

Связано: Как управлять временем с помощью 10 эффективных советов

2. Создайте культуру прозрачности и обратной связи

Хотя многие менеджеры боятся это делать, признание того, что вы ошибаетесь, имеет решающее значение для построения честного и прозрачная культура, где каждый может чувствовать себя достаточно свободно, чтобы работать наилучшим образом.Для меня это начинается на высшем уровне. Так что, если вы генеральный директор, научитесь признавать, что ошибаетесь.

Иногда, когда мы занимаем руководящую роль, мы думаем, что должны продемонстрировать контроль и всегда быть правыми. Тем не менее, на самом деле это показывает больше смелости, чтобы признать, что вы не знаете ответа или совершили ошибку. Это обеспечит прозрачность в отношениях с вашими сотрудниками и будет способствовать развитию культуры обучения. В долгосрочной перспективе это позволит вам изменить свои идеи и тенденции без необходимости поддерживать свое эго.

3. Познакомьтесь с каждым в отдельности

Трудно вспомнить, что Ян рассказывала вам, что ее дочь сломала руку, и что тесть Хосе был в городе на выходные. Наблюдение за мелочами каждое утро понедельника демонстрирует искреннюю заботу о ваших сотрудниках.

Спросить о чем-то, что, как вы знаете, происходило в чьей-то жизни, или проверить кого-то, когда он кажется немного подавленным, может укрепить связь между вами и каждым членом команды.

Благодаря этой связи у вас появится возможность понять, что мотивирует ваших сотрудников, что им нравится делать и над чем они работают. Когда сотрудник знает, что его начальник заботится об его успехе, у него будет больше мотивации работать, и он почувствует себя обязанным усердно работать для вас. Кроме того, им будет легче дать конструктивный отзыв, если они будут знать, что вы искренне заботитесь об их интересах.

Я лично выхожу на ежедневные прогулки дважды в день в рабочее время.На каждую прогулку я обычно приглашаю двух-трех человек. Это помогает мне познакомиться с людьми с моим плотным графиком. Найдите для этого время.

Связано: Выполните: 35 привычек наиболее продуктивных людей (инфографика)

4. Цените хорошую работу

Признание недостающей работы может создать плохой прецедент. Хотя иногда бывает трудно провести черту, внимательное отношение к усилиям, росту и результативности ваших сотрудников позволит вам должным образом признать их.

Многие сотрудники настолько увязли в своем собственном мире и не признают друг друга должным образом, поэтому, если они будут аплодировать хорошей работе, это поможет сохранить высокий уровень мотивации и проявить столь необходимое признание.

Вы будете удивлены, насколько «хорошая работа» достается некоторым людям. Это может иметь большое значение между счастливым и продуктивным сотрудником и тем, кто уходит из вашей компании.

5. Предоставьте им лучшие технологии

Люди часто тратят часы на задачи, которые можно автоматизировать или ускорить с помощью технологий.В большинстве случаев на самом деле дешевле платить за автоматизацию календаря, чем планировать собрания вручную. Сегодня есть решения для многих вещей, о существовании которых вы, возможно, даже не подозреваете.

Обратите внимание на задачи, которые выполняют сотрудники, особенно на однообразные, которые их беспокоят. Потратив время на поиск решений, которые могут автоматизировать или ускорить эти задачи, вы не только сделаете их более продуктивными, но и намного счастливее.

Связано: 4 надежных признака, что кто-то собирается зря тратить ваше время

6.Поощрять принятие риска

Если бы была 40-процентная вероятность того, что проект, за который мог бы взяться один сотрудник, потерпит неудачу, и 60-процентная вероятность, что он увенчается успехом, то решение продолжить проект будет в значительной степени основано на их восприятии риска отказ. В культуре, где неудача встречает резкую критику и страх быть уволенным, эти решения 60/40, которые в целом пойдут на пользу компании, не будут приняты.

Сотрудники ежедневно принимают подобные решения о том, стоит ли им попробовать что-то более амбициозное, чем обычно.Поощрение такого риска не только сделает сотрудников более уверенными и автономными, но и принесет больше результатов в рамках культуры инноваций.

7. Помогите всем поддерживать миссию и удерживайте их там

Одна из самых больших проблем в компании, особенно по мере ее роста, — поддерживать энтузиазм каждого сотрудника по поводу выполняемой работы. Когда люди работают внутренне и чувствуют, что работа, которую они делают, является наилучшим способом, которым они могли бы провести свою жизнь в данный момент, их результативность будет экспоненциально выше.

Если они основывают часть своей Я-концепции на работе, которую они делают, и глубоко заботятся о ней, то каждый день они будут приходить к работе с энергией, чтобы отдать все, что у них есть.

Связано: 10 простых вещей, которые успешные люди делают каждое утро (инфографика)

8. Дайте людям свободу и автономию

Если люди чувствуют, что должны выполнять свою работу особым образом, они должны: носите определенные вещи в офисе и не можете быть самими собой, они будут менее счастливыми и продуктивными.

Честный разговор о типе работы, которую они хотят выполнять, поощрение сотрудников к тому, чтобы взять цель или идею и работать с ней, и позволяя им вращать свою работу вокруг образа жизни, который они хотят, может создать импульс в офисе — поощрение сотрудников к усерднее работать над тем, что им нравится больше всего.

9. Побуждайте людей делать то, что, по их мнению, они не могут делать

Автономия важна, но без общего чувства руководства люди могут потратить много времени, пытаясь понять, что им на самом деле следует делать.

Проверяю и предлагаю им задавать вопросы вроде «Почему я работаю над этим конкретным делом? Над чем еще я могу / должен работать? Я лучше всего использую свое время прямо сейчас, и есть ли способ сделать это более эффективно? » может помочь ускорить их обучение и продуктивность.

10. Нанимайте лучших людей

Само собой разумеется, но в идеальном мире вы можете нанять людей, которые очень увлечены своей работой, знают, как справляться с двусмысленностью, и знают, как подтолкнуть себя .

Часто бывает так, что не все в вашей команде являются яркими звездами. Часть того, что я менеджер, помогает раскрыть эти качества суперзвезды в нормальных людях. При этом критически важно знать, когда человек не подходит, и прекращать связи. Независимо от того, какую тактику вы используете, есть определенные люди, которые никогда не будут хорошо подходить для определенной работы.

