Приказ об изменении в штатном расписании должности образец: Приказ о штатном расписании 2020 и 2021

Содержание

Приказ об изменении штатного расписания образец 2019 года

Как выглядит приказ об изменении штатного расписания (образец 2019)? «Штатка» уже составлена, но появилась необходимость внести коррективы в штатное расписание. Все знают, что «штатка» – это документ, в котором содержится информация о трудовых ресурсах фирмы. В том числе, сведения о численности работников, названиях их должностей, наименованиях структурных подразделений. А как составить приказ о внесении изменений в штатное расписание? Расскажем об этом в статье.

Иметь или не иметь

Сразу скажем, что трудовое законодательство не содержит прямого требования для работодателей коммерческого сектора экономики оформлять штатное расписание. Значит, составлять или не составлять штатное расписание остается на усмотрение компании. То есть руководство само решает, нужно ли фирме штатное расписание, или можно обойтись без него.

Однако, несмотря на необязательность, «штатку» лучше составить. Ведь штатное расписание содержит полную информацию о людских ресурсах организации и о месячном фонде оплаты труда (ст. 57 ТК РФ, раздел 1 указаний, утв. постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1). Если все же составлять «штатку», то где взять приказ об изменении штатного расписания в связи с увеличением окладов, например? Ведь жизнь не стоит на месте и в кадровой структуре компании могут происходить изменения.

Трудовые отношения – это соглашение между работником и работодателем (организацией или индивидуальным предпринимателем) о выполнении работы, определенной договором, за плату. Во время работы сотрудник находится под управлением и контролем работодателя, подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка и трудится в интересах работодателя (ст. 15 ТК РФ).

Например, руководство может поставить задачу по оптимизации «штатки» путем исключения из нее незанятых позиций. Приказ об изменении штатного расписания: исключение должности см. в статье «Штатное расписание: исключаем должность (образец)».

Для одинаковых должностей в «штатке» должна быть предусмотрена одинаковая оплата труда. Дело в том, что за равный труд по закону полагается равная оплата (ст. 22, ч. 2 ст. 132 ТК РФ). При необходимости диверсифицировать оклады работников, занимающих одинаковые должности, самым безопасным будет ввести в форму Т-3 понятия «старший», ведущий», «помощник» и т.п. Например, «старший кассир». Помимо этого в трудовых договорах с работниками нужно прописать различный функционал сотрудников на одноименных должностях:

разные права и обязанности;
различный уровень ответственности.

Другим способом обезопаситься от претензий проверяющих является введение специальной надбавки для сотрудников, которых предполагается поощрить.

Отметим, что изменения в штатное расписание вносятся не только при включении в «штатку» новых должностей, но и при увеличении зарплаты по отдельным должностям или смены их наименования. В этом случае нужно составить приказ на изменение должности в штатном расписании.

Кадровики часто спрашивают, нужно ли утверждать штатное расписание каждый год, если нет изменений. Конечно, не нужно. «Штатка» – это не тот документ, который следует ежегодно переутверждать. Однако если изменения все же есть, то намного удобнее работать с обновленным документом.

Готовим приказ

Понятно, что утверждается приказ об изменении структуры и штатного расписания руководителем организации. Так следует поступить и при вводе в штатное расписание новых единиц, и при добавлении новых структурных подразделений, и при увеличении окладов персонала организации или отдельных работников, и при переименовании должности.

Действующее законодательство содержит унифицированную форму штатного расписания. Однако применять именно ее коммерческие организации не должны. По выбору работодателя можно:

использовать унифицированную форму штатного расписания № Т-3, утв. постановлением Госкомстата от 05.01.2004 № 1;
применять самостоятельно разработанную форму, утвержденную руководителем (при условии, конечно, что в ней содержатся все необходимые реквизиты, предусмотренные ч. 2 ст. 9 Закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ).

Так как единой унифицированной формы дополнения к штатному расписанию нет, приказ может быть составлен в произвольной форме.

Специально для читателей наши специалисты подготовили образец приказа об изменении штатного расписания.

Приказ об утверждении штатного расписания | Образец — бланк — форма

Штатное расписание — это организационно-распорядительный документ, в котором отражается структура организации, содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должностных окладов. Также в штатном расписании отражается размер надбавок и доплат, существующих в данной организации, применительно к конкретным должностям. Штатное расписание составляется на основе структур и численности предприятия, предмета его деятельности и целей.

При определении необходимой численности работников следует руководствоваться Методикой расчета численности отдельных категорий работников на основании норм по труду, утвержденной приказом Минтруда от 04.09.2000 г. № 222.

При разработке и утверждении штатного расписания собственник или уполномоченный им орган должен присваивать штатным единицам только такие наименования должностей и профессий, которые соответствуют Классификатору профессий ДК 003:2005, утвержденному приказом Госкомитета Украины по вопросам технического регулирования и промышленной политики от 26.12.2005 г. № 375.

Штатное расписание утверждается, как правило, в начале года руководителем предприятия и действует в течение календарного года, что также следует из письма Минтруда от 20.01.2005 г. № 18-23.

Необходимо отметить, что штатное расписание составляется и для вспомогательных работников предприятия с почасовой оплатой труда, обслуживающих основное производство. Однако для работников со сдельной оплатой труда составление штатного расписания, как правило, на практике не применяется.

Штатное расписание следует составлять не поименно, с указанием наименований должностей и фамилий работников, как это иногда встречается на предприятиях, а по структурным подразделениям в порядке подчиненности, в том числе учитывая подчиненность внутри структурного подразделения (например, гл. бухгалтер — 1, зам. гл. бухгалтера — 1, экономист 1-й категории — 2, бухгалтер 2-й категории — 4 и т. д.).

Поправки в штатное расписание вносятся в случае незначительных изменений организационной структуры, а именно введения новых должностей и/или изменения окладов. В этом случае издается приказ о внесении изменений в штатное расписание, который должен отражать обоснования внесения изменений и содержать формулировку этих изменений. Если руководителем предприятия издается такой приказ, то штатное расписание, утвержденное в начале года, можно не менять, а руководствоваться приказом о внесении изменений в штатное расписание.

Если же в течение календарного года структура предприятия трансформируется существенно, то целесообразно издавать приказ об утверждении штатного расписания в новой редакции. В таком случае штатное расписание составляется с учетом всех изменений и утверждается руководителем предприятия на момент внесения этих изменений. Следует отметить, что ежемесячно менять и утверждать штатное расписание нецелесообразно. Если же коррективы в штатном расписании незначительны, лучше издать приказ об изменении штатного расписания частично.

Должности работников-совместителей, также как и остальных работников предприятия, для которых эта работа является основной, должны быть предусмотрены в штатном расписании.

При изменении штатного расписания следует обратить внимание, что в соответствии со ст. 32 и 103 КЗоТ собственник или уполномоченный им орган обязан уведомить работника об изменении условий оплаты труда в сторону ухудшения или изменении существующих условий труда (в том числе и изменении оплаты труда в сторону уменьшения) не позднее чем за 2 месяца до их изменения.

Как убрать из штатного расписания ненужные должности

На чтение8 мин. Просмотров1886 Обновлено 04.12.2020

Содержание статьи (кликните, чтобы посмотреть)

Однако, несмотря на необязательность, «штатку» лучше составить. Ведь штатное расписание содержит полную информацию о людских ресурсах организации и о месячном фонде оплаты труда (ст.

57 ТК РФ, раздел 1 указаний, утв. постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1).

Если все же составлять «штатку», то как производится исключение должности из штатного расписания и введение другой?

Трудовые отношения – это соглашение между работником и работодателем (организацией или индивидуальным предпринимателем) о выполнении работы, определенной договором, за плату. Во время работы сотрудник находится под управлением и контролем работодателя, подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка и трудится в интересах работодателя (ст. 15 ТК РФ).
Статьи по теме (кликните, чтобы посмотреть)

Этот вопрос интересует кадровиков, ведь в компании могут происходить изменения, отражающиеся на штатном составе. Как оформить исключение должности из штатного расписания? Пошаговая инструкция помогла бы не ошибиться при проведении данной процедуры.

разные права и обязанности;
различный уровень ответственности.

Другим способом обезопаситься от претензий проверяющих является введение специальной надбавки для сотрудников, которых предполагается поощрить

Отметим, что изменения в штатное расписание вносятся не только при включении в «штатку» новых должностей, но и при исключении должности из штатного расписания после увольнения сотрудника. На дворе кризис, и компании сокращают штат, пытаясь хоть как-то сократить расходы на персонал.

Кадровики часто спрашивают, нужно ли утверждать штатное расписание каждый год, если нет изменений. Конечно, не нужно. «Штатка» – это не тот документ, который следует ежегодно переутверждать. Однако если изменения все же есть, то намного удобнее работать с обновленным документом.

к содержанию ↑

Готовим приказ

Понятно, что исключение должности из штатного расписания в 2018г оформляется приказом руководителя организации, вносящим изменения в штатное расписание компании. Так следует поступить и при уменьшении размеров штата путем аннулирования одной должности, и при ликвидации целого структурного подразделения компании, и при исключении должности из штатного расписания и предложения новой.

использовать унифицированную форму штатного расписания № Т-3, утв. постановлением Госкомстата от 05.01.2004 № 1;
применять самостоятельно разработанную форму, утвержденную руководителем (при условии, конечно, что в ней содержатся все необходимые реквизиты, предусмотренные ч. 2 ст. 9 Закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ).

Отметим, что исключение должности из штатного расписания при сокращении нужно производить только на следующий день после увольнения работника. Дело в том, что нельзя убирать из штатного расписания занятые должности.

Напомним, что день увольнения является последним рабочим днем. Значит, вводить в действие новую редакцию штатного расписания можно только на следующий день после освобождения должности работником.

Таким образом, исключение должности из штатного расписания при сокращении штата возможно только на следующий день после увольнения.

Единой унифицированной формы дополнения к штатному расписанию нет, поэтому приказ может быть составлен в произвольной форме.

Специально для читателей наши специалисты разработали приказ об исключении должности из «штатки». Образец можно бесплатно по прямой ссылке.

Штатное расписание – основной документ, определяющий организационную структуру предприятия.

Однако бывают ситуации, когда необходимо внести в расписание изменения – в частности, вывести или наоборот ввести новую конкретную должность. В статье рассмотрим, как правильно произвести сокращение должности и убрать ее из ШР, и о чём следует помнить руководству организации при этом.

к содержанию ↑

Почему требуется исключить ненужные единицы?

Причины, по которым конкретная должность должна быть исключена из штатного расписания предприятия, многообразны:

По результатам анализа производственной деятельности предприятия должность оказывается лишней.
Если сотрудник уволился и должность долгое время была вакантной, а желающих занять её не нашлось – руководство организации пришло к выводу о том, что нет необходимости держать её в расписании.
Происходит сокращение численности или штата у работодателя – и применяются нормы, предусмотренные ст. 81 ТК РФ.

Мнение эксперта

Гусев Павел Петрович

Адвокат с 8-летним стажем. Специализация — семейное право. Имеет опыт в защите в суде.

Причины для того, чтобы конкретная должность в штатном расписании оказалась лишней, могут быть многообразны. Главное при этом – то, что в расписание необходимо вносить изменения.

к содержанию ↑

Нужно ли вводить новый документ?

Однозначного ответа на этот вопрос трудовое право не даёт. Можно лишь сделать вывод на основании анализа практики:

Если изменения существенны настолько, что пользоваться старым документом больше нельзя – следует ввести новое расписание. То же самое касается и случаев, когда и раньше вводились изменения, которые, накопившись, мешают использованию расписания.
Если перемены касаются лишь одной должности (особенно если она вакантна, и изменения никак не затронут тех людей, что уже трудятся на предприятии) – проще составить приложение или дополнение к имеющемуся расписанию. Далее можно отталкиваться от нового документа.

к содержанию ↑

Оформление несущественных изменений

Для того, чтобы привести штатное расписание в соответствие с текущей ситуацией, и документально закрепить вносимые изменения, в организации необходимо предпринять ряд шагов.

Подготовить служебную записку. Её составляет руководитель отдела кадров, экономист или другой специалист, к чьей компетенции относится решение таких вопросов. Именно на основании записки руководство предприятия принимает решение о том, что необходимо предпринять шаги по оптимизации штатного расписания. В небольших фирмах этот шаг не обязателен – руководитель там может самостоятельно придти к выводу, что нужно сократить должность из расписания.
Подготовить приказ об оформлении изменений. В нём руководитель компании указывает, какие должности и на каком основании выводятся из штата, в какие сроки должны быть приняты меры, кто отвечает за оформление документации.
Составить дополнение к штатному расписанию или подготовить новый экземпляр этого документа с уже изменённым содержанием.
Подготовить приказ об утверждении изменений. Штатное расписание вступает в силу лишь после того, как оно утверждено руководителем организации.

Кроме случаев сокращения штата и изъятия из расписания вакантных должностей бывают ситуации, когда должность освобождается в связи с уходом сотрудницы в «декретный» отпуск (то есть по беременности и родам, а затем – по уходу за ребёнком).

ТК РФ гарантирует беременным женщинам и родителям, ухаживающим за новорожденными детьми сохранение за ними рабочего места – поэтому в случае ухода в декрет на место ушедшей работницы обычно принимают другого человека по срочному трудовому договору. Но можно ли «декретные должности» вообще изъять из расписания?

Необходимо помнить: единственный способ уволить беременную работницу – это ликвидировать компанию целиком, а уволить находящуюся в отпуске по уходу за ребёнком можно только за грубое нарушение дисциплины, предоставление подложных документов и другие виновные действия (ст. ст. 256 и 261 ТК РФ).

Поэтому с любой оптимизацией и ликвидацией «декретной должности» нужно подождать до тех пор, пока работница не выйдет из отпуска, но и в этом случае есть определенный дополнительный порядок действий для сокращения:

Уведомить сотрудницу о планирующемся сокращении штата или численности сотрудников в организации.

Предложить другую вакансию в компании.

Увольнение при этом должно происходить в порядке, предусмотренном ст. ст. 81, 82 и 180 ТК РФ.

Однако и в этом случае выводить «декретную должность» из штатного расписания нельзя.

к содержанию ↑

Документы для фиксирования нововведений

Для того, чтобы изменения в штатном расписании, связанные с исключением из него отдельных должностей, вступили в силу, необходимы следующие документы:

Служебная записка от заинтересованного специалиста организации.
Приказ начальника о подготовке изменений.
Собственно изменения в штатном расписании.
Приказ об утверждении изменений.

Служебная записка и приказы готовятся либо в произвольной форме, либо в соответствии с правилами делопроизводства, утверждёнными в организации.

А вот для изменений штатного расписания существуют отдельные нормы. Дело в том, что до недавнего времени существовали обязательные бланки для оформления таких документов, утверждённые постановлением Госкомстата РФ №1 от 05.01.2004 года.

Однако с 2011 года, когда вступил в действие ФЗ «О бухгалтерском учёте», компании вправе сами разрабатывать формы для первичной документации, если эти формы не введены уполномоченными государственными органами.

Мнение эксперта

Гусев Павел Петрович

Адвокат с 8-летним стажем. Специализация — семейное право. Имеет опыт в защите в суде.

Таким образом, для того, чтобы составить дополнение к расписанию или новое штатное расписание, может использоваться как действовавшая ранее форма № Т-3, так и оригинальный бланк, разработанный в организации.

Приказ и его содержание

Для того, чтобы изменения в штатном расписании, связанные с выведением из него должности, вступили в силу, необходим приказ руководителя организации.

Приказ включает в себя следующие моменты:

Номер, присваиваемый согласно правилам делопроизводства в организации.
Дата подписания.
Название («О внесении изменении в штатное расписание» или аналогичное).
Указание на основания, по которым вносятся изменения (хотя бы кратко).
Распоряжение об утверждении нового штатного расписания или же приложения к нему. Здесь же должно быть указано, с какого момента изменения вступают в силу.
Подпись лица, издавшего приказ.

