Конечно же,  книга «Закон малинового варенья и ещё 103 секрета консалтинга» привлекла меня не потому, что я любитель малинового варенья.  Во-первых,  мне импонируют весёлые вещи – а книга,  судя по названию, явно из них, во-вторых,  не так уж много книг по консалтингу на русском языке, тем более переводных западных бестселлеров,  в-третьих – книга издавалась не очень обычным способом – у неё 148 соиздателей,  и я один из них. “Соиздательство”  было сделано с помощью сервиса краудфандинга – т.е.  «народного финансирования» и это оказался довольно быстрый способ получить полезную и интересную  западную переводную книгу, и соответственно,  издательству Дмитрия Лазарева, организатору проекта – собрать требуемую сумму и  напечатать книгу.

Изначально была доступна первая глава для скачивания в открытом доступе, я ознакомился с ней (она мне очень понравилась)  и материально поддержал проект, в  итоге недавно получил бумажную книгу, прочитал за выходные и остался жутко доволен.

Книга написана консультантом и для консультантов,  Джеральд Вайнберг специалист по человеческой продуктивности, писатель и известный лектор. Автор более 40 книг и 400 статей, не часто встретишь такую продуктивность!

Мне кажется, это не случайность, что автор книги живёт в Альбукерке –  не так давно этот город  стал весьма известен  у россиян – поклонников сериалов и кстати, город теперь часто выбирают для съёмок новых теле-хитов. Однако,  дело тут не в амфетаминах)  Книга весьма необычна, потому что говорит о серьёзных вещах – простым языком и в ней много юмора. В ней мало повторов и разжевывания,  что характерно для западной манеры, хотя автор – американец (может не чистокровный?) ), или может из-за того, что книга написана  ещё в 85 году?

Автор делится своими наблюдениями над человеческими системами, психологией, часто приводя примеры из быта и разных сторон жизни, казалось бы, никак не связанных с бизнесом и консультированием.  В книге довольно много различных Законов, Правил и Принципов  - юмористичных и порой абсурдных. Здесь нет пошаговых методик и это не сухой учебник, не сборник рецептов о типах и методах консалтинга.

Это книга для людей из бизнеса, тех, кто  связан так или иначе с общением  и консультированием.

Джеральд рассказывает и приводит примеры, что мир зачастую иррационален и только логический подход часто не срабатывает, именно поэтому он поделился Самым большим секретом:

Консультирование – это не так просто, как кажется.

И ещё для затравки, вот вам

Второй закон консалтинга:

Неважно, как это выглядит на первый взгляд, но проблема всегда в людях.

Компании состоят из людей – поэтому психология и влияние очень важны в любой сфере бизнеса, а для консалтинга в особенности, когда результаты и процессы не всегда очевидны и много индивидуальных проектов, когда от корпоративной духа зависит, какие инструменты нужно применять, когда в одной и той же ситуации нужно действовать по-разному, потому что компании изнутри существенно отличаются.

Хороший стиль,   слог и юмор  – это не единственные  достоинства  книги,  как консультант,  взял для себя несколько очень сильных практических инструментов  и получил глубокое переосмысление уже известных. Прямо сейчас я перелистываю книгу и как будто заново открываю некоторые моменты) ,  она из тех, которые можно несколько раз перечитывать, каждый раз находя что-то новое, снимая слой за слоем.

Несколько интересных фактов:

1. Альбукерк, Нью-Мексико, США – именно там происходит действие сериала «Во все тяжкие»
2. Предисловие к книге написала Вирджиния Сатир – очень известный американский психолог, психотерапевт, автор нескольких книг. Идеи Вирджинии Сатир оказали большое влияние на развитие семейной психотерапии.
3. Название книги в русскоязычном варианте не совпадает с англоязычным – “The SECRETS of CONSULTING. A guide to giving & getting advice successfully”, однако в действительности, название «Закон малинового варенья…»  – это и есть оригинальный вариант автора, который  был изменен издательством в США при выпуске книги.

Отличная презентация о продающих триггерах. Триггеры – «спусковые крючки» принятия решений при покупке вашим потенциальным клиентом.

Дизайн-триггеры — вот что заставляет пользователей говорить «Да».

