Составить штатное расписание: Что-то пошло не так

Содержание

Как грамотно составить штатное расписание

Лайфхак

Штатное расписание — важный нормативный документ в организации. В нем всегда прописана структура отдела или всего предприятия, определены должности, зарплаты и норма работочасов. По этому документу можно понять, стоит ли расширять штат или, наоборот, сократить. Любой кадровик знает, что к составлению «штатки» нужно отнестись серьезно.

Форма

Штатное расписание — это локальный нормативный акт организации. Кадровик может воспользоваться одним из двух бланков.

Первый – унифицированный бланк Т-3, если его использование утвердил руководитель организации.

Второй – собственный бланк, в котором есть все необходимые реквизиты первчики. Шаблон должен утвердить руководитель.

Важно: если использовать форму Т-3, то ее нужно заполнять полностью. То есть, кадровик должен заполнить информацией все графы, в том числе — «Надбавка» и «Разряд».

Срок действия

Определенного срока действия у штатного расписания нет. После того как его утвердил руководитель, в него просто вносят изменения по мере необходимости.

Каждый год утверждать или пересматривать штатное расписание организация не обязана. Но если очень хочется — ограничений и запретов нет.

Правила заполнения

Какой бы бланк ни выбрала компания, штатное расписание требует соблюдения ФЗ «О бухгалтерском учете». Это значит, что в штатке должны быть все необходимые данные и информация. Если документ разработан с учетом всех требований — ошибки не будет.

Когда впервые составлять и утверждать штатку?

Как только компания заключила первый трудовой договор. Даже если он один — теперь в компании есть самый настоящий штат сотрудников. Если штатного расписания еще нет, то займитесь его оформлением с текущего момента. При этом помните: штатку нельзя утвердить «задним числом».

На что обратить внимание при заполнении?

Когда появляется необходимость в сокращении штата при отсутствии вакансий, то нужно обратить внимание на дату утверждения штатного расписания. Она должна быть на два месяца раньше, чем дата вступления его в действие. То есть, если расписание утвердили в апреле, то его действие начнется в июне. Эти два месяца нужны для того, чтобы сотрудники, попавшие под сокращение, начали искать новую работу.

Важно: если на предприятии проходит массовое сокращение, то руководство должно об этом сообщить в службу занятости. Сотрудники должны получить специальные справки.

Если в компании вакансии есть, нужно либо менять штатку, либо ежемесячно сообщать в органы службы занятости о наличии свободных рабочих мест.

Как заполнять поля?

В штатном расписании важно заполнить все поля, без пропусков. В шапке — наименование, ОКПО, а также номер и дата Приказа на утверждение.

В первых двух графах таблицы указываются названия структурных подразделений, отделов, служб и их номер. Важно обратить внимание на «вредников» и «льготников». Их лучше выделять в отдельные подразделения.

В каждом подразделении — перечень специальностей и должностей. Кадровик не обязан переписывать названия из справочника квалификаций — можно придумать свои наименования. Но все должности должны быть прописаны русскими буквами. Мерчендайзер — годится. Оператор call-центра — нет.

Количество единиц штатного расписания можно указывать в коэффициентах — 0,25 уборщицы или 2,75 бухгалтера — или в процентах — 250% курьеров. Эти цифры зависят от условий работы: на полставки, по совместительству и им подобные.

Оклад (тариф) необходимо указывать из расчета полной ставки.

Далее прописывают надбавки — это коэффициент трудового участия, выслуга, прочие доплаты. В штатке важно отразить наименование и размер надбавки по каждой позиции.

Важно: нельзя устанавливать разные надбавки для одной штатной единицы, но для разных работников. Это нарушение их прав.

В графу «Всего» в рублях вписывают общую сумму фонда оплаты труда. В примечаниях можно указать дополнительную информацию.

Штатное расписание готово. Его можно хранить в печатном виде с реальными подписями или в электронном виде с отметками ЭП.

Кто вправе затребовать штатное расписание?

В основном штатное расписание требуют при проверке зарплат. То есть кадровик должен предоставить документ по требованию:

  • трудовых инспекторов
  • контролеров ФСС или ПФР
  • налоговых инспекторов
  • прокуратуры
  • судей.
Если штатное расписание требуется работнику, можно сделать выписку из документа. Но выписка должна содержать те данные, которые касаются только должности и выплат по данному сотруднику. Размеры окладов других работников запрещает указывать положение статьи 88 ТК РФ о защите персональных данных.

Спасибо за отзыв!

Комментарии для сайта Cackle

Штатное расписание ИП: образец 📅

Все ИП с сотрудниками по трудовым договорам должны вести штатное расписание, ИП без сотрудников — не должны.

Что за расписание такое

На самом деле, штатное расписание — обезличенный документ. В нём вы показываете сколько должностей предусмотрено в вашем ИП и с какими окладами. А какие сотрудники реально трудятся из штатного расписания не понятно. 

Например, сейчас для нормальной работы в кофейне вам нужны: 1 управляющий, 2 бариста, 2 кассира и 1 уборщица. Это вы и показываете в штатном расписании + у кого какой оклад с надбавками.

Вот пример:  

А на деле у вас могут трудиться только 1 бариста Вася и 1 кассирша Маша — остальных вы ищете. 

Самого ИП в штатном расписании не показываете.

И ещё, штатное расписание всегда утверждают приказом. Подписи ставят бухгалтер, кадровик и руководитель. Но если вы как ИП отвечаете за кадровый и бухгалтерский учёт сами, то утверждаете только своей подписью.  

Сдавайте отчётность без бухгалтерских знаний

Эльба — бухгалтерия, с которой справится любой. Сервис подготовит платёжки на зарплату, налоги и взносы — а потом сам сформирует отчётность.

Как штатное расписание делает сотрудников равными 

По-честному людей с одной и той же должностью нужно вознаграждать одинаково. В Трудовом Кодексе это называется принципом равной оплаты за труд равной ценности. Поэтому бариста из примера нужно установить одинаковый оклад в штатном расписании. Ну а если кто-то из них покажет себя, наберётся опыта больше, чем другой, то лучше перевести его на другую должность — «старший бариста», например. Тогда и зарплату можно установить выше, чем у простого бариста. 

Какую форму штатного расписания выбрать

Разработайте форму сами или используйте унифицированную Т-3. В своей форме можно не указывать разряды и надбавки, если у вас их нет.

Как изменить штатное расписание 

Менять штатное расписание можно в любое время, какого-либо срока действия у него тоже нет. Поэтому внесите изменения тогда, когда это нужно вам. Например, когда увеличите штат или повысите зарплаты. Изменения в штатном расписании нужно закрепить приказом. С приказом под подпись ознакомьте сотрудников, которых коснулись изменения.

Где найти штатное расписание в Эльбе

В Эльбе можно скачать только бланк штатного расписания по форме Т-3 в разделе Сотрудники справа.

Эльба подготовит платёжки на зарплату, налоги и взносы за сотрудников. Сервис сформирует всю необходимую отчётность за сотрудников для ИП и ООО. Попробуйте 30 дней бесплатно.


образец заполнения и бланк. Как правильно составить штатное расписание

Заполните бланк без ошибок за 1 минуту!

Бесплатная программа для автоматического заполнения всех документов для торговли и склада.

  • Счета на оплату
  • Счета-фактуры
  • Накладные
  • Путевые листы
  • Доверенности
  • Акты выполненных работ
  • Акты приемки, инвентаризации
  • Коммерческие предложения
  • Кассовые ордеры

Класс365 – быстрое и удобное заполнение всех первичных документов

Прием работников на работу осуществляется в соответствии со штатным расписанием.

Оно утверждается приказом руководителя организации или другим уполномоченным лицом по приказу или доверенности.

Обратите внимание на раздел надбавки. Здесь может быть отражена специфика предприятия. Надбавки могут быть за коммерческую тайну, стаж работников, вредность, особые заслуги перед организацией, учёную степень и т.п.

Как упростить работу с документами и вести учет легко и непринужденно

«Класс365» — онлайн программа для всех:

  • 50 актуальных бланков документов
  • Торговый и Складской учёт
  • CRM-система для работы с клиентами
  • Банк и Касса
  • Интеграция с интернет-магазинами
  • Встроенная почта и отправка SMS

Бесплатно для одного пользователя

Как правильно заполнить штатное расписание по форме Т-3

Штатное расписание применяется для официального оформления структуры, состава штата, его численности в соответствии с действующим Уставом организации.

Штатное расписание утверждается руководителем или уполномоченным им лицом (и составляется ими же, так как требуемая должность экономиста по труду, который обязан составлять расписание, есть не на всех предприятиях) и содержит такую информацию:

— перечень существующих на предприятии должностей;
— количество единиц в штате;
— месячный фонд оплаты труда;
— суммы должностных окладов и надбавок;
— перечень структурных подразделений.

При этом следует помнить, что должность работника в трудовом договоре должна в полной мере соответствовать должности в штатном расписании, а наименование ее при занесении в документ не сокращается. А сами должности вносятся туда, опираясь на Классификатор профессий, ибо любое несоответствие может повлечь за собой трудности при оформлении пенсии. Запись должностей идет в убывающем порядке, начиная с самой главной.

Расписание составляется на конкретную дату с указанием периода действия и в одном экземпляре, который находится в бухгалтерии предприятия. Кроме того, документ прошивается и скрепляется подписями руководителя, главного бухгалтера, а затем печатью компании. Допущенные ошибки в этом документе нельзя исправлять с помощью корректора. Большинство из них совершаются в окладах. Исправить ситуацию можно аккуратным зачеркиванием с написанием правильных цифр и подписью составляющего штатное расписание лица. Остальные же изменения (например, ввод должности, если забыли указать, или ее исправление, если указали неправильно) происходят с помощью приказов руководителя.

Если же говорить о прямом назначении штатного расписания, то оно заключается в том, чтобы в случае возникновения каких-либо спорных ситуаций, предъявить указанные там данные в суде. Поэтому при правильном составлении документа, всегда можно рассчитывать на выигрыш судебного дела.

Как составить штатное расписание для кафе

Итак, вы готовитесь к запуску. К открытию у вас должна быть команда — обученная, готовая к работе. Рассказываем, за какой период до открытия пора нанимать персонал, и чем предстоит заниматься команде до запуска.

Когда и кого нанимать

Всегда следует помнить одну простую вещь — от людей в команде зависит успех вашего бизнеса, именно они будут или не будут приносить деньги. Поэтому нанимать персонал нужно заранее — у вас должно быть время обучить людей, наладить рабочие процессы.

Сроки найма зависят от того, какой формат кафе вы открываете: полный цикл с готовкой или кафе как точка продажи, но в целом, можно говорить о примерных сроках.

1. Управляющий

Минимум за три месяца до запуска

В идеальном случае, управляющий — в основе команды открытия. Он отвечает и за найм людей, и за выбор концепции и за все, что будет происходить с кафе еще на этапе планирования. Но на практике часто бывает по-другому. Если это первое кафе с собственными скромными инвестициями, владелец часто совмещает и роль генерального директора, и управляющего, и хорошо, если не шеф-повара. Поэтому тут важно оценивать, какие у вас есть возможности, когда управляющий вам реально понадобится и понадобится ли — возможно, вы готовы взять эту роль на себя. 