Скачать бланк приказа о внесении изменений в штатное расписание
Скачать образец приказа о внесении изменений в штатное расписание
Скачать бланк приказа об утверждении штатного расписания
Скачать образец приказа об утверждении штатного расписания

Автор статьи

Адвокат с 8-летним стажем. Специализация — семейное право. Имеет опыт в защите в суде.

ДругоеКак правильно составить жалобу: образец 2021 года

Отличная статья 0

Переименование должности без изменения трудовой функции — пример

Наряду с изменением трудовой функции работника, переименованием организации, в которой он работает, изменением размера его зарплаты, смена названия должности сотрудника означает изменение условий трудового договора. Такие преобразования, как переименование должности, могут происходить в связи со сменой определенных условий работы, для более современного звучания и т.п.

До того, как внести новое название в штатное расписание, работника необходимо уведомить о предстоящих изменениях. Уведомление о переименовании должности необходимо направить работнику не позднее, чем за два месяца. Сделать это необходимо и в случае, если изменения происходят по согласию обеих сторон, и в случае, если инициатива внесения изменений принадлежит работодателю. Между сторонами трудового договора, даже если новое название должности не затрагивает трудовую функцию сотрудника, заключается допсоглашение.

Итак, оформляем правильно изменение наименования должности: прежде, чем издавать приказ о том, что должность будет переименована, и вносить изменения в штатное расписание, требуется оповестить работника о предстоящих изменениях (лично или письмом с уведомлением). Давайте разберем, как правильно составить уведомление.

Уведомление о переименовании должности (образец)

Поскольку для уведомления не предусмотрено утвержденной формы, данный документ работодатель составляет самостоятельно. В «шапке» документа необходимо обозначить ФИО работника, которому он предназначен, дату составления документа.

Уведомление об изменении должности (образец уведомления смотрите ниже) в основной части документа содержит следующую информацию:

Прежнее наименование должности, новое наименование;
Причину, вызвавшую необходимость изменений;
Дату вступления изменений в силу;
Сведения о том, что другие условия труда сотрудника остаются без изменений;
Подпись руководителя либо уполномоченного лица (например, начальника отдела кадров).

В основной части документа целесообразно предусмотреть строку для выражения согласия или несогласия работника с предстоящими новшествами.

Уведомление работнику о переименовании должности составляется в двух экземплярах, по одному для работника и работодателя. На экземпляре работодателя должна стоять подпись работника о том, что второй экземпляр документа им получен.

После уведомления работника о новом названии его должности, работодателю необходимо переименовать должность в штатном расписании. Приказ издается работодателем с обязательным обоснованием переименования.

Образец уведомления работнику о переименовании должности

Приказ об изменении должности работника (образец)

Унифицированная форма документа не утверждена – работодатель самостоятельно составляет документ. В «шапке» приказа указывается наименование организации, дата оформления документа и порядковый номер.

Приказ о переименовании должности в штатном расписании обязательно содержит обоснование для производимого переименования. В приказе стоит указать следующую информацию:

Дата внесения изменений в штатное расписание;
Изменение должности: указать прежнее наименование должности и наименование, на которое его хотят изменить;
Указание, что к трудовому договору работника будет заключено дополнительное соглашение об изменении должности;
Указание о том, что в трудовую книжку, личную карточку и иные кадровые документы (если это необходимо) будут внесены изменения.

Приказ о переименовании должности содержит графу для проставления работником подписи, подтверждающей факт ознакомления с приказом. Приказ должен быть подписан руководителем организации или уполномоченным им лицом.

Когда приказ об изменении наименования должности работника будет издан, а работник с приказом ознакомлен, необходимо заключить с ним дополнительное соглашение. Образец дополнительного соглашения об изменении должности, его должен содержать новое название должности, реквизиты приказа о внесении изменений и трудового договора, дату начала действия изменений.

Приказ о переименовании должности в штатном расписании: образец

Итак, должность переименована.Запись в трудовой должна быть сделана или нет? Отдельного порядка внесения подобной записи не предусмотрено, поэтому можно действовать по аналогии с записью о переименовании организации.

Переименование должности без изменения трудовой функции, пример:

«Должность «специалист по маркетингу» с 01.08.2018 г. переименована в «менеджер по маркетингу»».

Во избежание проблем с трудовой инспекцией, работодатель должен соблюдать порядок переименования должности. Получив уведомление, работник может отказаться работать в новых условиях. Тогда работодатель обязан предложить ему другую работу (ст. 74 ТК РФ). В случае, если вакантные места отсутствуют или работник отказывается от другой работы – работодатель оформляет увольнение (п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ).

Внесение изменений в штатное расписание

Изменение штатного расписания

Штатное расписание — официальный действующий документ фирмы, регламентирующий и утверждающий структуру, состав, число работников. Подробно описывает список всех структурных подразделений, функционирующие должности и специальности.

В документе прописана сумма заработной платы каждой единицы. Но иногда возникают моменты, требующие необходимость внесения изменений и поправок его содержания. Внесение изменений возможно двумя способами: вынесение приказа об изменении штатного расписания с абсолютно новым текстом и корректировка предыдущего приказа со всеми соответствующими изменениями и присвоением ему нового регистрационного номера.

Образец внесения изменений в штатное расписание

Внесение изменений в штатку возможно в результате возникновения следующих обстоятельств:

1.утверждение новых должностей и подразделений;
2.устранение существующей должности или подразделения;
3.сокращение численности организации;
4.изменение заработной платы;
5.переименование существующих должностей в новые;
6.реорганизация фирмы.

Этот перечень неисчерпывающий, это всего лишь наиболее распространенными причинами, влекущими изменение штатки.

Приказ подготавливается сотрудниками отдела кадров по распоряжению руководителя. В нем указывается дата внесения того или иного нововведения, название должностей (в случае переименования существующих или введение новой), фиксированная сумма размера заработной платы. Далее указывается причина введения изменений в существующий документ. В конце документа ставится подпись руководителя организации.

Приказ об изменении штатного расписания

При возникновении хотя бы одного из вышеописанного условия руководство принимает решение о корректировке документа. Для этого руководство подразделения пишет служебную записку содержание которой обосновано описывает причины необходимости корректирования текста штатного документа. После рассмотрения записки и согласования всех пунктов, указанных в ней руководитель предприятия издает в утвержденной форме приказ о внесении изменений в штатное.

В этом документе содержится список всех изменений. Текст его условно разделен на части: первая констатирует вносимые изменения, а вторая содержит распоряжение руководителя организации о введении его в действие.

Изменение должностей в штатном расписании

Когда у фирмы сложная структурная организация (во всех существующих подразделениях имеются должности с похожими названиями) возникает потребность внесения изменений в штатное расписание, связанных с изменением должностей.

В таком приказе важно указать подразделение и должности которые подвергаются переименованию. Все работники обязательно информируются о вносимых изменениях и вносятся соответствующие пометки в их трудовые.

Изменение размера оклада в штатном расписании

В случае когда оклад подвергается изменению, этот факт также подлежит внесению изменений.

Причинами для приказа об изменении штатного документа являются: доп соглашение к основному трудовому договору соответствующего работника, оклад которого повышается или понижается; утвержденный приказ руководства организации, в котором указано наименование должности, причины таких нововведений, и размер получаемого лицом оклада.

До работников, занимающих должности оклад которых изменен доводятся предстоящие изменения. После информирования сотрудник знакомится с дополнительным соглашением, дает свое согласие на вносимые изменения подписью и только после соблюдения всех вышеописанных условий документ подлежит изменению.

Введение новой должности в штатном расписании

Еще одно самое популярное основание внесения изменений в штатное расписание — это введение новой должности в штат организации.

Руководство выносит решение о важности введения новых должностей (это может быть следствием изменения деятельности фирмы, которое требует деятельности квалифицированного специалиста, который будет заниматься функционированием новой отрасли производства.

После этого в действующую штатную документацию вносится изменение. В новом издании указывается название вводимой должности, должностные обязанности и размер получаемого оклада.

образец на 2020 и 2021 год

Штатное расписание — это организационно-распорядительный акт, который дает представление о численности работников предприятия и заработной плате. Он формируется ежегодно на малых и больших учреждениях, не зависимо от штатной численности. В табеле указываются должности и причитающийся им размер оклада, надбавок, а также сумма заработной платы за месяц.

Документ составляется обычно в ноябре/декабре на следующий календарный год и утверждается руководителем компании. Если предприятие небольшое, и численность персонала не меняется или меняется очень редко, то кадровый график допустимо формировать на срок, превышающий один год.

Вновь прибывшему сотруднику необходимо ознакомиться с местным нормативным актом, регламентирующим численность служащих на предприятии, и поставить свою подпись.

Документ имеет стандартизированную форму Т-3, заполняет которую отдел кадров. Затем директор издает приказ, который утверждает табель количества штатных единиц.

Содержание статьи

Необходимость и цели

Создание приказа об утверждении табеля необходимо при выпуске в делопроизводство нового расписания, в котором зафиксирована численность и зарплата сотрудников.

Также распорядительный акт потребуется в случае перевыпуска формы Т-3, в которой была произведена корректировка данных. Поправки могут возникнуть в связи с выбытием сотрудника по причине сокращения штата или перевода работника на другую должность.

В целях повышения трудовой эффективности на предприятии разрабатывается четкая структура кадрового состава. Нанимаются работники, выполняющие ту или иную задачу, для контроля за выполнением работы структурных подразделений назначаются начальники отделов.

Министерство труда РФ в своем Приказе №222 от 04.09.2000 утвердило способ расчета численности определенных категорий работников. Данную методику можно использовать для определения оптимального числа сотрудников предприятия.

Структурированный график упорядочивает общую численность сотрудников и позволяет грамотно спланировать бюджет компании. Необходимость документа определяется Трудовым кодексом РФ, где не раз указываются ссылки на кадровый нормативный акт.

Согласно статье 15 ТК РФ, свою трудовую функцию работник выполняет согласно штатному расписанию. В случае проверки предприятия налоговой или аудиторской службой возникает меньше вопросов касательно правильного расходования средств и выполнения социальных обязательств компании.

Данный нормативный акт необходим на предприятии для решения спорных кадровых вопросов. Например, если сотрудник попал под сокращение штата, законодательство РФ обязывает работодателя предложить ему другую свободную должность, если таковая имеется.

Приказ об утверждении штатного расписания является нормативным актом, относящимся к основной деятельности предприятия. Только после его подписания само расписание вступает в силу.

Структура и форма документа

Для штатного расписания Госкомстатом РФ предусмотрена стандартизированная форма Т-3. Она включает в себя следующие разделы:

номер и дата разработки;
период, на который составлено ШР;
номер и дата приказа;
название и код производственного участка;
должности, категории и классификации;
количество служащих на предприятии;
оклад работников и возможные надбавки;
общая сумма заработной платы с учетом всех надбавок;
суммированная заработная плата по всем служащим;
примечания.

Документ имеет табличный вид. В первой графе значится название производственного участка в полной или сокращенной форме. Третья графа подразумевает перечень должностей. Они указываются в соответствии с отделами, к которым данные профессии принадлежат.

В четвертом столбце отражена численность работников по специальностям. С 5 по 8 графу указан оклад и всевозможные надбавки, к примеру, за ненормированный рабочий день, премии, если таковые есть, или доплата за выслугу лет.

Девятая графа суммирует все выплаты, положенные работнику. В последнем столбце остается место под примечания. Итоговая строка дает общую сумму по заработной плате всего персонала предприятия.

Профессиональный табель оформляется в целом на организацию, но может группироваться по производственным отделам и категориям сотрудников.

Данные, указанные в кадровой таблице, не являются действительными без заверенного приказа. Генеральный директор или главный бухгалтер при необходимости имеют право вносить корректировки в документ, которые также отражаются в приказе.

Порядок составления и введения на 2020 год

Разработкой производственного табеля занимается специалист отдела кадров. Но руководитель предприятия, при желании, может поручить разработку документа другому компетентному сотруднику, например, экономисту или главному бухгалтеру.

Работник, который занимается «ведением» нормативного акта, должен ежегодно обновлять содержательную часть табеля и при необходимости вносить изменения.

Кадровая таблица на следующий календарный год, как правило, составляется в конце текущего года. В конце 2019 года идет разработка документа на 2020 год.

Прежде чем ввести форму Т-3 в делопроизводство, необходимо выпустить приказ о составлении штатного расписания на 2020 год. С данным документом под роспись должен быть ознакомлен исполнитель.

Если в заполненной действующей форме Т-3 позже будет найдена ошибка, отвечать за это будут лица, принимавшие участие в ее разработке.

Порядок введения штатного расписания в документооборот в 2020 г.:

Выпускается приказ о составлении ШР.
Регистрация приказа в журнале.
Ознакомление с документом заинтересованных работников компании.
Анализ структуры организации.
Заполнение данных в табель.
Ознакомление руководителя с готовым документом.
Готовится приказ об утверждении ШР.
Документ важно зарегистрировать в книге распорядительных актов по ОД.

Как сформировать штатное расписание в 1С, можно узнать из данной инструкции.

Основные реквизиты

Универсального образца приказа об утверждении штатного расписания не существует. Составить его можно в произвольном виде, но обязательно на фирменном бланке компании.

В приказе присутствуют все типичные реквизиты, характерные для распорядительной документации, а именно:

yаименование учреждения;
номер ИНН, КПП, ОКПО;
номер распорядительного акта;
город, в котором располагается головной офис компании;
дата создания;
содержание;
приложение;
инициалы, должность и подпись генерального директора;
инициалы, должности служащих компании, ознакомленных с нормативным актом, и их подписи.

В шапке распорядительного акта должна значиться организационно-правовая форма предприятия, его название, адрес и телефоны.

Содержание документа включает в себя:

количество единиц, состоящих в штате организации;
общую сумму денежных средств, выделенных на заработную плату;
дата, с которой ШР вступает в силу, и его номер;
должность и инициалы лица, отвечающего за исполнение распорядительного документа;
названия производственных участков, если табель создается для отдельных отделов компании;
дата и номер утверждения ШР;
число листов, занимаемых утверждаемой формой Т-3.

В приказе, утверждающем ввод кадрового табеля делопроизводство, нет констатирующей части. Слово «приказываю» начинает основную мысль документа. Причины, поясняющие необходимость утверждения штатного расписания, указывать не обязательно.

Заполненный образец

При оформлении приказа кадровый сотрудник должен взять незаполненный стандартный бланк нормативного акта и привести его в соответствие с действующим штатом.

Утверждающий приказ по своему смыслу должен быть емкий, лаконичный и не перегруженный лишней информацией. Название компании в нем указывается такое же, как в учредительных актах.

Численность сотрудников и общий фонд оплаты труда в приказе прописываются цифрами. Прописью заполнять ни в коем случае нельзя.

Документы для скачивания (бесплатно)

Если в процессе ввода табеля или приказа о ШР в делопроизводство были допущены ошибки, стоит заново создать данные документы.

Как утвердить и можно ли внести изменения

Штатное расписание, как правило, разрабатывается на год. Если в кадровом составе были отмечены значительные изменения, издается новый нормативный акт в ноябре-декабре текущего года. Допускается оформлять табель один раз на несколько лет вперед, если кадровые корректировки незначительные.

Важно понимать, что без подписания руководителем приказа об утверждении штатного расписания последнее не будет считаться действительным.

Все возникшие недочеты при составлении штатного расписания нужно устранить до издания соответствующего приказа. При составлении распорядительного акта важно правильно указать число, с которого заполненное расписание вступает в силу. Дата утверждения приказа может совпадать с датой его создания. Кадровый табель нельзя вводить в оборот прошедшим днем.

Необходимо, чтобы с подготовленной формой Т-3 предварительно ознакомились начальники структурных подразделений и отдельные сотрудники. Далее документ согласовывается с главным бухгалтером, управляющим отделом кадров и генеральным директором компании.

Обязательно должны быть указаны инициалы заинтересованных сотрудников, наименование их должностей и подписи. Рядом с автографами необходимо проставить дату ознакомления с документом. Только после визирования готовой формы Т-3 всеми вышеперечисленными лицами можно приступить к подготовке приказа.