Оригинал:   http://zurb.com/triggers
Перевод + более подробная статья + скриншоты + примеры:   http://www.cmsmagazine.ru/library/items/graphical_design/triggers/

ЦЕЛИ

Каждый триггер служит достижению одной или нескольких из перечисленных целей:

• Удержать внимание пользователей в каталоге товаров
• Мотивировать их на покупку
• Поддержать активность онлайн-сообщества
• Провести посетителей вглубь сайта
• Довести процесс оформления покупки до конца
• Увеличить число регистраций на сайте
• Вызвать у пользователей желание вернуться за новой покупкой
• Воспитать в них лояльность к бренду
• Переманить потребителей другого бренда
• Снизить коэффициент отказов
• Познакомить пользователей с новым продуктом
• Своевременно дать посетителям нужную информацию

СПИСОК ТРИГГЕРОВ

• Мотивация достижения (Achievement)
• Использование якорей (Anchoring)
• Обращение к ценностям (Appeal to Values)
• Авторитет (Authority)
• «Эффект повозки с оркестром», или притяжение толпы (Bandwagon Effect)
• Сопричастность (Belonging)
• Определённость (Certainty)
• Деление информации на части (Chunking)
• Сокращение умственной нагрузки (Cognitive Load)
• Коллекционирование (Collecting)
• Концептуальная метафора (Conceptual Metaphor)
• Любопытство (Curiosity)
• Наглядный пример (Demonstration)
• Сила эстетики (Faith in Aesthetics)
• Триггер «Старые знакомые» (Familiarity)
• Объяснение причин (Justifying Requests)
• Ключевые слова (Keywords)
• Ограничение числа опций (Limited Choices)
• Страх потери (Loss Aversion)
• Воспоминания на основе подсказок (Recognition over Recall)
• Относительная ценность (Relative Value)
• Дефицит (Scarcity)
• Самовыражение (Self-Expression)
• Социальное доказательство (Social Proof)
• Сторителлинг (Storytelling)
• Приятный сюрприз (Surprise & Delight)
• Эффект Зейгарник (Zeigarnik Effect)

В этом небольшом видео я рассказал про  мой подход к вопросу  “что делать – если Ваши продажи упали?”

А также – как повысить продажи и бывает ли один универсальный способ для всех компаний и бизнесов?

Если у вас есть снижение объема продаж или нет роста, вам поможет услуга – по диагностике системы продаж в вашей компании.Отправьте ваш запрос в форме ниже, для бесплатной экспресс диагностики системы маркетинга и продаж (аудит бизнеса, его сильных и слабых сторон, подробный разбор текущей позиции компании)

Услуга “Диагностика бизнеса” (бесплатно) : http://ewert.ru/uslugi/diagnoz/

Ссылка на исходное видео: http://www.youtube.com/watch?v=85ecf8…

Непосредственно сам персонал консалтинговой компании, состоящей из небольшого числа специалистов занимается работой, связанной с улучшением качества при обслуживании клиентов или разработкой стратегии, благодаря которой, будет проводится управление фирмой либо организацией, приносящей определённый доход.

Консалтинговая компания по согласию клиента также может поручить проведение работы специалисту являющемуся менеджмент-консультантом, задача которого заключается в составлении анализа и подготовке всех необходимых документов для полного отчёта, диагностике и выявлении интересов тех или иных клиентов, составления специального бизнес-плана по управлению всем рабочим процессом и прочими действиями направленными на достижение конечной цели.

А также например – определения мотивации большого или малого числа лиц, являющихся сотрудниками и работниками какой-либо фирмы и прочих факторов, влияющих на весь производственный процесс, наконец, оценке необходимых знаний и приобретённого опыта персонала для составления необходимой схемы по работе с клиентами.

Непосредственно сам менеджмент-консультант также должен предоставить руководителю фирмы детальный отсчёт по проделанной работе, а также несколько заранее подготовленных вариантов,  благодаря которым можно будет улучшить процесс работы и увеличить количество продаж того или иного товара.

В последнее время, ситуация существенно изменилась:  кроме отчетов, предприниматели понимают, что есть проблема с внедрением всего того, что рекомендуют сделать бизнес-консультанты.  Поэтому консалтинговые проекты, которые предполагают именно внедрение и сопровождение компании наиболее эффективны и дают уже конкретные результаты для руководителей – заказчиков.

Всё сводится к увеличению продаж и увеличению прибыли – именно эти 2 самых важных задачи стоят перед собственниками и руководителями компаний, поэтому когда консультанты дают результаты и доводят до роста – они получают благодарных клиентов.

