Аттестация персонала как термин применяется: Аттестация персонала, значение термина

Аттестация персонала, значение термина

Аттестация персонала Портал znanie.info → Энциклопедия Карьера → Глосcарий терминов → Термины на букву «А» → Аттестация персонала Аттестация персонала : 1) метод оценки персонала организации; руководитель/HR-менеджер периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев; 2) кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы; 3) процедура определения соответствия сотрудников своей должности. АП имеет юридическую силу: по ее результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников. Это комплекс мероприятий, которые включают методики психологического и профессионального тестирования, деловые и ролевые игры, элементы тренинга и оцениваются группой специально подготовленных экспертов. Наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников является технология «Центр оценки» (Assessement Center). Другие термины на букву «А»  · Абсентеизм · Абстрактный труд · Автобиография · Автономия личности · Авторитарный стиль управления · Авторитет · Авторское право · Агентство по подбору персонала · Агентство по трудоустройству · Адаптационный потенциал · Адаптационный синдром · Адаптация персонала · Адаптация работника · Адаптивная организационная структура · Адвайзер · Административный работник · Адхократическая культура · Академическая мобильность · Академические обмены · Аккордная заработная плата · Акмеограмма · Акмеография · Акмеология · Аксиология · Активизирующие методы в профориентации · Активная кадровая политика · Акцентуация · Альтернативный режим работы · Американские советы по международному образованию · Американский центр по образованию и тестированию · Анализ SWOT · Анализ потребностей организации в персонале · Анализ потребностей работы · Анализ производственных операций · Анализ сценарный · Анализ требований работы · Анализ факторный · Анализ человеческих ресурсов · Аналитик · Аналитик работы · Аналитическая оценка работ · Аналитические способности · Андеррайтер · Андрагогика · Анкета · Анкета позиционного анализа · Аннуитет · Антикарьерные стереотипы · Антикарьерные типы · Антикризисное управление · Антиципация · Апгрейд · Арбитраж трудовой · Аспирант · Аспирантура · Ассертивное поведение · Ассертивность · Ассессмент · Ассимиляция · Ассистент · Ассоциация консультантов по подбору персонала · Астенизация · Аттестация · Аттестация кадров · Аттестация научных и научно-педагогических работников · Аудит · Аудит кадровый · Аутентичность · Аутплейсмент · Аутсорсинг · Аутстаффинг · Аффектация → Все термины на букву «А« Материал предоставлен справочником «Энциклопедия Карьера«  → информация для рекламодателей

1.

4. Аттестация персонала Аттестация персонала — процедура формализованной систематической оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности конкретного работника требованиям выполняемой работы на данном рабочем месте за определенный период времени.

Единого определения аттестации нет ни в отечественной, ни в зарубежной литературе. Например, в зарубежных теоретических источниках используются следующие термины: Appraisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job appraisal, Employee rating evaluation, Performance development review.

Ключевыми характеристиками данного понятия, на наш взгляд, являются следующие:

— систематичность, то есть проведение данных мероприятий с определенной периодичностью, например раз в полгода;

— формализованность — использование специально разработанного порядка реализации процедур аттестации.

При этом важно помнить, что при проведении аттестации должно производиться сравнение сотрудников не между собою, а со стандартом данной работы.

Как правило, аттестация позволяет решить следующие задачи:

— провести аудит персонала;

— проверить точность требований к работникам и критериев их оценки;

— выявить «болевые точки» в «человеческой подсистеме» организации;

— оценить ценность сотрудников для компании, в том числе и по результатам испытательного срока;

— обоснованно принимать кадровые решения;

— составлять планы обучения персонала;

— мотивировать персонал информацией о высоких личностно-деловых качествах и возможности профессионально-служебного продвижения;

— принимать решения об изменении размера заработной платы по итогам индивидуальной аттестации, увольнении персонала и др.

На наш взгляд, аттестация должна включать следующие этапы: цель, анализ текущей ситуации и документов, анализ методологии, выбор метода аттестации, план организационно-технических мероприятий, реализацию и мониторинг.

На основании анализа руководством компании выбирается оптимальный метод проведения аттестации персонала.

 

1.4.1. Методы проведения аттестации

 

В настоящее время в практической деятельности по оценке персонала используются, как правило, комбинации большого числа методов оценки работников. Классификация методов представлена на рисунке ниже.

 

Классификация методов аттестации персонала

1. Рейтинговые методы предполагают, что работники получают оценку по заданным критериям с определенной шкалой. В соответствии с инструментарием социологических исследований в процессе оценки персонала используются, как правило, два варианта шкал: рейтинговые и «список», когда выбирается ответ «да» или «нет». При этом вид анкет с использованием рейтинговых шкал может заметно отличаться, но во всех подобных анкетах необходимо внести оценки качеств аттестуемого. В практической деятельности по подготовке аттестации персонала возникает вопрос о необходимом виде шкалы, которую целесообразнее использовать. Обобщение опыта практической деятельности по оценке работников в российских компаниях показало, что в зависимости от целой совокупности факторов целесообразно использовать разные параметры оценочной шкалы при том, что многие организации часто используют и 30-балльную оценочную шкалу.

При этом также в зависимости от целей оценки и прочих факторов организатор аттестации может описывать варианты оценки как словами, так и цифрами. В последнем случае рассчитывать итоговые и средние оценки целесообразно только в случае, если обеспечен обоснованный подход к «взвешиванию» исходных оценок, мнение аттестационной комиссии согласованно.

2. Сравнительные методы предполагают сравнение сотрудников внутри какой-либо группы.

2.1. При ранжировании составляется список, где все сотрудники внутри какой-либо группы располагаются в соответствии с рейтинговой оценкой их деятельности, при этом сначала в список вносятся работники, чья деятельность признала наилучшей и наихудшей.

2.2. При парных сравнениях деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных, одному присваивается оценка «1», другому соответственно — «0», далее считается общая сумма баллов каждого сотрудника.

3.1. Эссе, или характеристика, как один из эффективных методов аттестации персонала часто используется самостоятельно и в сочетании с другими инструментами оценки.

3.2. Метод критических ситуаций предполагает, что в течение периода, за который проводится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении в сложных или критических ситуациях, в которых сравнивается поведение данного работника с ожидаемым поведением, оценивается достигнутый результат.

4. Поведенческие рейтинговые шкалы BARS (Behaviorally anchored rating scales) сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях. В организациях сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются, обобщаются и передаются опять опрашиваемым, чтобы предложить им разместить их на шкале. Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берутся за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал. Данный метод чрезвычайно сложен и требует высокой квалификации организаторов.

5. Управление по целям MBO (Management By Objectives) — это метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления. В соответствии с данным методом достижение целей организации осуществляется через постановку целей каждому сотруднику и их согласование, что позволяет перейти от простого выполнения должностных обязанностей к осознанной работе, нацеленной на значимый для организации результат. Данный метод может применяться в тех случаях, когда другие методы не работают или могут применяться ограниченно, например для оценки управленческого персонала, творческих видов работ, которые трудно описать количественными показателями.

6. Метод «360 градусов», или круговой оценки, предполагает, что о работнике высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, клиенты, а также сам сотрудник выставляет оценки себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Данный метод позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника.

7. Система грейдов — это метод оценки персонала, предполагающий выделение групп критериев, соответствующих требованиям к основным категориям работников, и оценку персонала подразделений компании аттестационной комиссией по соответствующим их должностям критериям.

Как упоминалось выше, в практической деятельности часто используется комбинация рассмотренных методов для оценки качеств персонала в процессе аттестации. Например, метод эссе и метод оценки по целям можно дополнять рейтинговыми методами. И тогда, хотя сама процедура аттестации станет сложнее, руководство компании получит более точную и глубокую информацию о своих сотрудниках.

Силова О.О. Аттестация как компонент эффективной кадровой политики

Силова Ольга Олеговна
Владимирский государственный университет им. А.Г. и Н.Г. Столетовых

Silova Olga Olegovna
Vladimir State University name after Aleksandr Grigorevich and Nikolay Grigorevich Stoletovs

Библиографическая ссылка на статью:
Силова О.О. Аттестация как компонент эффективной кадровой политики // Современные научные исследования и инновации. 2013. № 6 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2013/06/25252 (дата обращения: 22.08.2021).

Как отмечает ряд исследователей, эффективная кадровая политика является актуальной проблемой современного общества.  [1][2] Необходимость разумной расстановки кадров, оценка их потенциальных возможностей и получение достоверной информации о климате в коллективе, сделали аттестацию неотъемлемым элементом многих организаций.

В настоящее время существует множество противоречивых публикаций, утверждающих, как и необходимость аттестации, так и призывающая отказаться от этого архаичного метода оценки.

Несмотря на распространенность аттестации как инструмента оценки кадров в современном мире, во многих учреждениях отсутствуют критерии оценки и методы, соответствующие стратегии и корпоративной культуре организации.

Термин «аттестация» происходит от французского  attestation и от латинского attestātio,обозначающих «свидетельство, подтверждение». Аттестация кадров включает в себя определение квалификации, уровня знаний и умений сотрудников организации, а также соответствие требованиям корпоративной культуре.

Существует множество определений «аттестации персонала»:

Словарь даёт два определения «аттестации персонала».  Во-первых, это оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении квалификационного разряда. Во-вторых, процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Для управления персоналом в организации имеет значение первое определение. Подчеркнём то, что аттестация в данном определении является не только методом оценки, но и основой продвижения по карьерной лестнице.

В.Ю. Корнюшин охарактеризовал «аттестацию персонала» как «процедуру систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени». Также он отмечает, что аттестация, являясь определённой процедурой, следовательно, оформляется в соответствии с требованиями действующего законодательства и локальными нормативными документами организации.  [3]

О.В. Заяц даёт такое определение аттестации персонала: «кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности».Главным значением аттестации О.В. Заяц считает выявление резервов способностей персонала. [4, с.78-79]

Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина в определение аттестации персонала выделили, что она должна оценить соответствие уровня исполнения трудовой деятельности, но при этом не отвергают определение потенциала человеческих ресурсов. [5]

Проанализировав, определения термина «аттестация персонала» различных авторов, можно прийти к выводу, что аттестация персонала – система кадровых мероприятий, которые призваны оценить компетентность, коммуникабельность, ответственность и потенциал работников организации; предоставляющая необходимую информацию руководителю, как о трудовых, так и о личных качествах персонала. Она проводится для успешного кадрового управления. По нашему мнению, аттестация подобна«инвентаризации» человеческих ресурсов. При правильном использовании её возможностей осуществляется рациональная расстановка кадров. Польза данной управленческой процедуры направлена не только для организации, но и для каждого работника отдельно. Аттестация даёт возможность на получение достойной должности в организации, которая будет подходить не только для человека, но и человек будет подходить для неё.

Ю.Н. Арсеньев считает основной целью аттестации – приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Целью аттестации ни в коем случае не может стоять увольнение работников. [6]

Выделяются 4 типа целей аттестации персонала:

• Основные цели. К ним относится оценка труда персонала, определение соответствия их занимаемой должности, выявление недостатков подготовки и составления плана повышения квалификации работников;
• Дополнительные. Включающие в себя проверку коммуникабельности, мотивации к труду и определение перспектив развития навыков персонала;
• Общие цели – повышение эффективности кадровой работы, ответственности и дисциплины;
• Специфические цели заключаются в выявление кадров, подлежащих увольнению и улучшение психологического климата в коллективе.

В зависимости от поставленной цели аттестации кадров применяются соответствующие методы. Множество методик аттестации персонала ставят руководителя перед сложным выбором, какой метод лучше использовать. Не один из существующих методов не совмещает в себе точность, простоту и объективность. У каждого из них есть свои недостатки и достоинства. На наш взгляд, наиболее предпочтительными для социальной сферы являются методы: оценки по результатам, тестирование (не только профессиональных качеств, но и психологические тесты), балльные оценки, самооценка, метод «360 градусов», социологический опрос и, при возможности, деловая игра.

Результаты работы важный показатель для персонала не зависимо от сферы деятельности, но в социальной сфере сложно, а иногда и невозможно оценить результат выполнения или невыполнения работы персоналом. В данном случае, желательно, оценивать результат, по отзывам клиентов. Тестирование – современный метод, дающий поверхностно оценить компетентность работников, знания не только в их узкой сфере, но и общие, такие как знания Конституции, законодательства и т. д. Важна самооценка, не только тем какую информацию получает руководитель от работника, но и тем, что с помощью этого метода оценивается больше не работа, а отношение к себе, восприятие себя как личности и самоопределения. Для хорошей работы в социальной сфере нужны именно личности.

Руководитель организации перед проведением аттестации кадров должен продумать этапы её реализации. Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику. На этапе выработки цели необходимо продумать саму цель, конкретизировать её, охарактеризовать ситуацию в организации и определить, как полученные результаты будут обобщаться и анализироваться. При подготовке к аттестации используются следующие виды документации: распорядительные, методические, организационные и инструменты оценки. На третьем этапе формируются списки аттестуемых и утверждается график проведения аттестации. Основной этап рассматривает предоставление и заслушивание аттестуемого комиссией. Рационально добавить пятый заключительный этап, включающий в себя разработку рекомендаций и плана дальнейших мероприятий. Без заключительного этапа смысл аттестации теряется, в таком случае ни руководитель, ни работники не заинтересованы в её успешном прохождении, таким образом, аттестация кадров становится лишь формальным мероприятием. Этапы проведения аттестации можно разделить на три блока: подготовка, проведение и анализ. При этом основной этап будет расширен, кроме заслушивания аттестационной комиссии,  необходимо добавить несколько методов, необходимых для оценки профессиональных, психологических и моральных качеств персонала.

Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина выделяют ряд основных правил проведения аттестации, такие как:

1) коллективность аттестации;

2) обязательность участия экспертов, внешних участников со стороны, которые не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованы в индивидуальных результатах;

3) возможность подготовки самоотчетов всеми сотрудниками;

4) длительность подготовки процедуры аттестации;

5) обязательный результат.

На наш взгляд, аттестация кадров сферы «человек – человек» должна обязательно включать методы проверки климата в коллективе, личностных качеств и психологические тесты. Желательно проводить аттестацию кадров каждые два года. Руководитель обязан заранее сформулировать цели кадровой политики, критерии оценки персонала и, исходя из них, выбрать методику. Аттестация персонала должна включать несколько методов оценки кадров, при этом в социальном учреждении ни в коем случае тестирование не должно быть основным методом. При использовании тестирования в качестве дополнительного метода оценки необходимо разработать большую базу вопросов, стараясь избегать повторений из года в год. При аттестации желательно проверять не только соответствие знаний сотрудником, занимаемой им должности, а оценивать климат в коллективе и личные, творческие качества, то есть применять психологические тесты. Аттестация ни в коем случае не должна проводиться только для «галочки». Эффективность достигается проведением последующих конкретных мероприятий, главное чтоб по итогам аттестации проводились реальные действия, соответствующие целям организации, то есть мотивировать работника по результатам аттестации, как морально (объявление благодарности, награждение грамотой за достигнутые результаты и т. д.), так и материально (премии, повышение зарплаты и т.д).