2. Шеф-повар

За три месяца до запуска

Шеф-повара зачастую берут, если не вместе с управляющим, то сразу после него. Важная задача, над которой будет работать шеф-повар до запуска — проработка меню. Но кроме этого, вместе с ним вам предстоит сделать планировку кухни. Конечно, есть компании, которые помогут с этой задачей, но я рекомендую все-таки делать это с шеф-поваром, а не сторонними специалистами. По итогу, когда вы найдете шефа, именно ему работать на этой кухне и налаживать все процессы.

Это же касается закупки оборудования, посуды, кухонной утвари, рабочих инструментов, выбора поставщиков по продуктам — тоже лучше делать вместе с шефом.


3. Технолог

За три месяца (одновременно с шеф-поваром)

Если задача шеф-повара — творчество, то задача технолога — ходить за шеф-поваром, калькулировать все, что он создает, оптимизировать и забивать это все в программное обеспечение, просчитывать сырье.

В больших ресторанах технолог есть всегда, но в маленьких кафе на постоянной основе эту работу часто выполняет шеф-повар, а технолога нанимают только на время запуска. 


4. Повара-универсалы

За две недели до запуска

Отработка меню не в плане креатива новых блюд, а в плане слаженности работы команды, скорости отдачи блюд и их внешнего вида и вкусовых качеств.


5. Официанты

За две-четыре недели, обязательно, когда ремонт ресторана уже практически закончен

Наступает отработка сервиса с официантами, изучение меню, тест-тейбл, когда они пробуют меню и также с шеф-поваром обсуждается, какие ингредиенты туда входят, особенности блюда.

Важно!

Эти сроки значат, когда персонал должен начать работать. Начинать процесс поиска нужно еще раньше: разместить вакансии, собрать отклики, провести собеседования. Закладывайте на это еще пару недель. 

Конечно, искать нужного человека можно и месяц, но тут есть тонкая грань. Если вы нашли человека, который вам нравится, но не готовы нанять его сразу, не каждый согласится ждать начала работы. Потому что работа и деньги нужны всем здесь и сейчас. А платить зарплату за простой — тоже не вариант.  

Штатное расписание

Перед тем, как заняться наймом персонала, нужно составить штатное расписание. Это документ, который отражает состав и численность организации с указанием размера заработной платы и обязанностей.

Я советую иметь два варианта штатного расписания: на первоначальное время и дальше на расширение.

Штатное расписание нужно, чтобы:

  • Рассчитать бюджет кафе — вы должны понимать, каким будет фонд оплаты труда

  • Понимать, сколько людей необходимо нанять и какие есть вакансии

  • Четко понимать структуру компании. Рекомендую обязательно прописать структуру — и у вас, и у все сотрудников должно быть понимание, кто кому подчиняется, кто за что отвечает

Шаблон штатного расписания

Скачать шаблон штатного расписания

По ссылке вы можете открыть шаблон штатного расписания, создать копию (вкладка «Файл») и адаптировать его под свой бизнес. 


Примечание


Такой вариант штатного расписания в гугл-таблице удобен для работы: считаются формулы, можно вносить изменения и делать расчеты. 

Распечатанное штатное расписание

Вообще штатное расписание — внутренний документ компании, нет законов, где сказано, что такой документ обязателен. Но:

1. В трудовом договоре часто используют пункт о том, что сотрудник должен выполнять обязанности «в соответствии со штатным расписанием». Логично, что такое расписание должно быть в качестве официального документа. Оно может пригодиться для разрешения трудовых и других споров.

2. Штатное расписание упоминается в инструкции по заполнению трудовых книжек. Название должности должно вносится в трудовую в соответствии со штатным расписанием.

Поэтому для официальных случаев стоит иметь распечатанное штатное расписание, подписанное руководителями. После завершения работы наш штатным расписанием и всеми расчетами в гугл-таблице, перенесите данные данные на официальный бланк и в таком виде распечатайте и подпишите. Форму бланка вы найдете ниже.

Форма бланка штатного расписания

Нюансы при работе со штатным расписанием:

1. Образец выше — унифицированная форма Т-3. Но вы не обязаны использовать именно ее. Руководитель компании может разработать собственную форму и образец, понятные и удобные именно ему.

2. Если у вас используются только оклады, то разделы «надбавки» и «компенсации» можно оставить пустыми.

3. Штатное расписание утверждает руководитель своим приказом, который составляется в свободной форме. В дальнейшем все изменения в штатное расписание также вносятся приказами.

Штатное расписание | СБИС Помощь

Штатное расписание

Вся информация о структуре компании: список подразделений и должностей, количество сотрудников в каждом отделе, размеры зарплаты — содержится в штатном расписании. Оно составляется по унифицированной форме Т-3, а руководитель компании заверяет его своей подписью. Штатное расписание является удобным инструментом планирования и контроля численности и состава сотрудников, фонда оплаты труда.

В СБИС штатное расписание располагается в разделе «Сотрудники/Кадровый учет» и содержит:

  • плановые показатели («План») — должности, количество ставок и плановый уровень оплаты труда для должности. Заполняются вручную при составлении штатного расписания, при необходимости их можно изменить. В СБИС есть возможность заполнить плановые показатели автоматически на основании фактических данных.
  • фактические показатели («Факт») — фактически занятые должности и ставки, зарплату сотрудников. Заполняются автоматически на основании кадровых документов (при приеме, переводе и увольнении сотрудников).

Плановые показатели в штатном расписании можно отредактировать вручную, если меняется:

  • структура организации — например, появляется новый отдел;
  • количество штатных единиц, т.е. сотрудников, занимающих определенную должность;
  • названия должностей;
  • другие данные штатного расписания, касающиеся сотрудников организации — например, тарифные ставки, должностные оклады или надбавки.

В СБИС штатное расписание позволяет увидеть итоговые значения по всей организации и по каждому подразделению, а также отклонения фактических значений от плановых:

  • В колонке «Вакантно» выводится количество свободных ставок по должностям.
  • Красным цветом будут выделены:
    • фактические ставки — если они превышают плановое количество;
    • фактическая зарплата — если на должности есть сотрудники, зарплата которых не соответствует настройкам штатной должности.

Лицензия

Тарифы «Зарплата и кадры», «Кадровый учет и электронные трудовые книжки» или «HR-портал» сервиса «Управление персоналом».

Нашли неточность? Выделите текст с ошибкой и нажмите ctrl + enter или свяжитесь с нами.

образец заполнения формы Т-3, пример бланка

Штатное расписание не относится к бумагам первичного документооборота компании, однако это именно тот документ, с которого начинает свою деятельность большинство предприятий. В том или ином виде существует везде – и в микрооранизации в 5 работниками, и на заводах с многотысячными коллективами. В основе его всегда лежит унифицированная форма Т-3, образец заполнения которой представлен в данной статье.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.
 
Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону
+7 (804) 333-20-57
 
Это быстро и бесплатно!

Зачем нужно штатное расписание

Невозможно все держать в голове. Даже если в компании всего пара десятков сотрудников, нельзя запомнить оклады и должности каждого.

Штатное расписание при первом взгляде на него дает следующие аналитические данные:

  • Направление деятельности предприятия и основное направление. Если в структуре фирмы 3 подразделения, из которых 2 торговых и одно производственное, то руководителю сразу видно, какая часть бизнеса требует пристального внимания.
  • Расходы. Подведение итогов заработной платы суммарно и по подразделениям показывает, какая часть предприятия должна давать максимальную отдачу.
  • Кадровая. Если на предприятии 10 рабочих мест и все они заняты, значит, фонд оплаты труда соответствует или превышает требования к сотрудникам. Если в штате большое количество вакантных мест, то имеет смысл задуматься о реорганизации подразделения.
  • Общее количество. Малое предприятие имеет льготы по налогообложению и ведению документации, превышение списочного состава грозит лишением этого статуса.

Данный документ служит основой для составления трудового договора с работником.

Хотя штатное расписание и составляется в единственном экземпляре, его ксерокопия поможет разъяснить сотруднику его должностные обязанности.

Только государственные и унитарные предприятия обязаны придерживаться правил заполнения и составление штатного расписания, коммерческие фирмы в качестве образца используют форму Т-3, которая широко используется с 2004 года.

Из чего состоит форма Т-3

В шапке документа ее основные отличительные особенности:

  1. Название.
  2. Код ОКПО или ОКУД.
  3. Номер документа во внутреннем документообороте предприятия.
  4. Срок действия. По желанию директора, он может быть любой. На практике чаще всего применяют интервалы с 1 января по 31 декабря.
  5. Номер и дата приказа об утверждении.
  6. Общее количество работников. При этом учитываются не только занятые, но и вакантные места.

Табличные данные

Штатное расписание содержит 10 столбцов со следующим содержанием:

  1. Первый и второй – структурное разделение и его код. Необходим для анализа и для выстраивания иерархии, чтобы избежать двойного подчинения сотрудников. Код пишется произвольно, законами не предусматривается заполнение этой графа в соответствии с классификатором профессий. В нем зашифровывается структура предприятия и внутренняя иерархия.
  2. Третий. Наименование должности, с указанием необходимой квалификации. Разряда или категории. Служит для того, чтобы было понятно о каком именно сотруднике идет речь. На простом станке сможет работать слесарь – новичок, на сложное оборудование придется искать слесаря высокой квалификации.
  3. Четвертый столбец. Количество единиц в штате. Тут все просто. Станок один, но работает в 3 смены. Значит необходимо трое станочников.
  4. Пятый. Тарифная ставка. Пишется в рублях, до двух знаков после запятой. Хотя копейки практически ушли из обихода, но в бухгалтерии необходимо отчитываться за каждую копейку. Хотя по правилам госучреждений требуется указывать точную цифру, ООО и ИП имеют право указывать некий диапазон, например 20 000 – 25 000. Пространство для маневра оставляется для того, чтобы при найме была возможность учитывать изменения на рынке труда и для поощрения ветеранов производства.
  5. Шестой – седьмой. Надбавки. Тут есть два варианта – надбавки указываются либо в абсолютных числах, либо в процентах, зависит от внутренней политики предприятия. За ненормированный рабочий день, за его интенсивность.
  6. Восьмой столбец – надбавка за знание иностранного языка явно пережиток советского прошлого. В те времена такой специалист получал гарантированную прибавку к жалованию.
  7. Девятый. Просто суммирует предыдущие, и показывает общие плановые расходы фирмы.
  8. Десятый. Примечание. Здесь можно писать все что душе угодно. Например, при планировании расходов на будущий год директор запланировал приобретение дополнительного оборудования. И наем дополнительных сотрудников для работы на нем. Тогда в графе «примечание» можно написать предполагаемую дату начала поиска сотрудников.

Пример заполнения бланка штатного расписания формы Т-3 служит образцом для ООО, но не учитывает реалии сегодняшнего дня.