Связанные: 5 привычек богатых, которые помогли им разбогатеть

6 способов эффективного прослушивания могут сделать вас лучшим лидером

Когда сотрудники говорят, что хотят, чтобы их голоса были услышаны, они на самом деле говорят, что им нужны лидеры, которые не просто слышат их, но действительно слушают.Поскольку сотрудники стремятся к большему вниманию, обратной связи и поддержке, лидеры должны более внимательно относиться к индивидуальным потребностям, чтобы более эффективно стимулировать профессиональное развитие и общую производительность. Лидеры, которые слушают, могут создавать доверительные отношения, прозрачные и порождающие лояльность. Вы знаете руководителей, которые в глубине души заботятся об интересах своих сотрудников, потому что они искренне их слушают.

Руководителю трудно понять, о чем думают ваши сотрудники, что их беспокоит или как помочь им выбраться из спада производительности — если только вы не уделите время их словам.Слушание выходит далеко за рамки того, чтобы молчать и уделять кому-то все свое внимание. Это требует, чтобы вы знали язык тела, выражения лица, настроение и естественные поведенческие тенденции. Слушание должно быть постоянной работой, если учесть неопределенность, присущую рабочему месту, и происходящие изменения.

На ранних этапах моей корпоративной карьеры я нанял сотрудника на десять лет старше меня. Сначала наши отношения были прочными; мы эффективно общались, и она быстро оказала влияние.Но со временем ее поведение изменилось, и я заметил, что она не так увлечена и не увлечена своей работой. Когда ее производительность стала отрицательно сказываться на прибылях и убытках, я спросил ее, могу ли я чем-то помочь.

Она ответила мне, сказав, что у нее были некоторые личные проблемы дома, которые влияли на ее способность сохранять концентрацию во время крутого обучения. Поскольку она проработала на работе всего 8 месяцев, она не хотела делиться со мной своими личными проблемами (да и не должна была), опасаясь, что это изменит мое восприятие ее — тем более, что я нанял ее.Излишне говорить, что было очевидно, что я ее не «слушал». Я мог бы быть более сострадательным лидером, если бы почувствовал ранние предупреждающие знаки и предпринял более немедленные действия. Вместо этого я подождал, пока ее производительность не пошла на убыль. К счастью, этот опыт разбудил меня, и я стал лучше слушать; более сострадательный лидер.

Как руководители, мы должны уравновешивать свою интенсивность и желание работать с сочувственным вниманием к потребностям наших сотрудников. Чтобы более внимательно относиться к чужому стрессу и его точкам напряжения, прежде чем они повлияют на бизнес, нам необходимо повысить свой эмоциональный интеллект.

Слушание — это обязанность руководства, которая не упоминается в описании должности. Те, кто прислушиваются к своим сотрудникам, находятся в гораздо лучшем положении, чтобы руководить все более разнообразной рабочей силой, состоящей из нескольких поколений. Образ мышления «единый подход для всех» устарел, и тем, кто придерживается высокого искусства слушания, суждено стать лучшими и более сострадательными лидерами.

Вот шесть эффективных форм слушания, которые помогут вам начать работу:

1. Покажите, что вы заботитесь

Когда вы заботитесь о своих сотрудниках, они, как правило, работают усерднее и стремятся превзойти ваши ожидания. Сотрудники хотят, чтобы ими руководили те, кто искренне заботится о том, кто они и что они представляют для команды и организации в целом. Рассматривайте своих сотрудников не просто как инструменты и ресурсы для вашего собственного успеха, а как людей и ценные активы, которые обладают уникальными способностями и способностями, не обязательно ограниченными их должностными функциями.

Многие руководители говорили мне, что их отношения с сотрудниками заканчиваются на работе.Эти отношения недолговечны. Сотрудникам нужны руководители, которые заботятся об их общем благополучии и на которых можно положиться во времена профессиональных и личных трудностей.

2. Занимайтесь

Помимо заботы, займитесь делами, важными для ваших сотрудников. Когда они делятся своим мнением, задавайте вопросы и поощряйте их уточнить и расширить свои взгляды. Когда вы будете более активно заниматься, будете подотчетны и будете следить за своими сотрудниками, они будут знать, что вы слушаете, обращаете внимание и пытаетесь понять, что для них важнее всего.

Однажды у меня был начальник, который сказал мне, что у меня есть уникальный способ самовыражения на собраниях. Вместо того, чтобы пытаться превратить меня в того, кем я не был, он принял мой стиль и научился использовать его, чтобы стимулировать встречи в команде. Он много раз просил меня проводить собрания, когда его отводила команда руководителей. Он заставил меня почувствовать, что он слушает, потому что он ценит и применяет то, что он интерпретирует о моем стиле, в действиях. По сей день я чрезвычайно благодарен за то, что у меня есть такой милосердный лидер в качестве начальника — поскольку он дал мне дополнительный стимул быть самим собой.

3. Будьте чуткими

Рабочее место наполнено стрессом и напряжением каждый день. Поскольку каждый сотрудник по-своему справляется со стрессом и давлением, важно, чтобы вы с пониманием относились к тому, как эти отвлекающие факторы влияют на производительность сотрудников.

выражать ваше беспокойство и покажите своим сотрудникам, что вы чувствуете их разочарование. Если вы лидер старой закалки, не бойтесь выражать чувства или чувствовать, что это ослабит ваш статус или авторитет как лидера.

Эмпатия — это мощное проявление умения слушать. Я понимаю, что многие лидеры избегают эмоционального взаимодействия, но лучшие лидеры знают, как сопереживать и быть доступными для тех, кому нужно внимание. Билл Клинтон и Рональд Рейган были мастерами сочувствия к другим.

Великие лидеры умеют уравновешивать разум и сердце.

4. Других не осуждаю

Лидеры, которые судят других, не слушают.Слишком часто лидеры резко критикуют тех, кто придерживается другого стиля или подхода. Вместо того, чтобы осуждать кого-то, они могли бы учиться у них (как это делал мой босс в начале моей карьеры).

Когда лидеры судят, они демонстрируют свою незрелость и неспособность принять различия. Эти лидеры могут иметь долгую историю успеха в одной компании, но им часто бывает трудно осуществить успешный переход в новую компанию.