Библиографический список

1. Горина Е.Е., Шикина Е.А. Профессиональная обеспеченность кадровых служб в системе управления персоналом государственных служб занятости. // Гуманитарные научные исследования. – Июнь, 2013 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2013/06/3317.
2. Горина Е.Е. Служба занятости как объект социологического анализа //Труд и социальные отношения. – 2009. – №6. – С.125-128.
3. Корнюшин В.Ю. Оценка и аттестация персонала // Библиотека Московского института экономики, менеджмента и права [Электронный ресурс]. URL http://e-college.ru/ (дата обращения: 20.11.2011)
4. Заяц О.В. Организация, администрирование и управление в социальной работе. – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета. – 2004. – 144с.
5. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. – 560с.
6. Управление персоналом: Модели управления. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю., М: ЮНИТИ, 2005. – 128с.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Silova»

Управление персоналом. Тест 6 — ДЕКАН ТЕСТ

1. В чем заключается цель анализа работы?
выявить качества претендентов на вакантное рабочее место
определить квалификацию, уровень знаний работника
позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места
просегментировать рынок продукции
для составления обобщенной картины о хозяйственной деятельности предприятия

2. Какое понятие не используется при анализе работы?
задание
работа
социально-психологический климат
должность
описание работы

3. Какой метод сбора информации не применяется при анализе работы?
наблюдение за выполнением задач на рабочем месте
собеседование с сотрудниками и заполнение анкет
просмотр видеокассет
анализ психологического климата
изучение документов

4. Продолжите фразу: «Хорошая должностная инструкция …»
мотивирует сотрудника лучше работать
привлекает хороших специалистов при приеме на работу
описывает, каких результатов сотрудник должен достигать
мешает работать, потому что не нужна
позволяет экономить средства фирмы на оплате труда

5. Аттестация – это форма оценки человека, которую:
может дать только другой человек, группа людей
можно провести с помощью измерительных приборов
можно провести как с помощью измерительных приборов, так и с помощью людей
работник проводит самостоятельно
может проводить только непосредственный руководитель работника

6. В чем заключается основной недостаток аттестации?
субъективизм
высокая требовательность к аттестуемым
высокая требовательность к организаторам
высокая стоимость
ухудшение морально-психологического климата в коллективе

7. К явной функции аттестации относится:
установление факта пригодности человека к определенной социальной роли
углубление знакомства с подчиненными
разрушение круговой поруки
мотивация и стимулирование труда
поиск оснований для увольнения конкретных работников

8. Какой из ниже перечисленных вопросов является центральным в западном варианте аттестации (performance appraisal)?
конкретные соглашения между менеджером и работником об улучшении деятельности
проведение оценочного интервью
умение менеджера вести переговоры
понижение в должности
понижение заработка работника

9. Какой из ниже перечисленных пунктов нельзя отнести к факторам, лежащим в основе критериев оценки персонала?
знания
качество выполнения работы
способности к руководству
возраст работника
способность к развитию

10. Когда надо проводить аттестацию персонала:
когда персонал надо сократить
когда персонал надо оценить
когда персонал надо испугать, тогда люди станут лучше работать
когда надо переходить на новую систему оплаты труда
когда надо поменять структуру компании

11. Метод оценки персонала, предполагающий письменный отчет или устное выступление с анализом выполнения плана работы и личных обязательств, называется:
анкетный опрос
интервью
шкалирование
парные сравнения
самооценка

12. Метод оценки персонала, предполагающий создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения, называется:
критический инцидент
интервью
упорядочение рангов
парные сравнения
самооценка

13. Процесс традиционной аттестации персонала (формальный классический государственный вариант) не предполагают выполнение следующих обязательных мероприятий:
разработка методики аттестации и привязка к конкретным условиям организации
формирование аттестационной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника
определение места и времени проведения аттестации
предварительное исследование социально-психологического состояния коллектива
проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса аттестации

14. Что понимается под традиционной системой аттестации работника (формальный классический государственный вариант)?
процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем
процесс комплексной оценки выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый специально формируемой комиссией в соответствии с положением о порядке проведения аттестации работников
процесс оценки выполнения сотрудником своих должностных обязанностей его коллегами
процесс регулярного наблюдения за работой непосредственного руководителя
хронометраж, проводимый сотрудниками отдела научной организации труда

15. Выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре, например выполнение роли руководителя временной целевой группы, есть проявление внутриорганизационной карьеры:
горизонтального типа
вертикального типа
центростремительного типа
потенциального типа
ступенчатого типа

Аттестация персонала: программа для подготовки и обучения сотрудников

Этапы

К ним относятся:

• подготовка к аттестации;
• непосредственная оценка;
• принятие решений по дальнейшей работе с аттестованными кадрами.

На подготовительном этапе, помимо уведомления проверяемых кадров, проводится внушительный объем операций:

• Формируется перечень критериев, которым должен соответствовать работник на конкретной должности (с учетом специфики фирмы и ситуации на рынке).
• Сводятся критерии анализа деятельности каждого проверяемого.
• Разрабатывается план тестирования.
• Создается группа экспертов в области оцениваемых навыков.

Только после этого идет непосредственная оценка. По результатам которой выносится решение касательно каждого работника в отдельности и должностей в целом.

Обучение и аттестация сотрудников в «Business Result Group»

Наибольшую эффективность процесс имеет в рамках внедряемой стратегии оптимизации. То есть, когда процедура проводится после тщательного анализа всех сторон бизнеса и имеет перечень конкретных целей с учетом дальнейшего развития.

В Воронеже и Липецке подобный комплекс услуг оказывается только нашей компанией. Работа с клиентом ведется начиная с анализа текущего положения и заканчивая получением результатов стратегии.

Что дает сотрудничество с нами

Если бизнес не приносит прибыль, несмотря на все предпринятые меры, значит проблемы в рабочем процессе ускользают из вида. Именно по этой причине, решив вдохнуть в свое дело новую жизнь, к вопросу стоит подходить основательно и обращаться к профессионалам. Преимущества, которые вы сможете оценить, обратившись к нам:

• Полноценная работа над проектом (анализ, создание стратегии и маркетинговой поддержки, сопровождение на этапе внедрения нового стиля управления)
• Применение инновационных инструментов развития.
• Регулярный мониторинг рынка и моментальная адаптация под его условия и тенденции.
• Штат высококлассных опытных специалистов.
• Ощутимые изменения уже с первой недели внедрения стратегии.

Подводя итог, можно отметить, что проведение аттестации персонала сторонней организацией в сочетании с грамотно построенной стратегией развития спасет бизнес от банкротства. Уже один только штат, сформированный из эффективных менеджеров, способен принести большую прибыль. При заказе комплексной программы от компании «Business Result Group» результат будет в разы лучше.

Методические рекомендации по аттестации персонала

Методические рекомендации «Аттестация работников как фактор повышения эффективности труда персонала». Шемит И.Б.,  Шалаева И. В.,  Муниципальное бюджетное учреждение «Комплексный центр социального обслуживания населения муниципального образования город Норильск». Участник конкурса «Социальные инновации — 2017».

Наверное, каждый из нас когда-либо слышал термин «аттестация». А многим и самим не единожды доводилось проходить данную процедуру.

Аттестация работников проводится в различных целях: определение соответствия работника занимаемой должности, эффективное использование труда персонала, формирование высококвалифицированного кадрового состава, а также кадрового резерва и т.п.  Аттестация – это периодическая комплексная проверка деловых качеств, квалификации работников, проводимая работодателем.

Данные методические рекомендации содержат основные принципы, технологии и подходы, используемые при проведении периодической аттестации работников, на примере МБУ «КЦСОН».

ВВЕДЕНИЕ

Современные условия деятельности учреждений социальной сферы обусловливают актуальность постоянного совершенствования работы с персоналом, нацеленной на рост профессионализма сотрудников, повышение требований к их деловым характеристикам и продуктивности деятельности. Важными направлениями этой работы являются: обеспечение правильного подбора, расстановка и использование кадрового потенциала в зависимости от уровня квалификации, степени подготовки и опыта работы, правильного распределения и объединения обязанностей работников, применение актуальных методов стимулирования, поощрения и взыскания по результатам труда. Ведущим механизмом осуществления такой работы является аттестация персонала.

Эта тема нашла свое отражение и в трудовом законодательстве, где аттестация рассматривается в качестве инструмента контроля уровня профессионального мастерства кадров, с помощью которого проводится оценка соответствия занимаемой должности. С недавнего времени в Трудовой кодекс Российской Федерации введен термин «Профессиональный стандарт» и требования к обязательному применению профессиональных стандартов работодателями. Данные нормы неукоснительно учитываются при организации и проведении аттестации в МБУ «КЦСОН».

Ценность аттестации распространяет свое действие на обе взаимодействующие стороны:

— работодатель, благодаря ее внедрению в работу учреждения, не только может выявить соответствующих и несоответствующих должности работников, но и стимулировать их к саморазвитию и самообразованию, создавая условия для профессионального роста персонала, формировать грамотную кадровую политику в учреждении, наиболее эффективно используя имеющийся кадровый потенциал;

— работник при этом имеет возможность продемонстрировать не только непосредственному руководителю, но и более широкой аудитории свои навыки и умения, уровень квалификации и профессионализма. Такой подход в ряде случаев позволяет более оперативно достигать цели профессионального роста.

Аттестация работников муниципального бюджетного учреждения «Комплексный центр социального обслуживания населения муниципального образования город Норильск» (далее – МБУ «КЦСОН») ранее проводилась ежегодно в период с 2001 по 2012 гг. и, помимо прочего, давала возможность аттестуемым повысить разряд оплаты труда.

В связи с переходом в 2012 году на новую систему оплаты труда, не предусматривающую наличие разрядов, проведение аттестации работников было прекращено.

В целях реализации пункта 6.1 мероприятий («дорожная карта») «Повышение эффективности и качества услуг в сфере социального обслуживания населения Красноярского края на 2013 – 2018 годы», утвержденных распоряжением Губернатора Красноярского края от 28.02.2013 № 59-уг, пункта 2.4 Решения коллегии министерства социальной политики Красноярского края от 25.03.2016 «Об итогах работы отрасли «Социальная защита населения» в 2015 году и задачах на 2016 год» руководителям краевых государственных и муниципальных учреждений социального обслуживания было направлено «Примерное положение о проведении аттестации работников государственных учреждения социального обслуживания Красноярского края» и рекомендовано на его базе разработать Положения о проведении аттестации работников в учреждениях, создать аттестационные комиссии и обеспечить проведение мероприятий по аттестации отдельных категорий работников на соответствие занимаемой должности.

Для обеспечения выполнения данного поручения министерства социальной политики Красноярского края нами разработаны настоящие методические рекомендации.

Цели и задачи

При их составлении определены следующие цели:

• составление алгоритма подготовки и проведения аттестации работников МБУ «КЦСОН»;
• оказание методической помощи работникам кадровой службы по вопросамподготовки и проведения аттестации;
• оказание методической помощи работникам, подлежащим аттестации, по вопросамподготовки и оформления аттестационных работ;
• стимулирование работников к саморазвитию, повышению квалификации.

Задача разработки методических рекомендаций:

пропаганда среди работников социальной сферы успешного опыта МБУ «КЦСОН» при подготовке и проведении аттестации работников через внедрение системы оценки персонала (критерии оценки деловых качеств и квалификации работников) и применение такой формы проведения аттестации, как творческий отчет, который отражает информацию о выполняемой работе, достигнутых результатах и демонстрирует профессиональные навыки, деловые качества и уровень профессиональной компетентности работника; соответствие работника действующим профессиональным стандартам; знание должностных обязанностей; навыки и умения, используемые (приобретенные) работником за период работы по аттестуемой должности в МБУ «КЦСОН».

 Полный текст работы доступен на странице конкурса Социальные инновации — 2017

Рассказать друзьям:

Виды аттестации персонала в организации

Какие бывают виды и методы аттестации персонала? Что такое деловая оценка персонала? Где заказать аттестацию персонала для организации?

Приветствую читателей сайта «ХитёрБобёр». С вами Мария Даровская, постоянный автор сайта.

Понятие «аттестация» пришло к нам из советского прошлого. Совет Министров СССР ввел его еще в далеком 1973 году. Последние изменения в положение вносились в 1986 году. С тех пор его так и не отменили и больше не изменяли.

Сейчас аттестация — не столько механизм увольнения, сколько возможность повысить эффективность работы. Если коллектив вашей компании нуждается в аттестации, то вы попали туда, куда нужно.

Давайте для начала разберемся с терминологией!

1. Что такое аттестация персонала и для чего она проводится?

Аттестация персонала входит в систему управления персоналом, это одна из составляющих оценки.

Оценку и аттестацию часто путают. Но разница между ними есть, и она довольно существенна: оценка определяет эффективность работников компании в реализации задач, а аттестация определяет, соответствует ли деятельность работника стандартам занимаемой должности. Результат аттестации нередко используют для увольнения сотрудника в судебном порядке.

Важно понимать, что законодательство не обязывает всех работодателей проводить аттестацию. Проводить её каждые три года законодательно обязательно только для госслужащих РФ, а также для руководителей унитарных предприятий.

Также обязательной аттестации подвергают работников энергетической сферы, опасных производственных объектов, транспортной и образовательной сфер, согласно федеральному законодательству.

Если ситуация на предприятии не относится к вышеперечисленным, то эта процедура не обязательна. Но ничто не мешает провести её просто по желанию руководителя.

Для этого процедуру закрепляют в виде нормативного акта. Этот акт составляют в соответствии с правилами и рекомендациями соответствующего закона.

Руководство предприятия «Х» решило ежегодно проводить аттестацию своего персонала. Для этого руководство подготовило специальное положение «О ежегодной аттестации работников завода на предмет соответствия занимаемой должности». Теперь директор в курсе, кто есть кто в компании и за что тому или иному сотруднику платят зарплату.

Мы уже говорили, что аттестацию не всегда проводят с целью увольнения. Основная её задача — анализ работы, выявление слабых мест в деятельности, устранение проблем и повышение эффективности предприятия.

В ходе проверки иногда оказывается, что нужно взять в штат еще несколько специалистов или отправить членов коллектива на курсы повышения квалификации.

После проверки кого-то из служащих могут повысить, если компетенция как специалиста у этого человека выросла, а кого-то и наоборот — понизить или и вовсе сократить. Если кто-то из работников не в состоянии выполнять свою работу на должном уровне, то это поможет вовремя выявить и заменить такого работника на более компетентного.

Если подытожить, то аттестация помогает:

• пересматривать размеры финансового вознаграждения работников;
• оценивать подготовку сотрудников;
• выявлять кадровые проблемы;
• формировать кадровый резерв.

Учтите, что аттестовывать работников, проработавших на предприятии менее года или сотрудников женского пола в период беременности — незаконно. Нельзя также подвергать процедуре женщин с детьми до трёх лет, и женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребёнком. Также этой процедуре не подвергают служащих возрастом старше шестидесяти.

Рекомендуем также прочесть материал «Аттестация работников».

2. Какие бывают виды аттестации персонала — 4 основных вида

Аттестация бывает разовой и регулярной.

Разовая проводится для новых сотрудников, только что начавших работу на предприятии. Обычно это делается после испытательного срока. Регулярную проводят раз в определенный период времени — в среднем раз в 3-4 года.

Рассмотрим виды аттестации подробнее.

Вид 1. Очередная аттестация

Это обязательная для всех служащих процедура.

Проводят её минимум каждые два года для руководителей и компании и минимум каждые три года для остальных сотрудников.

Вид 2. Аттестация по истечении испытательного срока

Используется для разработки рекомендаций.

Итоги аттестации покажут, как эффективнее использовать работника. Основы для выводов — результаты деятельности и трудовой адаптации на новом месте работы.

Вид 3. Аттестация персонала при продвижении по службе

Этот вид позволяет определить уровень профпригодности человека.