Некоторые интересные мысли чуть ниже.

№ 1  Про теорию и практику

… Я считаю, что в образовании есть два страшных греха: первый ужасный грех образования – это утверждать: «Тут все у вас гадкие практики и нет у нас никакой теории».

Второй страшный грех утверждает: «Все у вас страшные теоретики и нет у нас никакой практики».

Причем второй грех я считаю гораздо страшнее, потому что теория, при всем при том, что она типа далека от практики и так далее, сдает некоторые концептуальные рамки мышления.

Если научить человека, что чтобы на «Facebook» мы сделали группу, надо нажать эту кнопку, то как только завтра появится не «Facebook», а какая-нибудь новая социальная сеть, его придется переучивать нажимать на кнопки. Если объяснить человеку концептуальные формы взаимодействий с социальными сетями, его не придется переучивать, он сам научится нажимать на кнопки.

№ 2 Наличие этической позиции.

Я точно уверен, что для успеха необходима жесткая этическая, прежде всего, позиция. Если у людей жесткой этической позиции нет, и они являются… Вот я всегда, во всех своих выступлениях критикую эгалитаризм. Если человек – эгалитарист, он считает, что и ты прав, и ты прав, и дядя Вася прав… То это действительно путь в никуда.

№ 3 Качество клиентов из соцсетей и результаты

Вы знаете, тут, скорее, уместно говорить об увеличении – чтоб точно было понятно – может быть, даже не об увеличении числа людей, которые покупают, сколько рост среднего чека. У нас есть один клиент, как бы так сказать, он занимается контекстной рекламой и SEO оптимизацией. Это очень крупная компания, один из лидеров рынка, прямо вот мега-the best.

И они у нас покупают social media для продвижения своей компании.

Процентное отношение трафика social media и их средств, на самих себя затрачиваемых, 10 к 90. То есть 10% из social media приходят. Но средний чек клиента, пришедшего из social media, в 13 с половиной раз выше, чем у человека, который пришел их инструментами.

Почему?

Потому что их инструмент, как и вся реклама, работает на охватность, а social media работает на доверие, как следствие человека, который приходит в social media, очень долго выбирает, ему проще сразу потратить много. Вот конкретные цифры.

№ 4 Какие задачи может решать социальные медиа

Интересный пример одной канадской золотодобывающей компании. Его описывают Тапскотт и Вильямс, это два, собственно, американских профессора, авторы книги «Викиномика» как раз. Они рассказывают о компании канадской золотодобывающей, у которой кончились деньги на геологоразведочные работы, соответственно, остались деньги только на добычу, на то, чтобы организовать где-то раскопку.

А ключевой рудник истощился, и где организовать раскопку, было непонятно.

Тогда CEO компании выложила на сайт данные геологоразведки прошлых лет, и предложила всем желающим отметить на карте, кто разбирается во всей этой штуке, маркшейдеры какие-нибудь, геологоразведчики и так далее, отметить, где лучше всего добывать, по их мнению. В итоге в игру включилось несколько десятков тысяч человек, причем со всего мира люди, которые имеют профильное образование, студенты, профессионалы.

Граждане, собственно, из компании проанализировали собранные данные, стали добывать в тех точках, которые чаще всего отмечались людьми, добыли там золото, что показательно, и раздали миноритарные пакеты акций всем, кто указал правильно. А, по сути, здесь social media-инструментарий решает жестко прикладную менеджерскую задачу.

№ 5 Ещё задача для социальных (внутрикорпоративных медиа)

одна телекоммуникационная компания региональная, действующая, собственно, в Приволжском федеральном округе, она вложила порядка 3 миллионов рублей в создание внутрикорпоративной социальной сети для сотрудников.

А зачем это было нужно?

Это было нужно для того, чтобы сотрудники внутри продуцировали какие-то ключевые идеи по улучшению работы компании. Собственно, они базировались, насколько я себе представляю, на концепции так называемого lean-офиса.

И в итоге компания в 2010 году отчиталась об итогах внедрения, по их данным они сэкономили свыше 30 миллионов рублей на… том что сотрудники разрабатывали такого рода идеи и практики, которые, будучи заказываемыми… За которые им нужно было бы платить.
в сторонних НИОКР или НИИ они бы ему обошлись в 32 миллиона рублей. Я считаю, что это очень приятная в этом смысле инвестиция.