Если оплата происходит от выполнения задания, или предусмотрена сдельная форма платежа, то в стандартной форме Т-3 эти данные отразить невозможно.

Кто составляет расписание

На крупном заводе или фабрике эту работу выполняет экономист. На более мелком – сотрудник кадровой службы. Если фирма небольшая, то ответственность перекладывается на бухгалтерию. А уж если фирма совсем маленькая, то за дело может взяться и директор.

В любом случае образец штатного расписания с тарифными ставками должен быть заверен двумя подписями – директора и главного бухгалтера.

В идеале еще должна присутствовать подпись руководителя отдела кадров, но на практике чаще всего обходятся одним автографом – директора, который заодно занимает и должность главбуха.

Маленькие нюансы

Если компания принадлежит государству, то все должности в обязательном порядке должны указываться в соответствии с классификаторами профессий.

Требование указывать должности в соответствие с классификатором профессий касается и крупных предприятий, которые хотят сертифицировать свою деятельность в соответствии с международными стандартами.

По правилам они должны придерживаться всех норм и постановлений, утвержденных государством. Однако не всегда это представляется возможным. В таком случае в справочниках – классификаторах выискиваются наиболее близкие профессии, а нюансы деятельности прописываются в должностной инструкции.

Внесение изменений

Хотя штатное расписание относится к локальным документам, которое не обязательно предъявлять при камеральных проверках, в нем не допускаются изменения, вносимые маркером.

Если надо исправить 1-2 графы, то стары данные зачеркиваются, на их место вписываются актуальные данные. Изменения заверяются подписью лица, их внесшего.

Если в фирме произошла большая реорганизация, то имеет смысл составить новое штатное расписание.

Закон и его применение

Хотя законодательство не закрепляет за частными предприятиями обязанности как составить штатное расписание для ООО, образец его заполнения должен быть известен каждому руководителю.

Иногда налоговики превышают свои полномочия и считают отсутствие такой бумажки серьезным нарушением. Да, это неправомочно, но доказывать свою правоту придется через суд. А это большие хлопоты и финансовые издержки.

Имея образец, заполнить штатное расписание можно всего за пару часов. Это гораздо проще, чем судиться или спорить. Кроме того, этот документ позволит спланировать кадровую работу и даст материал для глубокого анализа положения дел в компании.

Помимо этого, документ может быть хорошим подспорьем во взаимоотношениях работодателя и работника. С его помощью можно выиграть судебное дело против излишне ретивого сотрудника, который пытается в судебном порядке защитить свои якобы попранные права.

Если человека брали на должность, с которой он не справился, то доказать это можно с помощью штатного расписания. Например, указав, что в штате нет вакансии «ученика слесаря», поэтому недостаток квалификации и послужил причиной расторжения трудового договора.

Штатное расписание. Образец штатного расписания

Штатное расписание – это документ, который содержит информацию о должностях, количестве штатных единиц и тарифных ставках с учетом различных надбавок структурных подразделений организации.

Как составить штатное расписание

В качестве бланка штатного расписания применяют унифицированную форму № Т-3, утвержденную Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 г. № 1.

Штатное расписание составляют по структурным подразделениям организации в порядке подчиненности сотрудников. Форма штатного расписания заполняется сотрудником кадровой службы, экономистом по труду либо бухгалтером. Утверждается штатное расписание приказом руководителя организации.

Штатное расписание организации: инструкция по заполнению формы Т-3

Заполняем поле «наименование компании» согласно данным в учредительных документах организации.

Проставляем код ОКПО организации.

Ставим номер, дату составления штатного расписания (в формате число, месяц, год) и период его действия.

В графе «Утверждено» указываем дату и номер приказа руководителя организации об утверждении штатного расписания, общее количество штатных единиц.

Переходим к заполнению таблицы.

В первой и второй графе указываем соответственно наименование и код структурного подразделения организации.

В третьей графе указываем должность в соответствии с Классификатором профессий по каждому структурному подразделению в порядке подчиненности.

В четвертой графе указываем количество штатных единиц по каждой должности.

В пятой графе проставляем тарифную ставку (оклад) в рублях по каждой должности.

Шестая-восьмая графы «Надбавки» заполняются в случае наличия дополнительных выплат (в рублях) работникам определенных должностей за особые условия труда, режим работы, особые знания либо поощрительные премии.

Значения девятой колонки исчисляются путем суммирования чисел в колонках 5-8 и умножения на количество штатных единиц в четвертой колонке по каждой должности.

Подбиваем итоговое количество штатных единиц (сумма значений в четвертом столбце) и итоговый месячный фонд заработной платы (сумма значений в девятой графе).

Ставим подписи руководителя отдела кадров, главного бухгалтера.

В штатное расписание могут вноситься изменения в связи с введением новой должности, ее переименованием, переводом в другой отдел, изменением тарифной ставки и т.п. на основании приказа руководителя организации.

Формула

для расчета кадровых потребностей | Малый бизнес

Хайди Карденас Обновлено 24 марта 2019 г.

Расчет потребности в персонале является частью планирования человеческих ресурсов, процесса анализа и выявления нехватки и излишка кадров. Для оценки и прогнозирования потребностей в кадрах используются различные формулы, основанные на исторических и оценочных данных компании, таких как объемы продаж и производства. Планирование человеческих ресурсов фокусируется на укомплектовании организации нужным количеством персонала с необходимыми навыками, когда это необходимо для достижения бизнес-целей в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Практический метод

Практический метод расчета потребностей в персонале основан на общей организационной структуре. Например, если организация настроила свою структуру так, чтобы один операционный менеджер приходился на пять линейных супервайзеров, то краткосрочное укомплектование персоналом будет включать сохранение того же количества супервайзеров при текучести кадров. Долгосрочное укомплектование персоналом будет включать планирование пяти супервайзеров на каждого добавленного менеджера. Эмпирическое правило расчета не является точным и не основано на глубоком анализе, оно основано на сохранении организационной структуры.

Использование метода Delphi

Метод Delphi — это метод прогнозирования человеческих ресурсов, который использует данные группы экспертов для анализа истории укомплектования персоналом и планирования укомплектования персоналом. Группа старших менеджеров, бизнес-консультантов или группа связанных деловых людей, знакомых с кадровой историей организации, отвечает на вопросы о кадровом обеспечении, и их ответы собираются и используются группой для индивидуального рассмотрения.

Группа не собирается вместе физически, но координируется фасилитатором, который раздает анкеты, собирает ответы и возвращает информацию участникам панели для дальнейшего рассмотрения, пока не будет уточнено кадровое прогнозирование потребностей.Эксперты хранятся анонимно друг от друга, чтобы предотвратить предвзятость и групповое мышление, а также получить максимально объективную и точную информацию.

Понимание методов соотношений

В прогнозировании человеческих ресурсов используются два различных метода соотношений: коэффициенты укомплектования персоналом и коэффициенты производительности. Коэффициенты укомплектованности кадрами используются для прогнозирования потребности в найме на основе установленной организационной формы. Например, если в компании есть административный пул из пяти секретарей на каждые 20 старших менеджеров, это соотношение используется для оценки набора секретарей.

Коэффициенты производительности используют оценки единиц, произведенных на одного сотрудника, и применяют их к прогнозам продаж для потребностей в найме. Компания, которая продает 2 миллиона виджетов в год и нанимает 25 производственных рабочих, должна нанять больше производственных рабочих, если ожидается рост продаж, или должна, по крайней мере, содержать штат из 25 производственных рабочих для обеспечения текущих продаж.

Статистический регрессионный анализ

Статистический регрессионный анализ сравнивает взаимосвязи в исторических данных для прогнозирования потребностей в персонале.Валовые продажи в год за последние пять лет и укомплектованность персоналом за это время анализируются как достаточные или недостаточные для поддержки продаж в следующие пять лет.

Различные типы кадровых планов | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 23 апреля 2021 г.

Кадровый план — это хорошо продуманная дорожная карта для обеспечения полной укомплектованности вашей компании кадрами с долгосрочной целью избежать простоев или производственных потерь из-за выхода на пенсию или другая текучесть кадров.Кадровые планы, как правило, варьируются от одной компании к другой, в зависимости от отрасли, размера организации и ожидаемого роста.

Не существует универсального подхода, который помог бы вам эффективно укомплектовать свой бизнес персоналом, но при тщательном планировании и исследовании можно получить целую группу талантов, готовых вмешаться и заполнить вакансии по мере их появления.

Краткосрочное укомплектование персоналом

Краткосрочное укомплектование персоналом фокусируется на насущных потребностях компании. Например, если у вас есть розничный магазин и приближается сезон праздничных покупок, ваш краткосрочный план укомплектования персоналом будет сосредоточен на поиске дополнительных сотрудников на сезонной основе.Многие компании обращаются к временным сотрудникам для краткосрочных потребностей в персонале, особенно если они нужны только для конкретного проекта или на короткий период времени.

Долгосрочное укомплектование персоналом

Долгосрочное укомплектование персоналом предполагает активный подход к кадровым потребностям вашей компании. Большинство долгосрочных кадровых планов рассчитаны как минимум на один год. При определении таких кадровых потребностей учитывайте прошлую текучесть кадров, сотрудников, которые могут выходить на пенсию или брать отпуск по беременности и родам или в другой отпуск, ожидаемый рост и плохо работающие сотрудники.Когда у вас будет четкое представление о ваших ожидаемых кадровых потребностях, вы можете разработать план, который поможет нанять нужных специалистов.

Планирование преемственности сотрудников

Многие владельцы бизнеса попадают в зону комфорта, когда у них есть надежные менеджеры. Это ложное чувство безопасности может привести к значительному простою вашего бизнеса, если вы потеряете ключевого члена своей управленческой команды. Чтобы предотвратить это, многие компании внедряют планирование преемственности, объясняет Общество управления человеческими ресурсами.

Планирование преемственности позволяет вам полностью понимать обязанности и ответственность вашего управленческого персонала, чтобы вы могли обучать внутренних кандидатов, чтобы они были готовы немедленно перейти на повышение, если у вас возникнет текучесть кадров.

Стратегические модели укомплектования персоналом

По данным кадрового агентства Amtec, стратегическое укомплектование персоналом включает сочетание краткосрочного, долгосрочного и преемственного планирования. Этот план учитывает бизнес-планы компании, чтобы обеспечить достижение целей с точки зрения талантов.

Уровни рабочей силы оцениваются, чтобы определить, есть ли излишек или дефицит персонала. Также необходимо оценить навыки, чтобы определить, не хватает ли вашей существующей команде способностей и опыта, необходимых для того, чтобы помочь компании двигаться вперед. Часто обучение включается в стратегическую структуру кадрового обеспечения, чтобы исправить любые пробелы в навыках.