Цель — решить, способен ли работник занять более высокую позицию на предприятии. Учитывают особенности новой должности, требования, новые обязанности.

Вид 4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение

К этому виду аттестации прибегают, когда человека переводят на принципиально новую должность. Если новые обязанности ощутимо меняются, то проверка определит, пригоден ли служащий для этой должности.

Возможно, вас также заинтересует материал об аттестации рабочих мест.

3. Какие методы используются при аттестации персонала — 4 главных метода

В сфере аттестации существуют свои методы.

Эти методы уже много лет как разработаны и апробированы. Доказана их эффективность.

Рассмотрим методы аттестации.

Метод 1. Ранжирование

Этот метод предполагает расстановку подчиненных по определенному критерию. Как правило, это ранг.

Ключевой параметр — способность выполнять определенную работу.

Метод 2. Классификация

Когда речь идёт о классификации, работников отбирают по определенным и заранее утвержденным критериям.

Учитывают достижения и заслуги служащих в выполнении работы.

Метод 3. Шкала оценок

Для шкалы оценок формируют специальную таблицу. В неё вносят личные и профессиональные качества работника.

Для каждой шкалы выставляется определенная оценка. Чаще всего используют 5-балльную систему.

Метод 4. Метод открытой аттестации

• Метод открытой аттестации разработали не так давно, он новый.
• Вместо балльной оценки используют устные или письменные характеристики.
• О методе 360 градусов вы узнаете в видео.

4. Как проводится аттестация персонала — 7 основных этапов

При проведении аттестации важно понимать, что именно вы хотите проверить.

Если на предприятии большой коллектив, то желательно составить план, в котором указано, когда, как и какие сотрудники будут проходить процедуру.

Этап 1. Разработка принципов и методик проведения аттестации

Важно понимать, что именно вы собираетесь оценивать. Определитесь, какие качества ваших служащих важны для получения нужных результатов в работе.

После этого решают, с помощью каких методов их проверить. После выбора методов их проверяют с помощью экспериментального проведения в одном из отделов компании. Критерии оценки также составляют заранее, как и порядок учета.

Этап 2. Издание нормативных документов и подготовка материалов для проведения аттестации

Учтите, что на этапе подготовки понадобятся отчёты о профразвитии работников и проделанной ими работе. Эти материалы нужны секретарю комиссии. Он составит таблицу оценивания, в том числе и с графой оценки работы сотрудника руководителем. Также нужно позаботиться о наличии остальных документов и бланков для проведения процедуры.

Если ранее на вашем предприятии аттестацию и деловую оценку персонала не проводили, заранее составьте постановление о порядке и сроках проведения аттестаций. Могут понадобиться и другие документы — тесты, анкеты и так далее. Все материалы обязательно готовятся на предварительной стадии процедуры.

О том, как проводится специальная оценка условий труда, читайте в специальной статье.

Этап 3. Заполнение оценочных форм сотрудниками

Таблицу с оценками сотрудников заполняют их руководители. Обычно в таблице несколько различных критериев.

Существуют и документы, которые работники заполняют самостоятельно. Например, отчёты о профразвитии или проделанной работе.

Этап 4. Анализ полученных результатов

Каждую выставленную оценку обсуждает комиссия. Далее их суммируют и сверяют с требованиями к занимаемой должности. Чем выше итоговый балл, тем более высокой должности заслуживает оцениваемый.

Этап 5. Заседание аттестационной комиссии

Заседание комиссии — ключевой этап аттестации.

Учтите, что если проверяемый отсутствует, то комиссия не имеет права определять его профпригодность заочно. Если сотрудника заранее известили, в наличии есть его подпись на извещениях и ознакомительных документов, а на аттестацию он не явился, то по этому факту составляют акт о том, что работник аттестацию не прошёл.

По результатам своей работы комиссия составляет отчёт, в нем даётся оценка профессионального уровня всего коллектива. Документы, подготовленные комиссией, заверяют подписями все члены.

Еще один вид аттестации, для которого нужна комиссия — аттестация рабочих мест по условиям труда, рекомендуем ознакомиться с этой темой подробнее.

Этап 6. Анализ кадровой информации

Комиссия даёт рекомендации по кадровой политике компании, систематизирует результаты аттестации. Члены комиссии составляют сводные таблицы, в которых отражают положение сотрудников в настоящее время и рекомендованные кадровые перестановки.

Результаты служат руководителю источником информации для последующих кадровых решений. Кого-то из работников отправляют на курсы повышения квалификации, кого-то повышают, кого-то, напротив, понижают или и вовсе сокращают.

Эти результаты выступают также основанием для изменения показателей заработной платы.

Этап 7. Подготовка рекомендаций по работе с персоналом

Результаты обязательно объявляют коллективу. Если после аттестации кого-то из сотрудников ждут изменения в должности или другие последствия, руководитель должен обсудить это с ним лично.

Результаты хранятся в отделе кадров для использования при решении текущих кадровых вопросов.

Существует также специальная оценка условий труда — СОУТ. Её проводят в обязательном порядке во многих видах организаций. Ознакомьтесь со статьёй, чтобы узнать нужно ли проводить СОУТ в вашей компании.

В таблице вы увидите основные этапы аттестации:

5. Профессиональная помощь в проведении аттестации персонала — обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Учтите, что собственных ресурсов компании на проведение полноценной аттестации может не хватить. В таких случаях существует практика привлечения специализированных консультантов.

Обычно привлеченная компания организовывает первую аттестацию, налаживает этот процесс, а дальнейшие аттестации уже проводятся собственными силами предприятия.

«HR-Практика» оказывает услуги и в удаленном формате. Но если провести тренинг, семинар, консультацию можно только при личном присутствии, то специалисты выедут на место.

Специалисты занимаются многими направлениями кадровых вопросов, в том числе аутсорсингом, аудитами, обучением, консультациями и проектными работами.

2) Гермес

Также «Гермес» проводит повышающие квалификацию курсы для строителей, изыскателей и проектировщиков, обучает пожарной и экологической безопасности.

Компания оказывает юридическое сопровождение этих процессов, обеспечивает своевременную доставку документации благодаря использованию курьерских служб. Организация работает со всеми регионами России.

3) Кадры есть!

Оценку и аттестацию персонала компания проводит как известными методами, так и специально разработанными авторскими методиками.

Источник: https://hiterbober.ru/businessmen/attestaciya-personala.html

Виды аттестации для эффективного управления персоналом

В современном мире люди стремятся получить больше от жизни, от отдыха, от работы и т.д., как и работодатели. Применяя различные виды аттестации персонала, руководство имеет возможность совершать эффективное управление своим бизнесом.

Работодатели смогут максимально использовать возможный человеческий потенциал, задействовать его в своих целях для повышения эффективности предприятия и увеличения прибыли.

Для достижения поставленной цели важно контролировать работу сотрудников и правильно ее оценивать.

Аттестация персонала является ключевым инструментом для выявления качеств работника, его трудовых, деловых и личностных показателей, которые могут быть использованы для улучшения качества работы. Также аттестация персонала может проводиться с разными целями:

1. Управление компанией, ее дальнейшее развитие. С целью расширения бизнеса многие руководители изначально оценивают свой персонал, чтобы понять, есть ли возможность выхода на новые рынки, развития ассортимента товаров и услуг и т.д. именно с данными специалистами, которые смогут занять руководящие должности в новой сфере деятельности.
2. Изучение микроклимата предприятия. В случаях изучения текучей работы сотрудников для выявления поведения и настроения персонала, что имеет влияние на выполнение обязательств. Чтобы улучшить систему повышений и продвижений по службе, обучение и развитие собственных кадров.
3. Формирование дополнительной мотивации сотрудников. Повышение требований к работе, при этом формирование нового социального пакета или системы премиальных начислений. Поощрение специалистов даст толчок для развития персонала и будет работать на благо всей компании.

Несколько видов проведения аттестации для персонала

Для простоты проведения оценки кадров рекомендуется разработать собственное «Положение об аттестации персонала». Данный внутренний документ фиксирует необходимые правила, периодичность, разновидность процедуры проведения и ее оценку.

Различают следующие виды:

1. Очередная аттестация. Она обязательная и проводится 1 раз в 5 лет. Цель такой аттестации персонала заключается в получении информации о профессионализме работника, его достижениях и роли в общем трудовом коллективе.
2. Внеочередная. Зачастую проводится по необходимости оценить качество работы персонала, с целью формирования базы данных тех сотрудников, которые могут пойти на повышение, обучение, занять совмещаемые должности.
3. Для продвижения по службе. В данном случае аттестация учитывает необходимость перевода сотрудника на новую должность или участок работы. Для подбора кандидатуры фиксируются необходимые качества и умения, способность развиваться и обучаться, а также поведение в стрессовых ситуациях и принятие собственных решений на благо предприятия.
4. Повторная. Данный вид используют после проведения последней аттестации, по итогам которой были неудовлетворительные результаты. С целью их устранения проводят именно повторную оценку персонала.
5. По истечении испытательного срока. Используют с целью подтверждения принятия на работу нового человека, оценки его профессиональных характеристик и принятия дальнейшего решения.

Самые распространенные методы аттестации персонала

Оценка работников может проводиться по разным методикам, при этом она может быть выбрана одна в чистом виде или скомбинирована с другими.

Установив цель проведения аттестации, важно определить метод, который наиболее широко раскроет поставленную задачу. Методы аттестации персонала могут делиться по цели исследования на те, которые предполагают исследование знаний и квалификации сотрудника, и те, что анализируют человеческие качества. Из них несколько стандартных методов: метод экспертной оценки, экзамен, моделирование рабочей ситуации, квалификационная работа, собеседование, тестирование.

Источник: https://1popersonalu.ru/info/vidy-attestacii-personala.html

Виды аттестации персонала организации, методы и порядок проведения процедуры

Главная — Организация бизнеса — Кадры — Аттестация — Аттестация персонала — виды и порядок проведения


Аттестация персонала – распространенное кадровое мероприятие. Целью его проведения может быть как установление соответствия работников требованиям, которые выдвинуты к занимаемым ими должностями, так и перераспределение рабочих ресурсов, составление кадрового запаса. Для того чтобы аттестация и оценка персонала прошла без проблем с юридической стороны, нужно разобраться в том, какие существуют её виды и каков порядок проведения рассматриваемой процедуры.

Виды аттестации персонала

Аттестация персонала в организации – мероприятие, которое может служить многим целям. Результаты подобной оценки могут стать юридической основой для:

• перевода трудящегося на иную должность
• продвижения сотрудника по карьерной лестнице
• выплаты поощрений
• награждения особо опытных коллег
• установки уровня заработных плат и так далее

Проведение аттестации персонала необходимо, если руководитель предприятия хочет повысить общую производительность производства, улучшить вовлеченность человека в его рабочую деятельность путем экономических поощрений и наград.

Аттестацию персонала можно использовать не только для вовлечения сотрудника в рабочую деятельность. Также с её помощью можно определить загруженность персонала и найти пути улучшения способов использования экономических ресурсов предприятия.

В современном трудовом праве различают следующие основные виды аттестации персонала:

• Очередная аттестация. Она проводится с определенной частотой и её обязаны пройти все сотрудники, указанные в соответствующем положении. Оптимально проводить её не реже раза в два года для руководящих должностей предприятия и не реже раза в три года для других сотрудников.
• Аттестация для тех, кто прошел испытательный срок. Она нужна для того, чтобы руководитель предприятия мог получить рекомендации, где будет указано – на каком месте этот работник будет оптимально вовлечен в рабочий процесс и насколько хорошо он адаптировался на новой должности?
• Аттестация для продвижения по службе. Проводится для работников, которые претендуют на повышение. В таком случае аттестация нужна, чтобы выявить, подходит ли человек требованиям, выдвинутым к более высокой должности.
• Аттестация при переводе на другое место работы. Она проводится для тех работников, которых переводят из одного структурного подразделения предприятия в другое. Аттестация проводится в том случае, если в новом структурном подразделении сотрудника ждет заметное изменение рабочих обязанностей и требований.
• Аттестация на соответствие занимаемой должности. В случае, если у работодателя имеются основания полагать, что работник не соответствует занимаемой ему должности, может быть проведена соответствующая процедура аттестации, по результатам которой работник может быть переведен на иную работу или даже уволен.

Аттестация может проводиться в любом структурном подразделении организации, законодательство не ставит никаких ограничений в этом вопросе.

Также от руководителя предприятия зависят и другие моменты кадрового мероприятия. Он определяет:

• Список рабочих мест, по которым сотрудники пройдут аттестацию.
• Сроки, когда она должна быть проведена и когда сотрудники обязаны собрать все нужные документы.
• Порядок, по которому будет проходить аттестация.

Методы аттестации персонала

На данный момент в трудовой деятельности существует множество методов оценки персонала. Система аттестации персонала, применяемая на предприятиях, зависит только от решения его руководителя. Но все они, по сути, представляют только измененные виды четырех основных методов проверки качеств персонала.

1. Ранжирование. Этот метод помогает работодателю выставить сотрудников по рангам – чем больше заслуг и достижений у работника, тем выше по таблице поднимается человек. Обычно такое распределение проводят, оценивая реальную эффективность работы каждого оцениваемого. Но при этом ранжирование можно провести и по другим характеристикам – в зависимости от целей аттестации.
2. Классификация. Для проведения аттестации по этому методу, руководитель и определенные им сотрудники составляют список категорий и классов. Работники оцениваются, на основании их реальных заслуг перед предприятием и определяются в один из классов.
3. Оценочная шкала. Этот метод аттестации персонала используется на предприятиях чаще всего. Руководитель и менеджеры организации разрабатывают оценочную шкалу. По ней оцениваются личные характеристики сотрудников и их рабочие достижения – в зависимости от того, какова цель проведения аттестации.
4. Открытая аттестация. Этот метод аттестации появился относительно недавно. Его разработали как замену для достаточно неидеального метода оценки по шкале. Если на предприятии используют эту систему проверки персонала, то теперь менеджеру нужно не проверять личностные характеристики каждого работника, а провести оценку характера выполняемых сотрудником работ. Также во внимание принимается мнение прямого начальника оцениваемого человека.

Каждый из методов применяется в зависимости от того, какие цели ставит руководитель перед аттестацией. Также на выбор системы влияет организационная структура предприятия, кадровая политика и другие внутренние факторы.

Порядок проведения аттестации персонала

В общем, аттестация и оценка сотрудников предприятия проводится в несколько этапов. Первый – подготовительный период, второй – собственно аттестация, третий – завершительный этап и итоги.

Подготовительный этап проводится кадровым отделом предприятия, и он включает в себя:

• Разработку основных принципов проведения аттестации. На этом же этапе кадровики рассматривают методы оценки сотрудников предприятия.
• На подготовительном этапе руководитель обязан утвердить и издать необходимые нормативные документы. В список обязательных бумаг входит – приказ о подготовке и проведении аттестации, утвержденный состав аттестационной комиссии, метод оценки персонала предприятия, инструкция о том, как хранить полученные в ходе аттестации персональные данные.
• Руководитель и определенные им сотрудники занимаются подготовкой специальных мероприятий, которые нужны для проведения оценки персонала. Это важный пункт, если выбранная методика аттестации применяется на предприятии впервые.
• Заготовка необходимых для аттестации бумаг – специальных бланков, форм.