Лидеры не должны расслабляться.Лидер 21 ^{-го и} -го века должен принять новые идеи и идеалы. Они должны быть более активными слушателями, постоянно учиться и приспосабливаться к изменениям.

5. Будьте внимательны

Великие лидеры очень внимательны к своему окружению. Они умеют активно выслушивать очевидное посредством вербального и невербального общения. Они признают других с помощью языка тела, мимики и кивков. Эти типы лидеров обладают огромной степенью исполнительного присутствия и всегда настроены на динамику, происходящую вокруг них.

Внимательные лидеры не просто слышат разговоры; они их слушают и вступают в диалог. Они не притворяются, они обращают внимание на то, что говорят и как люди это говорят, и поддерживают постоянный зрительный контакт и жесты.

Как лидер, все следят за каждым вашим движением и действием. Если вы кажетесь отключенным, вас считают незаинтересованным и не слушающим. Никогда не переставайте быть внимательными.

6. Не прерывать

Сколько раз ваш лидер грубо прерывал ход ваших мыслей? Честно говоря, это обычное явление. Сострадательные лидеры слушают и не прерывают диалог. Они поддерживают двустороннее общение и осознают, что с каждым прерыванием приходит разъединение. Они заслуживают уважение своих сверстников, будучи терпеливыми слушателями.

Сосредоточьтесь на том, что говорят ваши сотрудники. Оставайтесь в моменте и относитесь с уважением к другим.Слушайте и станьте более сострадательным лидером.

Сотрудники уважают тех лидеров, которые слушают, потому что они знают, как трудно слушать. Вот несколько статистических данных, которые действительно заставят вас задуматься о важности эффективного слушания.

• 85% того, что мы знаем, мы узнали, слушая
• Обычно люди слушают с уровнем понимания 25%
• В обычный рабочий день мы тратим 45% времени на прослушивание, 30% на разговоры, 16% на чтение и 9% на письмо
• Менее 2% всех профессионалов имели формальное образование или научились понимать и совершенствовать навыки и техники аудирования

Чтобы быть более эффективным слушателем, вы также можете узнать больше у Международной ассоциации слушателей.

Как повысить внимание сотрудников к деталям?

Внимание к деталям: либо есть, либо нет. По крайней мере, это общий менталитет типичной бизнес-стратегии, но на самом деле более внимательное отношение к деталям — это обучаемый мягкий навык, который может иметь большое влияние на организацию.

Пропуск второстепенных деталей может быть дорогостоящим. Вы не только тратите рабочее время и ресурсы на устранение проблемы, но также пытаетесь выяснить, где и как возникла проблема, и как вы можете предотвратить подобные проблемы в будущем.

Пожалуй, самое главное, невнимание к деталям может отрицательно сказаться на моральном духе сотрудников. Никто не хочет думать о себе как о человеке, который всегда бросает мяч, а те, кто борется с деталями, могут чувствовать себя неподходящими, неквалифицированными или по другим причинам неспособными продвигаться по карьерной лестнице.

В некоторых случаях это может быть так же просто, как обучение ваших сотрудников тому, как лучше понимать свою работу. Вот несколько действенных советов, которые вы можете использовать в своей бизнес-стратегии.

Соблюдайте

Вы можете многое узнать о том, как работают ваши сотрудники, просто наблюдая.Обратите внимание на детали, которые обычно упускаются, и препятствия, которые могут помешать тщательности. Чтобы было ясно, это должна быть не только оценка работы сотрудника, но и задачи в целом. Это правда, что некоторые сотрудники просто не обращают внимания на детали, но работодатели должны сначала изучить факторы, которые они могут контролировать, и исправить.

Создание руководства по работе

Наличие подробного плана может помочь сотрудникам полностью понять свои обязанности по выполнению задачи или функции. Это может быть особенно полезно, если сотрудников часто отвлекают или прерывают.

Составьте список

Используйте контрольный список для многоступенчатых задач.

Для задач, требующих много времени или шагов, наличие контрольного списка может гарантировать, что никакие важные шаги или детали не пройдут мимо. Это также может помочь сотруднику придерживаться графика, если ему нужно выполнить работу в определенные сроки.

Придерживайтесь расписания

Установление ограничения по времени для задач может помочь сотрудникам не сбиться с пути и уделять пристальное внимание своей работе.Если сотрудники не могут сосредоточиться на деталях, подумайте о том, чтобы установить более строгий график их рабочего дня.

Сохраняйте простоту

Сотрудники, ориентированные на детали, — это те, кто, скорее всего, успешно справится с несколькими задачами. Тем, кто не так сосредоточен на деталях, может быть лучше предложить придерживаться простых проектов. Увеличение объема работы к существующим обязанностям может создать больше стресса и давления, чем они могут выдержать.

По возможности старайтесь избегать сроков в последнюю минуту или перегружать их проектами.Вы можете постепенно увеличивать их обязанности с течением времени, как только они почувствуют себя комфортно и уверены в своей текущей рабочей нагрузке.

Используйте систему взаимной поддержки

Работайте вместе для достижения оптимального результата.

Наличие второго глаза может помочь сотрудникам находить ошибки в работе других, что, в свою очередь, может помочь им распознать проблемы с их собственной работой. Экспертная оценка их работы может помочь снять напряжение с точки зрения совершенства, а также показать им, как они могут улучшить качество своей работы.

Хотя не каждый сотрудник попадет в верхний процент внимательности к деталям, группы бизнес-руководителей должны осознавать, что есть способы помочь своим сотрудникам стать лучше. Начните с того, что сделайте рабочее место веселым и позитивным местом для работы и посмотрите, как это может помочь вашим сотрудникам сосредоточиться.

Чего от вас ожидает руководитель

Вкратце об идее

Отношения между начальниками и их подчиненными играют важную роль в успехе любой команды.Когда эти облигации работают должным образом, они в долгосрочной перспективе стимулируют производительность и рост. Тем не менее, хотя в литературе по лидерству указаны действия, которые должны предпринять босса, , в ней мало говорится о действиях, которые лидеры должны ожидать от своих последователей .

Как наладить эффективные отношения лидер-последователь в вашей команде ? Бывший генеральный директор AlliedSignal Боссиди советует создать договор «начальник-подчиненный» , который определяет взаимный набор кристально четких ожиданий.