3 Соображения при создании кадровой модели | Оценка кадровых потребностей системных специалистов в авиации

[M] моделей, например, для укомплектования персоналом [ATSS], могут быть либо моделями распределения, либо моделями достаточности, либо и тем, и другим.Модель распределения направлена ​​на справедливое и эффективное распределение имеющихся ресурсов независимо от их коллективной адекватности, тогда как модель достаточности предназначена для прогнозирования ресурсов, необходимых для поддержания производительности системы на том уровне, который считается приемлемым. Модель достаточности разработать сложнее. Он требует, чтобы организация принимала решения и устанавливала стандарты для приемлемой производительности, а также разрабатывала показатели эффективности, чтобы результаты можно было оценивать по этим стандартам (т.е., это может быть подтверждено эмпирически).

[B] При оценке ресурсов, необходимых для достижения целей политики и безопасности, модель достаточности может быть наиболее точным способом определения кадровых потребностей и поддержки бюджетных запросов на должности [ATSS].

[D] Несмотря на различие между ролями достаточности и распределения, мы считаем, что кадровая модель [ATSS] должна выполнять обе функции. То есть он должен быть в состоянии оценить совокупный спрос на персонал, дать прогнозы относительно последствий альтернативных уровней укомплектования персоналом и помочь направить распределение ресурсов по функциям, регионам и офисам.(Национальный исследовательский совет, 2006: 32, 39, 40)

Рассмотрим основные особенности моделируемой ситуации

«Чем точнее модель отражает основные черты своего реального аналога, тем лучше она может выполнять свои функции» (Национальный исследовательский совет, 2006: 30). Ярким примером, который используется в других органах правительства, в ВВС США, является модель, используемая для понимания, прогнозирования, составления бюджета и распределения рабочей силы по обслуживанию самолетов.Математические представления процессов технического обслуживания самолетов, ремонтных сетей и частоты отказов компонентов позволяют аналитикам изучать огромные объемы данных и применять эти данные для прогнозирования с разумной точностью, например, количества обслуживающего персонала ВВС, необходимого для обслуживания и поддержки одного из подразделений. истребитель, чтобы обеспечить заданную желаемую скорость генерации вылетов. Эта способность к прогнозированию, конечно, ограничена доступом к необходимым данным и изменениями в системе, которые требуют обновления в модели.Модели обычно представляют взаимосвязь переменных с помощью алгоритмов и уравнений, которые могут различаться по сложности и формализации. 16 Оценка потребностей в персонале ATSS потребует вычислительных мощностей и методов, которые могут уловить сложность требований к работе и произвести общесистемные оценки.

Определите, должна ли модель быть описательной или прогнозирующей

Отчет о штатах инспекторов по безопасности полетов за 2006 год содержит хорошее объяснение того, должна ли модель быть описательной или прогнозирующей.Этот отчет цитируется здесь с дополнительными формулировками для разъяснения и применения к персоналу СВВТ:

[M] odels обычно характеризуются как описательные или предсказательные. Описательные модели обычно документируют структуру и процессы системы, но они не добавляют вычислительный компонент, позволяющий прогнозировать поведение системы как функцию проектирования системы. Схема информационных потоков для бизнес-процесса — это пример простой описательной модели. [Он показывает] шаги, решения и выходы процесса, но сам по себе не дает представления о возможностях или пропускной способности системы.Прогнозные модели (например, модель [обслуживающего персонала]) включают такой компонент; следовательно, они позволяют предсказывать. В этом проекте мы сосредоточились на прогнозных моделях, потому что наша задача — сформулировать методы определения подходящего количества и типов [специалистов по системам воздушного транспорта] в зависимости от факторов, определяющих спрос на их услуги. Если кадровая модель не может предсказать с некоторой степенью точности, насколько хорошо система [технического обслуживания и обслуживания] будет работать с учетом структуры потребностей, было бы невозможно оценить соответствующие уровни кадрового состава [объективно].(Национальный исследовательский совет, 2006: 30)

Определите, должна ли модель содержать стохастические или детерминированные элементы

Модели также могут быть стохастическими или детерминированными. 17 В отчете за 2006 год подробно рассматривается этот вопрос.

Стохастические модели, важной формой которых является имитационная модель Монте-Карло, пытаются учесть непредсказуемые элементы поведения системы, в то время как детерминированные модели этого не делают.Например, [частота ремонта и время, необходимое для каждого ремонта различных подсистем национального воздушного пространства] не могут быть предсказаны со 100-процентной точностью даже при оптимальных обстоятельствах из-за неизвестных факторов. (Национальный исследовательский совет, 2006: 30-31)

Почти каждая система имеет некоторые элементы неопределенности, поэтому вопрос не в том, существует ли изменчивость, а в том, насколько она важна для поведения системы, которое модель предназначена для прогнозирования. Если игнорирование изменчивой природы системы может привести к неточным прогнозам или, что не менее важно, неспособности распознать потенциальные кадровые риски, тогда следует [рассмотреть] методы стохастического моделирования.Однако, если изменчивость вряд ли [существенно] повлияет на предсказания модели или изменчивость мала и не важна, детерминированной модели — той, которая [минимизирует обработку] стохастических свойств системы, — должно быть достаточно. (Национальный исследовательский совет, 2006: 31)

Эти непредсказуемые элементы включают в себя множество факторов, таких как надежность отдельных компонентов в каждом устройстве, болезнь сотрудников, погодные условия, коррозия и простота доступа, влияющие на время, необходимое для выполнения задач.Отказы оборудования по своей сути являются стохастическими. Штатное расписание, необходимое «в среднем», может значительно отличаться от необходимого при множественных сбоях. Стохастическая модель дает представление о рисках, связанных с событиями с низкой вероятностью, которые могут иметь значительные последствия и потенциально высокие затраты.

Детерминированный подход к моделированию обычно дает те же результаты для FTE, необходимых при использовании одних и тех же коэффициентов или количества работ, потому что вероятность или вариация либо не учитываются, либо удаляются намеренно за счет использования усредненного времени обработки.Детерминированный подход может включать множество входных переменных, но простыми словами может быть представлен в виде уравнения, в котором требование FTE y является функцией нескольких входов x 1 , x 2 , , x n . Потенциальный риск детерминированных моделей заключается в том, что они прогнозируют потребность в персонале на основе средних значений (т. Е. Средних условий), а не признают, что потребность в персонале за смену может быть значительно больше (или меньше), чем средние значения из-за стохастических факторов, таких как множественные отказы. .

__________________

17 Детерминированная модель — это функция нескольких входных данных, таких как тип оборудования и характер выполняемой задачи. Ло и Келтон (2000) предоставляют основы того, как решать многие случайные ситуации и включать их в практические модели.

5 способов определить оптимальную численность персонала

5 Методы определения кадровых потребностей

  • Оценить бизнес-поток
  • Спросите менеджеров
  • Обратите внимание на качество обслуживания клиентов
  • Держите базы закрытыми
  • Используйте конкурентов в качестве ориентира

Есть несколько способов, которыми отделы кадров определяют необходимое количество сотрудников в своих организациях.Определение этих идеальных уровней важно для каждого предприятия, чтобы всегда удовлетворять свои кадровые потребности без избыточного присутствия персонала. Это помогает улучшить качество обслуживания клиентов и дает компаниям больше шансов на успех и рост. Вот некоторые из методов, которые компании могут использовать для принятия важных решений относительно своих кадровых потребностей.

Рейтинг: 50 самых доступных малых колледжей для получения степени в области управления персоналом и исследования в области управления персоналом

1. Оцените бизнес-поток

Наблюдение и оценка регулярного бизнес-потока позволяет получить представление о кадровых потребностях.Например, может оказаться очевидным, что в определенное время дня требуется больше сотрудников, чем в другие, например, больше официантов в ресторане в часы пик обеда и ужина или больше кассиров в продуктовом магазине после большинства людей. уйти с работы. В других случаях пиковое время не так легко определить. Отделы кадров и менеджеры должны следить за регулярными приливами и отливами своих деловых операций и на основании этого определять, когда потребности в кадрах больше или меньше. Может помочь количественная оценка данных.

2. Спросите у менеджеров

Неформальный, но эффективный способ определения оптимального уровня укомплектования персоналом — поговорить с руководителями об их потребностях. Менеджеры обычно знают, когда они наиболее загружены и когда им нужно больше всего людей. В некоторых случаях может быть даже лучше дать менеджерам право определять свои собственные кадровые потребности и действовать в соответствии с ними. Однако наблюдайте независимо, потому что предоставление менеджерам слишком большой свободы может иметь неприятные последствия. Избыток персонала приводит к необходимости платить этим работникам, поэтому менеджерам нельзя позволять иметь в любой момент времени больше сотрудников, чем им реально необходимо для обслуживания клиентов и выполнения своих операций внутри компании.

3. Обратите внимание на качество обслуживания клиентов

Еще один ключевой показатель — качество обслуживания клиентов. Компании могут определить это, проводя опросы клиентов или просто наблюдая, когда у клиентов есть долгое время ожидания. Если жалобы от клиентов продолжают появляться, это хороший признак нехватки персонала в компании. Затем компании могут использовать эти данные, чтобы более эффективно определять, сколько сотрудников им необходимо присутствовать в ключевые моменты времени. Основным недостатком этого метода является то, что он ничего не сообщает компании о том, слишком ли много сотрудников работает в любой момент времени.Однако это все еще может быть полезно.

4. Держите базы закрытыми

Все компании должны знать роли, которые им всегда нужно выполнять. Например, сотрудники могут отвечать на звонки, а роли ключевых менеджеров могут потребоваться в любое время. При необходимости составьте список ролей, которые должны присутствовать в компании в любой день. Начните с самого минимума, а затем двигайтесь дальше. Помните, что если слишком много сотрудников просят выходной в определенное время, некоторые запросы необходимо будет отклонить, чтобы удовлетворить необходимые кадровые требования.

5. Используйте конкурентов в качестве ориентира

Хотя это и несовершенный метод, наблюдение за конкурентами может дать важную информацию о предполагаемых кадровых потребностях компании. Это называется сравнительным анализом. Как отмечается в Harvard Business Review, существует даже несколько обширных исследований, в которых определены идеальные кадровые потребности для компаний в зависимости от размера и типа, а это бесценные данные для компаний, которые следует учитывать и использовать. Бизнес, имеющий аналогичный размер и местоположение и предлагающий аналогичный продукт, скорее всего, будет иметь аналогичные потребности в персонале с другим бизнесом.

Определение необходимого уровня сотрудников может быть сложной задачей, но существует множество методов и исследований, которые могут помочь. Отделы кадров должны уделять пристальное внимание уровню укомплектования персоналом, чтобы гарантировать, что потребности их организации всегда в достаточной степени удовлетворяются.

Как разработать план набора

Успешный план найма — это больше, чем просто цифры. Вакансии и бюджеты найма составляют основу планов найма, но использование передовой практики найма может улучшить их.

Как создать план набора:

Пересмотрите свои должностные инструкции

Должностные обязанности могут меняться со временем. Поговорите с руководителями групп и спросите их, как изменились их роли и роли членов их команд. Если ваша команда по продажам теперь занимается управлением учетными записями, обновите их должностные инструкции.