Следующий этап – проведение аттестации на предприятии. В этот шаг входит:

• Все сотрудники, которые проходят аттестацию, должны, используя подготовленную кадровиками структуру, подготовить рабочие отчеты.
• Трудящиеся, проходящие аттестацию, заполняют специальные формы, необходимые для выставления оценок.
• Результаты, собранные в процессе проведения оценки, анализируются комиссией и другими назначенными руководителем сотрудниками.
• Проходит заседание специальной комиссии, где её члены рассматривают собранные данные и принимают решения.

Последний этап проведения аттестации – заключительный. Во время него не только оценивают собранные данные, но и утверждают полученные результаты. Он включает в себя:

• Анализ собранных на протяжении аттестации персональных данных о каждом сотруднике.
• Составление и утверждение рекомендаций по использованию рабочих и экономических ресурсов предприятия.
• Согласование и утверждение результатов аттестации всеми членами комиссии.
• Доведение информации до сведения руководителя и самих аттестуемых сотрудников.

Результатами оценки сотрудников могут быть самые разные рекомендации. Например, обучение и аттестация персонала могут проходить одно за другим. Всё потому что одной из рекомендаций может быть направление определенного круга сотрудников на дополнительную подготовку – чтобы они лучше выполняли свои обязанности или получили возможность продвинуться по службе.

Сведение данных, полученных во время аттестации, а также их обработка, проводится сразу после того, как закончилась оценка. Эта процедура нужна для того, чтобы произведены следующие действия:

• Составление специальных таблиц, где будет указана сравнительная продуктивность каждого сотрудника.
• Составление специалистами групп риска. Туда входят сотрудники, которые недостаточно эффективно выполняют свои обязанности, или те, у кого недостаточно быстро развиваются профессиональные навыки.
• Формирование на предприятии групп роста. Туда входят сотрудники, которые способны на самостоятельное развитие, эффективно улучшают свои профессиональные навыки.
• Разработка рекомендаций по тому, как следует использовать полученные на аттестации данные в деятельности организации.

Также по результатам аттестации специалисты могут проводить дополнительные собеседования. Особенно часто они проходят, если цель оценки – проверить сотрудников, которые только закончили испытательный срок.

Особое внимание уделяется организации хранения данных аттестации. Для того чтобы полученной информацией по кадрам можно было эффективно пользоваться при принятии важных решений, нужно организовать хранение данных тестирования. Руководитель и специалисты должны самостоятельно придумать специальную форму для ввода и хранения информации.

Орган, дающий рекомендации по тому, кого из сотрудников нужно повысить или поощрить – аттестационная комиссия. Выводы, сделанные её членами, в будущем будут использоваться организацией, если возникнет необходимость в разработке политики по кадрам, а также при формировании службы, занимающейся управлением персоналом.

Основными характеристиками, на которые чаще всего обращают внимание при проведении оценки персонала, являются:

• То, как сотрудник соблюдает трудовую дисциплину и рабочий распорядок, указанный в трудовом договоре;
• Проявляет ли работник самостоятельность, когда у него возникает необходимость решить поставленные задачи;
• Есть ли у сотрудника стремление к развитию профессиональных навыков и качеств, которые помогут повысить эффективность трудовой деятельности;

Также руководитель обязан учитывать вес поставленных комиссией оценок и сделанных ею заключений. Это нужно для того, чтобы избавиться от субъективности в принятых кадровыми специалистами решений.

После того, как аттестация закончилась, и комиссия предоставила руководителю свои рекомендации, начальник должен предпринять определенные действия. Например, поощрить или, наоборот, наказать провинившегося. Оптимальный срок для таких действий – два месяца с момента окончания оценки персонала организации.

Руководитель имеет право, основываясь на рекомендациях аттестационной комиссии, перевести работника с одной должности на другую. Это возможно, если сотрудник показал, что не соответствует выдвинутым на его рабочем месте требованиям.

Но такое возможно только в том случае, если сам тестируемый дал своё полное согласие.

Что делать, если работник не согласен с результатами аттестации персонала

Если работник не согласен перевестись на предложенные ему должности, а у руководителя больше нет свободных вакансий, то в таком случае возможно расторжение трудового договора. Это делается в соответствии с нормами, выдвинутыми в ТК РФ.

Если руководитель решил произвести кадровые изменения уже после того, как закончился двухмесячный срок по окончанию аттестации, то перевести сотрудника на другую вакансию или расторгнуть с ним договор уже не получится.

Если сотрудник, недовольный изменениями, наступившими по результатам оценки и аттестации, решает обратиться к законодательству, то это возможно только с соблюдением норм, установленных в Трудовом Кодексе. Изначально работник имеет право начать трудовой спор, как это указано в гл.

60 ТК РФ. Если по окончанию трудового спора стороны не пришли к соглашению, то сотрудник может обратиться в суд. Кроме этого, работник может пройти независимую оценку квалификации в специализированном центре, если он не согласен с решением аттестационной комиссии на предприятии.

(33

Источник: https://sovetkadrovika.ru/organizaciya-biznesa/attestatsiya-personala-vidy-i-poryadok-provedeniya.html

7.2. Аттестация персонала. Виды аттестации

7.2. Аттестация персонала. Виды аттестации

Традиционная аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе (см. Цели системы оценки), поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от подготовки проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

Руководитель должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации.

Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы.

Практика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке собственной работы.

С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы.

Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях.

Очень важно избегать критики ради критики и определить конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку.

Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.

Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником.

Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу.

Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования.

Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается. Ключевым фактором успешной аттестации является умение руководителя сохранять контроль за собеседованием в течение всего времени — от его начала до конца.

• Для того, чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются:
• • проведение взвешенной, основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период;
• • осмысление плана развития сотрудника на следующий период;

• продумывание детального плана проведения собеседования. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период.

Основное назначение плана — выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника.

Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития (см. рис.

 32) представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т. е. развитии его карьеры.

Ф., И., О. Головкина Т.И.

Должность: торговый представитель. Подразделение: отдел продаж.

1. 1. Самооценка применительно к занимаемой должности
2. а) Каковы Ваши сильные стороны?
3. К числу своих сильных сторон я могу отнести следующие качества:
4. 1. знание продукта;
5. 2. умение устанавливать и поддерживать хорошие отношения с различными типами заказчиков;
6. 3. коммуникабельность;
7. 4. способность убеждать;

5. высокую мобильность.

• б) В чем Вам нужно совершенствоваться?
• Мне нужно совершенствоваться в области анализа рынка, развития аналитических навыков, работы с новыми заказчиками.
• 2. План совершенствования
• а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных областях?
• Необходимо больше времени уделять поездкам по закрепленной за мной территории, анализу справочной литературы, посещению выставок и конференций.
• б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?
• Курс по исследованию рынка и семинар по методам принятия решений.

Рис. 32. Индивидуальный план развития

Личные цели (индивидуальный план) — это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении), подробно рассматриваемой в следующем параграфе.

Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем.

Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений (см. рис. 33), позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

ФОРМА РЕГИСТРАЦИИ ДОСТИЖЕНИЙ

Ф., И., О. сотрудника Шмелев И.Н.

Период аттестации 01.02.2000-01.02.2001

Дата
Цель
Событие

Источник: https://marketing.wikireading.ru/10485

Аттестация персонала: этапы, виды и сценарии

Аттестация сотрудников, прежде всего, предназначена для выявления потенциальных возможностей персонала, при необходимости направляя сотрудников для прохождения дополнительного обучения, с материальным поощрением, мотивацией самых опытных и компетентных работников.

В этой статье вы прочитаете:

• Как подготовиться и провести аттестацию персонала
• Основные этапы аттестации персонала 
• Виды оценки и аттестации персонала

Аттестация персонала относится к числу важнейших элементов в организации кадровой работы, заключаясь в периодическом освидетельствовании работников определенной категории на профессиональную пригодность, соответствие  занимаемой должности. Устанавливается состав кадров, которые должны пройти аттестацию, в каждой отрасли в соответствии с перечнем должностей руководителей, специалистов и других работников.

Аттестация персонала представляет собой юридическую основу для продвижения по службе, переводов, награждений, определения размеров зарплаты, понижения в должности либо увольнения работников.

Направлена аттестация персонала для улучшения качественного состава персонала, с определением степени загрузки сотрудников, задействовав работника по специальности, совершенствуя методы и стиль управления персоналом организации.

Аттестация персонала своей целью ставит изыскание резервов для повышения, роста производительности труда, заинтересованности сотрудников в результатах личного труда и организации в целом, оптимально используя социальные гарантии и стимулы, формируя условия для всестороннего и максимально динамичного развития личности.

4 вида аттестации персонала:

1. Очередная аттестация – обязательная для всех, проводится минимум раз в 2 года для руководящего состава и минимум каждые 3 года для специалистов и остальных служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока – для выработки обоснованных рекомендаций по использованию работника на основе результатов его трудовой адаптации на своем новом месте.

3. Аттестации персонала при продвижении по службе – выявить уровень профессиональной подготовки и возможности работника для занятия более высокой должности, учитывая требования нового рабочего места и новые обязанности.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение – требуется для случаев, когда происходит значительное изменение должностных обязанностей и требований на новом рабочем месте.

Оценка и аттестация персонала проводится регулярно во всех подразделениях организации. Список должностей, которые подлежат аттестации, также сроки её проведения устанавливаются руководителем компании.

Этапы аттестации персонала

Оценка и аттестация персонала в большинстве компаний производится с применением «метода 360 градусов», когда работник сам себя характеризует, его оценивают и непосредственный руководитель, подчиненные и коллеги.

1 этап. Подготовка к аттестации

• Ответственные: отдел персонала
• Участники: аттестуемый работник, непосредственный руководитель, подчиненные, коллеги.
• Задачи: разработка форм, в которых участники процедуры будут выставлять аттестуемому работнику баллы, с оценкой каждого профессионального качества – рассылая всем участникам процедуры оценочные листы по электронной почте, будут собраны оценочные листы, переданы материалы членам аттестационной комиссии на оценку, с назначением даты для заседания комиссии.
• Сроки: десять рабочих дней для подготовки документа.

Необходимо для каждой категории оценивающих составить отдельный оценочный лист:

1. Лист оценки, заполняемый подчиненными и коллегами. Следует себя включать в столбец, в котором перечисляются профессиональные умения работники, графы для оценок в баллах, графы для указания сильных и слабых черт работника.

2. Лист оценки, заполняемый руководителем аттестуемого сотрудника. Дополнительно в нем указываются графы для описания рабочих целей работника на следующий период, наметив перспективы должностного и профессионального роста, с указанием – необходимо ли обучение.

3. Лист самооценки – включает дополнительно графы, в которых работник может указывать, какие качества планирует развивать, какое обучение для себя считает целесообразным, в каких проектах хотел бы принять участие.

2 этап. Оценка

• Ответственные: отдел персонала
• Участники: гендиректор, заместители, руководитель отдела персонала, начальник оцениваемого работника, аттестуемый сотрудник
• Задачи: узнать, как работник видит свои карьерные перспективы в компании, какие сложности возникают в работе, дается конструктивная оценка работнику, ставятся перед ним цели на ближайшее будущее, с выявлением кандидатов в кадровый резерв, принятием кадровых решений по результатам аттестации (с изменением оклада, должности либо увольнением).
• Сроки: 30 мин – 1 час на одну беседу.

3 этап. Оформление принятых кадровых решений

• Ответственные за данный этап: отдел персонала
• Участники аттестации: начальник отдела персонала, аттестуемый работник
• Задачи: оформление принятых решений приказом, ознакомление с ним работника, внесение изменений в учетные документы
• Сроки: оформление всех решений в день аттестации

По результатам всех трех этапов аттестации персонала комиссия предоставляет рекомендации по продвижению аттестуемого работника на вышестоящую должность, поощрению за успехи, росте зарплаты, переводе на другую работу, освобождению с должности и пр. В дальнейшем предоставленные аттестационной комиссией рекомендации и выводы будут применяться при формировании кадровой политики службы управления персоналом и администрации организации.

Для социальной защиты аттестуемых работников, чтобы избежать субъективности мнения аттестационной комиссии, предполагается учет веса заключений и оценок для работника.

Руководитель организации учитывает рекомендации аттестационных комиссий, поощряя работников в установленном порядке. В период не более 2 месяцев с момента аттестации может принять решение по переводу сотрудника на другую работу с его согласия. Если это невозможно, руководитель может расторгнуть с работником договор согласно действующему законодательству страны.

Аттестация персонала по методу Джека Уэлча

«Кривая жизнеспособности» – таким термином компания GE называет методику по оценке и аттестации персонала. Она предполагает, что каждый начальник подразделения ставит подчиненным оценки для определения – кого в команде можно отнести к лучшим (20%), кого к средним (70%), кого к худшим (оставшиеся 10%).

Подобные оценки даются достаточно нелегко, не всегда можно говорить об их точности. Вероятно, даже будут упущены некоторые «звезды» и сотрудники, потенциал которых раскроется позже. При этом кривая жизнеспособности – эффективный метод, который позволяет повысить шансы для построения идеальной команды. Предполагает данная процедура разделение работников на классы А, В и С.

Класс А – увлеченные, активные работники, всегда готовые воспринимать идеи из любых источников. Их усилия дарят уверенность в интересной и продуктивной работе.

У них есть принципы, известные в компании General Electric как «четыре Е»:  — высокий уровень энергии, способность заряжать других людей энергией для достижения общих целей, способность принимать непростые решения и умение постоянно выполнять нужную работу и свои обещания.

Класс В – сердце компании. Работники этого класса являются неотъемлемым фактором успеха компании. Целью менеджеров является помощь для работников в переходе из класса B непосредственно в класс C.

Класс С –  сотрудники, которые со своей работой не справляются. Их деятельность расхолаживает остальных, поэтому работодателю с ними приходится расставаться.

Для всех указанных классов система вознаграждений будет варьироваться. В частности, работники из класса A должны получать зарплату в 2-3 раза выше по сравнению с классом B. Работникам из класса B следует ежегодно предоставлять весомый рост зарплаты как признание их вклада в общий успех. Зарплату для сотрудников C увеличивать не нужно.

Данная система оценки и аттестации персонала предполагает и определенные недочеты. Определять работников класса A приятно, а вот разбираться с аутсайдерами сложно. Особенно на 2-3 год после внедрения своего подхода – ведь худшие к этому периоду из компании уже ушли.

Некоторые уверены, что увольнение 10% худших – слишком жесткая мера. Но по мнению Джека Уэлча – самая жесткая ситуация, когда работодатель медлит, сообщает про слабую профпригодность лишь на поздних этапах карьеры, когда у них уже много финансовых обязательств, но мало других альтернатив для достойного трудоустройства. 

kom-dir.ru

Источник: https://hr-portal.ru/article/attestaciya-personala-etapy-vidy-i-scenarii

Определение служебной аттестации

Что такое служебная аттестация?

Термин служебная аттестация относится к регулярной проверке эффективности работы сотрудника и общего вклада в компанию. Аттестация, также известная как ежегодный обзор, обзор или оценка эффективности или аттестация сотрудника, оценивает навыки, достижения и рост сотрудника или его отсутствие.

Компании используют служебные аттестации, чтобы дать сотрудникам полную картину их работы и оправдать повышение заработной платы и бонусов, а также решения о увольнении.Они могут проводиться в любое время, но, как правило, раз в год, раз в полгода или раз в квартал.