№ 6 Про опыт Сбербанка

Или вот, скажем, сейчас очень показателен опыт «Сбербанка», который использует платформу «Witology», в которой там 500 независимых экспертов, отобранных технологическим центром «Сбербанка» решают какие-то прикладные задачи для банка, для всех на самом деле структурных подразделений банка.

То есть это, по сути, вовлечение большого количества конечных потребителей, либо обладающих экспертным статусом, либо даже не обладающих экспертным статусом, в решение каких-то прикладных задач компании.

№ 7 Статистика пользователей (на момент 2011 года)

У нас в стране порядка 40 миллионов человек являются активными пользователями социальных сетей, причем из этих 40 миллионов порядка 12 миллионов – это люди, для которых социальные сети являются самым предпочитаемым способом получения информации.

При всем при том, если смотреть на их возраст, понятно, что ядро – это действительно «20-27», дальше идет «20 минус», дальше идет «27-35», потом идет «45+», провисает сегмент «35-45», потому что люди просто в этом время этого поколения плохо рождались сами по себе, поэтому там сугубо статистически этот сегмент и с точки зрения аудитории социальных медиа провисает.

А именно – что хотят наши покупатели и что на самом деле им нужно. И почему (часто)  – это две разные вещи))

А также пример случая из жизни – про брендинг в ритейле и причины его использования.

Почему?
По словам известного бизнес-публициста Александры Левит, консультанта по управлению высокопрофессиональными специалистами, среди клиентов – Deloitte, PepsiCo, университет DeVry и автора книги «They Don’t Teach Corporate in College» («В колледже не учат корпоративной мудрости») «причина – в недостаточной подготовленности менеджера для руководящей позиции. Так что не удивительно, что оказавшись в новой роли, он сразу начинает делать кучу просчетов».

Тем, кто расширяет бизнес: регистрация предприятий в Челябинске “под ключ”, большой выбор условий сотрудничества от опытных профессионалов.

Эксперты приводят некоторые ошибки, которые чаще всего препятствуют управленческой эффективности. Таким образом, новоиспеченный руководитель:

1. Пытается стать коллегой для всех

Конечно, хорошие отношения с каждым членом команды – это очень важно. Ведь без этого вряд ли в коллективе утвердится доверие. Однако вашим главным приоритетом должно быть укрепление команды как единого целого. А кроме этого, стоит сразу показать подчиненным: вы для них не приятель, а босс. Иначе размывание границ между этими двумя ролями будет сбивать с толку людей и будет разрушать производительность их труда.

2. Считает, что должность дает волшебный жезл

Напрасно надеяться, что вам удастся реализовать свои замыслы благодаря одним лишь управленческим полномочиям. Наделение человека властью не порождает уважения к нему – это надо заслужить. Вместо того чтобы только отдавать приказы, вы должны вдохновлять членов команды на то, чтобы они стремились работать с вами и для вас.

3. Раздает обещания, которые не в состоянии выполнить

Иногда новоиспеченные руководители любят пообещать как можно быстрее решить все острые проблемы, хотя и знают: сделать это – не всегда в их силах. Таким образом, если вы не хотите разочаровать людей, давайте только реалистичные обещания и беритесь за вопросы, которые вы реально способны решить.

4. Пытается сразу все изменить

Всем известна поговорка о «новой метле, которая по-новому метет». Как, впрочем, и то, что пользы от этого для бизнеса, мягко говоря, не слишком много. Большинство новых руководителей делают одну и ту же ошибку: пытаются перестроить всю организацию в течение первых месяцев пребывания в должности. Но стоит учесть: те или иные порядки утвердились в компании в силу определенных, возможно, и плохих причин. Поэтому представляйте ваши инициативы людям постепенно: объясняйте содержание вашей идеи, приобретайте для нее поддержку и только после этого переходите к следующему шагу.

5. Считает себя совершенным

Каким бы стремительным ни был ваш карьерный взлет, суперменом вы все равно не стали. Иногда новые лидеры любят скрывать свои слабые места и делать вид, что знают все. Таким образом они тормозят свое управленческое развитие и, к тому же, подвергают бизнес на немалую опасность.

6. Застревает в деталях

Ваша задача как руководителя понять общую картину и сфокусироваться на ней. Вместо этого, пытаясь контролировать ход выполнения каждого проекта, вы только превращаетесь в «живую преграду», которая никому не дает нормально работать. Поэтому делегируйте подчиненным полномочия и доверяйте им настолько, чтобы не контролировать каждый их шаг.

