Десятилетиями основанная в 1926 году компания McKinsey имеет репутацию самой влиятельной консалтинговой фирмы мира. Среди ее клиентов — знаковые компании современности, от Procter & Gamble до American Express, а также правительства многих государств. По оценкам Forbes, сумма поступлений McKinsey за 2012 год составила $ 6,6 млрд.

Правда, есть в анналах компании эпизоды, которые не очень афишируются. Так, консультанты McKinsey были создателями стратегии General Motors, благодаря которой автопроизводитель проиграл японским конкурентам; стояли у истоков заключения знаменитого союза между Time Warner и AOL, а в 1980 году предсказали AT & T, что спустя 20 лет количество пользователей мобильных телефонов в Америке едва достигнет отметки в 950 тыс. (на самом деле, их оказалось 109 млн.). Перечень подобных «достижений» можно продолжать и продолжать …

В чем же секрет успеха этой компании? Этот вопрос анализирует Дафф Макдональд, в своей книге «The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business» («Фирма. История Маккинзи и ее тайного влияния на американский бизнес»). Написана влиятельным и заметным журналистом по имени Дафф Макдоналд. Рассматривая историю McKinsey, он задает вопрос «А стоит ли это того?» — Иначе говоря, — почему руководители очень разных организаций готовы выложить за услуги компании небывало высокие суммы?

Начало

Все началось с того, что Джеймс МакКинзи, хороший знаток бухгалтерии, как-то понял, что финансовая отчетность — это не просто документы, а что-то, на чем можно построить сюжет интересной истории.

Собственно, он первым предложил революционную по тем временам идею, которая заключалась в том, что вместо традиционного составления бюджета надо сделать бизнес-план, а потом разработать бюджет, который бы сделал возможным его выполнение. А вскоре у МакКинзи возникла мысль том, что американский бизнес не против платить деньги внешним консультантам, которые приходили в компанию и говорили, что следует делать.

На вершине

Основатель McKinsey задал тон формированию организационной культуры. Он всегда славился способностью привлекать свежие, «незашоренные» умы, глубоким аналитическим подходом и умениями искусного общения. Таким образом, у клиентов были все основания надеяться, что предложенное фирмой решение будет самым лучшим из всех возможных. Правда, вопрос, как реально советы McKinsey влияли на полученные заказчиками результаты, был очень умело снят с повестки дня.

Автор книги приводит слова Лэрри Канарека, одного из руководителей фирмы, который в момент откровенности сказал ему: «Мы же — советники, а дело менеджмента — учесть все советы и принимать решения».

Кроме того, как утверждает Макдональд, стандартный контракт фирмы содержит пункт, согласно которому клиент соглашается, в частности, с тем, что не будет ссылаться на McKinsey без письменного согласия фирмы. Поэтому, представляется, что компания не афиширует своих заслуг, если клиент достигает успеха, а также не берет на себя вину за его провал.

Кроме того, как считает автор книги, очень часто под прикрытием McKinsey принимаются непопулярные решения.

«Если вы как генеральный директор считаете, что нужно сократить расходы на 10%, а эта идея не имеет поддержки менеджмента, то, с помощью McKinsey, вам, скорее всего, удастся дать вашей задумке «зеленый свет»», — пишет Макдональд.

Также он отмечает, что во многих случаях недешевый совет McKinsey сводится, в итоге, к простой рекомендации уволить столько-то работников.

По словам автора:

«Есть все основания полагать, что, возможно, McKinsey — это авторитетный в современной истории «легализатор» массовых увольнений любого, в любом месте и в любое время».

Но почему клиенты вновь и вновь возвращаются к фирме?

Вот что сказал Даффу Макдональду Алан Кентроу, бывший редактор McKinsey Quarterly:

«Компании приглашают их для выполнения новых и новых задач не потому, что они совершенны в том, что делают, а потому, что обучены, как управлять таким типом отношений с клиентами; иначе говоря, они очень четко осознают, что вся «соль» — во взаимоотношениях и умении вести разговор».