Ключевые выводы

• Аттестация — это регулярный анализ эффективности работы сотрудника и его вклада в компанию.
• Компании используют служебную аттестацию, чтобы определить, какие сотрудники больше всего внесли вклад в рост компании, оценить прогресс и вознаградить сотрудников, добившихся высоких результатов.
• Несмотря на то, что существует множество различных видов проверок эффективности, наиболее распространенной является проверка сверху вниз, при которой менеджер проверяет своего непосредственного подчиненного.
• Сотрудники, которые считают, что построение оценки не отражает культуру их компании, могут быть недовольны процессом оценки.
• Оценки эффективности также называются ежегодными обзорами, обзорами или оценками производительности или оценками сотрудников.

Как работают служебные аттестации

Аттестации обычно разрабатываются отделами кадров (HR) как способ для сотрудников развиваться в своей карьере. Они предоставляют людям отзывы об их работе.Это гарантирует, что сотрудники управляют и достигают ожидаемых от них целей, давая им указания, как их достичь, если они не достигают поставленных целей.

Поскольку у компаний есть ограниченный пул средств, из которых можно присуждать поощрения, такие как надбавки и бонусы, служебная аттестация помогает определить, как распределить эти средства. Они дают компаниям возможность определить, какие сотрудники внесли наибольший вклад в рост компании, чтобы компании могли соответствующим образом вознаграждать своих наиболее эффективных сотрудников.

Аттестация также помогает сотрудникам и их руководителям составить план развития сотрудников за счет дополнительного обучения и увеличения ответственности, а также определить способы, которыми сотрудник может улучшить и продвинуться в своей карьере.

В идеале служебная аттестация — не единственное время в году, когда руководители и сотрудники сообщают о вкладе сотрудника. Более частые разговоры помогают удерживать всех на одной странице, укрепляют отношения между сотрудниками и руководителями и делают ежегодные обзоры менее стрессовыми.

Типы служебной аттестации

Большинство служебных аттестаций проводится сверху вниз, то есть руководители оценивают своих сотрудников без участия субъекта. Но есть и другие виды:

• Самооценка: Люди оценивают свою работу и поведение.
• Оценка коллег: Отдельная рабочая группа или коллеги оценивают свою работу.
• Оценка 360-градусной обратной связи: Включает вклад отдельного лица, руководителя и коллег.
• Согласованная оценка: Новая тенденция, в которой используется посредник и делается попытка смягчить состязательный характер оценок эффективности, позволяя субъекту выступать первым. Также сосредотачивается на том, что человек делает правильно, прежде чем будет дана какая-либо критика. Эта структура имеет тенденцию быть полезной во время конфликтов между подчиненными и руководителями.

Существует множество приложений для служебной аттестации, которые помогают компаниям автоматизировать процесс оценки.

Критика служебных аттестаций

Аттестация предназначена для мотивации сотрудников к достижению и / или превышению своих целей. Но они действительно подвергаются большой критике.

Проблема с служебной аттестацией состоит в том, что дифференцировать индивидуальную и организационную эффективность бывает сложно. Если конструкция оценки не отражает культуру компании или организации, это может нанести ущерб. Сотрудники сообщают об общей неудовлетворенности процессами служебной аттестации.Другие потенциальные проблемы включают:

• Недоверие к оценке может привести к разногласиям между подчиненными и руководителями или к ситуации, когда сотрудники просто адаптируют свой вклад, чтобы угодить своему работодателю.
• Аттестация результатов может привести к принятию необоснованных целей, которые деморализуют работников или побуждают их к неэтичным действиям.
• Некоторые эксперты в области труда считают, что использование служебной аттестации привело к снижению использования компенсаций, основанных на заслугах и результатах работы.
• Оценка работы может привести к несправедливой оценке, при которой сотрудники будут оцениваться не по их достижениям, а по их симпатии. Они также могут привести к тому, что менеджеры будут давать хорошую оценку неэффективным сотрудникам, чтобы не испортить их отношения.
• Ненадежные оценщики могут внести ряд предубеждений, которые искажают результаты аттестации в сторону предпочтительных характеристик или характеристик, отражающих предпочтения оценщика.
• Аттестация, которая хорошо работает в одной культуре или одной должности, может оказаться бесполезной в другой.

Для чего используются служебные аттестации?

служебная аттестация используется для проверки эффективности работы сотрудника за определенный период времени. Эти обзоры используются для выявления как сильных, так и слабых сторон с целью повышения эффективности в будущем.

Когда следует проводить служебную аттестацию?

Управление производительностью — это непрерывный процесс. В течение года менеджеров поощряют к взаимодействию с сотрудниками, чтобы установить цели, отметить прогресс и предоставить обратную связь.Официальные обзоры или оценки часто проводятся ежегодно или ежеквартально.

Что такое оценка на 360 градусов?

Стандартные проверки эффективности включают сотрудников и их менеджеров или руководителей. Версия с обзором на 360 градусов также запрашивает мнение коллег или коллег сотрудника.

4 Оценка эффективности: определение, измерение и применение | Плата за результативность: оценка служебной аттестации и вознаграждение за заслуги

расходов, определение целей, определение обязанностей руководителя, выплата заработной платы, обеспечение соблюдения нормативных требований.

ФАКТОР D : Технические проблемы с продуктами и рынками. Занимается развитием нового бизнеса, деятельностью конкурентов, контактами с клиентами, помощью торгового персонала.

ФАКТОР E : Человеческие, общественные и социальные вопросы. Обеспокоен репутацией компании в обществе, участием в делах общества, выступлением перед публикой.

ФАКТОР F : Долгосрочное планирование. Обширные заботы, ориентированные на будущее; не вовлекается в рутину и обычно не находится под непосредственным наблюдением.

ФАКТОР G : Осуществление широкой власти и авторитета. Дает рекомендации по очень важным вопросам; всегда в курсе деятельности компании; интерпретирует политику; имеет высокий статус.

ФАКТОР H : Деловая репутация. Обеспокоен качеством продукции и / или связями с общественностью.

ФАКТОР I : личные требования. Чувствует обязанность вести себя согласно стереотипу консервативного бизнес-менеджера.

ФАКТОР J : Сохранение активов.Обеспокоен капитальными затратами, налогами, сохранением активов, потерей денег компании.

Анализ этих факторов предполагает относительно мало внимания к качеству продукции. Скорее, большинство факторов связано с созданием внутренних служб и средств контроля за эффективностью, а также с развитием внешнего имиджа для повышения приемлемости компании в обществе.

Совсем недавно Flanders и Utterback (1985) сообщили о разработке и использовании реестра качества управления (MEI) Управлением по управлению персоналом (OPM).MEI основан на модели, описывающей функции управления и навыки, необходимые для выполнения каждой функции. Анализ, проведенный на трех уровнях управления, показал, что для достижения успеха на разных уровнях необходимы разные навыки и знания. Менеджерам более низкого уровня необходимы технические знания и навыки межличностного общения; менеджерам среднего звена требовалось меньше технических знаний, но существенные навыки в таких областях, как коммуникация, лидерство, гибкость, забота о достижении цели и принятие риска; а руководителям высшего звена требовались все навыки менеджера среднего звена плюс чувствительность к окружающей среде, долгосрочное и стратегическое видение.Обзор этих областей навыков показывает, что все они общие, некоторые ориентированы на решение задач, а некоторые, такие как гибкость и лидерство, являются личными качествами.

Вывод о том, что менеджеры на разных уровнях имеют разные требования к навыкам, также отражен в исследованиях Katz (1974), Mintzberg (1975) и Kraut et al. (1989). По сути, работа по описанию управленческих должностей сосредоточена на поведении, навыках или чертах характера в общих чертах. Эти исследователи предполагают, что оценка эффективности управленческой деятельности с точки зрения конкретного поведения особенно трудна, поскольку многие из этих моделей поведения связаны с

.

служебных аттестаций сотрудников | Inc.com

Аттестация сотрудников — это процесс, часто сочетающий письменные и устные элементы, в ходе которого руководство оценивает и предоставляет обратную связь по эффективности работы сотрудников, включая шаги по улучшению или перенаправлению деятельности по мере необходимости. Документирование результатов работы обеспечивает основу для повышения заработной платы и продвижения по службе. Аттестация также важна для помощи сотрудникам в улучшении их работы и как средство, с помощью которого они могут быть вознаграждены или признаны за хорошо выполненную работу. Кроме того, они могут выполнять множество других функций, обеспечивая отправную точку, с которой компании могут уточнить и сформировать обязанности в соответствии с бизнес-тенденциями, четкими линиями взаимодействия руководства и сотрудниками и стимулировать пересмотр потенциально устаревших методов ведения бизнеса.Тем не менее, Джоэл Майерс отмечает в Memphis Business Journal , что «во многих организациях служебная аттестация проводится только тогда, когда руководство выстраивает аргументы в пользу увольнения кого-либо. Неудивительно, что результатом является обоюдный страх перед сессией оценки эффективности — чего следует избегать. , если это вообще возможно. Это не способ управлять людьми и мотивировать их. Предполагается, что служебная аттестация — это опыт развития для сотрудника и «обучающий момент» для менеджера ».

ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Хотя термин служебная аттестация имеет значение для большинства владельцев малого бизнеса, было бы полезно рассмотреть цели системы оценки.Это:

1. Для повышения производительности компании
2. Принимать информированные кадровые решения относительно продвижения по службе, смены должности и увольнения
3. Определить, что требуется для выполнения работы (цели и обязанности)
4. Для оценки работы сотрудника по достижению этих целей

1. Работать над улучшением производительности сотрудника путем определения конкретных областей, нуждающихся в улучшении, разработки плана, направленного на улучшение этих областей, поддержки усилий сотрудника по улучшению посредством обратной связи и помощи, а также обеспечения вовлеченности и приверженности сотрудника повышению его или ее производительности .

Все эти цели могут быть более легко достигнуты, если работодатель приложит усилия, чтобы наладить процесс служебной аттестации как диалог, конечной целью которого является улучшение всех сторон. Чтобы создать и поддерживать эту основу, работодатели должны информировать работников об их ценности, хвалить их за их достижения, устанавливать репутацию справедливой и честной обратной связи, быть последовательными в своем обращении со всеми сотрудниками и привлекать работников к их собственному пониманию того, что нужно делать. процессы и операции компании.

Малый бизнес с небольшим количеством сотрудников или предприятие, которое только начинает оценивать своих сотрудников, может выбрать использование предварительно упакованной системы оценки, состоящей либо из печатных форм, либо из программного обеспечения. Программные пакеты могут быть настроены либо с помощью существующих методов оценки фирмы, либо путем выбора элементов из списка атрибутов, которые описывают рабочие привычки успешного сотрудника, такие как эффективное общение, своевременность и способность выполнять запрошенную работу. В конце концов, однако, многие компании предпочитают разработать свою собственную форму и систему оценки, чтобы точно отражать результаты работы сотрудника в свете собственных уникальных целей и культуры бизнеса.При разработке системы оценки малого бизнеса предпринимателю необходимо учитывать следующее:

1. Численность персонала
2. Работники по альтернативному графику работы
3. Цели компании и желаемое поведение сотрудников для достижения целей
4. Измерение производительности / работы
5. Повышение заработной платы и продвижение по службе
6. Связь системы аттестации и индивидуальной деятельности
7. Планирование производительности

Размер персонала

Малый бизнес с небольшим количеством сотрудников может выбрать неформальный подход к сотрудникам.Это влечет за собой встречи с каждым сотрудником каждые шесть месяцев или один раз в год и обсуждение результатов работы и прогресса отдельного сотрудника с момента последнего обсуждения. Обратная связь может быть предоставлена ​​устно, без разработки или использования стандартной формы оценки, но во многих случаях юристы советуют работодателям вести письменные записи, чтобы обеспечить себе большую юридическую защиту. По мере увеличения штата сотрудников всегда следует использовать более формальную систему с использованием письменной формы оценки, разработанной внутри компании или за ее пределами, с привязкой результатов оценки к увеличению заработной платы или надбавкам.Независимо от того, проводится ли оценка устно или письменно, владелец малого бизнеса должен регулярно предоставлять последовательную обратную связь, чтобы сотрудники могли повысить эффективность своей работы.

Альтернативные графики работы

Сотрудникам, работающим по альтернативным графикам работы — работа на дому, неполный рабочий день, разделение рабочих мест и т.д. быть справедливо оцененным. Альтернативный график работы может потребовать выполнения других обязанностей, и эти новые обязанности должны быть включены в аттестацию.Владелец малого бизнеса также должен следить за справедливым отношением к этим сотрудникам как при оценке, так и при продвижении по службе.

Цели компании и желаемая производительность

Эффективность сотрудников, особенно в небольшой фирме, является важным фактором в способности любой компании достигать своих целей. В бизнесе с участием одного человека постановка и достижение целей — это вопрос преобразования слов в действия, но движение бизнеса к его целям в более крупной фирме означает, что работодатель должен выяснить роль каждого человека в этом успехе, сообщить об этой роли. ему или ей, и вознаградить или исправить их работу.Это также означает, что оценка должна включать такие факторы, как способность к сотрудничеству и чувство командной работы, а не только индивидуальные результаты.

Измерение / оценка производительности

После того, как список задач и атрибутов составлен, владелец или менеджер малого бизнеса должен определить, как измерить производительность сотрудника по этим задачам. Измерение является еще одним объективным элементом оценки. В идеале оценка должна производиться на основе предыдущих результатов деятельности отдельного сотрудника, группы или компании в целом.Если компания только разрабатывает свою систему аттестации или у нее нет базовых показателей для измерения, ей следует разработать реалистичные цели, основанные на потребностях бизнеса или на аналогичных показателях конкурентов.

Повышение заработной платы и повышение по службе

При разработке системы оценки владелец малого бизнеса должен учитывать связь между оценкой и повышением заработной платы или повышением в должности. В то время как отзывы о производительности для целей развития / улучшения могут быть даны устно, письменное резюме результатов работы сотрудника должно сопровождать повышение заработной платы или повышение по службе (или понижение в должности или увольнение).Поэтому крайне важно, чтобы менеджер или владелец малого бизнеса регулярно документировал эффективность работы сотрудника.

Метод увеличения заработной платы также влияет на оценку. Если малый бизнес использует надбавки на основе заслуг, форма оценки будет включать рейтинг сотрудника по определенным задачам. Если используется оплата на основе навыков, в оценке будут перечислены приобретенные навыки и уровень компетентности. Аттестация и связанное с ней повышение заработной платы с учетом результатов деятельности группы или компании должны включать вклад человека в достижение этих целей.

Взаимодействие с системой

Система служебной аттестации эффективна только в том случае, если о ней должным образом сообщают и ее понимают сотрудники. При разработке системы оценки для своей компании предприниматель может рассмотреть возможность привлечения персонала к ее развитию. Сторонники утверждают, что это способствует заинтересованности и пониманию плана, а также гарантирует, что оценка учитывает все задачи компании. Если владелец малого бизнеса не может привлечь свой персонал, он должен пройтись по системе с каждым сотрудником или менеджером и попросить менеджера сделать то же самое, запросив обратную связь и внося необходимые корректировки.

Обмен информацией о производительности и планировании

Частью системы аттестации является фактическая информация об оценке эффективности. Хотя эта оценка может быть написана в письменной форме, ее следует всегда давать и в устной форме. Это дает возможность ответить на любые вопросы, которые могут возникнуть у сотрудника по поводу оценки, а также предоставить контекст или дополнительные детали для краткой оценки. Наконец, сотрудник и предприниматель или менеджер должны составить планы встречи снова, чтобы разработать план, направленный на повышение производительности и достижение согласованных целей на следующий период обзора.Этот сеанс планирования должен соотносить цели компании и / или группы с индивидуальными задачами и целями на период обзора и обеспечивать основу для следующего запланированного обзора.