Если у вас еще нет официальных должностных инструкций, подумайте о проведении анализа вакансий — процесса определения должностных обязанностей и требований. Организуйте интервью с персоналом, чтобы обсудить их роли и обязанности.Вы также можете использовать шаблоны должностных инструкций — удобную альтернативу анализу вакансий.

Провести анализ недостатков навыков

Проведение анализа пробелов в навыках — это систематический способ проанализировать текущий уровень квалификации вашего персонала и определить навыки, которые вам понадобятся в будущем.

Для проведения анализа недостатков навыков:

  1. Определите навыки, которые вам понадобятся в будущем.
  2. Оцените навыки, которыми уже обладает ваша компания.
  3. Сравните текущие навыки с желаемыми и планируйте восполнить пробелы.

Определите будущие потребности в найме, поговорив с высшим руководством и руководителями групп, чтобы понять существующие уровни навыков. Узнайте, как они планируют достичь целей на следующий год. Дополните их идеи недавними обзорами эффективности или опросами сотрудников. Оцените каждый навык, который вы ищете, по шкале (чаще всего по трех- или пятибалльной шкале).

Расставляйте приоритеты при обнаружении пробелов в навыках. Вы также можете восполнить пробелы, создав планы обучения для своих сотрудников. Когда пробелы в навыках слишком велики, подумайте о найме новых людей, чтобы заполнить их.

Визуализируйте свою деятельность по найму

Анализ пробелов в навыках даст общее представление о том, сколько новых сотрудников вам понадобится, чтобы заполнить пробелы, но есть и другие способы предсказать потребности в найме. Вы можете использовать количественные методы для прогнозирования будущих наймов в своем плане найма. Например, компании могут устанавливать ежедневные цели продаж, чтобы достичь своих целей по доходам. Они могут использовать показатели производительности, чтобы узнать, сможет ли их текущее количество сотрудников достичь этих целей. Если нет, они могут подсчитать, сколько еще людей им нужно нанять.

Информация от менеджеров по найму также может дать вам хорошую оценку количества людей, которых вам нужно нанять. Запланируйте встречи с менеджерами по найму, чтобы обсудить ваш план найма и их кадровые потребности. Используйте эту информацию для создания таблицы плана найма с ожидаемым количеством новых сотрудников за квартал или месяц. Вот пример:



Нанимайте сотрудников заблаговременно до инициатив основной группы или отдела, чтобы у ваших новых сотрудников было достаточно времени, чтобы изучить свою работу и завершить период адаптации.Например, если ваша маркетинговая команда планирует запустить новую кампанию в июне, удовлетворяйте свои потребности в найме задолго до этого — в идеале — в первом квартале. Помните о среднем времени заполнения и найма. Система отслеживания кандидатов (ATS) может предоставить вам эту информацию автоматически.

Измените процесс приема на работу:

Просмотрите свои прошлые планы приема на работу и привычки найма и спросите себя:

  • Хорошо ли общались команды по найму?
  • Отвечали ли процессы найма требованиям менеджеров по найму?
  • Как новые сотрудники прошли испытательный срок?
  • Какова была текучесть кадров новых сотрудников (новые сотрудники, которые ушли в течение первых трех месяцев)?
  • Были ли какие-либо юридические проблемы с процессом найма или опытом кандидата? (е.грамм. рассмотреть незаконные вопросы интервью и их законные альтернативы)
  • Требуются ли какие-либо изменения в вашей политике найма или найма?

Ответы на эти вопросы помогут понять, как вы нанимаете сотрудников и сколько вы потратите на их эффективное выполнение. Например, если вы обнаружите, что у вашей команды по найму возникли проблемы с общением по электронной почте, вы можете выбрать более удобный инструмент найма. Если менеджеры обнаруживают, что новым сотрудникам не хватает некоторых навыков, на которые они рассчитывают, рассмотрите возможность инвестирования в тестирование перед приемом на работу.

Улучшенный процесс найма начинается с эффективного поиска поставщиков. Загрузите наше полное руководство по поиску поставщиков бесплатно.

Создать бюджет найма

Если вы уже спланировали свою деятельность по найму, рассчитайте соотношение затрат на найм и доходности найма. Сложите все внутренние (например, поощрения по реферальной программе и зарплаты рекрутера) и внешние затраты на подбор персонала (например, сборы за агентство, размещение вакансий и проверку биографических данных) и разделите сумму на количество новых сотрудников.В рамках процесса составления бюджета на персонал спрогнозируйте сумму, которую вы заплатите своим будущим сотрудникам в виде затрат на персонал (заработная плата, льготы и полностью обремененные расходы).

Подумайте о командах найма

Ваш процесс найма должен быть эффективным не только для каждого отдельного сотрудника. Он должен создавать эффективную командную культуру, которая сохраняется. Вот как можно привлекать и удерживать лучшие команды:

Создание плана найма — это возможность активизировать процесс найма и переосмыслить способ найма.Если вы стремитесь более объективно нанимать сотрудников и уменьшать предвзятость, вы создадите более продуктивные команды и будете способствовать более инклюзивной корпоративной культуре.

Узнайте, как повысить план найма с помощью Workable!

Написание плана управления персоналом

2.2 Составление плана управления персоналом

Цель обучения

  1. Опишите этапы разработки плана управления человеческими ресурсами.

Как указано в Разделе 2.1 «Стратегическое планирование», написание стратегического плана УЧР должно основываться на стратегических планах организации и отдела. Как только стратегический план написан, специалист по персоналу может приступить к работе над планом управления персоналом. Он отличается от стратегического плана тем, что он более подробный и ориентирован на краткосрочную перспективу. Шесть описанных здесь частей более подробно рассматриваются в главе 4 «Набор персонала», главе 5 «Отбор», главе 6 «Вознаграждение и льготы», главе 7 «Удержание и мотивация», главе 8 «Обучение и развитие», главе 9 ». Успешное общение с сотрудниками », глава 10« Управление эффективностью сотрудников »и глава 11« Оценка сотрудников ».

Как бы вы с этим справились?

Компенсация — щекотливая тема

Как менеджер по персоналу, вы имеете доступ к конфиденциальным данным, например к платежной информации. Когда вы смотрите на оплату каждого сотрудника в отделе маркетинга, вы замечаете, что два сотрудника с одинаковым названием должности и выполняющие одну и ту же работу зарабатывают разные суммы денег. По мере того, как вы копаете глубже, вы замечаете, что сотрудник, который проработал в компании наименьшее количество времени, на самом деле получает больше, чем человек с более длительным сроком службы.Беглый взгляд на оценки производительности показывает, что они оба звездные исполнители. Вы определяете, что два разных менеджера наняли сотрудников, и один менеджер больше не работает в организации. Как бы вы с этим справились?

Как бы вы с этим справились?

https://api.wistia.com/v1/medias/1371287/embed

Автор обсуждает, как бы вы справились с этой ситуацией в этой главе по адресу: https://api.wistia.com/v1/medias/1371287/embed.

Рисунок 2.3

Как видно из этого рисунка, стратегический план компании связан со стратегическим планом управления персоналом, а из стратегического плана управления персоналом можно разработать план управления персоналом.

Шесть частей плана управления персоналом включают следующее:

  1. Определите потребности в человеческих ресурсах. Эта часть тесно связана со стратегическим планом. Какой рост или упадок ожидается в организации? Как это повлияет на вашу рабочую силу? Какая экономическая ситуация? Каковы ваши прогнозы продаж на следующий год?
  2. Определите стратегию найма. После того, как у вас есть план, необходимо составить стратегию, определяющую, как вы будете набирать нужных людей в нужное время.
  3. Выберите сотрудников. Процесс отбора состоит из собеседования и приема на работу.
  4. Развитие обучения. Какие потребности в обучении возникают на основании стратегического плана? Есть ли новое программное обеспечение, которое каждый должен изучить? Есть ли проблемы в разрешении конфликтов? Какими бы ни были темы обучения, менеджер по персоналу должен рассмотреть планы по предложению обучения в рамках плана управления персоналом.
  5. Определите компенсацию. В этом аспекте плана HRM менеджер должен определить шкалу заработной платы и другую компенсацию, такую ​​как медицинское обслуживание, премии и другие льготы.
  6. Оценить производительность. Необходимо разработать наборы стандартов, чтобы вы знали, как оценивать производительность своих сотрудников и продолжать их развитие.

Каждая глава этого текста касается одной области плана управления персоналом, но следующие разделы предоставляют некоторые базовые знания о планировании для каждой области.

Определение потребностей в человеческих ресурсах

Первая часть плана управления персоналом будет состоять из определения необходимого количества людей. На этом этапе необходимо изучить деятельность компании за последний год и задать множество вопросов:

  1. Было ли нанято достаточно людей?
  2. Вам приходилось бороться, чтобы нанять людей в последнюю минуту?
  3. Какими навыками обладают ваши нынешние сотрудники?
  4. Какие навыки необходимо приобрести вашим сотрудникам, чтобы идти в ногу с технологиями?
  5. Кто скоро уходит на пенсию? Есть ли у вас кто-нибудь их заменить?
  6. Каковы прогнозы продаж? Как это может повлиять на ваш найм?

Это вопросы, на которые нужно ответить на этом первом этапе процесса планирования персонала.Как вы понимаете, в одиночку этого не сделать. Необходимо участие других отделов, менеджеров и руководителей, чтобы получить точную оценку кадровых потребностей на данный момент и в будущем. Подробнее о персонале мы поговорим в главе 4 «Подбор персонала».

Многие менеджеры по персоналу подготовят инвентаризацию всех действующих сотрудников, включая их уровень образования и способности. Это дает менеджеру по персоналу полную картину того, что могут делать нынешние сотрудники. Он может служить инструментом для развития навыков и способностей сотрудников, если вы знаете, где они в настоящее время развиваются.Например, проведя инвентаризацию, вы можете узнать, что Ричард уходит на пенсию в следующем году, но никто в его отделе не был идентифицирован или обучен, чтобы взять на себя его роль. Ведение инвентаря поможет вам узнать, где могут существовать пробелы, и позволит вам спланировать их устранение. Эта тема рассматривается далее в главе 4 «Набор персонала».

Менеджеры по персоналу также внимательно изучат все компоненты работы и проанализируют каждую работу. Проведя этот анализ, они смогут лучше понять, какие навыки необходимы для успешного выполнения работы.После того, как менеджер по персоналу проведет оценку потребностей и точно знает, сколько людей, на какие должности и в какие сроки их нужно нанять, он или она может приступить к работе по подбору персонала, что также называется кадровым планом Подробный документ, который обобщает информацию, чтобы определить, сколько людей следует нанять, когда они должны быть приняты на работу и какими навыками они должны обладать. Более подробно этот вопрос рассматривается в главе 4 «Наем персонала».