Например, как непосредственный подчиненный , вы должны предлагать свои творческие идеи. Ваш босс хочет их услышать, потому что даже кажущиеся безумными идеи могут привести к впечатляющему успеху. Как начальник, вы должны рассказывать своим сотрудникам, в каком направлении развивается бизнес, почему и какую выгоду они получат, если достигнут ключевых целей. Эта ясность помогает людям увидеть, как их работа способствует развитию предприятия в целом.

Когда каждая из сторон выполняет свою часть договора между начальником и подчиненным, ваша команда и компания получают выгоду.

Идея на практике

Договор между начальником и подчиненным выражает дополнительные ожидания для обеих сторон:

В качестве подчиненного…

• Примите участие. Если вы менеджер, вмешивайтесь в тот момент, когда кто-то не выполняет свои обязательства, когда возникает межличностный конфликт или разразился кризис. И сами сообщайте плохие новости своему боссу.

• Сотрудничать. Преодолевайте различия между вами и другими, чтобы эффективно работать вместе, даже если вы не любите друг друга.

• Возглавить инициативы. Не бойтесь ассоциировать себя с недоказанными идеями, особенно с теми, которые выходят за рамки функциональных или единичных границ. Поднимите руку, и вы подниметесь по лестнице быстрее, чем те, кто этого не делает.

• Развивайте своих людей. Проявляйте интерес к развитию своих сотрудников так же активно, как и к своему собственному, если не больше. Старайтесь критиковать и хвалить своих людей, когда они в этом нуждаются. И принимайте непосредственное участие в проверках эффективности, предоставляя людям конкретные, откровенные и полезные отзывы.

• Оставаться в курсе. Регулярно читайте и смотрите новости. То, что происходит в мире, влияет на то, что происходит с вашей командой, вашим рынком и вашими конкурентами. Также знайте, что происходит с вашими клиентами: как они меняются, как меняется их конкуренция и как технологии и мировые события влияют на их стратегии. Ваши отношения с клиентами являются ключевыми активами: принесите их к столу.

• Стимулируйте собственный рост. Стремитесь к постоянному образованию и развитию — не обязательно в школе, а через знакомство с новыми людьми и идеями.Ищите отзывы у своего начальника и принимайте сложные задания.

• Будьте игроком на все времена года. Демонстрируйте позитивное поведение даже в трудные времена. Вы сохраните свою способность мотивировать и вдохновлять своих людей, что бы ни происходило вокруг.

Как лидер…

• Определите конкретные цели для своих сотрудников. Укажите достижения, которых вы ожидаете от своих сотрудников как от команды, так и от отдельных лиц, а также то, что они будут оценивать в течение определенного периода.Вы поможете им решить, куда вложить свою энергию и время.

• Будьте в наличии. Если вы ожидаете, что ваши люди будут в курсе последних событий и будут держать вас в курсе того, что происходит, будьте доступны, когда им нужно вас увидеть. И не обижайтесь на них, если они приносят вам плохие новости.

• Выплачивайте сотрудникам справедливую компенсацию. Убедитесь, что люди понимают, как работает система вознаграждения, и что они получают вознаграждение за конкретный вклад в достижение поставленных вами целей.

Хорошо известно, что отношения между начальником и его или ее непосредственными подчиненными важны и играют важную роль в успехе команды. Тем не менее, хотя о чертах характера и проблемах открытости и доверия написано много, в литературе о лидерстве поразительно мало говорится о том, чего лидер должен ожидать от своего народа. На протяжении многих лет я наблюдал, что определенное поведение как со стороны подчиненного, так и со стороны начальника способствует продуктивным и плодотворным отношениям.В самом деле, я предпочитаю того, кто демонстрирует поведение, которого я ожидаю, а не тому, кто этого не делает, даже если показатели последнего немного лучше, потому что я знаю, что первый со временем может внести больший вклад в организацию.

Рассказывая о приведенных ниже списках — то, что я стал называть соглашением генерального директора, набором ожиданий как от лидера, так и от лидера — я надеюсь, что смогу помочь другим лидерам и командам улучшить их отношения и, как следствие, их производительность.

Чего я ожидаю от своих прямых подчиненных

Следующие ниже поведенческие модели по отдельности эффективны, но вместе они стимулируют производительность и рост, оказывая значительное влияние на долгосрочные результаты.

Примите участие.

Хорошие руководители умеют делегировать полномочия. Но что более важно, они знают, когда ситуация требует их немедленного участия, будь то перенаправление ресурсов на продукт, который внезапно набирает популярность на рынке, помощь в устранении сбоев в качестве или посещение завода, чтобы выяснить, почему его производительность упала. . Нет оправдания тому, чтобы не брать на себя ответственность, когда вы видите, что проблема растет. Я рассчитываю на то, что в своих отчетах я буду брать на себя вину за то, что идет не так, и отдавать должное их сотрудникам за положительные изменения.И я ожидаю, что у них хватит смелости сообщить плохие новости. Если вам нужно закрыть завод, отправляйтесь на завод и сами сообщите об этом этим сотрудникам.

Хотя не существует жестких правил относительно того, когда ваше участие будет иметь наибольшее влияние на бизнес (это суждение), я обнаружил, что хорошие менеджеры обычно вмешиваются в трех типах обстоятельств: когда кто-то падает отставание в своих обязательствах; при возникновении важных кадровых вопросов, особенно в случае конфликта; и в кризис.То, что вы исполнительный вице-президент, не означает, что вам больше не нужно работать.

Генерируйте идеи.

Обычное разочарование в корпоративной Америке — отсутствие идей. Новаторский и творческий человек — жемчужина, которую нужно ценить. К сожалению, идейным людям в организациях обычно не аплодируют. Они часто оказываются на периферии, потому что люди думают, что они оторвались от стены. Но я хочу услышать, что они говорят; Моя работа — просеивать идеи и решать, какие из них заслуживают внимания.Часто лучшие идеи поначалу кажутся безумными. Например, когда я пришел в AlliedSignal, люди были очень разочарованы отставанием в работе компании, и я искал способ поднять моральный дух. Кто-то предложил нам нанять группу, потушить в полдень гамбургеры и хот-доги и сделать много шума, чтобы сотрудники чувствовали, что есть повод для оптимизма. Многие говорили, что это банально и не сработает, но это сработало, и это стало ежегодным мероприятием. Другой пример: когда продажи той или иной жидкости, которую мы предлагали, снизились, один менеджер предложил выкрасить канистры в яркие цвета вместо промышленного серого, который мы использовали.Идея была встречена с насмешками, но мы попробовали, и это помогло. Продажи восстановились.