ВИДЫ ОЦЕНКИ И УСЛОВИЯ ОЦЕНКИ

Традиционная

При традиционной оценке менеджер садится с сотрудником и обсуждает результативность за предыдущий период эффективности, обычно за один год. Обсуждение основано на наблюдениях менеджера за способностями сотрудника и выполнением задач, как указано в должностной инструкции.Производительность оценивается, причем рейтинги привязаны к процентному увеличению заработной платы. Однако, как отмечает Дэвид Антониони в книге Compensation & Benefits : «Традиционный процесс повышения заслуг дает даже плохим работникам автоматический рост стоимости жизни, тем самым создавая воспринимаемое неравенство». Кроме того, в большинстве традиционных форм служебной аттестации используется слишком много рейтинговых категорий. и распространять рейтинги в формате принудительного распространения «. Антониони предлагает использовать в форме оценки только три рейтинговые категории: выдающиеся, полностью компетентные и неудовлетворительные, поскольку большинство менеджеров могут оценивать своих лучших и худших сотрудников, а остальные находятся между ними.

Самооценка

Самооценка, в некоторой степени не требующая пояснений, используется в процессе служебной аттестации, чтобы побудить сотрудников брать на себя ответственность за свою работу, оценивая свои собственные достижения или неудачи и поощряя самоуправление развитием цели. Он также подготавливает сотрудников к обсуждению этих вопросов со своим руководителем. Его можно использовать в сочетании с другими процессами оценки или как их часть, но не заменяет оценку работы сотрудника менеджером.

Проверки, инициированные сотрудниками

В системе проверки, инициированной сотрудником, сотрудники информируются о том, что они могут запросить проверку у своего руководителя. Этот тип оценки по требованию не предназначен для замены обычного процесса проверки. Скорее, его можно использовать для поощрения самоуправления среди рабочих. Сторонники этого типа процесса проверки утверждают, что он способствует регулярному общению между персоналом и руководителями. Противники, однако, отмечают, что это зависит от инициативы сотрудников, что делает его менее чем идеальной альтернативой для некоторых работников с тихим, уединенным характером или с проблемами уверенности.

360-градусная обратная связь

360-градусная обратная связь в процессе служебной аттестации — это отзывы о производительности сотрудника, предоставляемые менеджером, разными людьми или отделами, с которыми сотрудник взаимодействует (коллегиальная оценка), внешними клиентами и сам сотрудник. Этот тип обратной связи включает в себя отзывы сотрудников об эффективности управления (также известные как повышающие аттестации). По мере роста компании владельцу малого бизнеса следует подумать об использовании обратной связи на 360 градусов для оценки сотрудников.Коммуникация в компании из десяти человек сильно отличается от общения в компании из 100 человек, и 360-градусная обратная связь гарантирует, что за работой сотрудника наблюдают те, кто работает с ним наиболее тесно. Владельцы или менеджеры малого бизнеса могут либо включить обратную связь в анализ эффективности, либо предоставить его неофициально в целях развития.

ЮРИДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ

Учитывая, что результаты служебной аттестации часто используются для поддержки продвижения по службе, увольнения, повышения заработной платы или смены работы, они очень внимательно рассматриваются в исках о дискриминации сотрудников.Помимо предоставления сотруднику письменного резюме аттестации, владельцу малого бизнеса рекомендуется обеспечить следующее в отношении системы в целом:

• Ожидаемые должности, а также система аттестации и ее влияние на работу сотрудника. статус должным образом доведен до всех сотрудников
• Показатели эффективности связаны с выполняемой работой
• Руководители или сотрудники, вносящие вклад в оценку, должны быть достаточно обучены, чтобы иметь возможность предоставить объективные данные
• Сотрудникам предоставляется своевременная обратная связь о производительности и разумное количество времени и поддержка в улучшении их работы

Помощь в разработке системы предоставляется из различных источников, включая консультантов, периодические издания и книги, а также программное обеспечение.Кроме того, с учетом юридических последствий аттестации, владельцам малого бизнеса следует, чтобы процессы оценки эффективности их компаний, включая обучение менеджеров и сотрудников, проверялись квалифицированным юристом.

БИБЛИОГРАФИЯ

Антониони, Дэвид. «Улучшите процесс управления производительностью, прежде чем прекращать аттестацию». Компенсации и льготы, Vol. 26 .

Гроте, Дик. «Оценка производительности: решение сложных задач.» HR Magazine . Июль 2000 г.

«Как провести анализ эффективности». Персонал сегодня . 14 февраля 2006г.

Козил, Марк Дж. «Предоставление и получение оценок эффективности». Журнал CPA . Декабрь 2000г.

Майерс, Джоэл. «Как оценить вашу систему оценки». Деловой журнал Мемфиса . 9 февраля 2001г.

Ольштынский, Джим. «Как критиковать, критиковать важное для руководителей». Ножницы . Декабрь 2005 г.

Томсон, Салли. «Пища для размышлений: обратная связь с персоналом — отличная проверка навыков менеджера». Стандарт сестринского дела . 23 ноября 2005г.

Оценка эффективности в HRM. Методы, плюсы и минусы в 2021 году

Современные методы и типы оценки эффективности в HRM

Различные компании используют разные методы для проведения своих расчетов служебной аттестации. Это зависит от должности и типа компании. Вот несколько распространенных методов аттестации в HRM:

1.Метод графической рейтинговой шкалы

Этот метод основан на идее оценки сотрудников на основе индивидуальных характеристик. Например, некоторые организации могут предпочесть оценивать сотрудников по качеству и количеству работы, решительности и эмоциональной стабильности.

Сотрудникам присваивается рейтинг по фиксированной шкале (скажем, от 1 до 10) в зависимости от степени их соответствия каждому из желаемых критериев. Среднее значение всех оценок составляет общую оценку сотрудника.

Графические шкалы практичны; они экономичны и могут быть быстро разработаны.Они также помогают эффективно измерять конкретную цель. Однако оценка в таких случаях во многом зависит от индивидуальных точек зрения. Это может привести к спорам или неоднородности оценок. Кроме того, здесь может сыграть роль личная предвзятость. Вы должны быть осторожны, чтобы определить каждый символ как можно более четко.

2. Метод ранжирования

Название этого метода точно объясняет, что это такое. Команда отдела кадров составляет рейтинг каждого сотрудника по списку на основе факторов, определяемых отделом кадров.Следовательно, лучшие исполнители находятся наверху, а худшие — внизу.

Этот простой метод ранжирования сотрудников можно изменить несколькими способами. Один из этих методов — стиль ранжирования парных сравнений, при котором сотрудники сравниваются попарно по двое друг с другом. Регистрируется количество раз, когда один сотрудник получает предпочтение перед другим. Лучший сотрудник — это тот, у кого больше всего предпочтений.

Метод оценочной шкалы можно комбинировать с ранжированием.Работники, набравшие лучший общий балл по шкале оценок (от 1 до 10), занимают первые места в списке. Метод ранжирования предпочтительнее, поскольку он прост, эффективен и требует мало времени и денег. Однако личная предвзятость и фаворитизм могут привести к серьезным сбоям в объективной оценке.

3. Метод контрольного списка

Сотрудники оцениваются с использованием контрольного списка в этом методе. Контрольный список может включать множество различных факторов, которые отдел кадров считает важными.Затем сотрудники оцениваются на основе этих факторов. Работодатели должны выбрать между вариантами да / нет в этих флажках.

Пункты контрольного списка имеют числовое значение, основанное на их важности для производительности труда. Таким образом, оценочная оценка рассчитывается путем сложения оценок всех этих отдельных факторов.

Например, оценка на основе поведения выполняется с использованием метода контрольного списка. Это происходит благодаря заранее заданным личностным и поведенческим контрольным точкам.Если сотрудник встречает их, они рассматриваются для аттестации.

Метод контрольного списка позволяет легко оценивать сотрудников, поскольку их руководители должны просто выбирать между да / нет. Это также помогает сотрудникам получать четкую и прямую обратную связь. Однако может быть непросто составить эффективный контрольный список и присвоить вес на основе важности факторов.

4. Метод управления по целям (MBO)

MBO считается одним из наиболее систематических методов служебной аттестации.Идея состоит в том, чтобы дать каждому сотруднику набор целей, которые он должен достичь. Во время служебной аттестации надзорные органы оценивают степень достижения целей.

Это сильный метод оценки. Сотрудники были четко проинструктированы о том, чего от них ждут. Это также помогает компании устанавливать ориентиры и стандарты роста. Однако на определение целей и их оценку уходит много времени и усилий.

5. Оценка с 360-градусной обратной связью

Этот подход, по сути, представляет собой анализ эффективности группы. Данные о поведении сотрудника собирают его ближайшие подчиненные. Коллеги сотрудника могут иметь возможность оценить его / ее работу в различных ситуациях и обстоятельствах, о которых работодатель мог ускользнуть. Это позволяет получить целостную, полную и многоуровневую обратную связь о человеке.

Этот метод полезен, поскольку устраняет субъективность.Это также способствует атмосфере открытой культуры, саморазвития и лучшего общения. Однако каждая компания должна разработать эффективную систему и процедуру для использования этого метода.

6. Общая оценка эффективности в HRM

Общая оценка эффективности — один из наиболее распространенных типов служебной аттестации. В общем, менеджер ставит перед сотрудником цели и задачи и призывает их к их достижению. Это подталкивает сотрудника к их достижению и побуждает их расти.

Менеджер созывает собрание и ставит перед сотрудником определенные цели. Когда сотрудники достигают этих целей, они их пересматривают и ставят новые цели. Этот метод представляет собой постоянный диалог между сотрудником и менеджером в течение года. Также менеджер может порекомендовать планы развития и ключевые направления роста.

7. Оценка технологической эффективности

В этом методе оценки производительности оцениваются технологические возможности сотрудника, и технологические навыки находятся на переднем крае всех других навыков, не связанных с работой сотрудника.

Здесь основное внимание уделяется тому, насколько легко сотрудник адаптируется к новой технологии, насколько он осведомлен о технологиях вокруг него и насколько хорошо он обладает техническими знаниями.

8. Оценка эффективности продаж

Продавец тесно связан с финансовыми показателями организации. Таким образом, такая оценка напрямую влияет на продажи компании. Здесь о сотруднике судят на основе дохода, который он приносит компании.Здесь основное внимание уделяется тому, чего добивается сотрудник, в отличие от того, как он есть или как ведет себя.

Менеджер должен обсудить цели и сроки продаж. Таким образом, у сотрудника может быть цель, которую нужно достичь.

6 методов служебной аттестации, которые повышают производительность сотрудников

В комплекте:

Аттестация сотрудников

Процесс аттестации сотрудников имеет решающее значение для повышения производительности сотрудников и улучшения их результатов.Аттестация — это ежегодный процесс, в ходе которого производительность и продуктивность сотрудника оценивается по заранее определенному набору целей.

Управление эффективностью очень важно не только потому, что оно является определяющим фактором повышения заработной платы и продвижения сотрудника, но и потому, что оно позволяет точно оценить навыки, сильные стороны и недостатки сотрудника.

Однако служебная аттестация редко находит хорошее применение, поскольку существующие методы служебной аттестации не позволяют усвоить результаты служебной деятельности сотрудников.Чтобы служебная аттестация не превратилась в пустые модные словечки, менеджерам по персоналу необходимо обновить существующий процесс и попробовать реализовать один из шести современных методов служебной аттестации, перечисленных ниже.

Шесть современных методов служебной аттестации

При помощи правильного метода оценки эффективности организации могут повысить производительность труда сотрудников внутри организации. Хороший метод оценки эффективности сотрудников может сделать весь опыт работы эффективным и полезным.

Вот шесть наиболее часто используемых современных методов оценки:

1. Управление по целям (MBO)

Управление по целям (MBO) — это метод оценки, при котором менеджеры и сотрудники вместе определяют, планируют, организуют и сообщают цели, на которых следует сосредоточиться в течение определенного периода оценки. После постановки четких целей менеджеры и подчиненные периодически обсуждают достигнутый прогресс в области контроля и обсуждают возможность достижения поставленных целей.

Этот метод служебной аттестации используется для эффективного сопоставления всеобъемлющих целей организации с целями сотрудников при проверке целей с помощью метода SMART, чтобы увидеть, является ли установленная цель конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и чувствительной ко времени.

В конце отчетного периода (ежеквартального, полугодового или годового) о сотрудниках судят по их результатам. Успех вознаграждается повышением по службе и повышением заработной платы, а неудача — переводом или повышением квалификации.Этот процесс обычно делает больший упор на осязаемые цели, а нематериальные аспекты, такие как навыки межличностного общения, приверженность и т. Д., Часто остаются незамеченными.

Включение MBO в процесс управления производительностью

Для обеспечения успеха процесс MBO должен быть встроен в процесс постановки целей и оценки в масштабе всей организации. Внедряя MBO в процесс управления эффективностью, компании могут повысить приверженность сотрудников, увеличить шансы на достижение целей и дать сотрудникам возможность мыслить футуристично.

Идеально для:

Измерение количественной и качественной продукции высшего руководства, такого как менеджеры, директора и руководители (бизнес любого размера)

Общая причина отказа:

Незавершенная программа MBO, неадекватные корпоративные цели, недостаточное участие высшего руководства

Шаги по реализации успешной программы MBO:

1. У каждого менеджера должно быть 5-10 целей, выраженных в конкретных, измеримых терминах
2. Менеджер может предложить свои цели в письменной форме, которые будут окончательно согласованы после проверки
3. Каждая цель должна включать описание и четкий план (список задач) для ее достижения
4. Определите, как и как часто будет измеряться прогресс (минимум ежеквартально)
5. Перечислите корректирующие действия, которые будут предприняты, если прогресс не соответствует планам
6. Убедитесь, что цели на каждом уровне связаны с целями организации и уровнями выше / ниже

Знаете ли вы?

Гигант розничной торговли Walmart использует комплексный подход с участием MBO для управления производительностью своих менеджеров высшего, среднего и первого звена.

2. Обратная связь на 360 градусов

360-градусная обратная связь — это многомерный метод оценки эффективности, который оценивает сотрудника с помощью отзывов, собранных из круга влияния сотрудника, а именно менеджеров, коллег, клиентов и непосредственных подчиненных. Этот метод не только устранит предвзятость при оценке эффективности, но и даст четкое представление о компетентности человека.

Этот метод оценки состоит из пяти неотъемлемых компонентов, таких как:

1.Самооценка

Самооценка дает сотрудникам возможность оглянуться на свою работу и понять свои сильные и слабые стороны. Однако, если самооценка проводится без структурированных форм или формальных процедур, она может стать снисходительной, непостоянной и предвзятой.

2. Управленческие обзоры

Проверки эффективности, проводимые менеджерами, являются частью традиционной и базовой формы аттестации. Эти обзоры должны включать индивидуальные оценки сотрудников, присвоенные руководителями, а также оценку команды или программы, выполненную старшими менеджерами.

3. Экспертные обзоры

По мере того, как иерархия выходит за пределы организационной картины, коллеги получают уникальное представление о работе сотрудника, что делает их наиболее подходящим оценщиком. Эти обзоры помогают определить способность сотрудника хорошо работать с командой, проявлять инициативу и вносить надежный вклад. Однако дружба или неприязнь между сверстниками могут исказить окончательные результаты оценки.

4. Подчиненный менеджер по оценке (SAM)

Этот компонент оценки 360-градусной обратной связи является деликатным и важным шагом.Репортируемые, как правило, имеют самую уникальную точку зрения с управленческой точки зрения. Однако нежелание или боязнь возмездия могут исказить результаты оценки.