Рекрут

Подбор персонала — важная работа менеджера по персоналу.Более подробная информация представлена ​​в главе 4 «Набор». Знание, сколько людей нанять, какими навыками они должны обладать, и нанять их в подходящее время — вот основные проблемы в области найма. Наем людей, которые обладают не только навыками для выполнения работы, но также отношением, индивидуальностью и соответствием, может стать самой большой проблемой при приеме на работу. В зависимости от типа работы, на которую вы нанимаете, вы можете разместить традиционную рекламу в Интернете или использовать сайты социальных сетей в качестве средства передвижения.Некоторые компании предлагают бонусы сотрудникам, которые приглашают друзей. Независимо от того, где вы решите набирать, важно помнить, что процесс найма должен быть справедливым и равноправным, и следует учитывать разнообразие. Мы обсуждаем разнообразие более подробно в главе 3 «Разнообразие и мультикультурализм».

В зависимости от доступности и времени некоторые компании могут отдать свои процессы найма на аутсорсинг. Для некоторых типов должностей высокого уровня будет использоваться хедхантер для набора людей на национальном и международном уровнях.Охотник за головами Человек, который специализируется на подборе рабочих мест с людьми и обычно работает только с должностями высокого уровня. — это человек, который специализируется на подборе рабочих мест с людьми, и они обычно работают только на высоких должностях. Другой вариант — использовать агентство, которое специализируется на найме людей на различные должности, включая временные и постоянные. Некоторые компании решают нанять временных сотрудников, потому что они предполагают только краткосрочную потребность, и может быть дешевле нанять кого-то только на определенный период времени.

Независимо от того, как это делается, набор на работу — это процесс получения резюме людей, заинтересованных в работе. На следующем этапе мы просматриваем эти резюме, собеседование и выбираем лучшего человека для работы.

Выбрать

После того, как вы просмотрели резюме на вакансию, самое время поработать над выбором подходящего человека для работы. Хотя мы подробно обсуждаем выбор в главе 6 «Компенсация и льготы», здесь также стоит обсудить этот вопрос.Было проведено множество исследований, и, хотя они дали разные результаты, в большинстве исследований говорится, что нанять нового менеджера стоит в среднем 45000 долларов. Хотя это может показаться преувеличением, рассмотрите следующие предметы, которые влияют на стоимость:

  1. Время просмотреть резюме
  2. Время собеседования с кандидатами
  3. Расходы на собеседование для кандидатов
  4. Возможные командировочные расходы для нового найма или найма
  5. Возможные расходы на переезд при новом найме
  6. Дополнительная бухгалтерия, платежная ведомость, 401 (k) и т. Д.
  7. Дополнительное делопроизводство для государственных органов
  8. Повышенные расходы на страхование от безработицы
  9. Затраты, связанные с недостаточной производительностью, пока новый сотрудник набирает обороты

Поскольку нанимать так дорого, важно делать это правильно.Сначала изучаются резюме, и для собеседований отбираются люди, которые точно соответствуют нужным навыкам. Многие организации сначала проводят телефонные интервью, чтобы еще больше сузить круг вопросов. Менеджер по персоналу обычно отвечает за организацию собеседований и определение графика собеседований для конкретного кандидата. Обычно, чем выше должность, тем дольше длится собеседование, даже до восьми недель. После проведения собеседований может потребоваться проверка рекомендаций, проверка биографических данных или тестирование, прежде чем предложение будет сделано новому сотруднику.За этот аспект обычно несут ответственность менеджеры по персоналу. Как только кандидат соответствует всем критериям, менеджер по персоналу предложит выбранному человеку должность. На этом этапе можно согласовать зарплату, льготы и время отпуска. Компенсация — это следующий шаг в управлении персоналом.

Определить компенсацию

То, что вы решили платить людям, намного сложнее, чем кажется. Этот вопрос более подробно рассматривается в главе 6 «Компенсация и льготы».Необходимо разработать системы оплаты труда, которые мотивируют сотрудников и отражают справедливость по отношению ко всем, кто работает в организации. Однако организации не могут предложить все преимущества и льготы, потому что у бюджетов всегда есть ограничения. Даже правительственные агентства должны заботиться о компенсации как части своего плана управления персоналом. Например, в 2011 году Университет штата Иллинойс повысил заработную плату на 3 процента для всех преподавателей, несмотря на сокращение государственного бюджета в других областях. Они рассудили, что повышение заработной платы было необходимо из-за конкурентного характера найма и удержания преподавателей и сотрудников.Президент университета сказал: «У наших сотрудников был очень хороший год, и, надеюсь, это хороший выстрел в руку, который сохранит наш боевой дух».

Процесс определения правильной оплаты за правильную работу может иметь множество переменных, помимо поддержания высокого морального духа. Во-первых, как мы уже обсуждали, жизненный цикл организации может определять стратегию оплаты труда организации. Спрос и предложение на эти навыки на рынке, в экономике, регионе или области, в которой расположен бизнес, является определяющим фактором в стратегии компенсации.Например, компания, работающая в Сиэтле, может платить за ту же работу больше, чем их подразделение в Миссуле, штат Монтана, потому что стоимость жизни в Сиэтле выше. Менеджер по персоналу всегда изучает, чтобы оплата была справедливой и по рыночной стоимости. В главе 6 «Компенсация и льготы» мы более подробно рассматриваем различные системы оплаты, льготы и бонусы, которые могут быть предложены. Для многих организаций обучение — это преимущество. Сотрудники могут развивать свои навыки, получая за это деньги. Обучение — это следующий шаг в процессе планирования персонала.

Развитие обучения

После того, как мы спланировали укомплектование персоналом, наняли людей, отобрали сотрудников, а затем выплатили им компенсацию, мы хотим убедиться, что наши новые сотрудники добиваются успеха. Обучение более подробно рассматривается в главе 8. Один из способов добиться успеха — обучить наших сотрудников по трем основным направлениям:

  1. Корпоративная культура. Корпоративная культура Способ работы организации. это способ работы организации.Каждая компания действует по-своему, и, понимая корпоративную культуру, сотрудник настроится на успех. Обычно такое обучение проводится на ориентации, когда сотрудник впервые принимается на работу. Темы могут включать, как запросить выходной, дресс-код и процессы.
  2. Навыки, необходимые для работы. Если вы работаете в розничном магазине, ваши сотрудники должны знать, как пользоваться реестром. Если у вас есть продавцы, они должны обладать знаниями о продуктах, чтобы выполнять свою работу.Если ваша компания использует определенное программное обеспечение, в этой области необходимо обучение.
  3. Навыки человеческих отношений. Это не связанные с работой навыки, которые необходимы вашим сотрудникам не только для выполнения своей работы, но и для того, чтобы они могли стать успешными сотрудниками во всех областях. Необходимые навыки включают коммуникативные навыки и интервьюирование потенциальных сотрудников.

Выполните служебную аттестацию

Последнее, что должен планировать менеджер по персоналу, — это аттестация.Хотя мы более подробно обсуждаем аттестацию в главе 11 «Оценка сотрудников», ее определенно стоит упомянуть здесь, поскольку она является частью стратегического плана. Оценка производительности — метод, с помощью которого измеряется производительность труда. это метод измерения производительности труда. Аттестацию можно назвать по-разному, например:

  1. Аттестация сотрудников
  2. Обзор производительности
  3. 360 отзывов
  4. Обзор развития карьеры

Независимо от названия, эти оценки могут быть очень полезными для мотивации и вознаграждения сотрудников.Оценка производительности включает метрики, по которым измеряется сотрудник. Эти показатели должны основываться на должностной инструкции, которую разрабатывает менеджер по персоналу. Могут использоваться различные типы рейтинговых систем, и обычно их разрабатывает менеджер по персоналу, а также формы оценки сотрудников. Менеджер по персоналу также обычно гарантирует, что каждый менеджер в организации обучен тому, как заполнять оценочные формы, но, что более важно, как обсуждать эффективность работы с сотрудником.Затем менеджер по персоналу отслеживает сроки выполнения служебных аттестаций и отправляет этим менеджерам электронные письма, сообщая им, что уже почти пора писать оценку.

Отзыв персонала

Вы когда-нибудь проходили аттестацию? Каков был процесс и результат?

Коммуникация — ключ к оценке эффективности

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Коммуникация необходима на любом рабочем месте, но особенно при проведении и получении оценки эффективности.

Основные выводы

  • Планирование человеческих ресурсов — это процесс, который является частью стратегического плана. Он включает в себя удовлетворение конкретных потребностей внутри организации в зависимости от стратегического направления компании.
  • Первым шагом в кадровом планировании является определение текущих и будущих потребностей в человеческих ресурсах. На этом этапе анализируются и разрабатываются текущие сотрудники, доступные сотрудники на рынке и будущие потребности.
  • На втором этапе процесса, когда мы узнаем, сколько людей нам нужно будет нанять, мы сможем начать определять лучшие методы найма нужных нам людей. Иногда организация использует хедхантеров , чтобы найти лучшего человека для работы.
  • После завершения процесса приема на работу менеджер по персоналу начнет процесс выбора. Это включает в себя организацию собеседований и выбор подходящего человека для работы. Это может быть дорогостоящим процессом, поэтому мы всегда хотим нанять подходящего человека с самого начала.
  • Менеджеры по персоналу
  • также должны работать с планами компенсации, включая заработную плату, бонусы и другие льготы, такие как медицинское обслуживание. Этот аспект важен, поскольку большинство организаций хотят использовать компенсацию для привлечения и удержания лучших сотрудников.
  • Менеджер по персоналу также разрабатывает программы обучения, чтобы гарантировать, что нанятые люди имеют инструменты, позволяющие успешно выполнять свою работу.

Упражнения

  1. Из частей кадрового планирования, что вы считаете наиболее сложным и почему? Что вам понравится больше всего и почему?
  2. Почему важно спланировать укомплектование персоналом до того, как вы начнете нанимать людей?
  3. Какое значение имеет обучение? Зачем нам это нужно в организациях?

2.1 Стратегическое планирование — Управление человеческими ресурсами

Цели обучения

  1. Объясните отличия HRM и управления персоналом.
  2. Уметь определять этапы стратегического планирования HRM.

Раньше управление персоналом (HRM) называлось отделом персонала. В прошлом отдел кадров нанимал людей и занимался оформлением документов и процессов найма. Считается, что первый отдел кадров был создан в 1901 году Национальной кассовой компанией (NCR).Компания столкнулась с крупной забастовкой, но в конце концов победила профсоюз после локаута. (Мы обращаемся к профсоюзам в главе 12 «Работа с профсоюзами».) После этой тяжелой битвы президент компании решил улучшить отношения с рабочими, организовав отдел кадров для рассмотрения жалоб, увольнений, вопросов безопасности и других вопросов сотрудников. Департамент также следил за новым законодательством, касающимся законов, влияющих на организацию. Многие другие компании приходили к тому же осознанию того, что отдел необходим для удовлетворения сотрудников, что привело к повышению производительности.В 1913 году Генри Форд увидел текучесть кадров на уровне 380 процентов и попытался уменьшить текучесть кадров, увеличив заработную плату с 2,50 до 5 долларов, хотя в этот период 2,50 доллара были справедливыми (Losey, 2011). Конечно, этот подход работал недолго, и эти крупные компании начали понимать, что им нужно делать больше, чем нанимать и увольнять, если они собираются удовлетворить потребительский спрос.