7. Избегает конфликтов

Мало кто любит критиковать подчиненных. Впрочем, вы не можете закрывать глаза на чью-то плохую работу или неэтичное поведение. Не откладывайте неприятные разговоры. Иначе вы только углубите проблему, с которой столкнулась команда.

8. Не желает просить о помощи

Даже лучшие в мире наставники, в свою очередь, нуждаются в наставниках, особенно тогда, когда оказываются в новой для себя роли. Не пытайтесь самостоятельно выпутываться из сложностей, с которыми сталкиваетесь. Если вам что-то не до конца понятно, обращайтесь за советом к вашим коллегам. Тогда процесс адаптации к новой управленческой роли будет менее болезненным.

По материалам businessinsider.com

Но в нем не отображены моменты, которые должно учитывать предприятие, которое ведет свою деятельность в новом, XXI веке.

При разработке эффективной стратегии важно особое внимание следует обратить на следующее моменты: динамизм, инновации, интернет и рабочая сила.

Первая и главная отличительная черта ведения бизнеса в XXI веке – это динамизм. Все процессы на рынке происходят очень быстро и для выживания в этих условиях важно разработать стратегию фирмы, которая будет ориентирована на мгновенное реагирование на все новшества.

Также возрастающее значения инноваций, как фактора, определяющего место фирмы на рынке. Важно, что инновации становятся не просто залогом успеха, а жизненной необходимостью.

Также в разработке стратегии предприятия важно учитывать интернет-технологии как неотъемлемую часть успеха. Ведь наш мир характеризуется высокой информационной зависимостью и предоставление услуг через интернет, наличие собственного сайта фирмы, который первый поведает потенциальному клиенту или партнеру обо всех преимуществах предлагаемого товара или услуги, является обязательным условием в контексте растущего уровня конкуренции.

В процессе разработки стратегии предприятия также необходимо учитывать квалификацию рабочей силы, делать сотрудников не просто исполнителями поставленных задач, а и носителями идеи предприятия.

Именно квалифицированные кадры, которые видят фирму не просто как место работы, а, как и неотъемлемую часть их жизни, их видения и самоутверждения, делают ее чем-то большим, значительным. Правильный подбор сотрудников, как и забота о них, выводят фирму на новый уровень, и обеспечивают ее конкурентную позицию на рынке.
Следовательно, стратегия фирмы в XXI веке должна быть ориентирована на реализацию возможностей прогресса в контексте реализации поставленных целей.

Шейн Фредерик пришел в магазин в Ванкувере, чтобы купить стереосистему, и «застыл в нерешительности» между Pioneer за 1000 долларов и Sony за 700 долларов.

Он мучился почти час, пока подошедший продавец не задал простой вопрос: «Подумайте, что вы предпочитаете: Pioneer — или Sony плюс 300 долларов на альбомы?» Этот вопрос сдвинул Фредерика с мертвой точки, и он решился на Sony. Pioneer имел крутые дополнительные функции, но они не могли сравниться с кучей новой музыки.

В одной полезной новой книге есть интересный пример исследования на эту тему.  Одним из вопросов в исследовании был такой:

Представьте, что вы сумели заработать дополнительные деньги и решили потратить их на определенные вещи. Но во время поездки в магазин вы наталкиваетесь на распродажу нового кино. В нем снялся один из ваших любимых актеров, и это ваш любимый жанр кино (например, комедия, драма, триллер и т. д.). Вы
уже давно думаете о покупке именно этого фильма. Он продается по специальной цене 14,99 доллара.

Что бы вы сделали в такой ситуации?    Выберите один из нижеприведенных вариантов.

1. Кyпите развлекательный фильм.
2. Не кyпите развлекательный фильм.

При такой альтернативе 75% купили видео и только 25% прошли мимо. Вероятно, вы некоторое время рассматривали бы возможность его покупки и приняли бы положительное решение: в конце концов,
это ваш любимый актер (Леонардо ди Каприо!) и ваш любимый сюжет (тонущий корабль!).

Позже исследователи задавали тот же вопрос другой группе людей, но с незначительным изменением (здесь оно выделено жирным шрифтом):

1. Кyпите развлекательный фильм.
2. Не кyпите развлекательный фильм. Сохраните 14,99 доллара на другие покупки.