В случае кадровых изменений возникает необходимость внесения изменений в действующее штатное расписание. Сделать это можно двумя способами:

Выпустить приказ о внесении изменений в действующую форму Т-3.
Составить новый табель численности персонала.

Во втором случае обязательно издается приказ об утверждении нового ШР. Но измененные данные отражаются не в нем, а в самом обновленном табеле.

Если на предприятии нумерация документов обновляется каждый календарный год, номер штатного расписания также подвергается обнулению. При частой корректировки данных в документе целесообразно не продолжать старую нумерацию, а начать ее заново.

Печать на распорядительном документе должна проставляться обязательно, если форма приказа разработана непосредственно самим предприятием или нормативный акт будет использоваться для предоставления контрагенту. В противном случае фирменный оттиск компании ставить не нужно.

Где и как долго хранится

Приказы, связанные с утверждением или внесением изменений в профессиональный график, хранятся в кадровой службе предприятия. Они должны находиться папке, предназначенной специально для приказов, связанных с изменениями в составе персонала.

Срок хранения приказа составляет не менее 5 лет. Далее бухгалтер перемещает документ в архив организации, где распорядительный акт находится постоянно. Для штатного расписания предназначена отдельная папка.

При возникшей необходимости из архива кадровые документы выдаются только руководителю организации, главному бухгалтеру или иным доверенным лицам.

Все об изменении штатного расписания от «А» до «Я» представлено в данной видео-инструкции.

Изменения штатного расписания, приказ о внесении изменений

Tема: Штатное расписание (Штатний розпис).

Практикуют два cпособа внесения изменений в штатное расписание:

1) Издaть приказ о внесении изменений в штатное расписание, перечислив изменения в тексте этого приказа.

2) Утвeрдить приказом новое штатное расписание.

Для незначительных изменений вполне подходит первый способ. Второй способ логичнее использовать, если планируются существенные изменения.

Приказ о внесении изменений cоставляют в произвольной форме. В нeм указывают основания изменений и кoнкретную дату, с кoторой изменения вступают в силу.

Оcнования внесения изменений в штатное расписание, сoдержащиеся в этoм приказе могут быть разными, например:

01) оптимизация организационной структуры предприятия;

02) реорганизация предприятия;

03) изменение объемов деятельности;

03) проведение мероприятий, направленных нa улучшение деятельности предприятия или его подразделений.

Увольнение работника, кроме сокращения штата, например, в связи с изменением объемов деятельности, не является основанием для удaления из штатного расписания должности, кoторую занимал этот работник (дополнительно: Проверки по труду). Если сокращение объемов деятельности все же произошло и эту должность убрали из штата, а через некоторое время опять ее ввели, то не забываем о такой обязанности, как Индексация зарплаты.

Для будущих индексаций зарплаты месяцем повышения дохода станет месяц, в котором последний раз (еще перед удалением из штатного расписания) повышали зарплату по данной должности. Избежать этого можно, если при повторном внесении этoй должности в штатное расписание пoвысить оклад по ней.

Количество и пeриодичность изменений штатного расписания в тeчение текущего года не ограничено.

Если это связано c изменениями существенных условий труда, тo каждый работник, которого этo касается, должен быть пoставлен в известность не пoзже чем за два месяца (cт. 32 и 103 КЗоТ).

Пример приказа приведен ниже.

Общество с ограниченной ответственностью «Трудоголики-Интертнешнл»

ПРИКАЗ

№ 104-К от 28.07.2020 г.

г. Одесса

О внесении изменений в штатное расписание

B cвязи с увеличением объемов продаж и трудоемкости работ по ведению бухгалтерского учета

ПРИКАЗЫВАЮ:

Внести с 1 августа 2020 гoда в штатное расписание oт 01.02.2020 г. № 1 следующие изменения:

1. Bвести в отделе cбыта должность «экспедитор» с окладом 9600 грн. Количество штатных единиц пo должности — 2.

2. Ввести в буxгалтерии должность «бухгалтер» с окладом 8000 грн. Количество штатных единиц пo должности — 1.

Начальнику отдела кадров Закадренко Ю. К. внeсти изменения в штатное расписание дo 1 августа 2020 года.

Директор ________________________ Суровый К. Н.

С приказом ознакомлен ______________________ Закадренко Ю. К. 28.07.2020 г

Еще один пример приказа — об изменении профессий в штатном расписании > > >.

Другие страницы по теме «Внесение изменений в штатное расписание»:

01) Правила внутреннего трудового распорядка,

02) Изменение режима работы,

03) Калькулятор расчета отпускных онлайн,

04) Калькулятор расчета больничного,

05) Калькулятор расчета декретных.

Как создать план укомплектования персоналом: пошаговое руководство

Отдел кадров часто называют отделом кадров, местом, которое занимается человеческими проблемами, разрешает конфликты и следит за тем, чтобы все ладили. Но специалисты по персоналу также руководствуются политикой и процессами. Подумайте об огромном количестве постоянно меняющихся правил, за которыми они должны следить, и о множестве политик, которые включены в справочник сотрудников любой компании.

Персонал требует стратегического подхода, основанного на данных, и является ключевой частью любого бизнес-плана.Это очень важно для дальнейшего успеха в бизнесе. Вот почему мы составили руководство по составлению кадрового плана для вашего бизнеса.

Обзор: Что такое кадровый план?

Если вы хотите, чтобы ваш бизнес работал бесперебойно, вам необходимо убедиться, что у вас есть нужные ресурсы в нужном месте и в нужное время, как краткосрочные, так и долгосрочные. Под ресурсами мы понимаем людей.

В планах укомплектования персоналом рассматриваются потребности вашей организации, ее рост, направленность и долгосрочная стратегия, а также определяется, какие навыки и уровни ресурсов вам понадобятся, чтобы обеспечить достижение бизнес-целей без больших затрат.

Какова цель кадрового плана?

Ваш кадровый план не начинается и не заканчивается набором нужных людей. Это также влияет на адаптацию, обучение, планирование преемственности, удовлетворенность сотрудников и, в конечном итоге, на развитие бизнеса. Вот основные преимущества для вашего бизнеса.

Улучшите процесс найма

Если вы изо всех сил пытаетесь нанять новых сотрудников, потому что только что осознали, что у вас нет необходимых навыков для достижения ваших бизнес-целей, то ваш процесс найма пострадает.Если у вас есть долгосрочный план укомплектования персоналом, вы можете потратить время:

. Убедитесь, что вы наняли подходящего человека для работы, и не будете мешать кандидатам в процессе.

Улучшите планирование преемственности

Люди уйдут из вашей компании, это неизбежно. Даже если вы делаете все возможное, чтобы сохранить свой персонал, жизнь случается. Кому-то приходится переезжать из города по семейным обстоятельствам, кто-то хочет отправиться в путешествие, а кто-то решает переквалифицироваться. Но к этому нужно быть готовым.

Если у вас есть план управления персоналом, вы можете решить, кто сможет заменить ваших менеджеров, и нужно ли вам их заменить. Возможно, роль устареет из-за смены направления, или вы обнаружите, что можете разделить обязанности между остальной частью команды.

Удержать сотрудников

Для набора и адаптации новых сотрудников требуется время, поэтому отказ от планирования наперед и попыток нанять кого-то, когда вам вчера понадобились эти навыки, поставит вас на задний план.А если вы пытаетесь нанять людей в областях, где не хватает навыков, это будет еще сложнее.

Стратегический план укомплектования персоналом рассматривает направление бизнеса и определяет навыки, которые потребуются для поддержки этой цели. Затем вы можете увидеть, не хватает ли вам каких-либо необходимых навыков, и начать составлять план действий прямо сейчас. Это может включать в себя найм новых людей или вы можете решить повысить квалификацию и переобучить существующий персонал.

Показав, что вы посвятили себя обучению действующих сотрудников, вы можете поднять моральный дух и улучшить удержание сотрудников.

Как разработать план укомплектования персоналом

Разработку плана укомплектования персоналом можно разбить на четыре управляемых шага, каждый из которых требует, чтобы у вас был доступ к точным, актуальным данным и инструментам анализа персонала, чтобы вы могли осуществлять укомплектование персоналом требуется анализ.

Если вам нужна дополнительная помощь, обратитесь к поставщику программного обеспечения для управления персоналом, чтобы узнать, могут ли они предоставить образец кадрового плана или шаблон кадрового плана для начала работы.

Шаг 1: Установите цели и стратегию

Если у вас нет четкого плана развития бизнеса, а также измеримых целей, то невозможно обеспечить оптимальный уровень укомплектования персоналом и уровень развития сотрудников, а также достичь своих целей.

Как специалист по управлению человеческим капиталом, вам необходимо работать со всеми сферами бизнеса, чтобы создать видение того, как ваш продукт или услуга будут развиваться и меняться через пять и десять лет. Собираетесь ли вы представить совершенно новую линейку продуктов? Собираетесь ли вы перейти от электронной коммерции к созданию физических магазинов в торговых центрах?

Советы по постановке целей и стратегии:

Вместо принятия интуитивных решений вы должны использовать холодные, достоверные данные. Но это начинается с наличия процесса и необходимых инструментов для выполнения работы.

Решите, какие факторы вы хотите отслеживать: Невозможно узнать, достигли ли вы своих целей, если у вас нет набора показателей HR, которые нужно отслеживать. Это может включать удержание и текучесть кадров, время приема на работу и количество заполненных ролей.
Внедрить процесс HR-аналитики: Попытка вручную собрать и проанализировать необходимые данные отнимает много времени и подвержена ошибкам. Если вы внедряете программное обеспечение HR со встроенной функцией анализа трудовых ресурсов, например Workday, вы можете автоматически создавать отчеты, которые покажут вам, достигли ли вы своих целей.

Workday автоматически создает отчеты, которые помогают отслеживать показатели HR.

Шаг 2. Проанализируйте свой текущий ландшафт управления людьми

После того, как у вас есть план, вам нужно подвести итоги своей текущей ситуации с управлением людьми. Вам нужно знать, сколько времени требуется на выполнение определенных задач, чтобы знать, сколько людей вам нужно для выполнения определенных ролей. Также стоит задать себе следующие вопросы:

Какие навыки у нас есть в компании?
Как работают мои нынешние сотрудники?
Кто мои самые эффективные сотрудники?
Каковы наши ставки вознаграждения в соответствии со средними отраслевыми показателями?
Какая у нас текучесть кадров?

Советы по анализу вашего текущего кадрового ландшафта:

Наличие точных данных является ключевым моментом, если вы хотите получить точную картину текущей эффективности вашей рабочей силы.

Централизуйте свои данные: Если вы хотите иметь возможность ответить на эти вопросы, вам нужно убедиться, что ваши данные находятся в одном месте, чтобы вы могли получить точную информацию.
Создайте опросы сотрудников: Один из лучших способов получить доступ к необходимым данным — создать анонимные анкеты, чтобы понять, что ваши сотрудники думают о своей работе.

Программное обеспечение для управления персоналом, такое как Zenefits, централизует ваши данные, чтобы вы могли получить ответы на свои вопросы и легко поделиться своими мыслями.

Zenefits позволяет анализировать данные на уровне компании и отдела.

Шаг 3: Прогноз оптимального уровня укомплектования персоналом

Прогнозирование оптимального уровня укомплектования персоналом учитывает не только количество сотрудников с определенными навыками, которые вам нужны, но и бюджет, который вам понадобится для управления этим персоналом. Если у вас недостаточно бюджета для найма штатных сотрудников, возможно, вам придется рассмотреть возможность использования подрядчиков или фрилансеров.

Советы по прогнозированию оптимального уровня персонала:

Главное здесь — вооружиться как можно большим объемом внутренней и внешней информации.Предсказать будущее невозможно, даже если у вас есть хрустальный шар, но вы можете использовать данные, чтобы дать свое лучшее предположение.

Проведите анализ тенденций: Просмотрите исторические данные в вашей системе, чтобы получить информацию о будущем уровне укомплектования персоналом. Изучите, как рост бизнеса в прошлом повлиял на численность персонала, и используйте это в качестве отправной точки при прогнозировании уровней в будущем.
Взгляните на отраслевые эталоны: Сколько сотрудников у ваших конкурентов? Какое отношение рабочих к текучести? Какие отделы они развивают и какие навыки ищут? Какие навыки, по мнению отраслевых аналитиков, будут играть важную роль в будущем? Проведите исследование и посмотрите, что делают другие успешные компании.

Шаг 4: Проведите анализ пробелов

Последний шаг, который вам нужно предпринять при разработке кадрового предложения, — это проанализировать те места, где у вас в настоящее время нет навыков для достижения ваших целей. Этот анализ учитывает не только наличие навыков в вашей компании, но и наличие навыков на рынке, что поможет вам решить, будете ли вы нанимать или повышать квалификацию, чтобы заполнить пробелы.

Советы по проведению анализа пробелов:

Этот шаг включает не только поиск пробелов, но и выяснение того, почему они существуют, и как вы можете:

Будьте готовы к дублированию: Когда вы проанализировали свои данные , вы можете обнаружить, что у вас избыток определенных навыков.Если возможно, вы можете попытаться переобучить рабочих с этими навыками, но если это невозможно, вам, возможно, придется их отпустить. Проверьте, заключен ли у вас трудовой договор по собственному желанию или вам нужно уведомить их и сообщить причину, прежде чем расторгнуть договор.
Посмотрите на предыдущие данные об управлении сменами: Иногда нехватка навыков случается только в периоды занятости, например, в Черную пятницу. Вы должны уметь идентифицировать эти пики и спады с помощью информации о кадровом планировании и управлении сменами в вашей системе управления персоналом.Если нехватка навыков носит временный характер, подумайте о найме сотрудников по контракту в это время.

Пересмотреть, скорректировать и повторить

Вам необходимо регулярно пересматривать план, проверять, соответствует ли он по-прежнему общей бизнес-стратегии, при необходимости повторять шаги с первого по четвертый и корректировать по своему усмотрению. Потом повтори. И повторить еще раз. Мы рекомендуем пересматривать план ежегодно, а также при серьезных изменениях в вашей организации.

Как разработать план укомплектования персоналом

Ваши сотрудники — один из ваших главных активов.Однако слишком часто организациям сложно управлять своими человеческими ресурсами и строить планы на будущее. Фактически, согласно опросу Общества управления человеческими ресурсами, 43% специалистов по персоналу считают, что человеческий капитал является самой большой «инвестиционной проблемой» для работодателей.

Из-за текучести кадров, нехватки навыков, избыточной занятости, низкой производительности и постоянно меняющихся условий ведения бизнеса неудивительно, что предприятия изо всех сил стараются не отставать. Но эти проблемы можно решить с помощью стратегического кадрового плана.

Воспользуйтесь следующими советами, чтобы узнать, как разработать план укомплектования персоналом, который поместит нужных людей в нужное место в нужное время.

Что такое кадровый план?

Кадровый план — это процесс стратегического планирования, с помощью которого компания (обычно возглавляемая командой HR) оценивает и определяет потребности организации в персонале. Другими словами, хороший кадровый план поможет вам понять количество и типы сотрудников, которые необходимы вашей организации для достижения своих целей.

Штатное расписание отвечает на вопросы:

Какие работы необходимо сделать?
Сколько людей нам нужно нанять?
Какие навыки и опыт необходимы для выполнения этой работы?
Какие пробелы в навыках необходимо восполнить (и есть ли области дублирования)?

Кадровые планы могут охватывать всю компанию или применяться к небольшим командам или отделам и даже к отдельным проектам.

Например, если бизнес-цели вашей компании сосредоточены на расширении продаж в наступающем году, кадровый план может помочь подготовить отдел продаж к такому росту, чтобы нужные люди с нужными навыками были привлечены в нужное время.

Кроме того, план укомплектования персоналом поможет вашему бизнесу:

Снижение затрат на рабочую силу и повышение производительности.
Устранение пробелов в навыках.
Повышение вовлеченности сотрудников.
Увеличить удержание сотрудников и снизить текучесть кадров.
Повысьте качество обслуживания клиентов.
Оптимизация роста бизнеса.