Однако совсем недавно отдел кадров разделился на управление человеческими ресурсами и развитие человеческих ресурсов, поскольку эти функции развивались на протяжении столетия.Управление человеческими ресурсами не только имеет решающее значение для успеха организации, но и должно быть частью общего стратегического плана компании, потому что сегодня многие предприятия зависят от людей в получении прибыли. Стратегическое планирование играет важную роль в том, насколько продуктивна организация.

Таблица 2.1 Примеры различий между управлением персоналом и HRM

Управление персоналом HRM Фокус
Администрирование политик Помощь в достижении стратегических целей через людей
Автономные программы, такие как обучение учебных программ HRM, интегрированных с миссией и ценностями компании
Отдел кадров, ответственный за управление людьми Линейные руководители разделяют совместную ответственность во всех сферах найма и управления людьми
Создает стоимость внутри организации Способствует достижению целей организации по прибыли

Большинство людей согласны с тем, что следующие обязанности обычно относятся к HRM.Каждый из этих аспектов имеет свою часть в общем стратегическом плане организации:

  1. Персонал. Персонал включает разработку стратегического плана, чтобы определить, сколько людей вам может понадобиться нанять. Затем на основе стратегического плана HRM выполняет процесс найма, чтобы нанять и выбрать правильных людей для правильной работы. Мы более подробно обсуждаем вопросы кадрового обеспечения в Главе 4 «Набор персонала», Главе 5 «Отбор» и Главе 6 «Компенсация и льготы».
  2. Основные правила на рабочем месте. Разработка политики, помогающей достичь целей стратегического плана, является задачей HRM. После разработки политик отдел кадров должен разработать информацию об этих политиках, касающихся безопасности, защиты, расписания, времени отпусков и гибкого графика. Конечно, менеджеры по персоналу работают в тесном сотрудничестве с руководителями организаций для разработки этой политики. Политика на рабочем месте будет рассматриваться на протяжении всей книги.
  3. Компенсации и льготы. Помимо зарплаты, план 401 (k), льготы по здоровью и другие льготы обычно входят в обязанности менеджера по персоналу. Компенсация и льготы обсуждаются в главе 6 «Компенсация и льготы» и в главе 7 «Удержание и мотивация».
  4. Удержание. Оценка сотрудников и выработка стратегии удержания лучших сотрудников — это задача, которую контролируют менеджеры по персоналу, но другие менеджеры в организации также вносят свой вклад. В главе 9 «Успешное общение с сотрудниками», в главе 10 «Управление эффективностью сотрудников» и в главе 11 «Оценка сотрудников» рассматриваются различные типы стратегий удержания, от обучения до оценки.
  5. Обучение и развитие. Помощь новым сотрудникам в развитии навыков, необходимых для их работы, и помощь нынешним сотрудникам в повышении их квалификации также являются задачами, за которые отвечает отдел HRM. Определение потребностей в обучении, а также разработка и реализация программ обучения являются важными задачами в любой организации. Обучение подробно обсуждается в главе 9 «Успешное общение с сотрудниками», включая планирование преемственности. Планирование преемственности включает в себя обработку ухода менеджеров и подготовку нынешних сотрудников к тому, чтобы они взяли на себя управленческие роли, когда менеджер действительно уйдет.
  6. Нормативные вопросы и безопасность работников. Как правило, ответственность за своевременное обновление новых нормативных актов, касающихся занятости, здравоохранения и других вопросов, возлагается на отдел управления персоналом. В то время как различные законы обсуждаются на протяжении всей книги, профсоюзы и законы о безопасности и гигиене труда на рабочем месте рассматриваются в главе 12 «Работа с профсоюзами» и главе 13 «Безопасность и здоровье на рабочем месте».

В небольших организациях менеджер или владелец, скорее всего, выполняет функции HRM (de Kok & Uhlaner, 2001).Они нанимают людей, обучают их и определяют, сколько им следует платить. Более крупные компании в конечном итоге выполняют те же задачи, но, поскольку у них больше сотрудников, они могут позволить себе нанять специалистов или менеджеров по персоналу для управления этими областями бизнеса. В результате высока вероятность того, что вы, как менеджер или предприниматель, будете выполнять задачи управления человеческими ресурсами, отсюда и ценность понимания стратегических компонентов управления человеческими ресурсами.

HRM vs. управление персоналом

Кадровая стратегия — это тщательно продуманный и систематический план действий, разработанный отделом кадров.Это определение говорит нам, что стратегия управления персоналом включает подробные пути реализации стратегических планов управления персоналом и планов управления персоналом. Думайте о стратегическом плане управления персоналом как об основных целях, которых организация хочет достичь, а о плане управления персоналом — как о конкретных действиях, выполняемых для достижения стратегического плана. Другими словами, стратегический план может включать долгосрочные цели, а план управления персоналом может включать краткосрочные цели, связанные с общим стратегическим планом. Как упоминалось в начале этой главы, в прошлом отделы кадров назывались отделами кадров.Этот термин означает, что отдел оказывал «поддержку» остальной части организации. Компании теперь понимают, что человеческая сторона бизнеса — самый важный актив в любом бизнесе (особенно в этой глобальной экономике), и поэтому HR имеет гораздо большее значение, чем двадцать лет назад. В то время как управление персоналом в основном включает в себя действия, связанные с процессом найма и соблюдением требований законодательства, человеческие ресурсы включают гораздо больше, включая стратегическое планирование, которому посвящена эта глава.Модель Ульриха HR, общий взгляд на стратегическое планирование HRM, дает общее представление о роли HRM в организации. Говорят, что его модель положила начало движению, которое изменило взгляд на HR; HR больше не является просто функциональной областью, он стал скорее партнерством внутри организации. Хотя его модель с годами изменилась, текущая модель рассматривает согласование кадровой деятельности с общей глобальной бизнес-стратегией для формирования стратегического партнерства (Ulrich & Brockbank, 2005).Его недавно пересмотренная модель рассматривает пять основных областей HR:

  1. Стратегический партнер. Партнерство со всей организацией для обеспечения соответствия функции управления персоналом потребностям организации.
  2. Агент смены. Умение предвидеть изменения и реагировать на них в рамках HR-функции, но в компании в целом.
  3. Административный эксперт и функциональный эксперт. Способность понимать и внедрять политики, процедуры и процессы, относящиеся к стратегическому плану управления персоналом.
  4. Разработчик человеческого капитала. Средство развития талантов, которые, по прогнозам, понадобятся в будущем.
  5. Адвокат служащего . Работает для сотрудников в настоящее время в организации.

Согласно Ульриху (Ulrich, 2011), реализация этой модели должна происходить с пониманием общих целей, проблем, проблем и возможностей компании. Например, специалист по персоналу должен понимать динамичный характер среды управления персоналом, такой как изменения на рынках труда, корпоративной культуре и ценностях, клиентах, акционерах и экономике.Как только это произойдет, HR может определить, как лучше всего удовлетворить потребности организации в этих пяти основных областях.

Рисунок 2.1

Чтобы успешно написать стратегический план управления человеческими ресурсами, нужно понимать динамическую внешнюю среду.

УЧР как стратегическая составляющая бизнеса

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Дэвид Ульрих обсуждает важность включения HR в стратегическое планирование.

Помня о модели Ульриха, при создании хорошего стратегического плана управления человеческими ресурсами следует учитывать следующие четыре аспекта:

  1. Сделайте это применимо. Часто люди тратят чрезмерное количество времени на разработку планов, но планы хранятся где-то в файле и на самом деле никогда не используются. Хороший стратегический план должен быть руководящими принципами для функции управления человеческими ресурсами. Его следует пересматривать и изменять по мере изменения аспектов бизнеса. Вовлечение всех сотрудников в отдел кадров (если это более крупный отдел) и общение между всеми в отделе улучшат план.
  2. Будьте стратегическим партнером. Согласование корпоративных ценностей в стратегическом плане HRM должно быть основной целью плана.Кроме того, стратегический план УЧР должен быть согласован с миссией и целями организации в целом. Например, если миссия организации состоит в продвижении социальной ответственности, то в стратегическом плане HRM это должно быть учтено в критериях приема на работу.
  3. Привлекайте людей. Стратегический план УЧР не может быть написан в одиночку. План должен вовлекать всех в организации. Например, по мере разработки плана менеджер по персоналу должен встретиться с разными людьми в отделах и выяснить, какими навыками обладают лучшие сотрудники.Затем менеджер по персоналу может убедиться, что нанятые и опрошенные люди обладают такими же качествами, как и лучшие люди, уже выполняющие свою работу. Кроме того, менеджер по персоналу, вероятно, захочет встретиться с финансовым отделом и руководителями, которые составляют бюджет, чтобы они могли определить потребности в человеческих ресурсах и нанять нужное количество людей в нужное время. Кроме того, как только отдел кадров определит, что необходимо, сообщение плана может получить положительную обратную связь, которая гарантирует соответствие плана бизнес-целям.
  4. Поймите, как можно использовать технологии. У организаций часто нет денег или желания исследовать программное обеспечение и найти экономичные для бюджета варианты его внедрения. Люди иногда нервничают по поводу новых технологий. Однако лучшие организации — это те, которые используют технологии и находят подходящие способы их использования для своего бизнеса. Существуют тысячи вариантов программного обеспечения HRM, которые могут сделать процессы HRM быстрее, проще и эффективнее. Хорошие стратегические планы обращаются к этому аспекту.

Менеджеры по персоналу знают бизнес и, следовательно, знают потребности бизнеса и могут разработать план для удовлетворения этих потребностей. Они также следят за текущими событиями, поэтому знают, что происходит в мире, что может повлиять на их стратегический план. Например, если они узнают, что надвигается экономический спад, они скорректируют свой стратегический план. Другими словами, стратегический план должен быть живым документом, который меняется по мере изменения бизнеса и мира.

Рисунок 2.2

Хороший стратегический план HRM признает и рассматривает использование программного обеспечения в операциях HRM.

Отзыв персонала

Вы когда-нибудь смотрели на стратегический план своей организации? Какие области затрагивает план?

Шаги к созданию стратегического плана

Как мы уже говорили в Разделе 2.1.2 «Шаги к созданию стратегического плана», стратегические планы управления человеческими ресурсами должны иметь несколько элементов, чтобы быть успешными. Здесь следует различать: стратегический план управления персоналом отличается от плана управления персоналом.Думайте о стратегическом плане HRM как об основных целях, которых хочет достичь организация, в то время как HR-план состоит из подробных планов, обеспечивающих выполнение стратегического плана. Часто стратегический план рассматривается как еще один отчет, который необходимо написать. Вместо того, чтобы бросаться вперед и писать его, не задумываясь, лучше тщательно обдумать план.

Цель Раздела 2 «Проведение стратегического анализа» — предоставить вам некоторые основные элементы, которые следует учитывать и исследовать, прежде чем писать какие-либо планы управления человеческими ресурсами.