5. Отзывы покупателей или клиентов

Клиентский компонент на этом этапе может включать либо внутренних клиентов, например пользователей продукта внутри организации, либо внешних клиентов, которые не являются частью компании, но регулярно взаимодействуют с этим конкретным сотрудником.

Отзывы клиентов могут лучше оценить результативность сотрудника, однако эти внешние пользователи часто не видят влияния процессов или политик на результативность сотрудника.

Преимущества использования обратной связи 360 градусов:

• Повысить осведомленность людей о том, как они работают, и о том, какое влияние это оказывает на других заинтересованных сторон
• Служить ключом к началу коучинга, консультирования и развития карьеры
• Поощрять сотрудников вкладывать средства в саморазвитие и внедрять управление изменениями
• Интегрировать отзывы о производительности с культурой работы и способствовать вовлечению

Идеально подходит для:
организаций частного сектора, чем организаций государственного сектора, поскольку экспертные оценки в организациях государственного сектора более снисходительны.

Общая причина отказа:

Снисходительность при рассмотрении, культурные различия, конкурентоспособность, неэффективное планирование и ошибочная обратная связь

Знаете ли вы?

Ведущие частные организации, такие как RBS, Sainsbury’s и G4S, используют 360-градусную многовариантную обратную связь для измерения производительности сотрудников.

3. Метод центра оценки

Концепция оценочного центра была введена немецкой армией еще в 1930 году, но была доработана и адаптирована к сегодняшним условиям.Метод центра оценки позволяет сотрудникам получить четкое представление о том, как другие наблюдают за ними, и о том, какое влияние это оказывает на их работу. Основное преимущество этого метода заключается в том, что он не только оценивает текущую производительность человека, но и предсказывает будущую производительность труда.

Во время оценки сотрудников просят принять участие в упражнениях социальной симуляции, таких как упражнения в корзине, неформальные дискуссии, упражнения по установлению фактов, проблемы принятия решений, ролевые игры и другие упражнения, которые обеспечивают успех в своей роли.Главный недостаток этого подхода состоит в том, что это трудоемкий процесс, требующий больших затрат времени и средств.

Преимущества метода центра оценки:

• Расширить знания участника, ускорить его мыслительный процесс и повысить эффективность сотрудников
• Может быть адаптирован к различным ролям, компетенциям и потребностям бизнеса
• Предлагает понимание личности сотрудника (этика, терпимость, навыки решения проблем, интроверсия / экстраверсия, адаптивность и т. Д.))

Идеально для:

Производственные организации, обслуживающие компании, образовательные учреждения и консалтинговые фирмы для определения будущих лидеров и менеджеров организаций.

Руководство по внедрению практики центров оценки:

1. Использование анализа работы для определения компонентов эффективной работы
2. Определите показатели производительности, которые можно измерить с помощью этого центра оценки
3. Классифицировать значимое и уместное поведение кандидата в процессе оценки
4. Найдите методы оценки, которые могут идеально выявить идеальную поведенческую информацию
5. Выборка экспертов и проверяющих, за исключением непосредственных руководителей
6. Обеспечить тщательное обучение оценщиков и рецензентов
7. Вести систему учета результатов по каждому кандидату
8. Проверять записи и вознаграждать сотрудников или проводить обучение соответственно

Знаете ли вы?

Microsoft, Philips и несколько других организаций используют практику центров оценки для выявления будущих лидеров среди своих сотрудников.

4. Оценочная шкала с привязкой к поведению (BARS)

Оценочные шкалы с привязкой к поведению (BARS) демонстрируют как качественные, так и количественные преимущества в процессе служебной аттестации. BARS сравнивает производительность сотрудников с конкретными примерами поведения, привязанными к числовым рейтингам.
Каждый уровень производительности на шкале BAR привязан к нескольким утверждениям BARS, которые описывают типичное поведение, которое сотрудник обычно демонстрирует. Эти утверждения служат мерой для измерения производительности человека по заранее установленным стандартам, применимым к его роли и уровню работы.

Первым шагом в создании BARS является создание критических инцидентов, которые отражают типичное поведение на рабочем месте. Следующим шагом будет преобразование этих критических инцидентов в общий формат и удаление любой избыточности. После нормализации критические экземпляры рандомизируются и оцениваются на предмет эффективности. Оставшиеся критические инциденты используются для создания BARS и оценки производительности сотрудников.

Преимущества использования BARS:

• Наслаждайтесь четкими стандартами, улучшенной обратной связью, точным анализом производительности и последовательной оценкой
• Устранение несущественных отклонений в рейтингах служебной аттестации путем уделения большего внимания конкретному, конкретному и наблюдаемому поведению
• Уменьшите вероятность предвзятости и обеспечьте справедливость на протяжении всего процесса оценки

Идеально для:

Компании любого размера и отрасли могут использовать BARS для оценки производительности всего своего персонала, от агента начального уровня до руководителей высшего звена

Общие недостатки БАРС:

1. Высокий шанс на субъективизм в оценках
2. Трудно принять решения о компенсации и продвижении по службе
3. Требуется много времени на создание и внедрение
4. Требует большего от менеджеров и руководителей высшего звена

5.Психологическая экспертиза

Психологическая экспертиза пригодится для определения скрытого потенциала сотрудников. Этот метод нацелен на анализ будущей работы сотрудника, а не на его прошлой работе. Эти оценки используются для анализа семи основных компонентов производительности сотрудника, таких как навыки межличностного общения, когнитивные способности, интеллектуальные качества, лидерские качества, личностные качества, эмоциональный фактор и другие связанные навыки.

Квалифицированные психологи проводят различные тесты (глубинные интервью, психологические тесты, обсуждения и т. Д.) Для эффективной оценки сотрудника.Однако это довольно медленный и сложный процесс, и качество результатов во многом зависит от психолога, проводящего процедуру.

При проведении психологической экспертизы учитываются конкретные сценарии. Например, то, как сотрудник обращается с агрессивным клиентом, можно использовать для оценки его / ее навыков убеждения, поведенческой реакции, эмоциональной реакции и т. Д.

Преимущества психологической экспертизы:

1. Извлекайте измеримые и объективные данные не только об эффективности сотрудника, но и о его потенциале.
2. Легко развертывается по сравнению с другими методами оценки производительности
3. Предложите застенчивым или замкнутым сотрудникам платформу, чтобы проявить себя и продемонстрировать свой потенциал

Идеально для:

Крупные предприятия могут использовать психологическую оценку по ряду причин, включая развитие лидерства, создание команды, разрешение конфликтов и многое другое.

Общие причины отказа:

Отсутствие надлежащей подготовки, нехватка подготовленных специалистов для проведения проверок, а также нервозность или беспокойство кандидатов могут исказить результаты.

Знаете ли вы?

Ford motors, Exxon Mobil, Procter & Gamble используют психологическую оценку для проверки личности и производительности своих сотрудников.

6. Методика кадрового (стоимостного) учета

Метод учета человеческих ресурсов (затрат) позволяет анализировать эффективность работы сотрудника через денежные выгоды, которые он / она приносит компании.Он получается путем сравнения стоимости удержания сотрудника (затраты компании) и денежных выгод (взносов), которые организация получила от этого конкретного сотрудника.

Когда производительность сотрудника оценивается на основе методов учета затрат, во внимание принимаются такие факторы, как средняя стоимость услуги по подразделению, качество, накладные расходы, межличностные отношения и многое другое. Недостатком метода учета человеческих ресурсов является его высокая зависимость от анализа затрат и выгод и мощности памяти рецензента.

Преимущества метода учета затрат на персонал:

• Эффективно измеряйте затраты и ценность, которые сотрудник приносит организации
• Помогите определить финансовые последствия, которые производительность сотрудника имеет для прибыли организации

Идеально для:

Стартапы и малые предприятия, где производительность одного сотрудника может сделать или разрушить успех организации.

Внедрение методики учета затрат на человеческие ресурсы:

1. Определить разрыв между рынком и текущим пакетом работника
2. Определите денежную и немонетарную стоимость, которую сотрудник вносит в таблицу
3. Перечислите, чего сотрудник добился за отчетный период (увеличение количества подписчиков, улучшение доходов, количество новых выигранных сделок и т. Д.),)

Метод оценки эффективности сотрудников, ориентированный на будущее

Выбор правильного метода служебной аттестации важнее, чем когда-либо, поскольку он отражает то, что вы думаете о своих сотрудниках и насколько вы заботитесь о моральном состоянии сотрудников. После того, как вы нашли идеальный метод оценки эффективности для ваших нужд, следующим шагом будет его правильная реализация, чтобы устранить критические пробелы в производительности и решить насущные проблемы, влияющие на рентабельность инвестиций.

---

Статьи по теме:

---

Почему важны служебные аттестации?

Аттестация — это периодическая оценка эффективности работы сотрудника.Компании часто используют служебную аттестацию, чтобы предоставить сотрудникам обратную связь о своей работе и оправдать такие решения, как повышение заработной платы, бонусы и, в некоторых случаях, увольнения. Хотя служебную аттестацию можно проводить в любой момент времени, многие компании проводят оценки ежеквартально, раз в полгода или год.

Причины для внедрения служебной аттестации

Компании могут использовать служебные аттестации, чтобы установить руководящие принципы для увеличения заработной платы, определить лучших кандидатов на повышение, измерить сильные и слабые стороны сотрудников и предложить конструктивную обратную связь для улучшения.Некоторые из основных причин для внедрения служебной аттестации включают следующее:

Измерение и вознаграждение сотрудников

Аттестация часто проводится как способ поощрения сотрудников, которые усердно трудятся или выходят за рамки служебных обязанностей. Когда производительность труда отслеживается и измеряется, достойных сотрудников можно распознать по таким вознаграждениям, как более высокая заработная плата, бонусы или другие льготы. Работодатели могут отслеживать эффективность несколькими различными способами, например, посредством регулярных индивидуальных бесед, формальных оценок на основе KPI или оценок на 360 градусов.Данные следует собирать в течение года, чтобы предоставить менеджерам информацию для анализа при проведении служебной аттестации.

Улучшение развития сотрудников

Оценка эффективности может быть очень полезна для повышения квалификации сотрудников. Аттестация может служить руководством для сотрудников, у которых дела идут хорошо, и сотрудников, которым может потребоваться улучшение. Компании часто используют планы личного развития (PDP) в качестве компонента служебной аттестации, чтобы установить цели развития и наметить практические способы повышения производительности труда в течение определенного периода времени.Аттестация может помочь неэффективному персоналу, выявляя конкретные потребности в обучении и пробелы в навыках, требующие особого внимания. Получив такую ​​обратную связь, сотрудник может пройти необходимые учебные программы или учебные курсы, чтобы улучшить производительность труда и добиться большей производительности на рабочем месте.

ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ

Оценка эффективности также может быть эффективным способом выявления потенциала сотрудника. Во время аттестации менеджеры имеют возможность сесть и поговорить напрямую с сотрудниками, чтобы определить, где они находятся и где они видят себя в будущем.Обладая этой информацией, менеджеры могут помочь своим сотрудникам наметить успешный карьерный путь, который включает повышение их производительности и развитие новых навыков. Аттестация может быть очень полезной в процессе управления талантами и может помочь убедиться, что работодатели делают все возможное для удержания высокоэффективных сотрудников.

Управление сменой ролей в организации

служебная аттестация может быть практическим способом поделиться с сотрудниками новой информацией об изменениях на рабочем месте.Независимо от того, внедряет ли бизнес новые технологии, разрабатывает новые продукты или предлагает новые услуги, важно, чтобы сотрудники знали об этих изменениях. Аттестация дает сотрудникам возможность задать вопросы об изменениях на рабочем месте и о том, как эти изменения повлияют на их роль. Менеджеры могут ясно и кратко объяснить новые обязанности, поставить цели на основе этих новых обязанностей и запланировать обучение, чтобы узнать о новых продуктах или технологиях.

Повышение эффективности работы сотрудников

Аттестация может не только способствовать развитию персонала. Аттестацию также можно использовать, чтобы побудить сотрудников улучшить свою работу за счет постановки целей. Цели производительности направлены на то, чтобы побудить работников повышать свою производительность и работать более эффективно. При установлении целей производительности для сотрудников важно, чтобы цели были практичными и достижимыми в установленные сроки, чтобы избежать чувства разочарования.Это также может быть полезно, когда у сотрудника, который раньше был высокопроизводительным работником, наблюдается снижение производительности или производительности. Аттестация может дать этим сотрудникам полезный толчок для повышения их производительности.

Разрешение сотрудникам озвучивать проблемы или идеи

Сотрудникам иногда кажется, что их не слышат ни руководители, ни работодатели. Это может действовать как сдерживающий фактор и заставлять сотрудников делать минимум, вместо того, чтобы усердно работать для достижения успеха.Важно убедиться, что все сотрудники знают, что к ним прислушиваются, и что их идеи достойны рассмотрения. Аттестация является отличной платформой для общения и может побудить сотрудников задавать вопросы, делиться идеями или обсуждать свои опасения по различным темам, которые могут повлиять на производительность их работы. Поскольку служебная аттестация обычно проводится индивидуально, сотрудники часто чувствуют себя более комфортно, обсуждая эти темы, а не перед группой или другими сотрудниками.

Поговорите с опытными консультантами PEO

Аттестация

может предоставить менеджерам и работодателям широкий спектр полезной информации, например, кто их наиболее эффективные сотрудники и какие стимулы помогают повысить производительность. Аттестация может повысить вовлеченность сотрудников, улучшить коммуникацию, способствовать прозрачности и позволить признание, когда это заслужено. Для получения дополнительной информации о том, почему аттестация так важна, обратитесь к опытным консультантам PEO в BenefitCorp.Позвоните по телефону 972.737.7875 или запросите расценки онлайн.

служебная аттестация | Encyclopedia.com

Оценка эффективности (PA) — один из важных компонентов рационального и системного процесса управления человеческими ресурсами. Информация, полученная в результате служебной аттестации, обеспечивает основу для набора и отбора новых сотрудников, обучения и развития существующего персонала, а также для мотивации и поддержания качественной рабочей силы путем адекватного и надлежащего вознаграждения их работы.Без надежной системы служебной аттестации система управления человеческими ресурсами разваливается, в результате чего ценные человеческие активы, которыми располагает компания, тратятся полностью.

Есть две основные цели служебной аттестации: оценочная и развивающая. Целью оценки является информирование людей об их служебном положении. Собранные данные о производительности часто используются для вознаграждения за высокую производительность и для наказания за низкую производительность. Целью развития является выявление проблем у сотрудников, выполняющих поставленную задачу.Собранные данные о производительности используются для обеспечения необходимого обучения навыкам или профессионального развития.

Цель служебной аттестации должна быть четко сообщена как оценщикам, так и участникам, поскольку их реакция на процесс аттестации существенно различается в зависимости от поставленной цели. Отсутствие информации о цели или вводящая в заблуждение информация о цели может привести к неточным и предвзятым оценочным отчетам.