Конечно, выделенное жирным шрифтом можно было и не печатать. Это очевидно, и напоминание даже немного обидно. Действительно ли нам нужно напоминать людям, что они могут использовать свои деньги, чтобы купить другие вещи, а не фильм?

Тем не менее, когда людям показывали эту простую и очевидную альтернативу, 45% людей решили не покупать. Альтернатива почти в два раза повысила вероятность, что человек пройдет мимо кино!

Это исследование несет в себе очень хорошую новость. Оно показывает, что даже слабого намека на альтернативу — если бы вы захотели, то могли бы купить на эти деньги что-нибудь другое, — бывает
достаточно, чтобы мы сделали правильное решение о покупке.

Плюс к альтернативе – весьма полезно расшифровывать подробней, что это даёт.

У каждого человека есть моменты, когда нужно принять решение и от этого зависит многое.  Как принять решение, о котором потом не жалеть? Кто-то рубит с плеча, кто-то тянет время, т.к. боится совершить ошибку и вот уже становится поздно что-то делать.   Какой алгоритм использовать ?  Тема довольно редкая, но крайне важная и для жизни и для бизнеса.

Ниже отрывок из новой книги-бестселлера на эту тему, которая очень привлекла моё внимание.

——————————————————-

В увлекательной книге Thinking, Fast and Slow ( «Мышление: быстрое и медленное») Канеман рассказывает неожиданные и удивительные вещи (кстати, вот отличный обзор книги на русском языке).

Так вот, Канеман пишет о легкости, с которой мы делаем выводы:

«Нормальное состояние нашего ума подразумевает, что у вас есть интуитивное мнение почти обо всем, что встречается на пути. Люди начинают нравиться или не нравиться вам задолго до того, как вы получаете достаточно информации о них. Сами не зная почему, вы доверяете или не доверяете незнакомцам или, не проводя никакого анализа, просто чувствуете, что предприятие непременно окажется успешным.”

Канеман считает: мы торопимся с выводами, поскольку придаем слишком большое значение доступной взгляду информации и не обращаем внимания на то, что скрыто от глаз. Он формулирует так: «То, что я вижу, — это все, что здесь есть».

Придерживаясь визуальной метафоры Канемана, мы будем говорить об эффекте «прожектора» (вспомните, как прожектор в театре концентрирует наше внимание на том, что попадает в конус света).

Что такое “эффект прожектора”?

Эффект прожектора был замечен Томасом Гиловичем [Thomas Gilovich] в 1996 году. Его исследование показало, что даже на многолюдной улице в Нью-Йорке людям казалось, что гигантский прожектор светит исключительно на них, что все взгляды направлены в их же сторону. На самом же деле их никто и не заметил.

Эффект срабатывает во многих смежных областях психологии.

В жизни мы привыкли быстро получать представление о ситуации, а затем искать информацию, подтверждающую наше представление. И эта пагубная привычка, которая называется «подтверждением предвзятости», — второй враг, мешающий принимать правильные решения.

Вот типичный результат одного из многих исследований: в 1960-х годах, когда медицинские исследования о вреде курения еще не дали столь однозначных результатов, курильщики проявляли больший интерес к чтению статей, озаглавленных «Курение не приводит к раку легких», чем с названием «Курение приводит к раку легких»

Чтобы увидеть, что это может привести к неверным решениям, представьте, что ваш босс изучал результаты двух исследований под названиями:
«Данные, которые подтверждают вашу точку зрения» и «Данные, которые противоречат вашей точке зрения».

Угадайте, какую он будет цитировать на собрании сотрудников?

Исследователи постоянно сталкиваются с этим фактом. Когда люди имеют возможность собирать информацию со всех сторон, они склонны выбирать ту, которая подтверждает их прежние выводы,убеждения или действия.

Самая большая проблема в бизнесе

Коварство подтверждения предвзятости в том, что оно может выглядеть очень научным. В конце концов, мы собираем данные. Вышеупомянутый Дэн Ловалло — профессор, изучающий способность принимать решения, — сказал:

«Подтверждение предвзятости, пожалуй, самая большая проблема в бизнесе:  в эту ловушку попадаются даже умудренные опытом люди. Они выходят и собирают данные, и им даже в голову не приходит, что те могут быть необъективными».

На работе и в жизни мы часто делаем вид, что хотим услышать правду, но в действительности хотим, чтобы нас уверили в нашей правоте. «Эти джинсы меня полнят?», «Что вы думаете о моем стихотворении?» Такие вопросы не требуют честных ответов.