Что касается более традиционных руководителей, они тоже могут выдвигать хорошие идеи, но часто не хотят высказываться. Я готов их немного подтолкнуть. Если я нахожусь на собрании, и люди ничего не хотят добровольно по спорной теме, я говорю им, что мы собираемся там какое-то время. Последующее молчание становится неудобным — в конце концов, достаточно, чтобы люди начали говорить. В одном случае я пришел на встречу, чтобы обсудить проблему управления, которую мы заметили в клиентской организации.Я перечислил три или четыре причины, по которым мне было важно поговорить об этом с генеральным директором заказчика. Люди сопротивлялись, но альтернативы не предлагали. Мы ждали довольно долго, и наконец кто-то заговорил. После некоторого диалога мы решили, что человек нижестоящего уровня в нашей организации будет разговаривать с человеком нижестоящего в клиентской организации, а не рискнет ошибиться, если поднимет проблему на высший уровень.

Будьте готовы к сотрудничеству.

Удивительно, как много людей все еще сопротивляются сотрудничеству или совместному использованию кредитов, даже несмотря на то, что мы знаем, насколько большего мы можем достичь, если приведем всех за стол переговоров сразу.Для этого могут быть очень практические причины — например, сотрудничество может не соответствовать чьим-то финансовым интересам. Но я ожидаю, что люди поверит, что я замечу, когда они предпримут действия, которые, скажем, обходятся их подразделению в 2 миллиона долларов в краткосрочной перспективе, но принесут пользу компании в целом в долгосрочной перспективе.

Я очень серьезно отношусь к этому. Несколько лет назад у меня был большой бизнес с функциональной структурой. Человек, который руководил производством, и тот, кто руководил маркетингом и продажами, не ладили друг с другом; они просто не хотели общаться.И поскольку они плохо работали вместе, их организации тоже. Как следствие, наши запасы всегда были разбалансированы. Мы втроем встретились, и я сказал им, что не имеет значения, нравятся они друг другу или нет, но способ их совместной работы должен измениться. Они покинули встречу с инструкциями по преодолению разногласий, но три месяца спустя ничего не изменилось. Я позвал их обратно в свой офис и тут же вручил им обоим разделительные пакеты, сказав им, что, хотя я считаю, что они хорошо работают по отдельности, их отказ от сотрудничества наносит ущерб предприятию.Внушительный охранник ждал у дверей, чтобы забрать их значки и проводить с завода.

Примерно в 3 часа дня зазвонил телефон. Это двое из них просили войти на завод. Первое, что они сказали по прибытии, было: «Мы поняли». Они вернулись к работе, и я не знаю, научились ли они когда-либо любить друг друга, но они научились хорошо работать вместе — и, что более важно, их организации. Наша общая производительность значительно улучшилась.

Будьте готовы возглавить инициативы.

Невозможно узнать, чем обернется новый сложный проект, поэтому люди часто не хотят связываться с непроверенной идеей, особенно если она выходит за рамки функциональных или единичных границ. Они скорее прячутся под экраном радара, чем рискуют загореться. Но я хочу, чтобы люди подняли руки. Когда мы начали работу с Six Sigma в AlliedSignal, некоторым людям это не нравилось или они не были в этом уверены, но я никогда не забуду людей, которые рискнули, взяли на себя руководящие роли, хотя и мало знали об этом. программа.Это качество, которое я ценю в своих сотрудниках. Тем, кто руководил «Шесть сигм», сказали, что их карьера ускорится, если они добьются успеха, и те, кто внес вклад за пределы подразделений, на самом деле поднялись по лестнице быстрее, чем те, кто этого не сделал.

Развивайте лидеров по мере вашего развития.

Слишком много людей эгоистично относятся к своему развитию. Я хочу, чтобы мои подчиненные интересовались развитием своих подчиненных так же сильно, как и они сами — если не больше.В начале моей карьеры, когда я работал в GE, у меня был начальник, менеджер среднего звена, который был хорошим исполнителем, но знал, что зашел так далеко, как собирался. Он позвонил мне через день и сказал, что чувствует, что у меня есть шанс стать намного лучше, чем он, и что он сделает все, что в его силах, чтобы помочь мне раскрыть свой потенциал. С этого момента его больше интересовало мое развитие, чем его собственное. Он старался изо всех сил критиковать или хвалить меня, когда мне это было нужно. Я его никогда не забуду; он сыграл очень важную роль в моей карьере.

Убедительным сигналом того, что руководители стремятся к развитию своих прямых подчиненных, является участие в служебной аттестации. Я ожидаю, что мои люди будут лично участвовать в проверках, а не передавать их кому-либо из отдела кадров, а также предоставлять своим сотрудникам конкретные и полезные отзывы. Когда я работал в GE и Allied, я регулярно пересматривал цели, которые мои непосредственные подчиненные ставили перед своими подчиненными. Если они были расплывчатыми, я просил их продолжать работу, пока они не достигнут соответствующего уровня конкретности.Например, кто-то может указать «улучшить навыки межличностного общения», когда на самом деле он имел в виду «быть более готовым к сотрудничеству». Цели должны быть достаточно конкретными, чтобы люди знали, как подойти к проблеме и достигли ли они прогресса. «Улучшить навыки межличностного общения» не говорит сотруднику, что ему делать.

Оставайтесь в курсе.

Нет ничего более удручающего, чем сидеть на деловой встрече с людьми, которые не знают, что происходит в мире. Я ожидаю, что люди будут читать, смотреть новости — не только потому, что это делает их более интересными, но потому, что происходящее в мире влияет на то, что происходит с нами, с нашим рынком и с нашими конкурентами.Мы принимаем решения в контексте мировых событий, поэтому людям нужно обращать на них внимание.

Я ожидаю, что люди будут читать, смотреть новости — не только потому, что это делает их более интересными, но потому, что происходящее в мире влияет на то, что происходит с нами, с нашим рынком и с нашими конкурентами.