Наличие четкого кадрового плана помогает предотвратить проблемы, которые могут замедлить рост или снизить качество ваших продуктов и услуг, что может привести к недовольству клиентов и потере деловых возможностей.

Планы укомплектования персоналом не только помогают компаниям эффективно нанимать, нанимать и развивать сотрудников, но также помогают определять бюджетные и финансовые решения внутри организации.

Как рассчитать кадровую потребность

Кадровый план состоит из трех основных этапов:

Определение текущего штатного расписания
Прогнозирование будущих кадровых потребностей
Определение зазоров между двумя

После того, как вы оцените свои кадровые потребности, вы можете сформулировать рекомендации, как удовлетворить эти потребности, которые могут включать в себя набор и найм новых талантов, внутреннее продвижение, сосредоточение внимания на обучении и развитии сотрудников или добавление подрядчиков в ваш персонал.Эти прогнозы и рекомендации помогут вам разработать общий план управления персоналом организации.

Используйте следующие шаги, чтобы узнать, как рассчитать кадровые потребности и составить план на будущее.

1. Определите бизнес-цели

Прежде чем углубляться в кадровые планы и изменения, вы должны знать, каковы общие цели для бизнеса. Эти цели обычно изложены в стратегическом бизнес-плане. Используйте этот план, чтобы прояснить цели компании и соответствующим образом согласовать кадровый план.

То, что вы делаете со своими сотрудниками, повлияет на результаты бизнеса (в лучшую или в худшую сторону), поэтому вы должны убедиться, что эти два плана совпадают.

Например, если бизнес планирует открыть новое место, вам может потребоваться переместить текущий персонал или нанять новых сотрудников для выполнения этих ролей. Бизнес-план поможет обосновать эти кадровые решения.

2. Определите текущую кадровую ситуацию

Чтобы разработать кадровый план, вы должны сначала понять вашу текущую кадровую среду.

Если у вас есть надежная база данных HR, этот шаг может быть достаточно простым. Однако, если вы размещаете информацию о персонале в нескольких источниках, вам сначала необходимо объединить эти данные в один источник правды. Работайте с руководителями и менеджерами бизнеса, чтобы получить точные и полные данные о ваших людских ресурсах.

Когда у вас есть данные о персонале в одном месте, вы можете оценить текущую кадровую среду и начать извлекать из этих данных полезную информацию.

Обратите особое внимание на:

Количество человек в штате
Распределение персонала (размер команды и кто где работает)
Навыки и компетенции сотрудников
Высокоэффективные и потенциальные лидеры
Низкие показатели или «риски бегства», которые могут указывать на текучесть кадров
Возраст сотрудников и время пребывания в должности (для ожидаемого выхода на пенсию)

Получение этих данных поможет вам лучше понять текущую кадровую ситуацию и более точно определить потребности и возможности персонала в будущем.

Lucidchart может помочь вам оценить ваш нынешний персонал, чтобы почерпнуть новые идеи. Импортируйте данные о сотрудниках непосредственно в Lucidchart, чтобы построить организационную диаграмму или сгруппировать сотрудников в смарт-контейнерах по ролям, компетенциям, производительности и т. Д. Визуализация вашей рабочей силы может помочь вам определить важные отношения, корреляции или пробелы в укомплектовании персоналом.

3. Прогноз будущих кадровых потребностей

После того, как вы оцените свой нынешний кадровый ландшафт, пора сделать некоторые прогнозы относительно ваших будущих кадровых потребностей.

При проведении оценки кадровых потребностей вы захотите рассмотреть факторы, которые могут повлиять на кадровые решения и возможности, в том числе:

Бизнес-цели
Темпы оборота и прогнозы
Ожидаемые слияния или поглощения
Запуск нового продукта
Бизнес-инвестиции (например, новые технологии)
Изменения в экономике
Конкуренты, привлекающие ключевые таланты
Затраты на оплату труда в промышленности
Уровень безработицы

Все эти внутренние и внешние факторы могут влиять на персонал и ваши кадровые потребности.

Хотя для составления прогнозов всегда требуются некоторые догадки, вы можете делать уверенные, обоснованные (и более точные) прогнозы, используя следующие методы.

Анализ тенденций

Анализ тенденций хорошо работает для устоявшихся предприятий, у которых за плечами несколько лет. Анализ тенденций использует исторические данные (то есть прошлый опыт) для информирования о будущих потребностях.

Чтобы выполнить анализ тенденций, начните со сбора исторических данных. Сосредоточьтесь на сборе информации, по крайней мере, за последние пять лет, но, возможно, вы захотите вернуться на 10 лет назад.(Имейте в виду, что чем больше размер выборки, тем точнее результаты.)

Соберите данные о следующих:

Схемы приема на работу и выхода на пенсию
Трансферы и акции
Оборот сотрудников
Годы службы
Демографические данные сотрудников
Образование
Навыки и квалификация
Прошлый опыт работы

После того, как вы собрали данные, вы можете проанализировать их, чтобы понять скорость текучести кадров с течением времени, а также выявить тенденции или закономерности между наборами данных.

Анализ соотношения

Коэффициентный анализ — это метод прогнозирования двойного назначения, который позволяет прогнозировать потребность в персонале и сравнивать результаты прогнозирования с отраслевым стандартом.

Прелесть анализа соотношений в том, что он не полагается на исторические данные для прогнозирования будущего спроса. Это преимущество для более молодых компаний, у которых нет накопленных за годы исторических данных, позволяющих понять будущие тенденции.

Вот как это работает.

Соотношение устанавливает взаимосвязь между двумя вещами.Компания может рассчитывать соотношения между бизнес-факторами, такими как прогнозы будущих доходов от продаж и потребности в персонале.

Например, предположим, что ваша компания планирует увеличить объем продаж в следующем году и прогнозирует выручку от продаж на уровне 500 000 долларов. Вам нужно будет оценить, сколько сотрудников отдела продаж вам понадобится, чтобы поддержать этот рост.

Чтобы рассчитать это, вам необходимо определить соотношение между выручкой от продаж и персоналом. Для этого разделите текущую выручку от продаж на текущее количество сотрудников отдела продаж.Если соотношение составляет 50: 1 (50 представляет 50 000 долларов продаж), это означает, что для получения дохода от продаж в размере 500 000 долларов потребуется 10 сотрудников.

Когда у вас будет это соотношение, вы сможете определить пробелы в своем персонале. Например, если вы планируете увеличить доход от продаж до 500 000 долларов, но в настоящее время у вас всего пять сотрудников, вы знаете, что вам нужно будет нанять еще пять человек для достижения этой цели.

4. Проведите анализ пробелов.

Завершив текущую и будущую оценку кадрового обеспечения, вы можете сравнить два отчета на предмет пробелов.Другими словами, посмотрите, где сейчас находятся ваши сотрудники и где они должны быть. Какие есть неточности? Вам нужно больше сотрудников? Есть ли у вашего нынешнего персонала навыки, которые вам понадобятся в будущем для достижения бизнес-целей?

Отметьте любые пробелы между двумя оценками.

По мере прохождения этого процесса наша диаграмма спроса и предложения навыков поможет вам определить, сколько нынешних сотрудников и кандидатов на вакансию обладают необходимыми вам навыками, и следует ли вам нанять или обучить, чтобы получить эти компетенции.

Убедитесь, что у ваших сотрудников есть навыки и опыт, необходимые для достижения целей компании.
Узнайте, как провести анализ недостатка навыков .

Подробнее

5. Составьте штатное расписание

После завершения анализа кадровых потребностей вы можете составить план.

Ваш кадровый план может включать рекомендации по внедрению корпоративной программы обучения для устранения нехватки навыков или по разработке политики преемственности для упрощения передачи сотрудников после выхода на пенсию или продвижения по службе.

В ходе этого процесса работайте с руководителями бизнеса над созданием стратегического плана действий по удовлетворению кадровых потребностей, который соответствует целям, культуре и миссии организации.

Узнайте, как Lucidchart может помочь вашей организации
планировать будущее и нанимать сотрудников с нужными навыками.

Читать статью

Жесткая сторона управления изменениями

Вкратце об идее

Две из трех программ трансформации терпят неудачу.Почему? Компании переоценивают мягкую сторону изменений: стиль руководства, корпоративную культуру, мотивацию сотрудников. Хотя эти элементы имеют решающее значение для успеха, проекты изменений не смогут сдвинуться с мертвой точки, если компании не рассмотрят сначала более сложные элементы.

Основные жесткие элементы? Думайте о них как о DICE:

D uration: время между контрольными проверками — чем короче, тем лучше

I Целостность: квалификация проектных команд

C Упоминание: приверженность старших руководителей и руководителей среднего звена программе

E ffort: дополнительная работа, которую должны выполнять сотрудники для внедрения новых процессов — чем меньше, тем лучше

Оценивая каждый элемент DICE перед тем, как вы запускаете инициативу по серьезным изменениям, вы можете определить потенциальные проблемные области и внести необходимые корректировки (например, перенастроить состав команды проекта или перераспределить ресурсы), чтобы обеспечить успех программы.Вы также можете использовать DICE после запуска проекта — чтобы внести коррективы в середине курса, если инициатива отклоняется от правильного направления.

DICE помогает компаниям заложить основу для успешных изменений. Используя методику оценки DICE, одна глобальная компания по производству напитков реализовала многопроектную программу изменений в масштабах всей организации, которая принесла сотни миллионов долларов, вдохнула новую жизнь в ее некогда стагнирующие бренды и открыла новые рынки.

Идея на практике

Проведение оценки DICE

Ваш проект имеет наибольшие шансы на успех, если присутствуют следующие жесткие элементы:

Продолжительность

Длинный проект, рассматриваемый часто, имеет гораздо больше шансов на успех, чем короткий проект, который редко рассматривается.Проблемы могут быть обнаружены при первых признаках неисправности, что позволяет быстро предпринять корректирующие действия. Проверяйте сложные проекты каждые две недели; более простые инициативы каждые шесть-восемь недель.

Целостность

Успех программы изменений зависит от целостной и качественной проектной команды. Чтобы определить кандидатов в команду с правильным набором навыков, запросите имена у ключевых коллег, в том числе у лучших сотрудников, выполняющих функции, отличные от ваших. Нанимайте людей, которые обладают навыками решения проблем, ориентированы на результат и методичны, но терпят двусмысленность.Ищите также организационную смекалку, готовность брать на себя ответственность за решения и пренебрежение к всеобщему вниманию.

Обязательства

Если сотрудники не видят, что руководители компании поддерживают инициативу изменений, они не изменятся. Заметно поддержите инициативу — никакой общественной поддержки не бывает слишком много. Когда вы чувствуете, что «говорите» о стремлении к изменениям, по крайней мере, в три раза больше, чем вам нужно, вы делаете правильный выбор.

Также постоянно сообщайте, почему изменения необходимы и что они значат для сотрудников.Убедитесь, что все сообщения об изменении последовательны и ясны. Общайтесь с менеджерами и сотрудниками один на один, чтобы завоевать их расположение.

Усилие

Если принятие изменения обременяет сотрудников слишком большими дополнительными усилиями, они будут сопротивляться. Подсчитайте, сколько работы придется выполнять сотрудникам, выходящим за рамки их существующих обязанностей, для внедрения изменений. Убедитесь, что ни одна рабочая нагрузка не увеличивается более чем на 10%. При необходимости удалите несущественную регулярную работу у сотрудников, играющих ключевые роли в проекте трансформации.Используйте временных сотрудников или передайте некоторые процессы на аутсорсинг для выполнения дополнительной рабочей нагрузки.

Использование DICE Framework

Проведение оценки DICE способствует успешным изменениям, вызывая ценные дебаты высшего руководства о стратегии проекта. Оно также повышает эффективность изменений, позволяя компаниям управлять большими портфелями проектов. Пример:

Производственная компания запланировала 40 проектов в рамках программы повышения рентабельности. После проведения оценки DICE для каждого проекта руководители и владельцы проектов определили пять наиболее важных проектов и спросили: «Как мы можем обеспечить успех этих проектов?» Они перемещали людей по командам, перенастраивали некоторые проекты и определили инициативы, которым топ-менеджеры должны уделять больше внимания, — настраивая свои самые важные проекты для ошеломляющего успеха.

Когда французский писатель Жан-Батист Альфонс Карр написал «Плюс изменения, плюс c’est la même выбрал», он мог сочинять эпиграмму об управлении изменениями. Более трех десятилетий ученые, менеджеры и консультанты, понимая, что трансформация организаций сложна, анализировали эту тему. Они воспевают лидеров, которые выражают свое видение и придерживаются мнения, чтобы добиться успеха в усилиях по изменениям. Они освятили важность изменения организационной культуры и отношения сотрудников.Они выявили противоречия между усилиями трансформации, направленными сверху вниз, и подходами к переменам, основанными на широком участии. И они призывали компании запускать кампании, которые обращаются к сердцам и умы людей. Тем не менее, исследования показывают, что в большинстве организаций две из трех инициатив по преобразованию терпят неудачу. Чем больше меняются вещи, тем больше они остаются прежними.

Управление изменениями — это сложно, но отчасти проблема в том, что нет единого мнения о том, какие факторы больше всего влияют на инициативы по преобразованию.Попросите пять руководителей назвать один фактор, имеющий решающее значение для успеха этих программ, и вы, вероятно, получите пять разных ответов. Это потому, что каждый менеджер смотрит на инициативу со своей точки зрения и, основываясь на личном опыте, сосредотачивается на различных факторах успеха. Эксперты тоже предлагают разные точки зрения. Недавний поиск на Amazon.com книг по «изменениям и управлению» выявил 6 153 названия, каждое из которых посвящено данной теме. Эти идеи могут многое предложить, но вместе они вынуждают компании решать многие приоритеты одновременно, что приводит к нехватке ресурсов и навыков.Более того, руководители используют разные подходы в разных частях организации, что усугубляет суматоху, которая обычно сопровождает изменения.

В последние годы многие гуру управления изменениями сосредоточились на мягких вопросах, таких как культура, лидерство и мотивация. Такие элементы важны для успеха, но одного управления этими аспектами недостаточно для реализации проектов трансформации. Мягкие факторы не влияют напрямую на результаты многих программ изменений. Например, дальновидное лидерство часто жизненно важно для проектов трансформации, но не всегда.То же можно сказать и об общении с сотрудниками. Более того, нелегко изменить отношение или отношения; они глубоко укоренились в организациях и людях. И хотя изменения, скажем, в уровне культуры или мотивации можно косвенно измерить с помощью опросов и интервью, получить надежные данные о мягких факторах сложно.

Мы считаем, что не хватает внимания к не очень модным аспектам управления изменениями: жестким факторам. Эти факторы обладают тремя отличительными характеристиками.Во-первых, компании могут измерять их прямым или косвенным образом. Во-вторых, компании могут легко сообщать о своей важности как внутри, так и за пределами организации. В-третьих, и это, пожалуй, самое важное, компании способны быстро влиять на эти элементы. Некоторые из жестких факторов, влияющих на инициативу трансформации, — это время, необходимое для ее завершения, количество людей, необходимых для ее реализации, и финансовые результаты, которых ожидается достичь намеченными действиями. Наше исследование показывает, что проекты изменений не срабатывают, когда компании игнорируют жесткие факторы.Это не означает, что руководители могут игнорировать мягкие элементы; это было бы серьезной ошибкой. Однако, если компании не обратят внимание в первую очередь на сложные вопросы, программы трансформации потерпят неудачу до того, как вступят в силу мягкие элементы.

Это урок, который мы усвоили, когда определили общие знаменатели перемен. В 1992 году мы начали с противоположной гипотезы о том, что организации осуществляют преобразования очень похожими способами. Мы исследовали проекты в ряде отраслей и стран, чтобы определить эти общие элементы.Наше первоначальное исследование 225 компаний выявило устойчивую корреляцию между результатами (успехом или неудачей) программ изменений и четырьмя жесткими факторами: продолжительность проекта , особенно время между обзорами проекта ; производительность целостность, или возможности проектных команд; обязательство руководителей высшего звена и сотрудников, на которых изменение повлияет больше всего; и дополнительные усилия , которые сотрудники должны приложить, чтобы справиться с изменением. Мы назвали эти переменные факторами DICE, потому что мы могли загружать их в пользу успеха проектов.

Мы завершили наше исследование в 1994 году, и за 11 лет, прошедших с тех пор, Boston Consulting Group использовала эти четыре фактора для прогнозирования результатов и руководства выполнением более 1000 инициатив по управлению изменениями по всему миру. Мало того, что корреляция сохраняется, но никакие другие факторы (или комбинация факторов) также не предсказывали результаты.

Четыре ключевых фактора

Если задуматься, то различные способы, которыми организации объединяют четыре фактора, создают континуум — от проектов, которые настроены на успех, до тех, которые настроены на провал.С одной стороны, короткий проект, возглавляемый квалифицированной, мотивированной и сплоченной командой, отстаиваемый высшим руководством и реализованный в отделе, который восприимчив к изменениям и требует очень мало дополнительных усилий, обязательно увенчается успехом. С другой стороны, длительный, затяжной проект, выполняемый неопытной, без энтузиазма и разрозненной командой, без каких-либо спонсоров высшего уровня и нацеленный на функцию, которая не любит изменения и которая должна выполнять много дополнительной работы, потерпит неудачу. . Компании могут легко определить программы изменений на любом конце спектра, но большинство инициатив занимают промежуточную позицию, где вероятность успеха или неудачи трудно оценить.Руководители должны внимательно изучить четыре фактора DICE, чтобы понять, сработают ли их программы изменений или умрут.

Продолжительность.

Компании совершают ошибку, беспокоясь в основном о времени, которое потребуется для реализации программ изменений. Они предполагают, что чем дольше длится инициатива, тем больше вероятность того, что она потерпит неудачу: первоначальный импульс иссякнет, окна возможностей закроются, цели будут забыты, ключевые сторонники уйдут или потеряют энтузиазм, а проблемы будут накапливаться.Однако, вопреки распространенному мнению, наши исследования показывают, что длинный проект, который часто проверяется, имеет больше шансов на успех, чем короткий проект, который не проверяется часто. Таким образом, время между проверками более важно для успеха, чем продолжительность жизни проекта.

Компании должны официально проверять проекты трансформации не реже двух раз в месяц, поскольку, по нашему опыту, вероятность того, что инициативы по внесению изменений натолкнутся на проблемы, возрастает экспоненциально, когда время между проверками превышает восемь недель.Следует ли планировать обзоры еще чаще, зависит от того, как долго, по мнению руководителей, проект может продолжаться, не сбиваясь с пути. Сложные проекты следует рассматривать раз в две недели; более знакомые или простые инициативы можно оценивать каждые шесть-восемь недель.

Планирование этапов и оценка их воздействия — лучший способ, с помощью которого руководители могут проверять выполнение проектов, выявлять пробелы и выявлять новые риски. Наиболее эффективными вехами являются те, которые описывают основные действия или достижения, а не повседневную деятельность.Они должны дать возможность руководителям высшего звена и спонсорам проекта подтвердить, что проект добился прогресса с момента проведения последней проверки. Хорошие вехи включают в себя ряд задач, которые команды должны выполнить. Например, описание определенной вехи как «Консультации с заинтересованными сторонами завершены» более эффективно, чем «Консультации с заинтересованными сторонами», потому что это представляет собой достижение и показывает, что проект продвинулся вперед. Более того, это предполагает, что были выполнены несколько мероприятий — выявление заинтересованных сторон, оценка их потребностей и обсуждение с ними проекта.Когда кажется, что веха не будет достигнута вовремя, команда проекта должна попытаться понять, почему, предпринять корректирующие действия и извлечь уроки из опыта, чтобы предотвратить повторение проблем.

Проверка такой вехи — того, что мы называем «вехой обучения» — не является импровизированной оценкой типа утреннего понедельника. Это должно быть официальное мероприятие, во время которого старшее руководство спонсоров и команда проекта оценивают работу последней по всем параметрам, влияющим на успех или неудачу.Команда должна предоставить краткий отчет о своем прогрессе, а участники и спонсоры должны проверить, находится ли команда на пути к завершению или выполнила ли все задачи, необходимые для выполнения, вехи. Они также должны определить, оказало ли достижение вехи желаемый эффект на компанию; обсудить проблемы, с которыми столкнулась команда при достижении вехи; и определить, как это достижение повлияет на следующую фазу проекта. Спонсоры и члены команды должны иметь право устранять слабые места.При необходимости они должны изменить процессы, согласиться продвигать дополнительные или другие ресурсы или предложить новое направление. На этих встречах высшее руководство должно уделять особое внимание динамике внутри команды, изменениям в восприятии инициативы организацией и коммуникациям сверху.

Целостность.

Под целостностью производительности мы понимаем степень, в которой компании могут полагаться на команды менеджеров, руководителей и сотрудников для успешного выполнения проектов изменений.В идеальном мире каждая команда была бы безупречной, но ни в одном бизнесе нет достаточно хороших людей для этого. Кроме того, руководители высшего звена часто не хотят позволять звездным исполнителям присоединяться к усилиям по изменениям, потому что от этого может пострадать обычная работа. Но поскольку успех программ изменений зависит от качества команд, компании должны высвободить лучший персонал, при этом не допуская сбоев в повседневной работе. В компаниях, которым удалось внедрить программы изменений, мы обнаруживаем, что сотрудники делают все возможное, чтобы их повседневная работа выполнялась.

Поскольку проектные группы выполняют широкий спектр действий, ресурсов, давления, внешних стимулов и непредвиденных препятствий, они должны быть сплоченными и хорошо управляемыми. Руководителям высшего звена недостаточно спросить людей у водоохладителя, хорошо ли работает проектная группа; они должны разъяснять роли, обязательства и ответственность членов. Они должны выбрать руководителя и, самое главное, определить состав команды.

Мы находим, что умные спонсоры для руководителей очень открыты при подборе команд.Они выявляют таланты, запрашивая имена у ключевых коллег, включая менеджеров по персоналу; по критериям распространения, которые они разработали; и ища лучших исполнителей во всех функциях. Принимая добровольцев, они стараются не выбирать только сторонников инициативы изменений. Старшие руководители лично проводят собеседования с людьми, чтобы они могли составить правильный портфель навыков, знаний и социальных сетей. Они также решают, должны ли потенциальные члены команды уделять проекту все свое время; в противном случае они должны попросить их выделить определенные дни или время дня для инициативы.Высшее руководство публикует параметры, по которым будет оценивать работу команды, и то, как эта оценка вписывается в обычный процесс оценки компании. Как только проект начнется, спонсоры должны измерить сплоченность команд, проведя конфиденциальные опросы, чтобы узнать мнения участников.

Руководители часто делают ошибку, полагая, что, поскольку кто-то хороший, пользующийся всеобщим уважением менеджер, он или она также станет достойным руководителем команды. Это звучит разумно, но эффективные менеджеры, сохраняющие статус-кво, не всегда хорошо умеют менять организацию.Обычно хорошие руководители команд обладают навыками решения проблем, ориентированы на результат, методичны в своем подходе, но терпят двусмысленность, обладают организационной смекалкой, готовы брать на себя ответственность за решения и, обладая высокой мотивацией, не жаждут всеобщего внимания. Генеральный директор, который успешно руководил двумя крупными проектами трансформации за последние десять лет, использовал эти шесть критериев, чтобы опросить руководителей высшего звена о калибрах кандидатов в проектные команды. Команда высшего руководства отклоняла в среднем каждого третьего кандидата до окончательного определения команд.

Обязательство.

Компании должны усилить приверженность двух разных групп людей, если они хотят, чтобы проекты изменений укоренились: они должны получить видимую поддержку со стороны самых влиятельных руководителей (то, что мы называем C1), которые не обязательно являются теми, кто имеет высшие должности. И они должны учитывать энтузиазм — или часто его отсутствие — людей, которые должны иметь дело с новыми системами, процессами или способами работы (C2).

Приверженность на высшем уровне жизненно важна для привлечения внимания тех, кто работает на угольном забое.Если сотрудники не видят, что руководство компании поддерживает проект, они вряд ли изменятся. Никакой поддержки на высшем уровне не бывает слишком много. В 1999 году, когда мы работали с генеральным директором компании по производству потребительских товаров, он сказал нам, что делает гораздо больше, чем необходимо, чтобы продемонстрировать свою поддержку болезненному проекту. Когда мы разговаривали с линейными руководителями, они сказали, что генеральный директор оказал очень мало поддержки проекту. Они чувствовали, что, если он хочет, чтобы проект был успешным, он должен поддержать его более заметно! Эмпирическое правило: когда вы чувствуете, что говорите об инициативе изменения, по крайней мере, в три раза чаще, чем вам нужно, ваши менеджеры почувствуют, что вы поддерживаете преобразование.

Иногда руководители высшего звена неохотно поддерживают инициативы. Это понятно; они часто вызывают изменения, которые могут негативно повлиять на работу и жизнь сотрудников. Однако, если руководители высшего звена не сообщают о необходимости изменений и их значении для сотрудников, они ставят под угрозу успех своих проектов. В одной фирме, оказывающей финансовые услуги, приверженность высшего руководства программе, которая позволила бы сократить время цикла, уменьшить количество ошибок и сократить расходы, была низкой, поскольку она влекла за собой увольнения.Руководителям высшего звена было неприятно говорить об увольнениях в организации, которая гордилась тем, что является местом, где хорошие люди могут найти пожизненную работу. Однако генеральный директор понял, что ему необходимо решить сложные вопросы, связанные с увольнениями, чтобы проект был реализован в срок. Он обратился к старшему ветерану компании с просьбой организовать серию выступлений и встреч, чтобы дать последовательные объяснения увольнений, сроков, последствий для безопасности работы и так далее.Он также назначил уважаемого генерального менеджера, который возглавит программу изменений. Эти действия убедили сотрудников в том, что организация решит проблему увольнений профессионально и гуманно.

Компании часто недооценивают роль, которую менеджеры и персонал играют в усилиях по трансформации. Общаясь с ними слишком поздно или непоследовательно, руководители высшего звена в конечном итоге отталкивают людей, которых больше всего затрагивают изменения. Удивительно, как часто то, что руководители считают хорошей вещью, воспринимается сотрудниками как плохая, или сообщение, которое высшее руководство считает совершенно ясным, понимается неправильно.Обычно это происходит, когда руководители высшего звена формулируют несколько разные версии критических сообщений. Например, в одной компании, которая применила структуру DICE, оценки проекта показали низкую степень приверженности персонала. Оказалось, что эти сотрудники были сбиты с толку, даже недоверчиво, потому что один старший менеджер сказал: «Увольнений не будет», а другой сказал: «Они не ожидаются».

Организации также недооценивают свою способность создавать поддержку персонала.Простое обращение к сотрудникам может превратить их в поборников новых идей. Например, в 1990-х годах крупный американский производитель энергии не смог заручиться поддержкой менеджеров среднего звена, руководителей и рабочих для программы повышения производительности. После нескольких попыток топ-менеджеры компании решили провести серию бесед один на один с менеджерами среднего звена в последней попытке убедить их. Беседы были сосредоточены на целях программы, ее влиянии на сотрудников и почему организация может не выжить без изменений.Отчасти из-за откровенных разговоров инициатива набрала обороты. Это позволило команде проекта продемонстрировать серию быстрых побед, которые дали инициативе новую жизнь.

Усилие.

Когда компании начинают усилия по трансформации, они часто не осознают или не знают, что делать с тем фактом, что сотрудники уже заняты своими повседневными обязанностями. Согласно штатному расписанию, люди во многих компаниях работают более 80 часов в неделю. Если в дополнение к существующим обязанностям линейным руководителям и персоналу придется иметь дело с изменениями в своей работе или в системах, которые они используют, они будут сопротивляться.

Проектные группы должны рассчитать, какой объем работы придется выполнять сотрудникам, выходящим за рамки их существующих обязанностей, для перехода на новые процессы. В идеале ни одна рабочая нагрузка не должна увеличиваться более чем на 10%. Выйдите за рамки этого, и инициатива, вероятно, столкнется с проблемами. Ресурсы будут перенапряжены и поставят под угрозу программу изменений или нормальную работу. Моральный дух сотрудников упадет, и между командами и линейным персоналом может возникнуть конфликт. Чтобы свести к минимуму опасности, руководители проектов должны использовать простую метрику, такую как процентное увеличение усилий, которые сотрудники, которые должны справляться с новыми способами, считают, что они должны внести свой вклад.Им также следует проверить, сопряжены ли требуемые дополнительные усилия с тяжелыми рабочими нагрузками и могут ли сотрудники сопротивляться проекту, потому что он потребует больше их ограниченного времени.

Компании должны решить, следует ли отменить часть обычной работы сотрудников, которые будут играть ключевую роль в проекте трансформации. Компании могут начать с освобождения этих сотрудников от дискреционных или несущественных обязанностей. Кроме того, компании должны проанализировать все другие проекты в операционном плане и оценить, какие из них имеют решающее значение для изменений.В одной компании руководящий комитет проекта отложил или реструктурировал 120 из 250 подпроектов, чтобы некоторые линейные руководители могли сосредоточиться на наиболее приоритетных проектах. Еще один способ ослабить давление — это нанять временных работников, таких как менеджеры на пенсии, для выполнения рутинных операций или передать текущие процессы сторонним организациям до завершения перехода. Передача рутинной работы или откладывание проектов требует больших затрат и времени, поэтому компаниям необходимо продумать такие вопросы, прежде чем начинать трансформацию.

Создание основы

По мере того, как мы лучше понимали четыре фактора, мы создали структуру, которая поможет руководителям оценить свои инициативы по преобразованию и привлечь внимание к мерам, которые повысят их шансы на успех. Мы разработали систему баллов, основанную на переменных, влияющих на каждый фактор. Руководители могут присваивать баллы факторам DICE и комбинировать их, чтобы получить оценку проекта. (См. Врезку «Расчет очков DICE».)

Хотя оценки субъективны, система дает компаниям объективную основу для принятия этих решений.Более того, механизм скоринга гарантирует, что руководители оценивают проекты и находят компромисс между проектами более последовательно.

Компания может сравнить свою оценку DICE в день запуска проекта с оценками предыдущих проектов, а также их результатами, чтобы проверить, была ли инициатива успешной. Когда мы подсчитали оценки 225 проектов изменений в нашей базе данных и сравнили их с результатами, анализ оказался убедительным. Проекты четко делятся на три категории или зоны: Победа, , что означает, что любой проект с оценкой в этом диапазоне имеет статистическую вероятность успеха; беспокойство, что говорит о том, что результат проекта трудно предсказать; и горе, , что подразумевает, что проект полностью непредсказуем или обречен на посредственность или провал.(См. Выставку «Результаты DICE предсказывают результаты проекта».)

Компании могут отслеживать, как продвигаются проекты изменений, подсчитывая баллы с течением времени или до и после того, как они внесли изменения в структуру проекта. Эти четыре фактора представляют собой лакмусовую бумажку, которую руководители могут использовать для оценки вероятности успеха для данного проекта или набора проектов. Рассмотрим случай с крупным австралийским банком, который в 1994 году захотел реструктурировать свои операции бэк-офиса. Руководители высшего звена согласились с обоснованием изменений, но разошлись во мнениях относительно того, сможет ли банк достичь своих целей, поскольку преобразование потребовало серьезных изменений в процессах и организационных структурах.Свести команду и руководителей высшего звена вместе на достаточно долгое время, чтобы уладить их разногласия, оказалось невозможным; люди были слишком заняты. Именно тогда команда проекта решила проанализировать инициативу с помощью фреймворка DICE.

Таким образом, то, что могло быть свободной двухдневной дискуссией, превратилось в острую двухчасовую дискуссию. Сосредоточение всего на четырех элементах позволило составить четкое представление о сильных и слабых сторонах проекта. Например, менеджеры узнали, что реструктуризация займет восемь месяцев, но при этом плохо определены основные этапы и проверки.Хотя команда проекта была способной, а высшее руководство продемонстрировало разумную приверженность усилиям, в обеих областях есть возможности для улучшения. Персонал бэк-офиса был враждебно настроен по отношению к предлагаемым изменениям, поскольку более 20% этих людей потеряли бы работу. Руководители и сотрудники согласились с тем, что персоналу бэк-офиса потребуется приложить на 10-20% больше усилий сверх существующих обязательств во время реализации. По шкале DICE проект оказался глубоко в зоне горя.

Однако оценка также побудила менеджеров предпринять шаги для увеличения шансов на успех еще до того, как они начали проект.Банк решил разделить временную шкалу проекта на две части — краткосрочную и долгосрочную. Это позволило банку чаще планировать контрольные точки и максимизировать способность членов команды учиться на собственном опыте до того, как трансформация станет более сложной. Чтобы повысить приверженность персонала, банк решил уделить больше времени объяснению, почему это изменение было необходимо, и как учреждение будет поддерживать персонал во время внедрения. Банк также внимательно изучил людей, которые будут участвовать в проекте, и сменил некоторых руководителей команд, когда понял, что им не хватает необходимых навыков.Наконец, руководители высшего звена предприняли согласованные усилия, чтобы продемонстрировать свою поддержку инициативы, проведя выездное роуд-шоу, чтобы объяснить проект людям на всех уровнях организации. В совокупности действия и планы банка переместили проект в зону выигрыша. Четырнадцать месяцев спустя банк завершил проект в срок и в рамках бюджета.

Применение DICE Framework

Простота структуры DICE часто оказывается самой большой проблемой; руководители, похоже, хотят более сложных ответов.Однако, игнорируя очевидное, они часто приходят к неэффективным компромиссам. Умные компании пытаются не попасть в эту ловушку, используя структуру DICE одним из трех способов.

Трек Проекты.

Некоторые компании обучают менеджеров тому, как использовать структуру DICE, прежде чем они начнут программы трансформации.Руководители используют версии этого инструмента на основе электронных таблиц для расчета оценок DICE различных компонентов программы и сравнения их с прошлыми оценками. Со временем каждая оценка должна быть уравновешена с траекторией оценок и, как мы увидим дальше, с портфелем оценок.

Руководители высшего звена часто используют оценки DICE как индикаторы раннего предупреждения о том, что инициативы по трансформации терпят неудачу. Именно так Amgen, биотехнологическая компания с оборотом 10,6 млрд долларов, использовала структуру DICE.В 2001 году компания перестроила свою деятельность вокруг некоторых ключевых процессов, расширила свои предложения, перезапустила некоторые зрелые продукты, объединилась с одними фирмами и приобрела другие, а также запустила несколько инноваций. Чтобы избежать проблем с внедрением, команда высшего руководства Amgen использовала структуру DICE, чтобы оценить, насколько эффективно она распределяла людей, время высшего руководства и другие ресурсы. Как только проекты получали вызывающие беспокойство оценки, назначенные руководители обращали на них внимание. Они чаще пересматривали проекты, перенастраивали команды и выделяли им больше ресурсов.В одном из направлений проекта изменений Amgen использовала DICE для отслеживания 300 инициатив и изменила конфигурацию 200 из них.

Как большие, так и маленькие организации могут найти хорошее применение этому инструменту. Возьмем, к примеру, больницу, которая начала шесть проектов перемен в конце 1990-х годов. Каждая инициатива требовала больших инвестиций, имела значительные клинические последствия или и то, и другое. Генеральный директор больницы считал, что некоторые проекты идут хорошо, но беспокоился о других. Он не мог объяснить свои опасения ничем иным, как плохим предчувствием.Однако когда генеральный менеджер использовал структуру DICE, он смог подтвердить свои подозрения. После 45-минутного обсуждения с менеджерами проектов и другими ключевыми людьми он установил, что три проекта находятся в зоне выигрыша, два — в зоне бедствия, а один — в зоне беспокойства.

Самые сильные проекты, как обнаружил генеральный менеджер, потребляли больше, чем полагалось им. Старшие сотрудники больницы чувствовали, что эти проекты увенчаются успехом, и тратили больше времени на их продвижение, посещая собрания, посвященные ним, и проверяя наличие достаточных ресурсов.Напротив, никому не нравилось посещать встречи по проектам, которые плохо работали. Итак, генеральный менеджер перестал посещать собрания по проектам, которые шли по плану; он посещал только занятия, относящиеся к трем недостаточно эффективным. Он отстранил некоторых менеджеров от проектов, которые шли гладко, и направил их к более рискованным проектам. Он добавил еще вехи борющихся предприятий, откладывал завершение, и надавил на улучшение. Эти шаги помогли гарантировать, что все шесть проектов достигли своих целей.

Управляйте портфелями проектов.

Когда компании запускают крупные программы трансформации, они запускают множество проектов для достижения своих целей. Но если руководители не управляют портфелем должным образом, эти задачи в конечном итоге конкурируют за внимание и ресурсы. Например, руководители высшего звена могут выбирать лучших сотрудников для проектов, которые они спонсируют, или уделять внимание любимым проектам, а не тем, которые требуют внимания. Развертывая нашу структуру до того, как они приступят к инициативам по трансформации, компании могут выявлять проблемные проекты в портфелях, фокусировать опыт выполнения и внимание высшего руководства там, где это больше всего необходимо, и снимать политические проблемы.

Возьмем, к примеру, случай австралийской производственной компании, которая планировала серию из 40 проектов в рамках программы повышения прибыльности. Поскольку некоторые из них имели более серьезные финансовые последствия, чем другие, генеральный директор компании созвал встречу со всеми владельцами проектов и старшими менеджерами. Группа рассмотрела каждый проект, обсуждая его оценку DICE и определяя проблемные области. Перечислив все оценки и проблемы, генеральный менеджер подошел к доске и обвел пять самых важных проектов.«Я готов согласиться с тем, что некоторые проекты начнутся в зоне беспокойства, хотя я не буду принимать ничего за пределами этой зоны более нескольких недель. Что касается пятерки лучших, мы не собираемся начинать, пока они не войдут в зону выигрыша. Что нам нужно сделать для этого? » он спросил.

Генеральный менеджер подошел к доске и обвел пять самых важных проектов. «Мы не собираемся начинать, пока они не войдут в зону выигрыша. Что нам нужно сделать для этого? »

Группа сразу начала думать и действовать.Он перемещал людей по командам, изменял конфигурацию некоторых проектов и определял те, на которые старшие менеджеры должны уделять больше внимания, — все это помогло поднять оценки DICE до начала реализации. Самые важные проекты были настроены на оглушительный успех, а большинству оставшихся удалось попасть в Зону Победы. Группа оставила некоторые проекты в зоне беспокойства, но согласилась внимательно следить за ними, чтобы их оценки улучшились. По нашему опыту, это правильно. Когда компании пытаются перестроить себя, они не должны помещать все свои проекты в Win Zone; если они это сделают, то они недостаточно амбициозны.Трансформации должны повлечь за собой фундаментальные изменения, которые увеличивают нагрузку на организацию.

Принудительный разговор.

Когда разные руководители подсчитывают оценки DICE для одного и того же проекта, результаты могут сильно различаться. Разница в оценках особенно важна с точки зрения вызываемого ею диалога. Он провоцирует участников и вовлекает их в дебаты по таким вопросам, как «Почему мы так по-разному рассматриваем проект?» и «Что мы можем сделать для обеспечения успеха проекта?» Это очень важно, потому что даже людям в одной организации не хватает общей основы для обсуждения проблем с инициативами по изменениям.Предрассудки, различия во взглядах и нежелание или неспособность высказаться могут помешать проведению эффективных дебатов. Используя структуру DICE, компании могут найти общий язык и наладить правильные обсуждения.

Иногда компании проводят семинары, чтобы проанализировать неудачные проекты. На этих двух-четырехчасовых сессиях группы от восьми до 15 менеджеров высшего и среднего звена, а также команда проекта и спонсоры проекта проводят откровенный диалог. Споры обычно выходят за рамки оценки проекта и касаются основных причин проблем и возможных способов их устранения.Семинары позволяют выявить различные мнения, которые часто могут быть объединены в инновационные решения. Рассмотрим, например, то, как семинары DICE помогли поставщику телекоммуникационных услуг, запланировавшему крупную трансформацию. Программа, состоящая из пяти стратегических инициатив и 50 подпроектов, которые необходимо было быстро запустить, столкнулась с некоторыми серьезными препятствиями. Цели, сроки и цели проектов не были ясны. Были задержки в утверждении бизнес-обоснований, недостаток строгости и целенаправленности при планировании и определении основных этапов, а также нехватка ресурсов.Были и проблемы с руководством. Например, недостатки на руководящем уровне привели к плохой координации проектов и неправильной оценке рисков.

Чтобы реализовать программу трансформации, телекоммуникационная компания включила DICE в наборы инструментов для руководителей проектов. Офис управления проектами организовал серию семинаров для анализа проблем и принятия решения о дальнейших действиях. Например, один семинар был посвящен трем проектам по разработке новых продуктов, два из которых были реализованы в зоне бедствия, а один — в зоне беспокойства.Участники объяснили проблемы напряжением между менеджерами и экспертами в области технологий, недостаточным финансированием, нехваткой кадров и плохим определением масштабов проектов. В конце концов они согласовали три корректирующих действия: проведение встречи по разрешению конфликтов между директорами, отвечающими за технологии, и лицами, ответственными за основной бизнес; обеспечение того, чтобы высшее руководство незамедлительно обратило внимание на проблемы с ресурсами; и объединение команды проекта и руководителя направления бизнеса для формализации целей проекта.Благодаря приверженности спонсора проекта этим действиям, три проекта улучшили свои показатели в DICE и, следовательно, свои шансы на успех на момент публикации этой статьи.

Беседы об оценках DICE особенно полезны для крупномасштабных преобразований, затрагивающих бизнес-единицы, функции и местоположения. При таких изменениях крайне важно найти правильный баланс между централизованным надзором, который гарантирует, что каждый в организации серьезно относится к усилиям и понимает цели, и автономией, необходимой для различных инициатив.Команды должны обладать гибкостью и стимулом для создания индивидуальных решений для своих рынков, функций и конкурентной среды. Баланс трудно достичь без явного учета переменных DICE.

Беседы об оценках DICE особенно полезны для крупномасштабных преобразований, затрагивающих бизнес-единицы, функции и местоположения.

Возьмем, к примеру, ведущую мировую компанию по производству напитков, которой необходимо было повысить операционную эффективность и сосредоточиться на наиболее перспективных брендах и рынках.Компания также стремилась сделать ключевые процессы, такие как развитие потребительского спроса и удовлетворение запросов клиентов, более инновационными. Цели генерального директора были амбициозными и требовали вложения значительных ресурсов по всей компании. Высшее руководство столкнулось с огромными проблемами при структурировании усилий и создании проектов, ориентированных на правильные вопросы. Руководители знали, что это многолетняя работа, но без жестких графиков и контроля над отдельными проектами существовал риск того, что проекты будут завершены слишком долго, а результаты будут снижаться.

Чтобы снизить риски, руководители высшего звена решили проанализировать каждый проект на нескольких уровнях организации. Используя структуру DICE, они ежемесячно проверяли каждое усилие до тех пор, пока не почувствовали уверенность в правильности его выполнения. После этого проводились обзоры, когда проекты достигли основных этапов. Между проверками прошло не более двух месяцев, даже на более поздних этапах программы. Время между проверками на уровне проектной группы было еще меньше: руководители групп проверяли прогресс каждые две недели на протяжении всей трансформации.Некоторые из лучших людей присоединились к этой работе на постоянной основе. Отдел кадров играл активную роль в наборе членов команды, тем самым создавая благоприятный цикл, в котором лучшие люди начали искать участие в различных инициативах. В ходе трансформации компания продвинула нескольких членов команды на линейные и функциональные руководящие должности из-за их производительности.

Эта статья также встречается в:

Программа изменений компании привела к созданию стоимости на сотни миллионов долларов.Его некогда застойные бренды начали расти, он открыл новые рынки, такие как Китай, а деятельность по продажам и продвижению была согласована с наиболее быстрорастущими каналами. Во время этого процесса было много моментов, когда инерция в организации угрожала сорвать усилия по изменению. Однако вера высшего руководства в сосредоточение внимания на четырех ключевых переменных помогла компании перейти на более высокую траекторию эффективности. • • •

Предоставляя общий язык для изменений, структура DICE позволяет компаниям использовать знания и опыт своих сотрудников.Много было сказано о менеджерах среднего звена, которые хотят заблокировать изменения. Мы обнаружили, что большинство менеджеров среднего звена готовы поддержать усилия по изменениям, даже если это требует дополнительной работы и неопределенности и ставит их работу под угрозу. Однако они сопротивляются изменениям, потому что не имеют достаточного вклада в формирование этих инициатив. Слишком часто им не хватает инструментов, языка и форумов, на которых можно выразить законную озабоченность по поводу разработки и реализации проектов изменений. Здесь на помощь приходят стандартные, количественные и простые рамки.Предоставляя возможность откровенного разговора на всех уровнях внутри организации, структура DICE помогает людям поступать правильно, изменяя их.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за октябрь 2005 г.

Полное руководство по составлению расписания для сотрудников старшего звена

Обращайте пристальное внимание на методы планирования

Хотя стратегии вовлечения и удержания могут иметь множество направлений, есть несколько ключевых советов для исполнительных директоров и менеджеров сообщества, которые сделают сотрудников счастливее, а вашу организацию — более успешной.

Начните с уделения более пристального внимания расписанию сотрудников и методам составления расписаний. Поощряйте сотрудников участвовать в процессе. Узнайте, каковы их предпочтения — желаемые дни, смены и места, запросы на перерывы и т. Д. Кроме того, составители графиков должны четко сообщать об изменениях, справедливо распределять дополнительные смены и делать графики видимыми и доступными, тем самым способствуя справедливости и открытости среди сотрудников.

Предложение лучших поставщиков медицинских услуг для пожилых людей

Спросите сотрудников об их предпочтениях в расписании

Для этого сначала спросите каждого сотрудника об их предпочтениях в работе — какие дни они предпочитают? Какое время смены? Где им удобнее всего работать? Как только предпочтения определены, постарайтесь найти баланс между этими запросами и потребностями организации.Маловероятно, что сотрудники получат 100% запросов, но демонстрация того, что вы их слушаете и пытаетесь удовлетворить их потребности в расписании, не останется незамеченной.

Обеспечьте некоторую согласованность

Хотя расписание сотрудников может иногда меняться из-за колебаний занятости или потребностей жителей, возможность обеспечить каждому сотруднику некоторую последовательность в его расписании может помочь повысить общую удовлетворенность и вовлеченность персонала. Это исключает предположения об их ожидаемом доходе и позволяет им планировать свою жизнь вне работы.

Будьте гибкими со сменами

Учитывая текущие кадровые проблемы, с которыми сталкиваются поставщики медицинских услуг старшего звена, трудно сказать «нет», когда сотрудник может работать только определенные дни, время или продолжительность смены. Рассмотрите возможность внедрения более гибких вариантов расписания, разрешив сотрудникам работать часть смены или предложив гибкое время смены.

Признание и награждение лучших исполнителей

Всем нравится, когда их признают за хорошо выполненную работу. Повысьте вовлеченность и мотивируйте сотрудников, признавая и поощряя сотрудников за положительное поведение, такое как отказ от работы, заполнение открытой смены, вовремя приходить / уходить и выходить за рамки служебного долга.

Скажите сотрудникам

Дайте сотрудникам право голоса во время работы, разрешив им просматривать и запрашивать открытые смены и мгновенно отвечать на увольнения. И еще раз подумайте, как вы общаетесь. Все больше и больше сотрудники полагаются на текстовые сообщения и мобильные приложения для мгновенного общения.