Конечно, с некоторыми мыслями автора можно соглашаться или нет. Впрочем, несмотря на все, книга «Фирма» — это первая попытка глубоко проанализировать, что представляет собой McKinsey — один из мощнейших игроков современной индустрии управленческого консалтинга.

Интересное интервью про кухню — компании McKinsey, одного из лидеров консалтингового бизнеса в мире.
McKinsey – это профессиональная школа, дающая уникальную возможность развиваться и становиться лидерами. Многие наши бывшие сотрудники сейчас работают на руководящих должностях крупных компаний, их всех называют alumni – «выпускники».

У нас руководители не назначаются сверху, а вырастают из числа консультантов, и это получается так естественно и органично, что здесь все со всеми остаются на «ты».

Чем привлекает работа консультанта?

Владимир Чернявский: Люди приходят к нам по трем причинам.

Во-первых, они хотят видеть смысл в своей работе. Работая у нас, ты влияешь на жизни многих людей. К примеру, мы работали над вопросами повышения качества образования в одном из российских регионов, мы сотрудничаем с департаментом транспорта города Москвы, в том числе по вопросам развития общественного транспорта, по билетным решениям для городского транспорта.

Второй мотиватор – это развитие. Многие приходят в McKinsey с ощущением, что в своей предыдущей работе они уперлись в потолок или, может быть, погрузились в рутину.

Третье, как я уже говорил – это желание работать в окружении выдающихся людей. У нас работают талантливые и незаурядные люди, во многом идеалисты, люди честные, которые хотят того же, чего хочешь ты: видеть в своей работе смысл, решать важные проблемы и развиваться – одним словом, единомышленники.

Дарья Борисова: Многих наших кандидатов привлекает быстрый карьерный рост внутри компании. Мы набираем людей на должности бизнес-аналитика или консультанта. Уже через два-три года консультант становится менеджером проекта, а затем вырастает в партнера.

В нашем офисе около тридцати русскоязычных партнеров, из них семь старших партнеров – это самая высокая должность – то, что в иерархии McKinsey называется директором.

И все они пришли в наш российский офис на начальные должности, проявили себя в работе с клиентами, развили свои лидерские качества, научились мыслить стратегически, стали экспертами в интересных для них отраслях, развили в себе организаторские способности, научились руководить проектами любой сложности.

Источник

Конечно же,  книга «Закон малинового варенья и ещё 103 секрета консалтинга» привлекла меня не потому, что я любитель малинового варенья.  Во-первых,  мне импонируют весёлые вещи – а книга,  судя по названию, явно из них, во-вторых,  не так уж много книг по консалтингу на русском языке, тем более переводных западных бестселлеров,  в-третьих – книга издавалась не очень обычным способом – у неё 148 соиздателей,  и я один из них. «Соиздательство»  было сделано с помощью сервиса краудфандинга – т.е.  «народного финансирования» и это оказался довольно быстрый способ получить полезную и интересную  западную переводную книгу, и соответственно,  издательству Дмитрия Лазарева, организатору проекта – собрать требуемую сумму и  напечатать книгу.

Изначально была доступна первая глава для скачивания в открытом доступе, я ознакомился с ней (она мне очень понравилась)  и материально поддержал проект, в  итоге недавно получил бумажную книгу, прочитал за выходные и остался жутко доволен.

Книга написана консультантом и для консультантов,  Джеральд Вайнберг специалист по человеческой продуктивности, писатель и известный лектор. Автор более 40 книг и 400 статей, не часто встретишь такую продуктивность!

Мне кажется, это не случайность, что автор книги живёт в Альбукерке –  не так давно этот город  стал весьма известен  у россиян — поклонников сериалов и кстати, город теперь часто выбирают для съёмок новых теле-хитов. Однако,  дело тут не в амфетаминах)  Книга весьма необычна, потому что говорит о серьёзных вещах – простым языком и в ней много юмора. В ней мало повторов и разжевывания,  что характерно для западной манеры, хотя автор – американец (может не чистокровный?) ), или может из-за того, что книга написана  ещё в 85 году?