Я также ожидаю, что люди будут знать, что происходит с клиентами — как они меняются, как меняется их конкуренция, как технологии и мировые события влияют на их стратегии.Отношения с клиентами — это актив; люди должны принести их к столу.

Предвидеть.

Одним из последствий неспособности оставаться в курсе событий является то, что вы рискуете потерпеть неудачу, которую должны были ожидать, — и вы либо восстанавливаетесь медленнее, чем следовало бы, либо никогда не восстанавливаетесь вообще. Политические события часто вызывают стратегические угрозы. Я член совета директоров Merck. Поскольку демократы контролируют Конгресс, Merck думает о том, как решить давнюю платформу этой партии по ценообразованию на фармацевтическую продукцию.Было бы глупо ждать новых правил; гораздо лучше приготовиться сейчас.

Талантливый руководитель, который когда-то работал на меня, постоянно был застигнут врасплох неблагоприятными событиями — новым конкурентом, негативным изменением законодательства, непредвиденной проблемой клиента. Он очень много работал и был умен, но он был неистовым и реактивным и никогда не поднимал глаз, чтобы увидеть впереди себя айсберг. Он даже пригласил консультанта, который помог ему обдумать, каким будет его бизнес через пару лет, что привело к созданию хорошей книги, которую положили на полку, а он сразу вернулся в свой почтовый ящик.В конце концов, я начал проводить с ним первые 20 минут каждой встречи, спрашивая, что, по его мнению, должно произойти. Мы рассмотрели конкурентов, клиентов, нормативную базу — все, что могло повлиять на бизнес. Он стал лучше и стал генеральным директором другой компании, но ожидание перемен оставалось для него проблемой. Дело в том, что, если в вашей ДНК не заложено предвидение, вы этого не сделаете. Вы можете немного сдвинуть планку и найти способы компенсировать это, но вы не можете изменить свою природу.На руководящие должности лучше всего подходят люди, которые постоянно оглядываются за угол.

Если в вашей ДНК не заложено предвидение, то вы этого не сделаете. Вы можете найти способы компенсировать это, но не можете изменить свою природу.

Стимулируйте собственный рост.

Я ожидаю, что люди будут стремиться к постоянному образованию и развитию — не обязательно возвращаясь в школу, но открывая себя новым людям и идеям. Спросите своего начальника об обратной связи, и, если он или она не желает ее дать, обратитесь к коллегам и подчиненным или найдите наставника.Принимать сложные задания; вы узнаете от них гораздо больше, чем от простых проектов. Это требует некоторого мужества, потому что результат может быть не таким хорошим, но он демонстрирует, что вы заинтересованы в собственном развитии. Это также подготовит вас к трудным испытаниям в будущем. Я буду продвигать кого-то, кто расширил свои границы в сложных задачах с иногда разочаровывающими результатами, по сравнению с тем, кто достиг своих целей, взяв на себя менее обременительные роли.

Будьте игроком на все времена.

Одно дело — поддерживать поведение, которое я описал в хорошие времена. Когда продажи и прибыль растут на 20% в год, легко сотрудничать, протянуть руку, предлагать идеи. Но как вы ведете себя, когда они в упадке? Я ожидаю позитивного поведения, несмотря ни на что, и в моих глазах выделяются люди, которые могут соответствовать этому. Я могу вспомнить нескольких человек, которые вели бизнес, превзошли свои прогнозы, смогли привлечь качественных людей — пока рынок был хорош. Во время экономического спада они потеряют способность мотивировать и вдохновлять людей, их уверенность в себе начнет ослабевать, и мне придется уволить их с работы.

С другой стороны, некоторые люди хорошо подходят для сдерживания затрат и поддержания бизнеса на плаву, когда возможности для роста минимальны, но они настолько параноидальны, что не могут воспользоваться подъемом. Я всегда ищу кого-то, кто сможет добиться успеха в любых обстоятельствах, и меня поражает количество людей, которым это не удается.

Чего могут ожидать от меня мои непосредственные подчиненные

Соглашение с генеральным директором, конечно, имеет две стороны, и я знаю, что мои подчиненные будут выполнять свою работу наиболее эффективно, если они могут ожидать от меня некоторых вещей.

Обеспечьте ясность направления.

Если я лидер, моя работа заключается в том, чтобы четко сообщать, в каком направлении развивается бизнес, почему и какие преимущества мы получим, если выполним то, что намеревались достичь. Каждую четверть начальник должен вставать перед своей командой и объяснять финансовые результаты и прогресс любой операционной или стратегической инициативы. Это обеспечивает решающий контекст для работы. Если я просто скажу кому-то, например, что ему нужно увеличить денежный поток, это не будет сильно мотивировать.Если я покажу ему реальные цифры, у него будет некоторое представление о том, почему и в какой степени денежный поток является проблемой, и лучшее представление о том, как его работа способствует предприятию в целом.

Ставьте цели и задачи.

Руководитель может считать, что выполняет свою работу хорошо, но он не может знать наверняка, согласится ли его начальник, если у него нет конкретных целей и задач, к которым нужно стремиться. В дополнение к командным целям каждый человек должен точно знать, какие индивидуальные цели он или она будет оценивать в течение определенного периода, и куда потратить драгоценное время.

Когда цели и задачи ясны, решения о повышении и поощрении могут быть основаны на заслугах. Моральный дух страдает, если люди думают, что в этом процессе есть какая-то загадка, какое-то закулисное объяснение. Они намного счастливее и чувствуют себя комфортнее, когда знают, что работают в условиях меритократии. Как генеральный директор, я никогда не чувствовал себя неловко, когда ко мне приходили спрашивать, почему я поставил одного человека на роль, а не другого. Если я не смогу объяснить свое решение, то позор мне.

Как генеральный директор, я никогда не чувствовал себя неловко, когда ко мне приходили спрашивать, почему я поставил одного человека на роль, а не другого.Если я не смогу объяснить свое решение, то позор мне.

Дайте частую, конкретную и немедленную обратную связь.

Когда я даю обратную связь, я сигнализирую людям, что я заинтересован в их росте и что я вижу путь к их будущему. Сотрудникам не нужно ждать ежегодного обзора, чтобы узнать, как у них дела, и если отзывы помогут стимулировать их рост, то они должны быть как можно более конкретными. Я ненавижу, когда начальник просто говорит: «Отличная работа, Джо». Джо, возможно, проделал отличную работу, но, возможно, он мог бы сделать еще лучше, и если я укажу, как, может быть, в следующий раз он сделает лучше.Если Джо проводит презентацию, я должен ему сразу же дать отзыв. Я мог бы сказать: «Вы пришли подготовленными, вы, кажется, знаете свое дело, но я услышал пять эм за первые две минуты, и это отвлекает вашу аудиторию». Если он справился особенно хорошо, полезно указать причину, чтобы он мог повторить поведение: «Отличная работа, Джо, потому что ты сделал домашнее задание и четко изложил свою точку зрения менее чем за пять минут».

Когда приходит годовой обзор, он должен быть простым. Забудьте о жаргоне HR, который пытается скрыть реальность.Эффективный анализ производительности сообщает сотруднику, что он делает хорошо, что он мог бы сделать лучше и как он и его начальник могут работать вместе, чтобы заполнить любые пробелы — без сложных форм или двусмысленных формулировок. (См. Выставку «Простая оценка».)

A Simple Assessment excap Я консультируюсь с рядом компаний, и первое, на что я обращаю внимание, — это служебные аттестации. Часто я нахожу три страницы самого расплывчатого, самого необщительного языка, который только можно вообразить. Люди пишут, пишут и пишут — и ничего не говорят.Аттестация должна занимать половину страницы, в которой говорится о том, что нравится вашему боссу, что вы можете улучшить и что вы двое собираетесь с этим делать — просто и по существу, как в форме, показанной здесь.

Будьте решительны и своевременны.

Решительность бесполезна, если она не своевременна. Люди должны ожидать, что я буду принимать решения, как только получу нужную мне информацию, и не буду беспечным или импульсивным, а буду давать четкие и однозначные ответы. Когда на кону крупный контракт, боссу пора высказаться не в последнюю минуту, а на месяц раньше.В Allied продавец, который работал над сделкой с Boeing, скажем, мог попросить меня позвонить — не потому, что я мог продать работу лучше, а потому, что я представлял организацию. Я не должен звонить в одиннадцатый час; Я должен успеть до того, как сделка будет закрыта, когда я смогу оказать большее влияние.

Проблема в том, что люди часто не хотят привлекать босса из страха, что просьба о помощи будет воспринята как признак слабости. В конечном итоге они спрашивают, когда думают, что проиграют сделку.Считаю просьбу о помощи признаком не слабости, а уверенности в себе.

Будьте доступными.

Если я ожидаю, что люди будут держать меня в курсе того, что происходит, тогда мне нужно быть на связи, когда им нужно меня увидеть. Это определенно в моих интересах. Часто начальник не узнает, что кто-то уходит из компании, пока он не собирается выйти за дверь. Если бы она знала, что сотрудник намеревается переехать месяц назад, она могла бы пригласить его на обед, поговорить с ним о возможностях в компании и, возможно, передумать.

И люди должны знать, что я не собираюсь обрушиваться на них, если они принесут мне плохие новости. На самом деле, я прекрасно понимаю, что если они приходят ко мне, чаще всего новости плохие. Большинство людей могут справиться с хорошими новостями самостоятельно; они обращаются к боссу, когда им нужна помощь.

Демонстрируйте честность и откровенность.

Люди тратят слишком много времени на выяснение того, как сообщить другим что-то неприятное — как передать новости дипломатическим языком. Это обычное дело при служебной аттестации.Когда я посещаю компании, с которыми я консультируюсь, первое, что я прошу руководителей, — это копии их оценок подчиненных, и меня постоянно удивляет, насколько избегают этих вопросов на их языке. Посмотрите на разницу между расплывчатыми и конкретными характеристиками:

Неопределенный / конкретный

Трудолюбивый / Ориентированный на результат

Внимательный / ожидающий

Детально-ориентированный / аналитический инструмент для решения проблем

Хороший слушатель / Отличный коммуникатор

Наблюдает за своим народом / Привлекает людей к ответственности

Дружелюбный / Командный игрок

Язык слева ничего не значит.Маскировка правды не помогает людям развиваться. Если я могу сказать что-то деликатно и дипломатично, тем лучше. Но если я не могу этого сделать, я все равно должен сказать это перед своим сотрудником.

Предложите план справедливой компенсации.

Люди хотят получать справедливую компенсацию, отражающую их вклад, и они хотят понимать, как работает план компенсации. Сотрудники должны иметь возможность оценить размер своих бонусов в конце года, потому что, если начальник также поставил четкие цели и задачи, они знают, соответствуют ли они им, и имеют хорошее представление о том, как работает компания. сделал в целом.Процесс не должен окутывать тайной или чрезмерно сложным. • • •

Многое из того, что я здесь описал, имеет отношение к сдерживанию бюрократии. Бюрократия вечна, и ее преодоление — это постоянная борьба; потому что это факт организаций, от него никогда не избавиться. Вы можете сказать, что это подкрадывается, когда процесс принятия решений замедляется или когда набор форм, необходимых для проверки эффективности, начинает скрывать значимую обратную связь. Поддержание такого поведения помогает показать, когда бюрократизм посягает на производительность, и помогает свести к минимуму эффект.

Конечно, гораздо легче соответствовать первому из перечисленных мною списков, если у вас есть начальник, который соответствует второму. Но не всегда будет такой начальник. Если вы этого не сделаете, лучше всего заключить договор с генеральным директором со своими подчиненными и продемонстрировать на собственном примере. Такое поведение сделает вас лучшим сотрудником и может помочь вам продвинуться по службе. Они непременно сослужат вам хорошую службу, если вы уйдете на другую работу. В конце концов, цель — улучшить работу команды и компании, что должно ускорить ваш собственный рост.

Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске журнала Harvard Business Review за 2007 год.

менеджеров должны эффективно делегировать полномочия для развития сотрудников.

менеджеры должны выполнить некоторые задачи, но их основная задача — убедиться, что другие выполняют то, что им поручено, для выполнения миссии и целей организации. Эффективные менеджеры знают, какие обязанности делегировать, чтобы дать себе время на планирование, сотрудничество с другими в организации и мониторинг производительности своих сотрудников, обеспечивая им адекватную обратную связь и возможности для развития.