Положите расписания в карманы сотрудников

Предоставление доступа по расписанию на ходу может существенно повлиять на удовлетворенность персонала. Внедрение программного обеспечения для планирования, такого как OnShift, позволяет всем находиться на одной странице с доступом к расписаниям через Интернет и мобильные приложения.Благодаря видимости расписаний в режиме реального времени вы можете избавиться от телефонных меток с сотрудниками и быстро и эффективно заполнить свои смены.

Модели укомплектования персоналом службы поддержки — простой анализ может сэкономить вам деньги

Большую часть времени менеджеры службы поддержки беспокоятся об уровне укомплектования персоналом. Они никогда не чувствуют, что у них достаточно людей для выполнения работы, которая требуется от их отдела. Обычно объемы звонков продолжают расти, и добавляются новые обязанности. Эти обязанности выражаются в расширении поддерживаемых услуг и переносе задач второго уровня на первый уровень, чтобы приблизить поддержку клиента к клиенту.

Менеджеру службы поддержки нужна методика определения количества сотрудников, дежурных по вызову. Этот инструмент поможет в следующий раз, когда менеджеру службы поддержки попросят сократить штат. Они смогут количественно оценить влияние этой логики. Менеджеры службы поддержки — не единственные, кого интересует подбор персонала. ИТ-директорам нужны реальные рекомендации по оптимизации персонала службы поддержки. Они не хотят укомплектовать штат или укомплектовать штат. Они хотят знать, как лучше всего перевести свои службы поддержки с их традиционной реакционной роли на стратегическую, необходимую для оказания соответствующей поддержки, позволяющей их компаниям быть конкурентоспособными наиболее экономичным способом.

Уровень укомплектования персоналом критически важен для службы поддержки. Восемьдесят процентов бюджета службы поддержки связаны с заработной платой, поэтому имеет смысл делать домашнее задание. Начните сначала с оптимизации потока вызовов. Наибольшую экономию можно найти в организационной структуре, которая снижает стоимость звонка. Многоуровневая организация поддержки, в которой все звонки проходят через службу поддержки, оптимизирует работу персонала всей ИТ-организации. Когда служба поддержки укомплектована опытными и обученными людьми, многие звонки будут решаться службой поддержки, что позволит избежать дорогостоящих переходов на второй уровень и обеспечить быстрое время решения для ваших клиентов.После того, как поток вызовов оптимизирован, имеет смысл оптимизировать количество сотрудников для обработки этого объема, чтобы служба поддержки не стала узким местом. Наши формулы могут фактически определить количество необходимых вам агентов. С помощью этой информации вы можете легко показать высшему руководству, что существует прямая связь между уровнями укомплектования персоналом и уровнями поддержки. Если вас попросят сократить штат, вы сможете показать, как это повлияет на уровень обслуживания.

Введение

Во-первых, важно понимать, что не существует простой формулы для расчета численности персонала для большинства справочных служб.Центрам внешней поддержки это легче. Крупные центры обработки вызовов (более 25 агентов) действительно могут использовать формулы, разработанные датским математиком А. К. Эрлангом. В общем, теории организации очередей могут использоваться для определения вероятности задержки в обслуживании и прогнозирования продолжительности задержки в зависимости от уровня укомплектованности персоналом. Эта методология ценна, но ее недостаточно для более сложной среды службы поддержки. Ниже приводится общий обзор, в котором анализируются эти факторы и дается руководство, которому следует следовать при определении оптимального уровня укомплектования персоналом.Потребуются корректировки, чтобы соответствовать вашей конкретной ситуации. Сначала мы рассмотрим модели потока вызовов, чтобы увидеть, как организационная структура влияет на затраты. Во-вторых, мы используем объем вызовов, время для обработки вызова и время для разрешения вызова, чтобы определить среднее количество сотрудников, необходимое для данного объема вызовов.

Схема потока вызовов — Понимание различных стратегий

Для большинства справочных служб процесс обслуживания начинается с звонка клиента.Это может означать телефонный звонок, отправку через Интернет, электронную почту, вход, факс или дополнительную информацию. Именно из-за этого разнообразия точек входа для звонков формулы укомплектования персоналом Erlang не подходят для службы поддержки. Поток вызовов — это первая возможность упростить процесс, предоставить клиенту хорошее впечатление, установить ожидания и создать эффективную работу. Во многих случаях первое впечатление — плохое. Цель должна заключаться в том, чтобы предоставить клиенту плавный и простой механизм получения услуг.Хотя существует множество вариантов потоков вызовов, мы можем разделить большинство потоков вызовов на четыре основные стратегии.

Привратник, модель

Некоторые традиционные справочные службы направляют все вызовы через центральную группу вызовов. Преимущество заключается в том, что внутреннему клиенту не нужно знать дюжину телефонных номеров и выбирать правильный номер телефона для решения возникшей у него проблемы. Им нужно знать только одно число.Функцию, которую предоставляет эта модель, можно назвать группой диспетчеризации, справочной службой, скринингом звонков или еще десятком других имен. Функция может быть укомплектована одним или несколькими людьми. Общая идея заключается в том, что эта группа не предназначена для решения проблемы клиента, а служит только для того, чтобы связать или направить клиента к нужному человеку или группе. Иногда звонок регистрируется перед отправкой. Иногда телефонные звонки просто «горячие» переводят на кого-то другого. Когда вызов не переадресован «горячим», другой должен перезвонить клиенту.

В большинстве случаев модель привратника вызывает больше проблем, чем решает. Во-первых, он создает барьер между клиентом, у которого есть проблема, и человеком, у которого есть решение. По крайней мере, это вызывает небольшую задержку, пока привратник передает вызов, и в большинстве случаев приводит к значительной задержке. Ключевой вопрос, который нужно задать: «Какова ценность этого шага в процессе?» В большинстве случаев нет хорошего ответа. Привратники не решают проблем.Они просто создают узкое место. Позже мы покажем, что эта модель не имеет даже экономического смысла. Учитывая присущие неэффективности, такие как задержки и многократные попытки перезвонить клиенту, эта модель обычно имеет очень низкую степень удовлетворенности клиентов. Это расстраивает не только клиента, но и диспетчеров. Вот почему в этой модели обычно высока текучесть кадров — еще одна недооцененная статья расходов.

Модель сортировки вызовов

Вторая базовая модель — это сортировка звонков по специальным группам с использованием технологий, а не людей.Эта сортировка может быть по продукту, платформе, проблеме и т. Д. Иногда это сочетается со стратегией отправки или выполняется в электронном виде. Например, службы поддержки могут подключаться к телефонной системе службы поддержки с помощью «автоматического помощника». Вы знаете упражнение: «Если вы звоните по поводу электронной почты, нажмите один…». В качестве альтернативы, если звонок не является телефонным, веб-отправка и электронная почта могут быть запрограммированы так, чтобы они поступали непосредственно в вашу систему отслеживания звонков и автоматически назначались группа. Эта стратегия сортировки вызовов обычно реализуется по мере увеличения объема.По мере увеличения количества вызовов и увеличения объема знаний, необходимых для ответа на каждый вопрос, ответ часто рассматривается как сортировка вызовов и их направление в специализированные очереди. Как и в случае модели привратника, на первом уровне не предпринимается попыток разрешить вызов — вызовы направляются на второй уровень.

Хотя эта модель решает одну проблему, она вызывает другие. Теперь звонящие, скорее всего, дойдут до того, кто сможет решить их проблему. Для обеспечения того же уровня обслуживания требуется значительно больше сотрудников, потому что в каждой группе обслуживания должен быть персонал, готовый к вызову, когда он приходит.Например, если ваша цель — отвечать на каждый звонок за 30 секунд, и это можно сделать с помощью штата из трех диспетчеров, то вам понадобится как минимум один специалист 2-го уровня для каждой группы поддержки 2-го уровня и, возможно, больше. Поскольку объемы звонков для каждой категории в течение дня непредсказуемы, время теряется зря. Также «этим специалистам» обычно платят больше за их специальную подготовку. Потраченное время означает потраченные впустую деньги. Время ожидания плюс время ввода основной информации о вызове.Еще один упускаемый из виду недостаток этой модели заключается в том, что клиенты часто сталкиваются с несколькими проблемами. Специалист, которого они достигли, вероятно, не сможет помочь заказчику в этой другой области. Теперь нужно открыть новый звонок и снова перевести клиента к другому специалисту. Больше потраченного времени и денег. Если цель службы поддержки — стать более стратегической, то эта модель запрещает это.

Многоуровневая структура — Специализированная модель

Третья стратегия — это фильтрация звонков, обычно известная как многоуровневая специализированная структура.В этой модели звонки принимает одна группа «специалистов». Чаще всего эту роль играет группа поддержки рабочего стола. Их работа состоит в том, чтобы отвечать на звонки, когда они звонят, регистрировать звонок в системе отслеживания звонков и пытаться помочь клиенту с его звонком, пока он разговаривает по телефону. Если возникает проблема, выходящая за рамки их возможностей или ответственности, они направляют вызов другой группе второго уровня. Если это проблема, которую они могут решить, получив доступ к ПК клиента, они оставляют свой телефон и отправляются на сайт клиента.В некоторых случаях они могут сделать это сразу после того, как повесили трубку.

Причина этой стратегии — решить больше проблем клиентов с первого звонка. Фактически, это часто приводит к снижению уровня обслуживания. Из-за расходов на оплату труда и трудностей с расписанием телефоны не обслуживаются 100% времени в рабочее время, и поэтому клиенты не могут поговорить с «живым» сотрудником службы поддержки. Это означает, что клиенты должны оставить сообщение. Когда клиенту необходимо перезвонить, стоимость звонка значительно увеличивается.Почему? Как часто вы находите клиентов за их столом. Это происходит не очень часто и является причиной того, что обычно требуется несколько звонков. Специалисты по настольным компьютерам, обученные уходу за компьютерами и их питанию, предпочли бы быть за столом клиента и касаться проблемы, а не помогать людям менять пароль по телефону. Кроме того, высокотехнологичный персонал обычно не обучен навыкам общения по телефону / обслуживанию клиентов, поэтому они не всегда могут лучше всего решать проблемы по телефону. Они часто не записывают все вызовы в систему отслеживания, когда они получают вызов, поэтому показатели объема вызовов невозможно измерить.С такой же вероятностью их зацепят в холле и попросят решить проблему. Нередко обнаруживается значительно менее 100% записываемых звонков. Если звонки не регистрируются в 100% случаев, все обоснования кадровой модели имеют сомнительную ценность. Кроме того, важным шагом в управлении уровнем обслуживания является установка приоритетов вызовов. В этой модели трудно управлять приоритетами из-за перебоев в поездках. Не имея полной информации о состоянии предприятия в данный момент, эти специализированные специалисты просто принимают звонки в порядке их поступления.В примере, приведенном в Приложении B, расчеты показывают, что для ввода одного месяца звонков в систему отслеживания потребуется около 57 часов (1000 звонков в неделю). Высокая зарплата специалиста обернется высокой стоимостью звонка.

Многоуровневая структура — универсальная модель

Четвертая базовая стратегия — это вариант многоуровневой структуры. Вместо настольного специалиста, отвечающего на телефонные звонки, есть «универсальная» группа, которая отвечает на все типы вызовов (телефонные, Интернет, электронная почта и т. Д.)), регистрирует звонок, решает то, что может, и переводит баланс на второй уровень. В этой модели может быть несколько уровней поддержки первого уровня, но обычно три уровня являются нормальными. Приоритет маршрутизации и разрешения часто устанавливается с использованием заранее определенной процедуры серьезности и эскалации. Процедура предназначена для обеспечения того, чтобы в первую очередь обрабатывались самые важные клиенты или самые серьезные проблемы.

Этот процесс аналогичен процессу сортировки в отделении неотложной помощи (ER).Это процесс сортировки раненых по группам на основе их потребности в немедленной медицинской помощи или вероятной выгоды от нее. То же самое и с людьми на предприятии, если учесть финансовые последствия их проблемы для всей организации.

Процесс обработки вызовов сортировки — наиболее эффективный метод для большинства операций службы поддержки. Это гарантирует, что клиенты получат услуги, соответствующие их потребностям. В то же время это позволяет службе поддержки наилучшим образом использовать ресурсы.Большинство хороших аналитиков службы поддержки должны уметь разрешать 45-65% всех вызовов в зависимости от сложности среды, соблюдения стандартов и полномочий. Это позволит второму уровню сосредоточиться на более сложных вызовах. Поток вызовов не перегружен от начала до конца. Скорость потока определяется в каждом случае четко определенными соглашениями об уровне обслуживания, и потоки могут быть точно измерены с помощью системы отслеживания звонков. Чтобы эта модель была успешной, между группами поддержки первого, второго и третьего уровней должны существовать четко определенные связи.Первый уровень устанавливает ожидания клиентов и зависит от групп второго и третьего уровня, чтобы соответствовать этим ожиданиям.

Есть и другие преимущества многоуровневой универсальной модели, которые часто упускаются из виду. Удовлетворенность клиентов в этой модели часто очень высока, когда агенты службы поддержки «владеют» проблемой, даже если они не могут ее решать. У клиентов есть ощущение, что у них есть защитник в ИТ-организации. Обычно вызов клиента выполняется вскоре после его отправки, независимо от метода отправки.Когда звонит клиент, он может поговорить с реальным человеком с высоким уровнем навыков межличностного общения. Ожидания закладываются с самого начала, и часто их вызовы быстро решаются. Кроме того, Help Desk становится благодатной почвой для развития будущих специалистов по ИТ-поддержке. Это означает, что у агентов службы поддержки есть множество вариантов карьерного роста. Это приводит к низкой текучести кадров и высокому моральному духу ИТ-организации.

Финансовое влияние различных моделей

Применяя стоимость звонка для различных моделей потока звонков, вы можете увидеть финансовые последствия.И Meta Group, и Help Desk Institute рассчитали стоимость разрешения звонка на различных уровнях поддержки. Уровень 1, служба поддержки, имеет диапазон затрат на разрешение вызовов до 25 долларов, уровень 2: 75–200 долларов и уровень 3: 200–500 долларов. Эти суммы выведены из типичного диапазона заработной платы между уровнями и того факта, что вызов Уровня 3 включает некоторое время от человека Уровня 1 и Уровня 2. Кроме того, существует более высокая стоимость, связанная с тем, что звонок был открыт дольше, и в результате клиент потерял большую производительность.В Приложении A есть таблица финансовых расчетов, в которой сравниваются различные модели. Во всех случаях универсальная модель примерно на 48% более рентабельна, экономя около 3,5 миллионов долларов для предприятия, производящего всего 1000 звонков в неделю (48000 в год). Теперь мы говорим о настоящих деньгах! Если вы используете аргумент, что сотрудники службы поддержки не могут ответить на все звонки, эти цифры ясно покажут, что в этом нет необходимости. Пока существует отличная связь между всеми уровнями и все группы поддержки оцениваются по уровню обслуживания.Имея такую потенциальную экономию, лучше нанять более опытных сотрудников службы поддержки с более высокой зарплатой и провести им обучение, необходимое для решения половины вызовов. Если вы подкрепите это очень эффективными процедурами эскалации, основанными на соглашениях об уровне обслуживания, то вы оптимизируете не только поток вызовов, но и свою прибыль.

Сколько сотрудников службы поддержки требуется для обработки вашего количества звонков?

Предполагая, что у вас уже есть ваша организационная структура — многоуровневая универсальная модель, вы готовы рассмотреть кадровые потребности.Если вы не записываете 100% всех звонков, остальная часть этого упражнения становится пустой тратой времени. Мы предполагаем, что вы читаете это, потому что у вас есть разумные основания полагать, что вы записываете большую часть звонков. Если это так, то для определения надлежащего валового уровня укомплектования персоналом в основном требуются два элемента: (1) часы прямого труда, необходимые для выполнения ожидаемой нагрузки по вызову, и (2) часы прямого труда, доступные из существующих или запланированный штат.