КРИТИЧЕСКИЕ КРИТЕРИИ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ PA

Для того, чтобы информация об оценке производительности была полезной, система PA должна иметь возможность постоянно выдавать

Частичная графическая шкала оценок
Тщательно просмотрите результаты работы сотрудника за указанный выше период и напишите в графе соответствующую оценку, как описано ниже.
Неудовлетворительно. Результаты работы обычно неприемлемы. Требует улучшения. В некоторых областях производительность недостаточна, и необходимо улучшение. Среднее. Результаты производительности неизменно соответствуют требованиям. Хорошо. Результаты производительности часто превышают требования. Отлично. Результаты производительности постоянно превышают требования. Качество исполнения во всех аспектах.
Факторы оценки:
_____ 1.Количество работы: Учитывая достигнутый объем работы, он / она на приемлемом уровне?
_____ 2. Качество работы: Принимая во внимание точность, точность, полноту и другое качество работы, находится ли он / она на приемлемом уровне?
_____ 3. Знание работы: Обладает ли он / она адекватными навыками и знаниями для выполнения работы?

---

надежные и достоверные результаты. Пункты измерения в системе служебной аттестации должны быть разработаны таким образом, чтобы результаты рейтинга были согласованными независимо от оценщиков и времени проведения оценки.

Еще одним важным критерием при разработке системы громкой связи является достоверность измерений. Важно убедиться, что элементы оценки действительно измеряют предполагаемую производительность или целевое поведение. Если это не так, система PA поощряет неправильное поведение на работе и приводит к непредвиденным, часто отрицательным, организационным результатам. Например, если количество выданных штрафов за нарушение правил дорожного движения является элементом служебной аттестации сотрудников полиции, это побуждает их сесть на угол улицы и остановить как можно больше нарушителей в часы интенсивного движения.Истинная цель полиции, а именно общественная безопасность, может стать второстепенной по сравнению с выдачей большого количества билетов для многих офицеров.

ЧТО ОЦЕНИТЬ

Первым важным шагом в разработке системы громкой связи является определение того, какие аспекты производительности следует оценивать. Наиболее часто используемые критерии оценки — это черты характера, поведение и результаты задач.

Черты характера

Многие сотрудники оцениваются в соответствии с их чертами характера, такими как личность, склонности, отношения, навыки и способности.Черты характера относительно легко оценить, когда оценщик узнает о рейтингах. Но черты характера не всегда напрямую связаны с производительностью труда. Оценка на основе черт характера не имеет достаточной обоснованности и поэтому часто вызывает юридические вопросы.

Поведение

Для многих работ производительность настолько широко определена или настолько концептуальна по своей природе — например, обеспечение общественной безопасности в полицейском управлении — что трудно придумать надежные показатели эффективности. В таких случаях желаемое поведение можно определить и оценить, полагая, что такое поведение приведет к успешной работе.Такая оценка, ориентированная на поведение, побуждает сотрудников принимать желаемые модели поведения на рабочем месте.

Результаты задачи

Когда информация о результатах задачи легко доступна, это наиболее подходящий фактор для оценки производительности. Этот подход рекомендуется, когда у организации есть четкая и измеримая цель, как в случае с отделом продаж. Однако здесь есть свои подводные камни. Проблема возникает, если поведение сотрудников не связано напрямую с результатом задачи.Слишком узкая направленность на измерение результатов лишь иногда приводит к непредвиденным негативным последствиям. Например, когда торговый персонал сосредоточен на целевых показателях продаж, чтобы повысить свою эффективность, их поощряют помогать нескольким крупным клиентам и игнорировать многих мелких покупателей. Это может привести к плохому обслуживанию клиентов на полу.

КТО ОЦЕНИВАЕТ?

Самыми распространенными оценщиками производительности являются непосредственные руководители сотрудников, которые обычно лучше всех осведомлены о производительности сотрудников и наблюдают за ними.Они также несут ответственность за работу сотрудников. Их оценка — мощный инструмент мотивации сотрудников на успешное и своевременное выполнение задач. Однако в результате длительной совместной работы с одними и теми же сотрудниками непосредственный руководитель может сформировать фиксированное впечатление о каждом сотруднике и использовать его каждый раз, когда ему или ей нужно оценить производительность.

Некоторые компании считают, что подчиненные имеют прекрасную возможность наблюдать и оценивать работу своих менеджеров, особенно когда дело доходит до измерения эффективного управления их отделом.Хотя есть смысл просить подчиненных оценить, как ими управляют, такая оценка может превратиться в соревнование по популярности. Точная и объективная оценка не может быть получена, если сотрудники опасаются возможных репрессалий со стороны своих руководителей. Анонимность оценщиков является ключом к успешному использованию подчиненных для объективной оценки.

Другие оценщики, которые часто используются в некоторых компаниях, включают коллег, клиентов и самих сотрудников. Оценка коллег особенно полезна, когда командная работа и коллегиальность важны для успешного выполнения задачи.Давление со стороны сверстников иногда является мощным мотиватором, способствующим совместной работе участников. Удовлетворенность клиентов жизненно важна для успеха компании и может использоваться при служебной аттестации. Многие компании систематически собирают информацию о производительности от клиентов, как правило, посредством анонимных опросов и интервью. Самооценка также является полезным средством, особенно когда служебная аттестация предназначена для выявления потребностей потенциальных сотрудников в обучении и развитии.

Каждый из этих оценщиков участвует в оценке определенных аспектов работы.Поскольку эффективность работы многомерна по своей природе, важно использовать разных оценщиков или комбинацию нескольких оценщиков в зависимости от цели системы служебной аттестации. Эта многократная оценка, или так называемая система обратной связи на 360 градусов, становится все более популярной среди многих американских корпораций, включая General Electric, AT&T, Warner Lambert и Mobil Oil.

МЕТОДЫ PA

Чтобы гарантировать надежность и действительность системы PA, компания должна тщательно разработать процесс оценки и

9 907 Значения шкалы

Поведенческая шкала оценок
Должность: Менеджер проекта
Якоря
9	Разрабатывает подробный график, документирует его, получает необходимые разрешения и раздает его всем заинтересованным лицам.
8	Планирует, обменивается данными и соблюдает контрольные даты, а также обновляет статус операций относительно планов, вносит изменения в график при необходимости
7	Испытывает незначительные операционные проблемы, но все еще эффективно общается все части работы и расписания для каждого
6	Обычно удовлетворяет временным ограничениям, при этом перерасход по времени и расходам случается нечасто
5	Составляет список сроков выполнения и изменяет их, но часто удивляется непредвиденным обстоятельствам события
4	Имеет продуманный план, но не отслеживает запланированные даты или не сообщает о сбоях в расписании или других проблемах по мере их возникновения
3	Плохие планы, плохо определенные, нереалистичные графики
2	Не имеет плана или графика работы и не имеет реалистичного представления сроки выполнения
1	Не удается постоянно завершить работу вовремя из-за отсутствия планирования; не проявляет интереса к тому, как улучшить

---

разработать соответствующие измерительные шкалы.Среди множества методов оценки, разработанных экспертами в области управления человеческими ресурсами, наиболее часто используются следующие: графическая шкала оценки, шкала оценки с привязкой к поведению, методика повествования, метод критических инцидентов, метод сравнения нескольких человек, метод принудительного выбора и метод принудительного распределения.

Графическая рейтинговая шкала — это самый простой и популярный метод оценки эффективности. Как показано на рисунке 1, графическая шкала оценок предлагает список областей, связанных с производительностью работы.Менеджер оценивает каждого сотрудника в перечисленных областях в соответствии с числовой оценкой. Хотя этот метод относительно прост и выполняется быстро, некоторые эксперты сомневаются в его достоверности и надежности. Без подробного описания пункты аттестации и оценки могут по-разному интерпретироваться оценщиками.

Чтобы преодолеть подводные камни графической рейтинговой шкалы, было разработано множество других методов. Шкала оценки с привязкой к поведению (BARS), показанная на рисунке 2, предлагает шкалы оценок для фактического поведения, которые иллюстрируют различные уровни производительности.Поскольку оценщики отмечают определенные модели поведения участника оценки, результаты PA BARS более надежны и достоверны, чем результаты графической шкалы оценок. Менеджеры по персоналу должны тщательно анализировать каждую работу и разрабатывать модели поведения, относящиеся к различным уровням выполнения работы, прежде чем они будут использовать BARS.

Техника повествования — это письменное эссе об эффективности работы сотрудника, подготовленное оценщиком. В эссе обычно описывается поведение и производительность, связанные с работой.Без стандартного описания работы оценщикам сложно написать эссе для нескольких сотрудников. Например, оценщика можно попросить описать деятельность, достижения и уровень производительности сотрудника в полностью открытом формате (неструктурированное повествование). В качестве альтернативы оценщику можно предоставить некоторую структуру для использования при оценке; например: «Кратко опишите деятельность, достижения и уровень производительности сотрудника в следующих областях: (1) рабочие привычки, (2) планирование и организация задач, (3) навыки управления, коммуникации и развитие другие.»

В форме проверки результатов работы в колледже оценщика просят описать деятельность, достижения и творческие работы профессоров в областях (1) преподавания и (2) исследовательской / творческой деятельности. Декан колледжа пишет о педагогическая деятельность профессора: «Dr. Майкл Джонсон был номинирован своими учениками на премию «Выдающийся учитель» несколько раз за время своей службы. Он внес в свои классы много новшеств в преподавании. Его послужной список образцовый.«В сфере творческой деятельности, — пишет декан», — сказал доктор. Джонсон имеет сильные и продуктивные исследования с определенным акцентом на организационном лидерстве. Его исследования были отмечены несколькими наградами профессиональных организаций. Его творческая деятельность является образцовой. » работа: Соответствие стандартам качества Сотрудники с рейтингом: Эми Barbara Charlie 7 907 907 7 907 Примечание: Барбара занимает первое место. По сравнению с: Эми + + —— ——

907 907 907 907 +

	— Барбара —
Чарли	—	+		+	—
Дэйв	+	+	—		+	—		+	—

---

эффективное и неэффективное выполнение работы.Например, журнал PA сотрудника, г-на Кэмпбелла, содержит следующие неудовлетворительные инциденты: 28.01.2000: «Отказался попробовать новую рабочую процедуру» и 15.02.2000: «Спор с клиентом по поводу происхождение ошибки в оформлении документов «. Журнал также содержит следующие удовлетворительные инциденты: 20.01.2000: «Вызвались помочь Чарли вовремя выполнить задание»; 19.02.2000: «Обучил новых сотрудников правилам техники безопасности».

Метод сравнения нескольких человек просит оценщиков сравнить результаты одного человека с результатами одного или нескольких других.Он призван эффективно исключить возможность выставления одинаковой оценки всем сотрудникам. Чтобы разделить оценки производительности между несколькими сотрудниками, используются методы принудительного выбора или принудительного распределения. Оценщики должны выбрать одного высокопроизводительного сотрудника из списка сотрудников или распределить определенные баллы между сотрудниками на разных должностях. Например, только один человек высшего ранга получит 40 процентов, два человека второго ранга — 20 процентов, а один нижний человек — 10 процентов. Метод парного сравнения — это частный случай метода сравнения нескольких человек.Каждый в пуле оценки сравнивается со всеми остальными как пара и записывается «плюс» или «минус», когда целевой оценивающий лучше или хуже, соответственно, чем его / ее сравнение. Окончательные рейтинги производительности определяются количеством положительных результатов. Рисунок 3 представляет собой пример.

СУБЪЕКТИВНОСТЬ И ОБЪЕКТИВНОСТЬ

Точность имеет решающее значение для служебной аттестации. Чтобы получить точную информацию о производительности, оценщики должны давать объективные и беспристрастные оценки сотрудников.Однако, поскольку составить совершенно точный контрольный список эффективности практически невозможно, часто требуется субъективное мнение менеджеров. Многие компании используют комбинацию субъективной и объективной оценки для оценки фактических результатов деятельности.

Тем не менее, существует множество проблем с реальной оценкой работы сотрудников, в основном из-за предвзятости рейтера. Некоторые оценщики склонны оценивать всех сотрудников положительно, а не распределять их по шкале результатов; это называется снисхождением.С другой стороны, центральная тенденция, которая помещает большинство сотрудников в середину шкалы, также вызывает озабоченность по поводу возможной ошибки оценки.

Еще одна распространенная ошибка при служебной аттестации — эффект ореола. Это происходит, когда общее впечатление руководителя о сотруднике после наблюдения за одним аспектом работы влияет на его / ее суждение о других аспектах работы сотрудника.

Исследователи обнаружили, что личные предпочтения, предрассудки, внешность, первые впечатления, раса и пол могут влиять на многие служебные аттестации.Иногда личное мнение или политические мотивы рейтеров проникают в процесс служебной аттестации. Они намеренно завышают или занижают рейтинги эффективности определенных сотрудников, чтобы наказать их или уволить из отдела.

Использование ненадежных и непроверенных служебных аттестаций может вызвать юридические проблемы. В ряде судебных дел было установлено, что системы служебной аттестации, используемые многими компаниями, носили дискриминационный характер и нарушали Раздел VII Закона о гражданских правах.

Чтобы избежать юридических проблем, компании должны разработать систему оценки, основанную на тщательном анализе работы, и установить ее надежность и обоснованность. Они должны дать оценщикам четкие письменные инструкции по выполнению аттестации и при необходимости предоставить им соответствующее обучение. Компания должна позволить сотрудникам просматривать результаты аттестации. Отделы кадров должны играть ключевую роль в разработке и внедрении эффективной системы служебной аттестации.

см. Также Менеджмент ; Мотивация

библиография

Бернардин, Х.Дж., Кейн, Дж. С., Росс, С., Спина, Дж. Д., и Джонсон, Д. Л. (1996). Дизайн, разработка и внедрение служебной аттестации. В книге Джеральда Р. Ферриса, Шермана Д. Розена и Дарольда Т. Барнума (редакторы), Справочник по управлению человеческими ресурсами , Кембридж, Массачусетс: Блэквелл, 462–493.

Cascio, W. F., and Aguinis, Herman (2005). Прикладная психология в управлении человеческими ресурсами (6-е изд.). Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Пирсон Прентис-Холл.

Коули, Б. Д., Кепинг, Л.М., и Леви П. Э. (1998). Участие в процессе служебной аттестации и реакции сотрудников: метааналитический обзор полевых исследований. Журнал прикладной психологии , 83 (4), 615–633.

ДеНиси, А. С., Роббинс, Т. Л., и Саммерс, Т. П. (1997). Организация, обработка и использование информации о производительности: когнитивная роль инструментов оценки. Журнал прикладной социальной психологии , 27, 1884–1905.

Греллер М. М. (1998). Участие в обзоре служебной аттестации: негибкое поведение менеджера и переменные потребности сотрудников. Отношения с людьми , 51: 8, 1061–1083.

Гроте, Д. (1996). Полное руководство по служебной аттестации , Нью-Йорк: Книжный отдел AMACOM.

Иллген, Дэниел Р., Барнс-Фаррелл, Джанет Л. и МакКеллин, Дэвид Б. (1993). Исследование процесса служебной аттестации в 1980-е годы: как оно повлияло на оценку использования? Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 54, 321–368.

Джавахар И. М. и Стоун Т. Х. (1997). Влияние самосознания и цели оценки оценщиков на снисходительность и точность оценок результативности. Психологические отчеты , 80: 323–336.

Jourdan, J. L., and Nasis, D. B. (1992). Предпочтения для служебной аттестации на основе используемого метода, типа оценщика и цели оценки. Психологический отчет , 70: 963–969.

Каплан Р. Э. (1993). 360-градусная обратная связь плюс: повышение рейтинга коллег для руководителей. Управление человеческими ресурсами , 32, 299–314.

Kravitz, D. A., and Balzer, W. K. (1992). Эффекты контекста в служебной аттестации: методологическая критика и эмпирическое исследование. Журнал прикладной психологии , 77, 24–31.

Маунт, М.К., судья, Дж. А., Скаллен, С. Е., Сыцма, М.