В свежем журнале Свой бизнес прочитал интервью с японским профессором бизнес-школы INSEAD У. Чан Ким, он был в декабре в Москве со своим мастер-классом. Знатокам это имя конечно известно (я к ним не отношусь, потому как впервые столкнулся с ним).
Стал он известным после выхода его книги “Стратегия голубого океана”. Голубой океан в его концепции - это пространство без конкуренции, новый бизнес. “Чем активнее вы копируете лидеров рынка, тем меньше шансов у вас победить. Выигрывают компании, избегающие лобового столкновения в битве за потребителей. Японец называет этот подход “стратегией голубого океана”.
“Голубой океан” - это метафора низкоконкурентного рынка и антитетеза “алому” океану. Воды одного чисты и гостеприимны. Волны другого покраснели от крови, т.е от конкурентной битвы “за место под солнцем”. Где больше возможностей для развития и для получения адекватной нормы прибыли?”
Голубые океаны - обозначают нетронутые участки рынка, это новые виды бизнеса, взращенные как смесь нескольких старых, они конечно требуют творческого подхода, дают возможность расти и приносить прибыль. Хотя некоторые голубые океаны создаются за пределами предложенных границ отрасли, большинство из них все же возникают внутри алых океанов, раздвигая уже существующие отраслевые границы.
В голубых океанах как и в других новых “бизнесах”, конкуренция никому не грозит.
В интернете на эту книгу нашёл интересную рецензию Выход из “конкурентной мясорубки”
Теперь конкретные примеры. Как мы выяснили, чтобы прорваться в мир «голубого океана», совсем не обязательно изобретать новую отрасль, как это сделали E-bay или Microsoft. «Голубой океан» можно открыть внутри уже существующей индустрии, достаточно изменить ее границы и освободить собственный новый бизнес от характерных штампов. Ким и Моборнь находят примеры внутриотраслевых «голубых океанов» повсюду: в прошлом и настоящем, от серийных автомобилей Форда до супермаркетов Wal-Mart. Один из кейсов, на котором в значительной степени построена вся книга, - это исследование стратегии канадской цирковой (sic!) компании Cirque de Soleil.
Отсюда следует еще один важный вывод: стратегия голубого океана совсем не обязательно связана с техническим прогрессом. Для нее есть место даже в такой древнейшей индустрии развлечений, как цирк. И, в самом деле, феноменальный успех Cirque de Soleil - небольшой компании, основанной в 1984 году группой уличных актеров и только за последние 10 лет увеличившей свои обороты в 22 раза, - трудно понять в контексте цирковой отрасли, испытывающей сейчас серьезный кризис. Дети, основа прежней «целевой аудитории» цирков, все больше предпочитают видеоигры и другие ультрасовременные формы развлечений. В результате, число зрителей сокращается, расходы растут, и, кроме того, традиционный цирковой рынок давно поделен между крупными компаниями, такими как Ringling Bros.
В этой ситуации единственным шансом на успех для Cirque de Soleil была не конкуренция с другими компаниями на сужающемся рынке цирковой индустрии, а пересмотр границ последней, или, точнее говоря, полное освобождение от отраслевого мышления. Вместо того чтобы конкурировать с компаниями-монстрами (Ringling Bros и ему подобными, «уводя» у них публику), Cirque de Soleil привлек в цирк совершенно новые группы потребителей. Его основной аудиторией стали взрослые зрители и корпоративные клиенты, привыкшие к таким «усложненным» видам зрелищ, как театр, опера и балет. Поэтому компания фактически предложила публике представления, по своей интеллектуальной нагрузке близкие к театральным спектаклям. В этом подходе есть существенное преимущество. Целевая группа, уже готовая к гораздо более дорогостоящим развлечениям, при соблюдении некоторых условий согласится платить за билет в несколько раз больше его традиционной стоимости. По сути, бизнес Cirque de Soleil осуществляется не в классической сфере цирка, а где-то на стыке между цирком и театром.
6 comments ↓
Но что бы мы делали без конкуренции?
+1
Да, идея избегать лобового столкновения в битве за потребителей! Это действительно нечто! Супер! я чувствую, что много пропустил!
Этот принцип похож на Айкидо - избегать прямого контакта и все усилия противника переводить в контрудар! правда?
Считаю такой подход абсолютно оправданным в современном бизнесе. Ведь у крупных корпораций намного больший запас прочности, чем у начинающих в бизнесе.
Очень много начинающих предпринимателей заканчивают свой бизнес, когда ему нет и года…
Leave a Comment