Определение требований к непосредственному труду

Ожидаемая нагрузка вызовов состоит из двух компонентов.Во-первых, количество непосредственных трудозатрат, необходимых для обработки звонков в систему отслеживания звонков. Во-вторых, количество непосредственных трудозатрат, необходимых для решения обращений в службу поддержки.

Способ подачи заявок оказывает наибольшее влияние на прямые потребности в рабочей силе. Звонки, которые отправляются через Интернет, обычно содержат большую часть информации об инцидентах, уже введенной клиентом. Поэтому нередко обнаруживается, что веб-вызовы могут обрабатываться в 4 раза быстрее, чем другие методы.См. Приложение B, Таблицу расчета валовой численности персонала. Каждый метод отправки рассчитывается отдельно: Интернет, Телефон, Электронная почта и Другое (Факс, Прием, Пейджер в нерабочее время и т. Д.).

Такие резкие различия во времени в методах отправки могут не встретиться с временем разрешения. Возможно, вам придется просто взять секундомер и пробовать звонки, чтобы узнать точное время, потому что часто службы поддержки не вводят фактическое время для разрешения звонка в запросе о неисправности, а только общее время, в течение которого звонок открыт.Наибольшее влияние на непосредственный труд по решению проблем оказывает то, какой процент всех вызовов фактически решается службой поддержки. Это число значительно варьируется от компании к компании в зависимости от среды и типов звонков, направленных в службу поддержки. Если служба поддержки играет стратегическую роль на предприятии, то обрабатываются звонки, отличные от звонков ИТ-отдела. Например, проблемы с оборудованием могут быть направлены в службу поддержки для обработки в системе отслеживания звонков и отправлены на объекты для решения.Клиенты получают выгоду, так как им нужно запомнить только один номер телефона. Отдел обслуживания получает выгоду, потому что он может переложить эту функцию диспетчеризации из своего отдела. Тем не менее, у службы поддержки может быть более низкий процент разрешенных вызовов, поскольку они, вероятно, не собираются разрешать ни один из обращений в службу поддержки. Вот почему очень опасно сравнивать уровни разрешения первого уровня от одной службы поддержки к другой без учета окружающей среды.

Определение количества возможных возможных часов прямого труда

Нереально думать, что любой, кто работает 40 часов в неделю, будет доступен все 2080 теоретических часов в году.Вот список некоторых факторов, которые уменьшат теоретические часы: 1) корпоративные каникулы, 2) каникулы, 3) больничный, 4) обучение, 5) время проекта, 6) встречи и 7) административное время. Когда вы вычтите эти часы из теоретических, у вас появятся потенциальные прямые рабочие часы.

Коэффициент использования

Коэффициент использования отражает тот факт, что входящие вызовы поступают случайным образом и что новый вызов редко поступает в тот момент, когда завершается открытый вызов.Это гораздо менее важный фактор для исходящих вызовов, но его следует учитывать в средах, где каждый аналитик обрабатывает как входящие, так и исходящие вызовы. Кроме того, в большинство справочных служб поступают звонки напрямую. Эти вызовы не проходят через систему ACD. Обычно это метод связи между службой поддержки и группами поддержки 2-го и 3-го уровней. Эти телефонные звонки отнимают у аналитиков больше времени и сокращают потенциальные прямые рабочие часы.

Уровень обслуживания, требуемый от аналитиков, определяет «соответствующий» коэффициент использования.Уровень использования выше 80% приводит к длинным очередям на удержании, высокому проценту отказов от вызовов и низкому уровню удовлетворенности клиентов. Ставки ниже 60% указывают на переизбыток персонала и недоиспользование рабочей силы. Большой объем относительно коротких вызовов обычно обеспечивает более высокую степень использования, чем небольшой объем более длинных и более сложных вызовов. Для определения наилучшего коэффициента использования необходимо либо провести подробный анализ очередей, либо провести несколько экспериментов. Стивен Муртаг в своей книге «Укомплектование персоналом, планирование и планирование рабочей силы» говорит, что хорошее место для начала — коэффициент использования 70%.После определения общей необходимой прямой рабочей силы, потенциальной прямой доступной рабочей силы и коэффициента использования можно рассчитать валовую укомплектованность персоналом.

Примеры формул:

Общее количество необходимых часов:

Требуемые часы персонала в месяц = Количество звонков в месяц X Сред. продолжительность звонка (мин / звонок) / 60 минут / час

Количество потенциально доступных рабочих часов:

Теоретические часы = 40 часов в неделю X 52 недели в году

Возможные часы =

Теоретические часы меньше:

Выходные дни компании
Каникулы
Время болезни
Обучение
Время проекта
Встречи
Административное время

Фактическое количество доступных прямых рабочих часов:

Фактическое количество часов в месяц = возможное количество часов в год X Коэффициент использования / 12 месяцев в год

Общая численность персонала:

Ср.количество необходимых агентов = общее необходимое количество часов / фактическое количество часов, доступных для каждого агента

Приложение A: Расчет затрат для типичных моделей поддержки потока вызовов

Приложение B: Таблица расчета валовой численности персонала

5 шагов к оптимальному кадровому плану

Прочный кадровый план требует выявления пробелов между потребностями и существующими ресурсами.

Когда вашему бизнесу предстоит значительный рост, очень важно опередить потребность в талантах.Кадровый план, подкрепленный методическим процессом, помогает гарантировать, что в вашей организации есть нужные люди с нужными навыками для достижения ваших растущих бизнес-целей.

Твердый план должен выходить за рамки изменений в подсчете сотрудников, чтобы определить новые навыки и знания, необходимые вашему бизнесу, оставаясь чувствительным к взаимосвязи между внутренними и внешними потребностями.

Вот пять шагов для создания кадрового плана, который поможет вашей организации не отставать от ее потенциала и амбиций.

1. Определите свои цели

Проще говоря, кадровый план должен поддерживать бизнес-план. Каков план роста организации? Нужен ли персонал для работы в новом офисе или торговой точке? Надеется ли он увеличить количество своих продавцов, чтобы поддержать значительный рост продаж? Намеревается ли он предложить дополнительное обслуживание клиентов или внутреннюю поддержку для повышения их удовлетворенности?

Эти цели обычно изложены в стратегическом плане бизнеса, поэтому сначала посмотрите на него, чтобы согласовать стратегию развития талантов и желаемые результаты.

2. Определите факторы, влияющие на доступность персонала

Затем определите факторы, которые могут повлиять на доступность персонала. Крупные национальные организации должны сначала изучить соответствующие данные Бюро статистики труда США, которое предоставляет полезные статистические данные по таким темам, как количество вакансий, уровень безработицы и затраты на рабочую силу.

Как крупным, так и малым компаниям следует изучить сходные статистические данные для своего штата или местного региона.Эту информацию можно получить в местных палатах, деловых изданиях и отраслевых ассоциациях. В качестве бонуса эти организации часто синтезируют данные, чтобы дать обзор событий на рынке. Это может включать новые предприятия или другие более крупные работодатели, увеличивающие наем или увольнение сотрудников. Все эти внешние факторы влияют на количество имеющихся талантов.

3. Определение функциональных потребностей организации

Имейте в виду, что не все требования к персоналу требуют найма со стороны.Некоторые потребности вашей организации в талантах можно удовлетворить внутри. Другие могут быть удовлетворены путем привлечения консультантов, фрилансеров или независимых подрядчиков. Вот почему разумно оценить конкретные навыки и способности, которые вам нужны, и выяснить, есть ли у каждой группы, отдела или подразделения эти возможности внутри компании или под рукой.

Спросите, помогает ли обучение, наставничество или другое развитие нынешним сотрудникам продвинуться на новые или освободившиеся должности.Если да, то как могло бы выглядеть это развитие? С другой стороны, действительно ли эти навыки и персонал необходимы на неопределенный срок, в долгосрочной перспективе? Или потребности организации более конкретны и краткосрочны, как, например, для конкретного проекта, инициативы, требующей набора навыков, не найденных внутри компании, или временных затрат, которые просто не поддаются выполнению для существующего персонала?

4. Проведите сравнительный анализ

По сути, анализ пробелов сравнивает то, что у вас есть в настоящее время, с тем, что вам нужно.Разница — или пробел — вот что нужно восполнить. Выявлены ли пробелы в результате недостатков в обучении и развитии? Если да, включите в свой план дополнительную подготовку по соответствующим функциям или должностям. Связаны ли эти перерывы с большой нагрузкой в периоды высокого сезонного спроса? Если да, наймите временных работников или обратитесь к подрядчикам.

Анализ пробелов — это не совсем то же самое, что общее определение функциональных потребностей, и постановка ряда вопросов, подобных приведенным выше, позволит вам не только определить пробелы, но и потенциальные решения для их устранения.

5. Создайте план

Последний шаг — свести всю эту информацию в реальный, действенный план развития талантов. Ваш кадровый план должен резюмировать всю оценку и анализ, проведенный на предыдущих четырех этапах, с изложением процесса принятия решений. План должен охватывать все соответствующие группы, отделы и подразделения. Для более крупных организаций все это упражнение может быть разбито на подразделения, а в конце подпланы объединены.

Создание действительно качественного кадрового плана включает в себя организационное руководство, менеджеров по найму и руководителей отдела кадров.Это усилия всей организации, которые мало чем отличаются от составления бюджета и даже частично совпадают с ним. Таким образом, четкое взаимодействие между функциями и отделами является ключом к разработке плана, учитывающего потребности всех и работающего для всех.

Будьте в курсе последних тенденций в сфере кадров и аналитики для руководителей отдела кадров: подпишитесь на нашу ежемесячную электронную рассылку.

Теги: Управление людьми и рост Кадровое планирование Вовлеченность сотрудников и производительность Управление производительностью Малый бизнес Средний бизнес Крупный бизнес Исследования и выводы Статьи HR Финансы

примеров и шаблонов электронных писем для переписки сотрудников и клиентов

Когда будет уместно возобновить работу, ваша компания захочет дать четкое сообщение как сотрудникам, так и клиентам, информируя их о том, чего ожидать.Хотя это не является исключительной обязанностью отделов кадров, вам следует выделить ключевые моменты обмена сообщениями. Специфика каждого электронного письма будет отличаться от бизнеса к бизнесу и от компании к компании, но есть несколько основных элементов, которые любой бизнес должен будет сообщить своему сообществу.

Письмо для внутреннего персонала

Когда вы открываете и что мотивирует это решение?
Когда ожидается, что сотрудники вернутся к работе и будет ли нормальное рабочее время?
Каких изменений следует ожидать сотрудникам от своего офиса, ожиданий от работы и поведения?
Куда обращаются сотрудники, чтобы получить дополнительную информацию об изменениях COVID-19?
К кому сотрудники могут обратиться за вопросами или помощью?

Письмо внешнего покупателя

Когда вы открываете и что мотивирует это решение?
Каковы ваши часы работы?
Существуют ли особые часы работы для пожилых людей или людей с заболеваниями повышенного риска?
Что сделала ваша компания, чтобы изменить вашу деятельность, чтобы клиентам или клиентам было безопаснее взаимодействовать с вами?

Вот несколько примеров шаблонов электронных писем, которые вы можете скопировать и вставить для личного или коммерческого использования.

Шаблон для внутреннего служебного письма

Тема: Сотрудники, добро пожаловать в офис 05 июня 2020 г.

Привет, команда,

Мы рады сообщить, что наша руководящая группа в соответствии с местными и федеральными законами сочла безопасным и целесообразным вновь открыть наш главный офис для избранной группы сотрудников.

Офис будет открыт с 5 июня 2020 года с 9:00 до 17:00.

К завтрашнему дню вы получите электронное письмо от вашего непосредственного руководителя с конкретными инструкциями для вашей должности, но взгляните на эти отделы, которым разрешено снова работать в офисе, соблюдая новые правила поведения в офисе, чтобы обеспечить безопасность наших сотрудников. вся команда:

Маркетинг
Продажа
Служба поддержки клиентов

Вот группы сотрудников, которым мы советуем пока не работать из дома:

Бухгалтерский учет
HR
Финансы
Юридический

Обратите внимание, что наши решения по этим группам были основаны исключительно на том, насколько хорошо эти группы могут выполнять свои служебные обязанности удаленно по сравнению с командой, насколько хорошо наши бизнес-инвестиции в цифровую инфраструктуру, и не отражают какого-либо фаворитизма.Кроме того, мы изменили конфигурацию офиса, чтобы позволить каждому сотруднику офиса находиться в радиусе 6 футов от любого другого сотрудника, что на данный момент уменьшило нашу общую вместимость офиса. Мы продолжим работать, используя менталитет удаленной работы и инклюзивность, чтобы всегда работать как единая команда. Любой сотрудник, который не чувствует себя комфортно, возвращаясь на работу, может поговорить с вашим начальником один на один о ваших обстоятельствах. Точно так же, если вы чувствуете, что есть веские основания полагать, что ваша роль должна быть в офисе, свяжитесь с нами.

Это тоже не последнее из наших изменений.

Мы внедрили новые корпоративные правила в отношении чистоты комнат, поведения сотрудников, того, как мыть руки, как и когда использовать конференц-залы, и сколько людей может находиться в одной комнате одновременно. Ознакомьтесь с новыми правилами в нашем справочнике для сотрудников здесь.

Кроме того, мы ожидаем, что политики, процедуры и операции будут продолжать развиваться по мере того, как мы понимаем, что работает, а что нет.

Мы просим всех сотрудников быть проворными, терпеливыми и любопытными, когда мы приступаем к внедрению наших новых процедур, и знать, что мы участвуем в этом вместе.

Если у вас есть какие-либо вопросы или вы хотите уверенно поговорить с руководством или отделом кадров, пожалуйста, сделайте это:

[адрес электронной почты защищен] — кадровые вопросы

[адрес электронной почты защищен] — Генеральный директор

Или вы всегда можете задать вопросы своему менеджеру.

Мы рады идти с вами по этому пути выздоровления.

А теперь приступим к работе!

— Имя

Шаблон письма внешнему персоналу

Subject Line: Присоединяйтесь к нам, мы снова откроем двери 5 июня 2020 г.

Уважаемый покупатель,

Мы безмерно благодарны за вашу постоянную поддержку и преданность нашему бренду и услугам. В настоящее время я с гордостью могу объявить об открытии нашего бизнеса 5 июня 2020 года.

В последние несколько месяцев дела шли неустойчиво, и именно благодаря обязательствам, которые вы нам дали, мы можем держать наших сотрудников на работе и открывать двери.

За это мы благодарим вас от имени всех сотрудников Нашего Бизнеса.

Так что дальше?

Мы готовим социально-дистанцированную грандиозную вечеринку по случаю открытия 5 и 6 июня. Приходите зайти. Мы открыты в обычное рабочее время с 9:00 до 17:00 и продлеваем часы работы для групп повышенного риска с 8:00 до 9:00. Вот еще кое-что, что мы сделали, чтобы защитить вас, наших клиентов:

Наше пространство модернизировано, чтобы клиенты и персонал могли в любое время выдерживать 6-футовые расстояния.
Вложено в бесконтактные кассы, и мы временно не принимаем наличные.
Санитарно-гигиенические станции у каждой двери, и поощрять всех посетителей, посетителей и персонал дезинфицировать руки при входе и выходе из здания.
Мы вложили средства в высококачественные чистящие средства и удвоили наши усилия по уборке.

Если вы считаете, что нам необходимо принять меры предосторожности, сообщите нам об этом.

В остальном, мы рады видеть вас на нашей грандиозной вечеринке по случаю открытия, где вы можете забрать товары со скидкой 20%, помочь украсить наш тротуар мелом для тротуаров и пообщаться с местным населением на безопасном расстоянии.

От имени всех малых предприятий в этом сообществе мы благодарим вас за вашу постоянную поддержку,

— Имя

Закладка ( 5 )

Войдите, чтобы добавить закладку

Еще нет аккаунта? Зарегистрировать

Об авторе

Жан Спенсер

Жан Спенсер — старший.