ДАВАЙТЕ ПОДВЕДЕМ ИТОГИ И ВЫЯСНИМ, что мы уже знаем.

Если рассмотреть нормальный процесс принятия решения, то он, как правило, протекает в четыре этапа:

1.   Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать.
2.   Вы анализируете варианты.
3.   Вы делаете выбор.
4.   А затем вы с этим живете.

Существуют враги, которые действуют на каждом из этих этапов:

•  Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать. Но узкие рамки вынуждают вас упускать варианты.
•   Вы анализируете варианты решения. Но предвзятость приводит вас к сбору только той информации, которая подтверждает вашу точку зрения.
•   Вы делаете выбор. Но мгновенные эмоции часто провоцируют вас на неправильный выбор.
•   Затем вы с этим живете. Но часто вы бываете чересчур самоуверенными по поводу того, как ситуация сложится в будущем.

Итак, на данный момент мы знаем, что нам противостоит. Мы знаем четырех главных врагов правильных решений. Мы также знаем, что классический способ «плюсов и минусов» не во всем подходит
для борьбы с этими врагами. На самом деле он ни одному из них не оказывает значительного противодействия.

Теперь мы подбираемся к вопросу, указывающему позитивный путь: какой процесс поможет победить врагов и сделать лучший выбор ?

Четыре шага модели WRAP (эффективный процесс принятия решения)

Это аббревиатура из начальных букв названий этапов процесса и одновременно слово, которое в переводе означает «упаковывать»:

1. Widen (расширьте),
2. Reality-test (проверьте в реальных условиях),
3. Attain distance (дистанцируйтесь),
4. Prepare (приготовьтесь).

Поскольку для русского языка затруднительно подобрать аналогичную аббревиатуру с таким же смысловым значением, мы оставили ее на английском ( в книге).

В этой книге мы рассмотрим решения, которые принимаются более чем за пять минут. Покупать ли новый автомобиль, переходить ли на новую работу, расставаться ли со своим молодым человеком или нет? Как общаться с трудным коллегой? Как распределять бюджетные ресурсы между ведомствами? Открывать ли собственный бизнес?

Но если решение требует всего нескольких секунд (например, вы защитник в баскетболе, который выбирает, кому из открытых принимающих дать пас), то эта книга вам не поможет.

Про интуитивные решения

В последние годы много писали об интуитивных решениях, которые могут быть удивительно быстрыми и точными.

И это одно из важнейших «но»: интуиция точна только в тех областях, которыми вы хорошо владеете.

Для тренировки интуиции требуется предсказуемое окружение, в котором вы производите множество повторений и быстро получаете обратную связь (более подробное обсуждение этого вопроса см. в примечаниях).

Если вы великий шахматист, то должны доверять своей интуиции (вы потратили тысячи часов на изучение и практику с быстрой обратной реакцией на свои действия). Но если вы менеджер и принимаете решение о найме, не следует действовать интуитивно (наверняка за годы работы вам приходилось нанимать некоторое количество новых сотрудников и отзывы об этих людях часто искажались другими факторами).

Бoльшую часть своей жизни мы проводим на автопилоте, производя рутинные действия. Каждый день совершаем лишь малую толику осознанных, обдуманных решений. Хотя они не требуют много времени, но оказывают несоразмерно важное влияние на нашу жизнь.

Повороты и как принимать правильные решения

Психолог Рой Баумайстер проводит аналогию с вождением автомобиля: управляя машиной, мы можем 95% времени ехать прямо, но именно повороты определяют, куда мы в конце концов приедем.

Эта книга — о поворотах. В книге автор на примерах показывает, как четырехэтапный процесс повышает шансы попасть туда, куда вы хотите.

Книга Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете – купить книгу ловушки мышления. как принимать решения, о которых вы не пожалеете от Чип Хиз, Дэн Хиз в книжном интернет магазине OZON.ru с доставкой по выгодной цене

Фишки книги

• Книга обладает “ярко выраженным терапевтическим эффектом”: по мере прочтения хочется решить все нерешенное, причем – наилучшим образом.
• Тема принятия решений как никогда актуальна в стремительном мире сегодняшнего дня. Но до “Ловушек мышления” не было ни одного заметного издания на эту тему.
•  Сразу после выхода эта книга вышла в ключевые списки бестселлеров: Amazon, The New York Times и The Wall Street Journal.