Автор делится своими наблюдениями над человеческими системами, психологией, часто приводя примеры из быта и разных сторон жизни, казалось бы, никак не связанных с бизнесом и консультированием.  В книге довольно много различных Законов, Правил и Принципов  — юмористичных и порой абсурдных. Здесь нет пошаговых методик и это не сухой учебник, не сборник рецептов о типах и методах консалтинга.

Это книга для людей из бизнеса, тех, кто  связан так или иначе с общением  и консультированием.

Джеральд рассказывает и приводит примеры, что мир зачастую иррационален и только логический подход часто не срабатывает, именно поэтому он поделился Самым большим секретом:

Консультирование – это не так просто, как кажется.

И ещё для затравки, вот вам

Второй закон консалтинга:

Неважно, как это выглядит на первый взгляд, но проблема всегда в людях.

Компании состоят из людей – поэтому психология и влияние очень важны в любой сфере бизнеса, а для консалтинга в особенности, когда результаты и процессы не всегда очевидны и много индивидуальных проектов, когда от корпоративной духа зависит, какие инструменты нужно применять, когда в одной и той же ситуации нужно действовать по-разному, потому что компании изнутри существенно отличаются.

Хороший стиль,   слог и юмор  – это не единственные  достоинства  книги,  как консультант,  взял для себя несколько очень сильных практических инструментов  и получил глубокое переосмысление уже известных. Прямо сейчас я перелистываю книгу и как будто заново открываю некоторые моменты) ,  она из тех, которые можно несколько раз перечитывать, каждый раз находя что-то новое, снимая слой за слоем.

Несколько интересных фактов:

1. Альбукерк, Нью-Мексико, США – именно там происходит действие сериала «Во все тяжкие»
2. Предисловие к книге написала Вирджиния Сатир – очень известный американский психолог, психотерапевт, автор нескольких книг. Идеи Вирджинии Сатир оказали большое влияние на развитие семейной психотерапии.
3. Название книги в русскоязычном варианте не совпадает с англоязычным – «The SECRETS of CONSULTING. A guide to giving & getting advice successfully», однако в действительности, название «Закон малинового варенья…»  – это и есть оригинальный вариант автора, который  был изменен издательством в США при выпуске книги.

Непосредственно сам персонал консалтинговой компании, состоящей из небольшого числа специалистов занимается работой, связанной с улучшением качества при обслуживании клиентов или разработкой стратегии, благодаря которой, будет проводится управление фирмой либо организацией, приносящей определённый доход.

Консалтинговая компания по согласию клиента также может поручить проведение работы специалисту являющемуся менеджмент-консультантом, задача которого заключается в составлении анализа и подготовке всех необходимых документов для полного отчёта, диагностике и выявлении интересов тех или иных клиентов, составления специального бизнес-плана по управлению всем рабочим процессом и прочими действиями направленными на достижение конечной цели.

А также например — определения мотивации большого или малого числа лиц, являющихся сотрудниками и работниками какой-либо фирмы и прочих факторов, влияющих на весь производственный процесс, наконец, оценке необходимых знаний и приобретённого опыта персонала для составления необходимой схемы по работе с клиентами.

Непосредственно сам менеджмент-консультант также должен предоставить руководителю фирмы детальный отсчёт по проделанной работе, а также несколько заранее подготовленных вариантов,  благодаря которым можно будет улучшить процесс работы и увеличить количество продаж того или иного товара.

В последнее время, ситуация существенно изменилась:  кроме отчетов, предприниматели понимают, что есть проблема с внедрением всего того, что рекомендуют сделать бизнес-консультанты.  Поэтому консалтинговые проекты, которые предполагают именно внедрение и сопровождение компании наиболее эффективны и дают уже конкретные результаты для руководителей — заказчиков.

Всё сводится к увеличению продаж и увеличению прибыли — именно эти 2 самых важных задачи стоят перед собственниками и руководителями компаний, поэтому когда консультанты дают результаты и доводят до роста — они получают благодарных клиентов.

Почему?
По словам известного бизнес-публициста Александры Левит, консультанта по управлению высокопрофессиональными специалистами, среди клиентов — Deloitte, PepsiCo, университет DeVry и автора книги «They Don’t Teach Corporate in College» («В колледже не учат корпоративной мудрости») «причина — в недостаточной подготовленности менеджера для руководящей позиции. Так что не удивительно, что оказавшись в новой роли, он сразу начинает делать кучу просчетов».

Тем, кто расширяет бизнес: регистрация предприятий в Челябинске «под ключ», большой выбор условий сотрудничества от опытных профессионалов.

Эксперты приводят некоторые ошибки, которые чаще всего препятствуют управленческой эффективности. Таким образом, новоиспеченный руководитель:

1. Пытается стать коллегой для всех

Конечно, хорошие отношения с каждым членом команды — это очень важно. Ведь без этого вряд ли в коллективе утвердится доверие. Однако вашим главным приоритетом должно быть укрепление команды как единого целого. А кроме этого, стоит сразу показать подчиненным: вы для них не приятель, а босс. Иначе размывание границ между этими двумя ролями будет сбивать с толку людей и будет разрушать производительность их труда.

2. Считает, что должность дает волшебный жезл

Напрасно надеяться, что вам удастся реализовать свои замыслы благодаря одним лишь управленческим полномочиям. Наделение человека властью не порождает уважения к нему — это надо заслужить. Вместо того чтобы только отдавать приказы, вы должны вдохновлять членов команды на то, чтобы они стремились работать с вами и для вас.

3. Раздает обещания, которые не в состоянии выполнить

Иногда новоиспеченные руководители любят пообещать как можно быстрее решить все острые проблемы, хотя и знают: сделать это — не всегда в их силах. Таким образом, если вы не хотите разочаровать людей, давайте только реалистичные обещания и беритесь за вопросы, которые вы реально способны решить.

4. Пытается сразу все изменить

Всем известна поговорка о «новой метле, которая по-новому метет». Как, впрочем, и то, что пользы от этого для бизнеса, мягко говоря, не слишком много. Большинство новых руководителей делают одну и ту же ошибку: пытаются перестроить всю организацию в течение первых месяцев пребывания в должности. Но стоит учесть: те или иные порядки утвердились в компании в силу определенных, возможно, и плохих причин. Поэтому представляйте ваши инициативы людям постепенно: объясняйте содержание вашей идеи, приобретайте для нее поддержку и только после этого переходите к следующему шагу.

5. Считает себя совершенным

Каким бы стремительным ни был ваш карьерный взлет, суперменом вы все равно не стали. Иногда новые лидеры любят скрывать свои слабые места и делать вид, что знают все. Таким образом они тормозят свое управленческое развитие и, к тому же, подвергают бизнес на немалую опасность.

6. Застревает в деталях

Ваша задача как руководителя понять общую картину и сфокусироваться на ней. Вместо этого, пытаясь контролировать ход выполнения каждого проекта, вы только превращаетесь в «живую преграду», которая никому не дает нормально работать. Поэтому делегируйте подчиненным полномочия и доверяйте им настолько, чтобы не контролировать каждый их шаг.

7. Избегает конфликтов

Мало кто любит критиковать подчиненных. Впрочем, вы не можете закрывать глаза на чью-то плохую работу или неэтичное поведение. Не откладывайте неприятные разговоры. Иначе вы только углубите проблему, с которой столкнулась команда.

8. Не желает просить о помощи

Даже лучшие в мире наставники, в свою очередь, нуждаются в наставниках, особенно тогда, когда оказываются в новой для себя роли. Не пытайтесь самостоятельно выпутываться из сложностей, с которыми сталкиваетесь. Если вам что-то не до конца понятно, обращайтесь за советом к вашим коллегам. Тогда процесс адаптации к новой управленческой роли будет менее болезненным.

По материалам businessinsider.com

Теперь маркетинговое агентство «Эверт Консалтинг» является официальным представителем по Челябинску и Челябинской области, т.е. Бизкон-Челябинск и в январе 2014 года будет несколько «живых» мероприятий в городе — вечерних мастер-классов для бизнесменов и предпринимателей.

Анонсы будут на сайте Бизкон-Челябинск.

Ассоциация Бизкон  обучает буквально «с нуля»  бизнес-консультантов    (а также повышает квалификацию тех, кто уже имеет опыт).

Поэтому есть отличная новость для владельцев бизнеса и руководителей или тех, кто ищет новое (прибыльное) направление в бизнесе. Теперь есть уникальная методика с отличными результатами: уже более 2000 обученных нами консультантов уже получают доход!

Сегодня у меня для Вас есть ПОДАРОК —  БЕСПЛАТНАЯ серия видео-уроков.

И для начала небольшое видео ))  смотреть обязательно!

[youtube]FRU0xEp7X7k[/youtube]

Тезисы видеоролика:

1. Что такое бизнес-консалтинг?
2. Простыми словами, Бизнес-консалтинг — это когда вы даете советы бизнесмену и берете за это большие деньги.
3. Профессия бизнес-консультант — это одна из самых востребованных и самых высокооплачиваемых профессий в СНГ.
4. Судите сами:
5. На сегодняшний день, только в России насчитывается более 6 млн. бизнесов;
6. более 95% из них страдают от недостатка продаж, неквалифицированного персонала, плохой рекламы и других типовых проблем;
7. Почти всегда бизнесмен слишком погружен в свои проблемы, и поэтому не видит или не знает об их очевидных решениях — ему просто необходима помощь стороннего специалиста.
8. Все эти проблемы типовые, и для их решения достаточно иметь на руках стандартные инструкции, а так же взгляд на бизнес клиента со стороны.
9. А это значит, что при должном количестве практического материала стать консультантом может почти любой человек.
10. Начинающий консультант уже в первый месяц может заработать до 150 тыс. рублей. Заработок некоторых сертифицированных консультантов Ассоциации Бизкон достигает 3 840 000 рублей в месяц!
11. Учредителями Ассоциации независимых бизнес-консультантов Бизкон — Андреем Парабеллумом, Николаем Мрочковским, Татьяной Коробейниковой и Сергеем Савиновым была разработана специальная программа ускоренной подготовки бизнес-консультантов.
12. Теперь, практически любой человек всего за 3 недели может начать свою карьеру бизнес-консультанта: научиться решать стандартные проблемы бизнеса и дорого продавать свои услуги.
13. На сегодняшний день Ассоциация Бизкон активно развивается и ставит перед собой еще более глобальные цели по улучшению бизнеса в странах СНГ.
14. Мы ищем людей готовых вместе с нами идти вперед к большим результатам и большим деньгам! Теперь Вы можете заработать много денег быстро в консалтинге
15. Если вы полны сил, амбиций, желания учиться и работать прямо сейчас начните с изучения одного из наших бесплатных курсов, и уже ближайшее время заработайте свои первый 150 тыс. рублей в консалтинге.

Бесплатный вводный курс для бизнес-консультантов смотрите прямо сейчас здесь>>>

Название курса:

«Как вы можете стать бизнес-консультантом с доходом от 100 000 рублей всего за 3 недели?»

Это БЕСПЛАТНАЯ серия видео-уроков, в которой  вы узнаете:

•     Почему профессия бизнес-консультант пользуется таким спросом сегодня;
•     Как всего за 3 недели стать бизнес-консультантом;
•     Как за 1 неделю заработать первые 30 тыс. рублей;
•     Алгоритм заработка первых 100 000 рублей;
•     Для чего мы делаем эти бесплатные уроки.

Внимание! Это видео будет доступно ограниченное время.

Чтобы получить доступ к видео,  прямо сейчас смотрите  здесь>>>  http://bizkon.org/start-consulting/r-rep/chso/

В этот раз я обратил внимание на другой момент — он там часто использует схему «венчурного маркетинга», по аналогии с венчурным финансированием, как я понимаю (англ. venture — рискованное предприятие).  НЕ путать с маркетингом венчурного бизнеса, это совсем разные понятия. Суть в том, что вы находите предприятия, в которых не используются какие то ресурсы и предлагаете ему какую то схему, основанную именно на его клиентской базе или других его ресурсах. Вы можете даже взять на себя первоначальное финансирование этого проекта, т.е. в данном случае компания, ваш партнер, ничем не рискует ( в плане финансов,  хотя репутационные риски конечно имеются).

Причем, как я понял, очень часто именно независимые консультанты по бизнесу, маркетингу (видимо подписчики какой-то e-mail рассылки Джея Абрахама) и были такими некими бизнес ангелами подобного рода не традиционных бизнес моделей.

Если в результате идея выстреливает, то первая часть денег идёт сразу на погашение «венчурных вложений», а последующая часть прибыли делится между вами и партнером.  Эта схема рабочая и там есть кейсы, в том числе и подписчиков Джея Абрахама ( не самого Джея), которые сработали в разных бизнесах, в разных штатах и т.д.

Заключаются Договор и так далее, где всё прописывается.

Думаю, что в России данная схема тоже может быть применима, хотя и в гораздо меньшей степени, чем на Западе, в связи с нашим менталитетом.

Если вы консультант по бизнесу, занимаетесь консалтингом и видите компанию, в которой есть неиспользованные ресурсы, то можно инициировать подобного рода бизнес — проект. Минусы в том, как обычно, что через некоторое время, если схема рабочая, то ваше участие становится не нужным, увы.  Что случается, в том числе и на Западе, конечно, а у нас тем более, поэтому важно понимать с кем можно «иметь дело», а с кем — не стоит.

Хотите узнать больше про методы Джея Абрахама ?

…подробней здесь:  развитие бизнеса по Джею Абрахаму

Был очень удивлен одним фактом. На моё предложение о продаже записей их семинаров, аудио и видео, через интернет (отличный способ максимизации доходов, семинары у них локальные, а тематика интересна ) она ответила, что это вряд ли получится, т.к. у них в Уставе (!!) нет такого вида деятельности (!!!).

И вообще, это сложно, — так она сказала. Директор по развитию фирмы, занимающейся консалтингом и другими занятными вопросами.

Как люди любят всё усложнять иногда, диву даюсь. Всё, что не запрещено — всё разрешено. Из этого нужно исходить, я считаю. Да и внести изменения в Устав (если это нужно) — дело пустяковое.

Все мы немного — трейдеры

На рынке различных консультационных услуг Челябинска много фирм, имеющих свои сайты. Недавно у меня возникла ситуация, в которой удалось протестировать скорость и качество отклика на запрос клиента у предприятий, предоставляющих аудиторские и консалтинговые услуги у нас в городе. Итак, по порядку.

Недавно у нас в компании встал ребром один сильный вопрос на стыке компетенций различных специалистов — налоговое право, трудовое законодательство, финансы.

Вариантов решения было предложено несколько — от разных специалистов внутри компании, но правильный именно для нас был неочевиден, а возможно, что и не был предложен вообще. Пришли к мнению, что требуется внешний аудит, т.к. консалтинг нескольких специалистов или предприятия, оказывающего такие услуги.

Я нашел несколько обзоров компаний-аудиторов Челябинска, вышел на их сайты, посмотрел информацию об оборотах и сотрудниках, та что есть в открытом доступе (не только на сайтах компаний) и решил пойти путем запроса по электропочте и кратким описанием ситуации, требующей оценки и выработки решения.

Хотелось заодно посмотреть, как реагируют сами аудиторские фирмы на письма потенциальных клиентов. Вот и получился — «аудит аудиторских фирм».

Что же из этого вышло? Из 7 наиболее крупных и известных компаний аудиторов в Челябинске в тот же день ответили только 2. Одна из них также, как и я , электропочтой, вторая — звонком в наш офис (причем несколько раз, потому что меня не могли найти сначала).

Забегая вперёд — именно с этой компанией мы и провели консультацию, т.е. получили разовую услугу по консалтингу, а потом и заключили договор на ежемесячное обслуживание.

Рекорд по сроку задержки ответа составил 7 дней. Причем представитель фирмы позвонила, сообщив «что директор дал ваш телефон, сказав, что вы хотели проконсультироваться» .

Если привязать такие сроки задержки на запросы клиентов к теме моего блога какие выводы можно сделать ?

Интернет составляющая на рынке аудиторов, хоть и присутствует, но недостаточно развита. Сайты компаний не выполняют полностью те функции, для чего они сделаны. Огромный процент клиентов теряется на стадии контакта с фирмой владельцем сайта (по статистике Рунета это кстати, страшная цифра, около 70%).

Про архитектуру самих сайтов касаться не буду, это выходит за рамки нынешнего поста.

Скидку сделать можно на специфику рынка аудиторских услуг — кто-то просто звонит по телефонам фирм на сайтах и выясняет, что ему нужно, я же для экономии времени пошёл путем рассылки е-мейлов.

И что получилось ? Фирмы, вкладывающие деньги в создание сайтов, их поддержание в Рунете, информационное наполнение и т.д. не реагируют на клиентов, пытающихся к ним обратиться именно из сети интернет. Или реагируют так поздно, что уже сам смысл ответа неочевиден и сам ответ не нужен.

Может у них клиентов вагон, что новые уже не нужны

По статистике, в Челябинске ежегодно рынок аудиторских услуг растёт на 40 % в денежном выражении, а фирм, предоставлящих эти услуги более 100 по данным конца 2007 г.

Безусловно, крупный бизнес не может стать клиентом без визуальных контактов и не ищет аудиторов в интернете и такие вопросы решаются лицами, стоящими у руля.

Однако, через интернет можно и нужно находить клиентов, для этого только нужно приложить усилия и обратиться к специалистам.

Советы специалистов, которые на этом уже «собаку съели», очень помогут в этом деле. А если не они — то кто тогда будет это продумывать и делать, вечнозанятые директора или зам по строительству ? Нет уж, увольте, потом никакой работы не получится.

Самый яркий пример для чего это нужно и как работает мебельный консалтинг, приведен директором компании «Бюро-Объект» Кариной Арутюновой-Грабински, в прочитанной статье:

Человек работает с клиентами, у него есть стул для посетителей. Мы предлагаем заменить его небольшой тумбой на колёсах, на которой также можно сидеть. После того, как клиент ушел, её можно задвинуть под стол и оградить себя от ненужного общения с коллегой, который вечно ко всем подсаживается поговорить.

Если сказать человеку, что у него уберут этот стул, он почувствует себя ущемленным. Надо объяснить это решение иначе: теперь ты сам можешь управлять своим общением. Это воспринимается совершенно по-другому.

Мебельный консалтинг — это проектирование офиса с точки зрения эффективности рабочих процессов и использования рабочего времени. Большим растущим компаниям такой вот консалтинг необходим уже на этапе выбора помещения. Обойтись без профессионального предарендного анализа помещения может только компания численностью до 70 человек.

Профессионал в области консалтинга в состоянии многие проблемы просчитать заранее и не допустить. От специфики работы компании, количества сотрудников, взаимодействия отделов зависит будущая структура офиса.