Часто менеджеры думают, что они делегируют полномочия, когда назначают задачи сотрудникам. Иногда это просто напрасно на людей. Настоящее делегирование — это возложение ответственности за результаты вместе с полномочиями делать то, что необходимо для достижения желаемых результатов.

Почему это не выполняется в большинстве организаций? Основным фактором является неспособность организаций гарантировать, что руководители и менеджеры знают, как эффективно делегировать полномочия. Многие менеджеры никогда не проходили обучение делегированию.

Другие причины, по которым менеджеры не делегируют столько полномочий, сколько могли, включают:

• Убеждение, что сотрудники не могут выполнять работу так же хорошо, как руководитель.
• Убеждение, что на выполнение работы уходит меньше времени, чем на делегирование ответственности.
• Недоверие к мотивации сотрудников и приверженности качеству.
• Необходимость сделать себя незаменимой.
• Удовольствие от работы самому.
• Вина, связанная с тем, что вы больше работаете с перегруженным персоналом.

Некоторые причины отказа от делегирования законны. Например, если в организации не хватает персонала или у менеджеров нет подчиненных, очевидно, что очень сложно делегировать обязанности. Однако большинство таких аргументов не выдерживает рационального анализа. Менеджерам необходимо делегировать полномочия, потому что они не должны выполнять всю работу самостоятельно. Им необходимо обсудить цели с другими менеджерами; план возможных изменений экономических условий, факторов конкуренции и тому подобное; и общаться с другими менеджерами о том, как улучшить операции и разработать новые стратегии.Кроме того, менеджеры должны уделять время собственному развитию посредством обучения и использования технологий и других инноваций, имеющих отношение к их отрасли и их организации.

Менеджеры несут ответственность за развитие своих сотрудников, чтобы они были хорошо обучены, за определение будущих лидеров и за подготовку своего преемника, когда они продвигаются по службе или переходят в другие организации. Делегирование ответственности — это убедительное заявление сотрудникам о том, насколько им доверяют, насколько компетентными и ценными они считаются для компании.

Дюжина делегата: контрольный список для подготовки

1. Сохраняйте позицию делегации. Часто задавайте себе вопрос: «Кто еще мог это сделать?» Ставьте под сомнение каждую задачу, особенно ту, которую вы выполняли годами.
2. Определите желаемый результат. Спросите: «Какого результата я хочу достичь?» Научитесь распределять ответственность за достижение результатов, а не разгружать задачи.
3. Выберите человека. Выбирая, кому что-то делегировать, учитывайте несколько критериев.Некоторые моменты, которые следует учитывать: у кого есть опыт и навыки? (Будьте осторожны, чтобы не перегружать этого человека.) Кому нужно научиться справляться с этой ответственностью? У кого есть время взять на себя эту ответственность? Кто хотел бы иметь такую ​​возможность?
4. Получите мнение других. Спросите, что нужно изменить, кого привлечь и как определить результаты. Проконсультируйтесь со своей командой, другими менеджерами, которые взаимодействуют с командой, своим начальником и клиентами.
   
5. Назначьте ответственность и определите временные факторы.Какой крайний срок? Когда вам понадобятся отчеты о проделанной работе?
   
6. Обеспечение обучения и рекомендаций. Требуется ли этому человеку обучение перед тем, как взять на себя эту ответственность? Какое руководство им понадобится для достижения успеха? Не забудьте предоставить им свободу для независимого мышления.
   
7. Определите уровень полномочий. Какая мощность им понадобится? Какая сила? Кому еще нужно знать, что этот человек имеет право действовать? Обязательно сообщите об этом, чтобы заверить сотрудника в сотрудничестве.
   
8. Согласитесь с процессом контроля. Какие виды контроля необходимы? Как можно почувствовать контроль и при этом дать сотрудникам возможность действовать независимо?
   
9. Наблюдать за прогрессом. Обращайте внимание и сохраняйте контроль над ситуацией. Менеджеры по-прежнему несут ответственность за успех или неудачу этого человека и за достижение желаемых результатов.
   
10. Оставить отзыв. Оставайтесь на связи, давая положительное подкрепление и тренируя, когда это необходимо.
    
11. Определите извлеченные уроки.Чему научился сотрудник? Что ты узнал? Часто человек, на который возложена новая ответственность, находит более эффективные способы выполнения работы, и такие улучшения необходимо идентифицировать, задокументировать и распространять.
    
12. Оцените производительность. Дайте человеку полезный отзыв. Что у них хорошо получалось? Где их можно улучшить? Как можно улучшить результаты? Как менеджер может лучше помочь им добиться успеха?
    

Делегирование связи

После того, как менеджеры подготовились к делегированию определенных обязанностей, следующим шагом будет общение с человеком или лицом, выбранным для выполнения вновь возложенной ответственности.Ниже приводится четырехэтапный процесс коммуникации, который может помочь обеспечить успешное делегирование.

Встречайтесь лицом к лицу без цейтнота. Это очень важное общение, и личное общение — это подход, который, скорее всего, передаст сообщение о важности этого обсуждения. Примите меры, чтобы вас не отвлекали. Объясните, почему человек был выбран для выполнения задания и каких результатов необходимо достичь. Помните, что вы возлагаете ответственность за достижение результатов, а не только за выполнение задач.Поощряйте другого задавать вопросы. Это должен быть диалог, а не монолог. Обязательно договоритесь о сроках и процессе контроля к концу обсуждения.

Подтвердите понимание и приверженность сотрудников. Это обычная ошибка в обсуждениях делегирования. Для менеджеров очень важно подтвердить, что те, кому они делегировали ответственность, поняли то, что им нужно знать; попросите их повторить сказанное. Спрашивая: «Вы понимаете?» почти всегда вызывает ответы «да» или «я так думаю», даже если сотрудник полностью сбит с толку.Однако не воспринимайте их как тестирование. Вместо этого скажите: «Я хочу быть уверенным, что передал то, что намеревался сообщить. Не могли бы вы рассказать мне, что вы уже слышали? » Это говорит о том, что вы хотите быть уверенными в том, что общались, не предлагая ничего негативного в отношении слушательских способностей другого человека.

Определите уровень полномочий сотрудника. Какая сила понадобится человеку для достижения результатов? Сообщите всем, кому еще нужно знать, что вы делегировали эту ответственность, чтобы обеспечить их сотрудничество с сотрудником.