Провести стратегический анализ

Стратегический анализ рассматривает три аспекта отдельного отдела HRM:

  1. Понимание миссии и ценностей компании. Невозможно планировать HRM, если не знаешь ценностей и миссий организации. Как мы уже говорили в этой главе, менеджеру по персоналу необходимо согласовать цели отдела с целями организации. Стоит поговорить с руководителями, менеджментом и руководителями компании, чтобы убедиться, что вы хорошо понимаете миссию и ценности компании.

    Другой важный аспект — понимание жизненного цикла организации. Возможно, вы узнали о жизненном цикле на занятиях по маркетингу или другим бизнес-классам, и это относится и к HRM. Жизненный цикл организации относится к появлению, росту, зрелости и упадку организации, которые могут меняться со временем. Например, когда организация только начинает свою деятельность, она находится на этапе внедрения, и для согласования управления человеческими ресурсами с целями организации может потребоваться другая стратегия укомплектования персоналом, компенсацией, обучением и трудовыми отношениями с сотрудниками.Это может быть противоположностью организации, которая изо всех сил пытается остаться в бизнесе и находится в фазе упадка. Однако та же самая организация может создать новый продукт, например, что может снова поставить организацию в фазу роста. Таблица 2.2 «Этапы жизненного цикла и стратегия управления персоналом» объясняет некоторые стратегии, которые могут отличаться в зависимости от жизненного цикла организации.

  2. Понимание миссии и ценностей HRM. HRM-отделы должны разработать свою собственную ведомственную миссию и ценности.Эти руководящие принципы для отдела будут меняться по мере изменения общей миссии и ценностей компании. Часто заявление о миссии представляет собой список того, чем занимается отдел, что в меньшей степени относится к стратегическому подходу. Мозговой штурм о целях, ценностях и приоритетах HR — хороший способ начать. Заявление о миссии должно отражать, как человеческие ресурсы организации помогают этой организации достичь бизнес-целей. Плохое заявление о миссии может выглядеть следующим образом: «Отдел кадров Techno, Inc.предоставляет ресурсы для менеджеров по найму и разрабатывает планы вознаграждения и другие услуги, чтобы помочь сотрудникам нашей компании ».

    Стратегическое заявление, которое выражает то, как человеческие ресурсы помогают организации, может выглядеть следующим образом: «HR отвечает за то, чтобы наши человеческие ресурсы были более талантливыми и мотивированными, чем у наших конкурентов, что дает нам конкурентное преимущество. Это будет достигнуто путем мониторинга показателей текучести кадров, компенсаций и данных о продажах компании и сравнения этих данных с данными наших конкурентов »(Кауфман, 2011).Когда формулировка миссии написана таким образом, легче использовать стратегический подход к процессу планирования персонала.

  3. Понимание задач, стоящих перед отделом. HRM-менеджеры не могут быстро справиться с изменениями, если они не могут их предсказать. В результате, менеджер по управлению персоналом должен знать, с какими предстоящими проблемами могут столкнуться, чтобы планировать более эффективные решения этих проблем, когда они появятся. Это делает стратегический план и план управления персоналом гораздо более удобными.

Таблица 2.2 Этапы жизненного цикла и стратегия управления персоналом

Стадия жизненного цикла Персонал Компенсация Обучение и развитие Трудовые отношения с сотрудниками
Введение Привлекайте лучшие технические и профессиональные таланты. Достичь или превзойти ставки на рынке труда для привлечения необходимых талантов. Определите будущие требования к навыкам и начните строить карьерные лестницы. Установить базовую философию взаимоотношений между сотрудниками в организации.
Рост Нанять достаточное количество и состав квалифицированных рабочих. Планируйте преемственность управления. Управляйте быстрыми движениями внутреннего рынка труда. Соответствует внешнему рынку, но учитывает влияние внутреннего капитала. Создать официальные компенсационные структуры. Формируйте эффективную управленческую команду посредством развития менеджмента и организационного развития. Поддерживайте трудовой мир, мотивацию и моральный дух сотрудников.
Срок погашения Поощряйте достаточную текучесть кадров, чтобы минимизировать увольнения и обеспечить новые вакансии. Поощряйте мобильность, поскольку реорганизация меняет рабочие места. Контроль компенсационных расходов. Сохраняйте гибкость и навыки стареющей рабочей силы. Контролируйте затраты на рабочую силу и поддерживайте трудовой мир Повышайте продуктивность.
Снижение Планировать и осуществлять сокращение и перераспределение персонала; На этом этапе может произойти уменьшение размеров и замена. Ввести более жесткий контроль над расходами. Оказание услуг по переподготовке и карьерному консультированию. Повысьте производительность и добейтесь гибкости в правилах работы. Согласование политики обеспечения занятости и корректировки занятости

Определите стратегические проблемы с персоналом

На этом этапе специалисты HRM проанализируют задачи, решаемые на первом этапе. Например, отдел может увидеть, что он стратегически не соответствует миссии и ценностям компании, и на основании этой информации решить внести изменения в миссию и ценности отдела.

Многие организации и отделы будут использовать инструмент стратегического планирования, который определяет сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT-анализ) для определения некоторых проблем, с которыми они сталкиваются. После того, как этот анализ будет выполнен для бизнеса, HR может приспособиться к потребностям бизнеса, понимая бизнес-стратегию. См. Таблицу 2.3 «Пример SWOT-анализа отдела кадров компании Techno, Inc.» в качестве примера того, как SWOT-анализ компании может быть использован для разработки SWOT-анализа для отдела кадров.

После завершения согласования SWOT-анализа компании HR может разработать собственный SWOT-анализ, чтобы определить расхождения между стратегическим планом HR и стратегическим планом компании. Например, если менеджер по персоналу обнаруживает, что сильной стороной отдела являются его многочисленные программы обучения, организации следует продолжать этим заниматься. Если слабым местом является отсутствие в организации последовательной компенсации на всех должностях, тогда появляется возможность пересмотреть и пересмотреть политику компенсации.Другими словами, SWOT-анализ компании дает основу для решения некоторых проблем в организации, но его можно сократить, чтобы также решить проблемы внутри отдела.

Таблица 2.3 Пример SWOT-анализа отдела кадров для Techno, Inc.

Сильные стороны Наем талантливых людей
Рост компании
Внедрение технологий в бизнес-процессы
Отличные отношения между HRM и менеджментом / руководителями
Слабые стороны Нет стратегического плана для HRM
Без планирования циклов вверх / вниз
Нет формального обучения
Отсутствие программного обеспечения, необходимого для управления бизнес-процессами, включая кадровые стратегии вывода на рынок
Возможности Разработка кадрового плана управления персоналом в соответствии с ростом отрасли
Приобретение программного обеспечения HRM для управления обучением, укомплектованием персоналом и оценкой потребностей в непредсказуемом бизнес-цикле
Продолжить развитие взаимоотношений HRM и руководства путем посещения и участия в ключевых встречах и процессах принятия решений
Разработка программ обучения и возможностей внешнего развития для продолжения развития внутреннего маркетингового опыта
Угрозы Экономика
Замена техники

Расставить приоритеты и действия

На основе данных, собранных на последнем этапе, менеджер по управлению персоналом должен расставить приоритеты для целей, а затем составить планы действий для решения этих проблем.Например, если организация обнаруживает, что у нее отсутствует комплексная программа обучения, следует разработать планы, учитывающие эту потребность. (Потребности в обучении обсуждаются в главе 8 «Обучение и развитие».) Важным аспектом этого шага является участие руководства и руководителей в организации. После того, как у вас будет список проблем, которые вы будете решать, обсудите их с руководством и руководителями, поскольку они могут видеть другие проблемы или другие приоритеты иначе, чем вы. Помните, чтобы быть эффективным, HRM должно работать с организацией и помогать организации в достижении целей.Это следует учитывать во всех аспектах планирования управления человеческими ресурсами.

Составление плана управления персоналом

После того, как менеджер по управлению персоналом встретится с руководителями и руководством, и приоритеты будут согласованы, планы готовы к разработке. Подробная разработка этих планов будет обсуждаться в Разделе 2.2 «Написание плана управления человеческими ресурсами». Иногда у компаний есть отличные стратегические планы, но когда происходит разработка деталей, может быть трудно согласовать стратегический план с более подробными планами.Менеджер по управлению персоналом всегда должен обращаться к общему стратегическому плану перед разработкой стратегического плана управления персоналом и планов управления персоналом.

Даже если в компании нет отдела кадров, стратегические планы управления персоналом и планы управления персоналом все равно должны разрабатываться руководством. Разрабатывая и отслеживая эти планы, организация может обеспечить внедрение правильных процессов, отвечающих постоянно меняющимся потребностям организации. Стратегический план рассматривает организацию в целом, стратегический план HRM рассматривает отдел в целом, а план HR рассматривает конкретные вопросы в отделе кадров.

Основные выводы

  • Управление персоналом и HRM — это разные взгляды на должностные обязанности персонала. Двадцать лет назад управление персоналом было сосредоточено на административных аспектах. HRM сегодня включает в себя стратегический процесс, который требует, чтобы работа с другими отделами, менеджерами и руководителями была эффективной и соответствовала потребностям организации.
  • В целом, HRM фокусируется на нескольких основных областях, которые включают укомплектование персоналом, разработку политики, компенсацию и льготы, вопросы удержания, обучение и развитие, а также вопросы регулирования и защиту работников.
  • Чтобы быть эффективным, менеджер по персоналу должен использовать технологии и привлекать других.
  • В рамках стратегического планирования HRM должно проводить стратегический анализ, выявлять кадровые проблемы, определять и приоритизировать действия, а затем составлять план HRM.

Упражнения

  1. В чем разница между планами управления персоналом и стратегическими планами управления персоналом? Как они такие же? Насколько они разные?
  2. Какая из областей управления человеческими ресурсами, по вашему мнению, является наиболее важной? Оцените их и обсудите причины вашего рейтинга.

Список литературы

де Кок, Дж. И Лоррейн М. Уланер, «Контекст организации и управление человеческими ресурсами в небольшой фирме» (Документы для обсуждения Института Тинбергена 01-038 / 3, Институт Тинбергена, 2001 г.), по состоянию на 13 августа 2011 г., http: / /ideas.repec.org/s/dgr/uvatin.html.

Кауфман, Г., «Как исправить HR», Harvard Business Review , сентябрь 2006 г., по состоянию на 11 июля 2011 г., http://hbr.org/2006/09/how-to-fix-hr/ar/ 1.

Лоузи, М., «HR достигает совершеннолетия», HR Magazine , 15 марта 1998 г., по состоянию на 11 июля 2011 г., http: // findarticles.ru / p / article / mi_m3495 / is_n3_v43 / ai_20514399.

Ульрих, Д., «Оценка модели Ульриха», Acerta, 2011 г., по состоянию на 11 июля 2011 г., http://www.goingforhr.be/extras/web-specials/hr-according-to-dave-ulrich#ppt_2135261 .

Ульрих Д. и Уэйн Брокбанк, Предложение ценности HR (Бостон: Harvard Business Press, 2005), 9–14.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *