Организация квестов: Организация квестов

Johnson должна была стать лучшая интеграция операций JCP в магазинах и онлайн. В то время покупатели не могли найти в магазинах то, что демонстрировалось в Интернете, и наоборот.Два канала работали отдельно, каждый со своими товарами и цепочкой поставок. Возможная замена Джонсона, Марвин Эллисон, признал несоответствие и восстановил прибыльность JCP. Под руководством Эллисона JCP стала более гибкой и более отзывчивой к клиентам, ищущим сделки (которые ушли в массовом порядке из-за изменений Джонсона). Ритейлер переработал свое приложение для покупок, чтобы покупателям в магазине было проще находить скидки, улучшил свой веб-сайт и догнал конкурентов, предложив доставку товаров, заказанных через Интернет, в тот же день.

Как выяснили JCP и многие другие компании, затраты на неправильный путь трансформации значительны: во-первых, основные проблемы будут сохраняться и усугубляться по мере того, как внимание будет обращено на что-то другое (JCP еще больше отстала в онлайн-продажах, поскольку обновила дизайн магазина. ). Во-вторых, могут возникнуть новые проблемы (JCP отчуждал лояльных, ориентированных на сделку клиентов своей новой ценовой стратегией и обременял себя долгом более чем на 5 миллиардов долларов, что ограничивало его способность инвестировать в технологии).В-третьих, руководство рискует подорвать приверженность сотрудников будущим инициативам (Эллисону пришлось повторно мобилизовать персонал, все еще травмированный близким крахом JCP при Джонсоне). «Починив сантехнику», руководство Эллисона обратило свое внимание на то, чтобы сделать JCP более актуальным для покупателей в ближайшее десятилетие. Несмотря на то, что это предотвратило катастрофу, компании предстоит еще много работы. После тяжелого курортного сезона в 2016 году руководство решило закрыть почти 140 магазинов, чтобы более эффективно конкурировать с интернет-магазинами.Необходимость трансформации сохраняется.

Итак, как лидеры могут решить, какие изменения сделать в данный момент приоритетными? Полностью понимая три вещи: катализатор трансформации, основной поиск организации и лидерские качества, необходимые для ее реализации. Наш анализ застопорившихся трансформаций показывает, что неспособность изучить и согласовать эти факторы резко снижает шансы на получение устойчивых изменений. В этой статье мы проиллюстрируем эту динамику с помощью нескольких классических тематических исследований, которые обеспечивают достаточное расстояние для наблюдения и сравнения четких и проверяемых результатов.Мы также предлагаем инструменты, которые помогут определить, что необходимо для трансформации вашей компании.

Катализатор: стремление к ценности

Триггером любой корпоративной трансформации является погоня за ценностями. В идеале это предполагает как повышение эффективности (за счет оптимизации и сокращения затрат), так и реинвестирование в рост. Но многие попытки трансформации проваливаются, потому что они слишком сосредоточены на одном или другом.

В некоторых случаях попытки оптимизировать бизнес за счет повышения производительности, аутсорсинга, продажи активов или реструктуризации подрывают рост. Сокращения настолько глубоки, что они подрывают возможности, подрывают боевой дух и устраняют слабость, которая могла бы послужить толчком к новым начинаниям.

Рассмотрим Norske Skog, когда-то крупнейшего в мире производителя газетной бумаги, а сейчас, по данным Bloomberg, третьего по величине в Европе, рынок сокращается. Пострадавшая от падения спроса на бумагу более десяти лет назад норвежская компания была вынуждена отказаться от убыточных операций на четырех континентах. Благодаря программе повышения прибыльности компания настолько хорошо умела определять, где можно сократить расходы, что в 2009 году BusinessWeek похвалила ее за то, что она превратила «сжатие в науку».«Но хотя компания выжила, она так и не нашла пути к восстановлению. Как и многие компании, работающие в подрядных или коммодитизирующих отраслях, она застряла в режиме восстановления, а цена ее акций постоянно снижается. В отличие от этого, ее шведско-финский бумажный конкурент Stora Enso также пережил несколько раундов болезненной реструктуризации, но с тех пор заново превратился в компанию, производящую возобновляемые материалы.

В других случаях реинвестирование в рост выходит из-под контроля. У Lego была эта проблема. Датский производитель игрушек предпринял две масштабные попытки трансформироваться за счет более значительных инноваций.Первый, запущенный в 2000 году, позволил провести множество вольных экспериментов, которые в течение следующих нескольких лет поставили компанию на грань банкротства. Вторая, запущенная в 2006 году (когда компания восстановила свою финансовую стабильность), катапультировала Lego, обогнав двух американских гигантов Hasbro и Mattel, и к 2014 году стала самой прибыльной компанией по производству игрушек в мире с рентабельностью более 30%. Почему такая большая разница? Во второй раз, под руководством тогдашнего генерального директора Йоргена Вига Кнудсторпа, Lego уделяла двойное внимание развитию дисциплины и .Компания создала кросс-функциональный комитет (Executive Innovation Governance Group) для финансирования, мониторинга и стратегической координации инновационной деятельности, гарантируя, что она останется «в рамках коробки», а не выйдет за ее пределы.

Этот пример подводит нас к более важному вопросу о катализаторах изменений: пока вы стремитесь к росту, дисциплина — посредством управления, показателей и других средств контроля — позволяет вам не сбиться с пути позже, после того, как вы выбрали направление своего пути.Без такого контроля ваша компания может легко заблудиться. Это часто происходит из-за поспешной покупки «преобразующего приобретения» по завышенной цене или с трудностями для интеграции, которое предназначено для перенаправления стратегии, но в конечном итоге приводит к потере стоимости из корпорации. Hewlett-Packard — известный рецидивист в этой области: вспомните злополучное приобретение Compaq, EDS и Autonomy.

Но как вы и другие члены команды руководства можете определить, какого рода преобразование следует проводить, если возможности роста или снижение производительности предупредили вас о необходимости каких-либо серьезных изменений? Это второй шаг в процессе — определение квеста.

Квест: выбор направления

Затем организация должна определить конкретный квест, который приведет к созданию большей ценности. Руководители все чаще используют термин «трансформация» как сокращение от «цифровой трансформации». Но продолжающаяся цифровая революция сама по себе не является преобразованием — это средство для достижения цели, и вы должны определить, какой должна быть эта цель.

Проведенные нами исследования и анализ показывают, что большинство усилий по трансформации корпораций являются производными или комбинациями пяти типичных квестов:

1. Глобальное присутствие: Расширение охвата рынка и выход на международный уровень с точки зрения лидерства, инноваций, потоков талантов, возможностей и передового опыта
2. Ориентация на клиента: понимание потребностей ваших клиентов и предоставление расширенной информации, опыта или результатов (интегрированные решения), а не просто продукты или услуги
3. Проворство: ускорение процессов или упрощение выполнения работы, чтобы стать более гибкими в стратегическом, оперативном и культурном отношении
4. Инновации: объединение идей и подходов из свежих источников, как внутренних, так и внешних, с целью расширения возможностей организации для использования новых возможностей
5. Устойчивое развитие: становится более экологичным и социально ответственным в позиционировании и исполнении

У каждого квеста есть своя направленность, возможности и факторы, и каждый требует от компании делать что-то большее или иное со своей операционной моделью, клиентами, партнерами, внутренними процессами или ресурсами.«Переход на цифровые технологии» может поддерживать любой из пяти квестов, и все они требуют дисциплины.

Давайте вернемся к бумажному гиганту Стора Энсо, чтобы узнать, как он определил свой квест. Катализатором трансформации стал резкий спад спроса на бумагу вместе с ростом оцифровки. Stora отчаянно нуждалась не только в сокращении расходов, но и в переосмыслении своей бизнес-направленности.

Члены высшего руководства широко консультировались с различными подразделениями и уровнями компании и участвовали в длительных обсуждениях.Взвесив варианты, они пришли к выводу, что стремление к гибкости, глобальному присутствию или ориентации на клиента просто приведет к увеличению доли рынка в падающей отрасли. Нововведение также не решило бы главного вопроса. Но компания разработала несколько прорывных экологичных предложений, в том числе экологически чистую упаковку для расширяющегося рынка доставки электронной коммерции. Его величайшая возможность заключается в том, чтобы сместить всю ось бизнеса, чтобы специализироваться на предложениях, сделанных из возобновляемых материалов и материалов на биологической основе.Так что Stora’s была направлена ​​на обеспечение устойчивого развития. Это оказалось хитрым поворотом. Традиционные бумажные продукты в настоящее время составляют лишь 8% прибыли Stora, а цена акций компании с ноября 2011 года почти утроилась.

Иногда бывает сложно выбрать подходящий квест. Следует ли компании расширяться в новые регионы, становиться ближе к клиентам, внедрять инновации с большим количеством партнеров, работать быстрее и быстрее реагировать или стать более устойчивым? Руководители иногда говорят «все вышеперечисленное», но это слишком много, чтобы справиться сразу.Правильный квест должен быть неотразимым и неоспоримым приоритетом. В некоторых из проанализированных нами случаев компании колебались между задачами (например, ориентированность на клиента и гибкость или инновации и устойчивость). Это может работать до тех пор, пока компоненты объединены в один убедительный фокус.

Из-за множества организационных проблем, требующих внимания, топ-команды могут не соглашаться по поводу приоритета трансформации. Поэтому мы создали аудит из 15 вопросов. В ходе наших исследований и консультирования мы обнаружили, что этот инструмент позволяет руководителям проводить собственные систематические обзоры, чтобы они могли принимать разумные решения относительно трансформации.Например, во французской коммунальной компании, с которой мы работали, 200 руководителей высшего звена участвовали в «заторе преобразований», где все они заполнили отчет о состоянии, в котором были определены важнейшие факторы поддержки и препятствия для каждого потенциального задания. Этот и квест-аудит помог прояснить и согласовать приоритеты различных частей организации, от зала заседаний и высшего руководства до передовых.

Возможности: развитие лидеров

Наконец, чтобы поддержать выбранный квест, компания должна развивать лидеров, которые могут его довести до конца.От этого зависит устойчивая трансформация.

И снова Stora Enso — полезный тому пример. Йоуко Карвинен, генеральный директор компании до июля 2014 года, понял, что его исполнительная команда — все скандинавы, все ветераны отрасли — может и дальше сокращать расходы из основных предприятий, но будет бороться за поиск перспектив нового роста. Поэтому, в тесном сотрудничестве с тогдашним главой отдела кадров Ларсом Хэггстремом, он создал параллельную руководящую группу «Следопытов» — дюжину менеджеров из разных частей организации — и дал им мандат на выявление возможностей устойчивого развития, которые оказывались между разрозненными и многим другим. в целом, бросить вызов старым способам ведения бизнеса.Каждый год организация заменяет своих следопытов новой когортой до 16 членов. Поначалу это был способ привнести новые перспективы в процесс принятия решений на высоком уровне, но затем он расширился до программы по выявлению и развитию агентов изменений внутри организации, которые затем будут выступать в качестве консультантов по внутреннему управлению. Программа Pathfinders стала центральным элементом новой деятельности компании по развитию лидерских качеств.

Пути трансформации выдыхаются, когда компании пренебрегают развитием лидерских качеств.Чтобы организация продолжала двигаться в желаемом направлении, руководители и менеджеры на всех уровнях должны понимать, какой образ мышления и поведение приведут компанию к нужному положению, а затем позаботиться о том, чтобы смоделировать их, чтобы сотрудники знали, как действовать в новом контексте.

Любое несоответствие между усилиями по развитию лидерства и стремлением к трансформации обязательно ухудшит создание ценности. Необходимость согласования хорошо демонстрируется знакомой, но поучительной историей двух азиатских конкурентов в области персональных компьютеров.

Правильный квест должен быть неотразимым и неоспоримым приоритетом.

В 2008 году тайваньская компания Acer и китайская Lenovo занимали третье и четвертое места соответственно по доле на мировом рынке, значительно отставая от HP и Dell. К 2015 году Lenovo заняла первое место, а Acer опустилась на шестое место. Они определили аналогичные цели — достижение глобального охвата — и преследовали аналогичные стратегии, используя возможности для создания ценности и трансформации своего глобального присутствия путем приобретения проблемных западных предприятий.Lenovo захватила подразделение ПК IBM в 2005 году; Acer приобрела Gateway в США в 2007 году и Packard Bell в Европе в 2008 году. Но ключевым различием между Lenovo и Acer была их приверженность глобализации высшего руководства.

Правление Acer боролось с «де-тайванизацией», отвергнув смелые планы генерального директора Джанфранко Ланчи нанять иностранных специалистов, обладающих опытом в области мобильных технологий, и утроить число инженеров. (Стоит отметить, что вскоре Ланчи покинул Acer и возглавил группу Lenovo по ПК.) В 2010 году среди 24 высших руководителей Acer было шесть иностранцев; к 2014 году оно сократилось до трех из 23. За тот же период в совете директоров вместо двух иностранных директоров не было ни одного. Как и ожидалось, руководство принимало решения все более осторожно и проницательно. В 2016 году, например, он нанял сына основателя, чтобы возглавить облачные сервисы компании, что вызвало заголовок TechNews «Становится ли Acer семейным бизнесом?»

Напротив, развитие лидерских качеств в Lenovo полностью соответствовало стремлению компании к расширению глобального присутствия.К 2012 году его команда из девяти человек представляла шесть национальностей. Его китайский генеральный директор Ян Юаньцин переехал в Соединенные Штаты, а другие члены команды были разбросаны по всему миру, собираясь на одну неделю каждый месяц на другом стратегическом рынке. Осознавая проблемы, с которыми сталкивается его команда из-за разного опыта ее членов, генеральный директор пригласил коуча для работы с руководителями по межкультурным вопросам. А чтобы продвигать разнообразие как источник конкурентных преимуществ — как при найме, так и при работе в масштабах компании — Lenovo повысила роль вице-президента по культурной интеграции и разнообразию до высшего руководства.Такие усилия открыли путь для амбициозных приобретений и создания совместных предприятий с компаниями из Германии, Японии, Бразилии и США, что позволило Lenovo выйти на новые категории программного обеспечения и услуг во всем мире.

Ловушки трансформации

Многие попытки трансформации обречены на провал на стадии квеста. Лучшие команды отвлекаются или слишком зацикливаются, когда теряют концентрацию на том, какую ценность стоит преследовать, или берут на себя больше изменений, чем могут управлять их лидерские способности. Наши исследования выявили три общих недостатка:

Пренебрежение квестом.

В компаниях, которые не определяют тему мобилизации, создание ценности и развитие лидерства могут стать самоцелью — общими усилиями, на самом деле не связанными со стратегией. Например, индийская Infosys разработала вызывающий всеобщее восхищение подход к развитию лидерства, но столкнулась с проблемами, поскольку не могла связать его с трансформационными потребностями бизнеса, что вынудило ИТ-гигант обратиться к внешнему генеральному директору для проведения необходимых изменений.

Соблазн неправильным заданием.

Правление и высшая команда могут сбиться с пути из-за видения сильного генерального директора (например, Рона Джонсона из J.C. Penney), попытаться скопировать стратегические шаги конкурентов или попасться на рекомендации консультантов, предпочитающих определенные квесты. В таких ситуациях выбранный квест дает осечку, потому что он не был продуктом глубоких размышлений или общих убеждений или не решает главную проблему. Например, GE transplant Боб Нарделли пытался преобразовать Home Depot, продавая расходные материалы профессиональным строителям, а также домовладельцам.Погоня за покупателями на соседних рынках отвлекла внимание от основной проблемы Home Depot — спада продаж в магазинах. Когда Нарделли подал в отставку под сильным давлением акционеров, стратегия была немедленно отменена, и оптовое подразделение было распродано, чтобы позволить компании переориентировать свой основной розничный бизнес. С седьмого по величине мирового ритейлера Home Depot с тех пор переместилась на третье место.

Сосредоточение внимания на нескольких квестах.

Выбор квеста может быть затруднен, если лидеры не могут договориться, в каком направлении идти.Различные части бизнеса (регионы, функции, уровни) видят разные проблемы и приоритеты. Некоторые корпорации перегибают палку, выполняя слишком много заданий одновременно или переоценивая свои лидерские способности в данной области. Еще в 2009 году новый генеральный директор Carrefour Ларс Олофссон запустил амбициозный план трансформации розничного гиганта, основанный на семи стратегических инициативах, включая усиление инноваций, вовлечение клиентов, гибкость и глобальное расширение. Результатом стала неразбериха, потеря доли на внутреннем рынке и падение цены акций на 53% за один год.Олофссон проработал на этой должности всего два года. Его заменивший Жорж Пласса подверг критике лидерские качества предыдущей команды, назвав ее членов «некомпетентными в сфере массовой розничной торговли». В рамках успешного плана восстановления компания Plassat сначала сосредоточилась на сокращении операций на непрофильных рынках и оптимизации внутренних операций. Затем он возобновил продажи на внутреннем рынке за счет снижения цен и диверсификации магазинов. Три года спустя Carrefour вернула себе уверенное лидерство на французском рынке.

Начало работы

Может быть полезно думать о создании ценности и развитии лидерства как о колесах колесницы, поддерживающих трансформацию, а о поисках — как о лошади, которая обеспечивает направление и импульс.Согласованность между тремя критичными, если вы хотите достичь своей цели.

Аудит квеста облегчает согласование, упрощая диагностику текущей ситуации, определение того, какое преобразование может изменить правила игры, и решить, на какие факторы воздействия и препятствия следует нацелить, чтобы это произошло. Этот инструмент был проверен более чем 500 руководителями и протестирован десятком компаний (в разных отраслях и на разных континентах), стремящихся к трансформации. Это помогает решить следующие основные проблемы:

Лицом к реальности.

Наличие структурированного способа запроса и сбора информации позволяет старшим командам пристально и холодно взглянуть на компанию. Знания, компетенции или виды деятельности, которые когда-то были центральными для организации, возможно, стали тем, что Дороти Леонард-Бартон из Гарварда называет жесткостью ядра. Если да, то их необходимо адаптировать или отказаться от них. Чем радикальнее трансформация, тем больше вероятность того, что такие ограничения будут обнаружены. Противостояние суровой реальности может также включать выявление и устранение слепых пятен.

Поисковый аудит руководителя отдела кадров европейской группы почтовых услуг выявил смущающую картину. «Низкие оценки стоимости, ориентации на клиента и инноваций, кажется, подчеркивают неэффективность нашей компании в том, чтобы прислушиваться к рынку, нашим клиентам и поставщикам или партнерам», — сказала она своей команде. «Трудно признать, но лучше сейчас признать инерцию нашей организации, с которой нужно срочно бороться». Точно так же руководитель отдела кадров японской пищевой группы заметил, что выполнение упражнения открыло командный диалог по вопросам, которые ранее были запрещены: «Это дало« разрешение »поразмышлять о текущей реальности и о том, как мы оказались там, где мы находимся.Этот иммунитет побудил нас сформулировать несколько важных вопросов, чтобы понять нашу проблему и то, что нам нужно сделать для ее решения ».

Обсуждение приоритетов.

Часто диагностика выявляет множественные проблемы, и дебаты сводятся к тому, какая из них наиболее важна или которую можно решить немедленно, учитывая текущие лидерские способности компании. Концептуальные инструменты не могут указывать ведущим командам, что им делать, но они могут способствовать более разумному обсуждению, когда большая часть важной информации видна с первого взгляда.

Определив, где различные стороны видят возможности и опасности, руководители могут избежать серьезной ловушки, связанной с принятием решений: застрять перед ложным выбором между одним стратегическим вариантом и бездействием. Формулировка давления и проблем облегчает обсуждение и оценку относительных достоинств различных ответов.

Возьмем, к примеру, Cosentino, испанского производителя инженерных поверхностей для кухонь и ванных комнат. Поскольку компания заняла прочные позиции в сфере сбыта продукции в Соединенных Штатах, наиболее очевидной стратегией было дальнейшее расширение своего глобального присутствия.Но после использования квестового аудита, чтобы взвесить свои варианты, топ-70 руководителей решили вместо этого отдать приоритет совместным инновациям — не только с партнерами Cosentino по цепочке поставок, но и с другими высокотехнологичными предприятиями по производству кухонь и ванных комнат (фасады, полы и оборудование) — к предвидеть новые тенденции. Они предпочли работать над своей самой большой слабостью, а не опираться на очевидную силу.

Лучшие команды могут не соглашаться по поводу приоритета трансформации.

Согласование точек зрения или приоритетов и выработка общего понимания причины текущего положения дел не безболезненно.Но уклонение от этого дискомфорта только снижает шансы на выбор жизнеспособной цели трансформации. По словам главы финансового отдела итальянской модной группы: «Наши обсуждения выявили области, в которых мы, возможно, не были так согласованы, как мы думали, и подчеркнули общие болевые точки независимо от того, где вы находитесь в организации. Размышления привели к единому мнению о том, что нам нужно делать, и что мы должны прекратить делать ».

Совместные консультации также развивают чувство причастности, которое усиливает восприятие справедливого процесса и, следовательно, приверженность выбранному курсу действий.

Общение выбора.

Обсудив приоритеты и проблемы, лидеры организации могут чувствовать себя более уверенно, отстаивая определенный образ действий и доводя идею до других. Они лучше подготовлены, чтобы объяснить, как они пришли к такому выводу, какие альтернативы они тщательно изучили и почему они думают, что это правильный путь трансформации. Если сотрудники считают, что аналитическая работа была тщательной и всеобъемлющей, они с большей вероятностью примут решение, даже если оно им не нравится.

Конечно, один только анализ редко побуждает людей действовать незнакомым и, возможно, нежелательным образом. Ведя людей в неопределенное будущее, помогает, если лица, принимающие решения, могут заставить людей говорить о способствующих и блокирующих средствах. Это дает каждому представление о том, где стоит организация, что она должна трансформировать и почему, помимо «выживания», путешествие стоит того.

Вот пример того, как это может происходить: в GroupM, крупнейшей в мире группе медиа-инвестиций, топ-команда южноазиатского подразделения пришла к выводу, что ее конкуренция в цифровую эпоху состоит не только из традиционных агентских сетей, но и из подрывного стартапа. ИБП и цифровые платформы, которые могут обеспечить прямой доступ к своим клиентам.По мере того, как команда обсуждала приоритеты, инновации через более тесные партнерские отношения с новыми потенциальными конкурентами стали номером один. Дальнейшие обсуждения, в том числе при посредничестве «молодежного комитета», состоящего из высокопоставленных лиц в возрасте до 30 лет, показали, что ключевым фактором является способность выбрать правильных партнеров по инновациям. Блокировщик ключей, по мнению C.V.L. Шринивас, генеральный директор подразделения, «заставлял людей, работающих в успешной организации, изменить свое мышление и признать, что нам необходимо измениться, чтобы оставаться актуальными.«Таким образом, топ-команда выбрала коммуникационную стратегию, которая сбалансировала жесткий и мягкий подходы: поставив перед сотрудниками жесткие цели по увеличению их доли в цифровой работе, дав понять, что они получат поддержку и обучение для достижения этих целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По мере того, как срок хранения бизнес-стратегий сокращается, способность корпорации к трансформации становится ее единственным постоянным преимуществом. Стремление к инновациям стало основным направлением трансформации Lego при Кнудсторпе.Но теперь, когда Lego приближается к насыщению на своих ведущих рынках, таких как США и Германия, ее внимание сосредоточено на быстрорастущих странах с формирующейся рыночной экономикой — новый квест состоит в том, чтобы превратить датский бренд с глобальной привлекательностью в поистине глобальную корпорацию.

Поскольку серийные преобразования становятся нормой, ключевой стратегический вопрос для любого корпоративного лидера заключается в том, как сделать так, чтобы наша следующая трансформация процветала? Эта статья поможет вам ответить на этот вопрос.

В поисках ориентации на клиента

Вкратце об идее

Призыв к ориентации на клиента актуален как никогда, поскольку компании стремятся выделиться и стимулировать прибыльный рост во все более коммерциализированном мире. Но основные инициативы, ориентированные на клиента (например, CRM), дали умеренные результаты, оставив горечь во рту руководителей.

Секрет реальной ориентации на клиента ? Собирайте данные по каждую клиентскую транзакцию, а затем анализируйте ее последствия. Когда Royal Bank of Canada (RBC) опросил более 2000 клиентов, он обнаружил, что им нужно гораздо больше, чем просто доступ и удобство. Они хотели, чтобы банк ценил их как личностей, независимо от того, когда и где они вели бизнес. Ответ РБК? Переведите ресурсы с создания новых филиалов на управление отношениями с 10 миллионами клиентов.

Также реорганизует свой бизнес вокруг клиентов, а не продуктов , обмениваясь информацией о клиентах в рамках всей организации. Когда Continental Airlines изучила доход, получаемый каждым пассажиром на разных рейсах, выяснилось, что рейс, который ранее считался убыточным — а значит, расходным — может быть ключевым связующим звеном между аэропортами, используемыми большим пулом высокодоходных клиентов.

Компании, действительно ориентированные на клиента, оставляют конкурентов далеко позади. РБК, например, увеличил дивиденды с 0,68 доллара на акцию в 1996 году до 1,75 доллара в 2003 году, обеспечив 20% роста ценных клиентов и 13% средней рентабельности клиентов.

Идея на практике

Чтобы организовать сотрудников, процессы и структуры вашей фирмы вокруг клиентов, выполните следующие действия:

Создайте общекорпоративный репозиторий, содержащий данные о транзакциях клиентов из различных частей вашего предприятия. Попросите каждое устройство внести данные в репозиторий. Сделайте клиента — а не аккаунт, покупку, продукт или местоположение — вашей основной единицей анализа данных. Чтобы преодолеть политические границы, создайте нейтральную организацию (например, ИТ), управляющую пулом данных.

Делитесь информацией о данных о клиентах в вашей организации. Используйте экспертов-аналитиков для интерпретации данных о клиентах для ваших бизнес-единиц, которые могут использовать эту информацию для более прибыльного обслуживания своих рынков. Пример:

Royal Bank of Canada выяснил, что 60% пакетов продуктов, которые объединяли расчетный счет, кредитную карту и оплату счетов через банкомат, были убыточными.Вместо того, чтобы прекратить выпуск продукта или повысить его комиссию, РБК выявил источник проблемы: сотрудникам банка приходилось вручную вводить операции по оплате счетов через банкоматы. Используя информацию от отделов маркетинга, аналитики, управления продуктами и финансов, РБК добавил в пакет недорогую телефонную и онлайн-оплату счетов. Клиенты ухватились за эти варианты, что сделало 90% пакетов прибыльными.

Предвидеть и формировать будущие взаимодействия с клиентами. Используйте свои данные, чтобы определить, какие клиенты могут переключиться на конкурента, купить новое предложение или представлять неприемлемый кредитный риск.Создавайте модели, предсказывающие поведение клиентов, а затем разрабатывайте меры по изменению этого поведения. Пример:

Телекоммуникационный провайдер SBC узнал, что его клиенты DSL с меньшей вероятностью переключат свою местную телефонную службу с SBC на другого поставщика. Используя модели «склонности к покупке», созданные на основе своего информационного пула, SBC определила потенциальных новых клиентов, которые, скорее всего, купят DSL и, следовательно, с большей вероятностью сохранят SBC в качестве местного телефонного провайдера. Затем менеджеры по продукту нацелены только на этот сегмент клиентов, что увеличивает прибыльность и значительно снижает маркетинговые расходы.

Сделайте ориентацию на клиента неотъемлемой частью повседневного поведения сотрудников. Предоставьте сотрудникам автономию и технические инструменты для принятия решений, ориентированных на клиента. Пример:

Сотрудники Harrah’s Entertainment знают, что клиенты тратят больше, останавливаясь в отелях Harrah, а не просто посещая их казино. Отслеживая расходы клиентов казино, они могут бронировать комнаты для оптимизации прибыльности. Клиенты высокодоходных казино получают номера бесплатно; убыточные платят надбавку.Прибыль на доступную комнату подскочила на 30% в 1999–2003 годах, принося дополнительно 20 миллионов долларов в год.

Все больше и больше руководителей надеются, что более сильная ориентация на клиента станет противоядием от растущего давления на товарообмен. Но, как свидетельствует разочарование бесчисленного множества компаний, сближение с клиентами — это не просто вопрос установки более совершенной системы CRM или поиска более эффективного способа измерения и повышения уровня удовлетворенности клиентов. Инструменты и технологии важны.Но этого недостаточно. Это потому, что сближение с клиентами — это не столько проблема, которую необходимо решить ИТ-отделу или отделу маркетинга, сколько путешествие, которое необходимо совершить всей организации. Компании, которые преуспевают в этом, следуют удивительно похожему пути, проходят одни и те же этапы и во многих случаях борются с одними и теми же проблемами. Путешествие может быть трудным, оно занимает много времени — годы, а не месяцы, — но на всем пути есть награды. И для тех организаций, которые пошли дальше, отдача будет замечательной.

Сближение с клиентами — это не столько проблема, которую необходимо решить ИТ-отделу или отделу маркетинга, сколько путешествие, которое необходимо совершить всей организации.

Путь к ориентации на клиента занимает годы, а не месяцы, но на всем пути есть награды, и для тех организаций, которые прошли этот путь, отдача будет замечательной.

Для Continental Airlines путь начался, когда компания выходила из состояния банкротства и ей нужно было больше узнать о прибыльности своих индивидуальных клиентов.Одной из первых вещей, которую он обнаружил, был беспорядок в обслуживании, который ежегодно обходился авиакомпании в миллионы долларов.

Continental систематически проанализировала, как обращались с пассажирами, когда самолет сильно задерживался, когда их сбивали с пути или во время какого-либо другого досадного события. Выяснилось, что компенсация предлагалась агентом на произвольной основе, и почему-то клиенты с наименьшей стоимостью в среднем получали наибольшую компенсацию. Хуже того, некоторые пассажиры находили способы получить двойную компенсацию; клиент, которого вытащили из рейса, может сначала подойти к агенту на посадке, получить ваучер на бесплатный рейс, а затем через несколько минут позвонить в авиакомпанию и попросить другой.Представитель, отвечающий на телефонный звонок, не сможет узнать, что такой же запрос только что был заполнен.

Только когда компания начала рассматривать информацию о клиентах более целостным образом — собирая, консолидируя и анализируя всю информацию о взаимодействии с клиентами в едином пуле, — она ​​смогла исправить такую ​​неэффективность. Теперь каждый, кто задерживается, скажем, на девять часов, получает такую ​​же компенсацию, и когда агент на входе вручает пассажиру билет на рейс, эта транзакция немедленно отражается в базе данных информации о клиентах.Пассажиру будет отказано во втором ваучере, даже если он доберется до телефона в течение нескольких секунд.

Для Royal Bank of Canada (RBC) поиски ориентации на клиента начались, когда компания обнаружила, что знает о потребностях своих клиентов гораздо меньше, чем думала. РБК — крупнейшее финансовое учреждение Канады с более чем 12 миллионами клиентов и офисов физических, юридических и государственных лиц в 30 странах мира. В 1996 году, как и большинство финансовых институтов того времени, РБК вкладывал большие средства в то, чтобы сделать банковское дело максимально удобным, предполагая, что это привлечет новых клиентов и повысит лояльность.Он продлил банковские часы. Были построены новые отделения и установлено больше банкоматов. Добавлен онлайн-доступ. Он создал страховые, инвестиционные и другие новые услуги. Но, к удивлению компании, опрос более 2000 текущих и потенциальных клиентов показал, что люди выбирают банк не на основании того, насколько он удобен. По этому показателю РБК показал очень хорошие результаты. Но, как ясно показал опрос, это были всего лишь ставки за столом. Вместо этого клиенты хотели, чтобы банк явно заботился о них, ценил их бизнес и признавал их одними и теми же людьми, независимо от того, с какой частью банка они вели дела.

Основываясь на этом понимании, РБК поставил цель систематически управлять всеми своими клиентами во всех миллионах точек, в которых они контактировали с банком — перспектива, которая, мягко говоря, пугала. К чести, за последние девять лет РБК научился переориентировать всю свою организацию с продуктов и распределения на реальные потребности своих клиентов. Результаты говорят сами за себя. Дивиденды выросли с 68 центов на акцию (в канадских долларах) в 1996 году до 1 доллара.72 на акцию в 2003 году, что было обусловлено увеличением числа ценных клиентов на 20% и ростом средней прибыльности клиентов на 13% в период с 1997 по 2001 год. В период с 200 по 2004 год процент клиентов, купивших высокоприбыльные пакеты пакетных услуг банка количество продуктов и услуг увеличилось вдвое, с 35% до 70%, а доля потенциальных клиентов в продажах, привлеченных в результате рекламных мероприятий, выросла до 45%. (Сравните это с показателем отклика от 2% до 5%, типичным для стандартных маркетинговых программ.) Попутно RBC выиграл множество наград в области информационных технологий за свои инновационные компьютерные системы, ориентированные на клиентов.

Continentals и RBC этого мира столь же исключительны, как и их исключительные результаты. Но они не уникальны. Что они и им подобные делают правильно? Чтобы ответить на этот вопрос, мы потратили два года на углубленное исследование 17 компаний, добившихся значительного прогресса в направлении большей ориентации на клиентов. Этот разнообразный набор предприятий варьируется от финансовых организаций, таких как RBC, до игрового гиганта Harrah’s Entertainment и крупного оператора связи SBC Communications.На высоком уровне мы обнаружили, что компании, ориентированные на клиентов, последовательно придерживаются трех концепций.

Во-первых, они знают, что могут стать ориентированными на клиента, только если они узнают все, что нужно, чтобы узнать о своих клиентах на самом детальном уровне, создавая исчерпывающую картину потребностей каждого клиента — прошлых, настоящих и будущих. Во-вторых, они знают, что эта картина бесполезна, если сотрудники не могут или не хотят делиться тем, что они узнали о клиентах, либо потому, что это неудобно, либо потому, что это не отвечает их интересам.Наконец, они используют это понимание не только для принятия решений о продуктах и ​​услугах, но и для своей базовой стратегии и организационной структуры.

Со временем эти компании обеспечивают и усиливают координацию между внутренними подразделениями на все более сложных уровнях, они находят новые способы управления потоком информации, они разрабатывают процедуры принятия решений, которые включают предпочтения клиентов, и, в конечном итоге, они меняют местоположение их усилия, ориентированные на клиента, уходят от централизованного хаба к более распределенному набору действий, охватывающему все предприятие.

Каждая из исследованных нами компаний прошла поразительно похожий путь на своем пути, путь, который проходит через четыре различных этапа. Может показаться, что пропуск этапов ускоряет процесс, но в конечном итоге это лишает организацию надежного фундамента, необходимого для построения прочного мышления, ориентированного на клиента. Понимая путь, менеджеры смогут предвидеть предстоящие проблемы и инвестировать организационные ресурсы, включая собственное время, в те виды деятельности, которые имеют наибольшее значение, избегая при этом дорогостоящих мер с низкой отдачей, от которых страдают многие компании.

Понимание концепции ориентации на клиента

ЭТАП 1

Координация общин

Путешествие начинается с создания централизованного хранилища информации о клиентах, в котором регистрируется каждое взаимодействие клиента с компанией. Создание этого репозитория — это двухэтапный процесс. Во-первых, организации объединяют и стандартизируют информацию, полученную из точек взаимодействия с клиентами по всей фирме, в единый пул. Во-вторых, они систематизируют эту информацию по клиентам; то есть они делают клиента, а не аккаунт, покупку, продукт или местоположение, фундаментальной единицей анализа.

Определение клиента не всегда может быть очевидным. Например, для Continental Airlines клиенты могут быть определены как туристические агенты, корпорации или потребители. Для фармацевтической компании, выпускающей новые рецептурные лекарства для детей, покупателями могут быть врачи, но также могут быть родители, их дети и их страховые компании. В результате организациям, возможно, придется управлять и согласовывать свои взаимодействия с несколькими взаимосвязанными клиентами вместе.

Сбор, стандартизация и систематизация информации о клиентах, поступающей от всей организации, требует от компаний создания инфраструктуры координации. Объем координации, требуемый на этом этапе, может быть значительным, но не обязательно сложным; мы называем это коммунальной координацией . Организационным единицам нет необходимости связываться друг с другом напрямую. Вместо этого каждая группа вносит свою информацию в общий пул отдельно от других, а затем подключается к ней по мере необходимости.В компаниях, которые мы изучали, нейтральная организация, такая как ИТ, обычно контролирует и наблюдает за процессом объединения. По двум причинам. Во-первых, сотрудники такой нейтральной организации, как ИТ, обладают техническими навыками для нормализации и очистки информации по мере ее поступления в общее хранилище. Во-вторых, что более важно, такой персонал обычно свободен от операционных предубеждений. В отличие от продаж, маркетинга и других групп, которые создают и используют информацию о клиентах, нейтральные организации, такие как ИТ, не заботятся о реальной ценности информации; они заботятся только о том, чтобы он был точным, чистым и легкодоступным.Однако право собственности на этот процесс требует, чтобы сотрудники нейтральной организации обладали уникальным набором навыков — пониманием как технологий, так и бизнес-потребностей всех различных групп, которые полагаются на информацию о клиентах для принятия ключевых бизнес-решений. Такой талант обычно не встречается в большинстве организаций.

Концепция общего источника информации относительно проста, но требует значительных затрат как времени, так и технологий, чтобы сделать его полезным. Конечно, существует проблема преодоления политических границ, поскольку люди часто сопротивляются обмену информацией — и еще больше сопротивляются потере контроля над ней.Но на этом этапе всего лишь объем информации о клиентах, как правило, делает процесс объединения столь долгим. В Continental Airlines на это ушло более четырех лет. Для начала потребовалось от шести до девяти месяцев, чтобы должным образом очистить и обобщить информацию, поступающую от финансовых, маркетинговых, операционных и других подразделений. Часто дьявол проявлялся в самых обыденных деталях из пословиц — в одном случае информация могла быть записана как день / месяц / год; в другом — месяц / день / год.Такие несоответствия приходилось выявлять и исправлять, часто вручную.

Необходимость сбора информации на детальном уровне — еще одна причина, по которой этот процесс занимает много времени. База данных Continental включает в себя такой же уровень детализации, как выбор мест клиентом и предпочтительные методы бронирования; сколько раз его рейс вылетал вовремя, был задержан или отменен; и каждый раз, когда его багаж терялся.

Если задача обременительна, отдача высока: цель сбора информации на столь всеобъемлющем уровне состоит в том, что Continental больше не нужно заранее знать, какие бизнес-вопросы она может пожелать задать.В репозитории есть возможность ответить практически на любой вопрос.

Объединение данных в Harrah’s Entertainment заняло еще больше времени: шесть лет. В отличие от Continental, которая взяла на себя ряд процессов, которые ранее передавались на аутсорсинг, Harrah’s пришлось пересмотреть внутренние системы управления информацией о клиентах, которые уже существовали во многих объектах, разбросанных по США. Когда в 1991 году компания Harrah’s начала этот процесс, конкуренция в игровой индустрии была локальной.Казино в Лас-Вегасе конкурировали с конкурентами на Стрипе, делая все более дорогостоящие обновления, чтобы привлечь клиентов к своим столам со столиков по соседству. Но первоначальное исследование, которое подтвердили объединенные данные, показало, что клиенты на самом деле не выбирали среди конкурентов на этом основании. На самом деле они хотели, чтобы их признали должным образом и вознаградили, когда они посетят Harrah’s на другом рынке. Таким образом, Harrah’s стремилась сместить свою стратегию с ориентации на конкурентов в сторону стандартизации и улучшения качества обслуживания клиентов во всех объектах компании, создав тем самым национальный бренд.(База данных клиентов Harrah подробно описана в статье Harvard Business Review Гэри Лавмана «Бриллианты в хранилище данных», май 2003 г.). Создание единого представления о клиентах ценно само по себе: оно создает возможности для перекрестных продаж, оно выявляет вопиющие ошибки в обслуживании клиентов и может указать путь к повышению эффективности, сокращающему расходы. Но еще важнее то, что консолидация закладывает основу для следующих шагов на пути к ориентации на клиента — двумя важными способами.

Во-первых, когда отдельные бизнес-подразделения или функциональные подразделения вынуждены делиться информацией, компании начинают замечать изменения в мировоззрении. Сотрудники одного бизнес-подразделения учатся осознавать, что «их» клиенты — это общие активы, ценные и для других подразделений. Этот ограниченный объем координации закладывает основу для достижения гораздо более высокого уровня координации.

Во-вторых, центральное хранилище информации о клиентах само по себе служит строительным блоком для следующих этапов. Continental Airlines в середине 1990-х годов имела от 35 до 40 внутренних баз данных и еще 50 международных баз данных; более половины из них были посвящены информации о клиентах, но почти все они содержали важные данные о клиентах.Теперь у него есть две базы данных: одна для анализа и моделирования клиентов, а другая для операционных данных. Раньше разные хранилища информации часто давали разные ответы на один и тот же вопрос. Например, в компании не было единого мнения о том, кто является наиболее ценными клиентами. Ответ варьировался в зависимости от того, смотрели ли вы на налетанные мили или на оплаченную цену билета. Теперь нет двусмысленности — учитываются и мили, и цена билета.

ЭТАП 2

Последовательная координация

На втором этапе компании выходят за рамки простого сбора информации о клиентах и ​​делают из нее выводы.Координация становится немного сложнее, поскольку роль централизованной координации расширяется, чтобы управлять не только непрерывным сопоставлением данных, но и последовательностью задач, выполняемых определенными функциональными подразделениями, чтобы можно было анализировать информацию и распространять полученные в результате идеи для всей компании. Мы называем такую ​​архитектуру координации последовательной координацией . Последовательность обычно начинается, когда сопоставленная информация с первого этапа передается экспертам по бизнес-аналитике (которые часто работают либо в маркетинге, либо в отдельном подразделении).Они анализируют информацию, а затем передают свои результаты пользователям в бизнес-единицах, которые определяют, как лучше всего применить их в маркетинговых усилиях, основываясь на своих знаниях о местных рынках. Передача обслуживания от одного устройства к другому не может происходить спонтанно; одному из организационных подразделений может потребоваться взять на себя руководящую роль, чтобы обеспечить выполнение и надлежащую координацию всей последовательности шагов.

В некоторых организациях информация используется не только для продаж и маркетинга, но и для анализа и улучшения широкого спектра операций предприятия.Например, Continental смогла получить информацию о своих клиентах, чтобы более эффективно настроить свою сеть полетов. Раньше авиакомпания могла анализировать только рентабельность по каждому маршруту в отдельности во времени, отслеживая количество пассажиров на каждом рейсе и средний тариф, который они заплатили. Он не знал, прибывали ли эти пассажиры или уходили, и по каким маршрутам они летели ранее. Теперь, когда данные собраны по всем организационным подразделениям, группы оптимизации маршрутов могут изучить общий доход, полученный каждым пассажиром, и характер его путешествия.В этом контексте рейс, который ранее считался убыточным и, следовательно, подлежал исключению, может оказаться ключевым связующим звеном между аэропортами, используемыми значительным пулом очень прибыльных клиентов. Короче говоря, Continental теперь может максимизировать прибыльность всей сети полетов, а не каждого отдельного сегмента.

Чтобы научиться использовать общие данные таким образом, требуется существенная координация. Сотрудники группы планирования и составления расписания Continental управляли всем процессом, чтобы обеспечить фактическую последовательную координацию.В этом случае, когда они начали свой анализ, члены группы поняли, что им нужен вклад из нескольких различных областей бизнеса, включая операции, ценообразование, продажи, маркетинг и финансы. Они обратились к каждому по очереди, чтобы внести свой вклад в анализ сети полетов. Операционная группа предоставила информацию о том, как изменения расписания повлияют на то, когда и каким образом обслуживаются самолеты. Затем в систему ценообразования была добавлена ​​информация о том, как изменение цен на билеты может повлиять на выбор клиентов.Впоследствии отдел продаж оценил, какие каналы лучше всего подходят для предложения. Маркетологи подключились к планированию запуска новых полетных сегментов. И, наконец, финансы обеспечили наилучшее использование активов организации.

Королевский банк Канады увидел такие же значительные выгоды от анализа объединенных данных. В одном случае РБК изучал эффективность одной конкретной услуги. Пакет сочетал в себе текущий счет, кредитную карту и некоторые другие услуги, такие как возможность оплачивать счета в банкоматах.Это было популярно, но аналитическая команда РБК обнаружила, что почти в 60% случаев эти пакеты были убыточными. В прошлом это открытие могло вынудить банк прекратить выпуск продукта, который понравился клиентам, или повысить комиссию за пакет, что могло решить проблему банка, но не решило проблему клиентов. Однако с помощью данных на уровне транзакций компания могла точно определить источник проблемы: процесс оплаты счетов через банкоматы не был автоматизирован. Сотрудникам банка приходилось извлекать документы из конвертов, вставленных в банкомат, и вводить транзакции вручную.

Серийную координацию контролировала группа маркетинга и стратегии, инициировавшая проект. Группа аналитиков провела анализ, группа управления продуктом провела переоценку содержания и цены пакета продуктов, а финансовая группа изучила влияние различных вариантов на эффективность компании. В конце концов, рассмотрев вклад всех этих групп, банк сохранил комиссию на прежнем уровне, но добавил к первоначальному пакету недорогие телефонные и онлайн-услуги по оплате счетов.Довольные клиенты стали пользоваться этими удобными опциями по собственному желанию. А через год 90% этих пакетов оказались прибыльными.

Последовательное согласование не происходит спонтанно и чревато препятствиями. Традиционные роли и структуры создают естественные препятствия для распространения информации и извлеченных уроков по всей компании. Для их преодоления потребуются некоторые изменения в социальной и организационной структуре компании. Одним из наиболее значительных препятствий может быть отсутствие доверия между группой, которая сопоставляет информацию, экспертами по аналитике, которые ею управляют, и теми, кто применяет ее в линейных организациях.

Лучший способ преодолеть эти препятствия и укрепить доверие — показать первые успехи. Например, когда РБК начал использовать информацию о клиентах для более точного нацеливания продаж, центральная аналитическая группа начала создавать гораздо более короткие списки клиентов, чтобы банкиры в отдельных отделениях могли связываться с новыми предложениями. Банкиры изначально — и это понятно — скептически отнеслись к усилиям, когда они начали получать 20 имен вместо 300, к которым они привыкли, и не решались использовать сокращенные списки.Но они быстро поняли, что новые списки дают намного больше ответов. Это придало банкирам больше уверенности в команде аналитиков.

Руководители усилий по координации должны тщательно разработать задачи, задействованные на этом этапе, и установить связи между подразделениями таким образом, чтобы минимизировать конфликт. Например, когда группа централизованной аналитики у поставщика телекоммуникационных услуг SBC разрабатывает модель для оценки, скажем, рентабельности или модели использования данного клиента, модель передается в ИТ-отдел, который использует ее для создания оценки для каждого клиента по этому параметру. мера.Затем оценка передается в отдел маркетинга, который использует его для определения клиентов, на которых следует ориентироваться в рекламных кампаниях, таких как исходящие звонки и прямая рассылка. В конце концов, еще одна группа изучает, какой доход принесла каждая кампания, чтобы измерить ее успех. Передача информации от одного подразделения к другому таким структурированным способом, по крайней мере, один раз в месяц, помогает сделать координацию между подразделениями еще более плавной.

Второй этап стремления к ориентации на клиента обычно выявляет критические пробелы в навыках сотрудников.Большинство людей не привыкли работать с таким большим объемом информации о клиентах. Часто тем, кто обладает статистическими навыками, не хватает деловой смекалки; тем, кто обладает практическими знаниями, неудобно анализировать данные. Трудно найти людей, которые могут быть «двуязычными». Джон Буши, старший вице-президент и главный специалист по интеграции Harrah, а также тот, кто отвечает за хранилище данных о клиентах, вспоминает, как сказал своему генеральному директору: «Я чувствую себя так, будто построил F-14, и у меня есть пилоты Piper Cub, которые на них летают , и что меня больше всего беспокоит … это то, что они либо случайно рухнут и сгорят, либо, что еще хуже, они выпустят ракету и … сбивают дружественный самолет.”

В целом, мы обнаружили, что передовые компании централизуют эту аналитическую возможность, потому что невозможно и нецелесообразно нанимать людей с докторской степенью по статистике для каждого подразделения компании. Например, с приходом на должность главного операционного директора Гэри Лавмана и его новой команды руководителей в 1998 году компания Harrah’s создала центральную команду маркетологов и аналитиков, которой было поручено взаимодействовать с различными казино и обеспечивать, чтобы все они эффективно использовали данные о клиентах. Такое расположение не было чем-то, что было хорошо или комфортно для всех в корпоративной организации или отдельных объектах собственности, что привело к некоторой текучести в обоих подразделениях.

ЭТАП 3

Симбиотическая координация

Третий этап — это шаг вперед с точки зрения сложности и необходимости координации, поскольку он требует, чтобы компании сместили акцент с анализа прошлых взаимодействий с клиентами на прогнозирование и даже формирование будущего. Они начинают задавать такие вопросы, как: какие клиенты могут переключиться на конкурента? Кто с наибольшей вероятностью купит новый продукт или услугу в будущем? Какие из них, скорее всего, представляют неприемлемый кредитный риск? Решение этих вопросов требует, чтобы организации отошли от одностороннего потока информации, который характеризовал предыдущий этап, в сторону динамических компромиссов.Мы называем это симбиотической координацией : информация и решения перемещаются туда и обратно между центральными аналитическими подразделениями, операционными подразделениями, отделами маркетинга, продаж и другими организационными подразделениями — и даже между самими организационными подразделениями.

На этом этапе компании проводят экспериментальный процесс, включающий четыре отдельных набора действий: создание моделей для прогнозирования поведения клиентов; экспериментирование с различными вмешательствами, направленными на изменение поведения клиентов; измерение результатов этих вмешательств; и использование обратной связи с передовой для улучшения моделей и последующих кампаний.В истинно научном стиле компании часто выделяют контрольную группу и сравнивают действия тех клиентов, которым была оказана помощь, с теми, кто ее не сделал. Постоянно изменяя эксперименты и тщательно оценивая результаты, компании со временем узнают, какие альтернативы оказывают наибольшее влияние на поведение клиентов.

Например, SBC хотела уменьшить количество клиентов, которые могли бы перейти на сторону конкурентов. Таким образом, используя анализ, проведенный на втором этапе практически каждого взаимодействия между компанией и миллионами ее клиентов, SBC создала различные модели отказа, чтобы предсказать вероятность того, что человек переключится на другого оператора связи.Затем он разработал и экспериментировал с различными маркетинговыми мероприятиями, призванными удержать клиентов из группы риска. В одном случае SBC узнал, что люди, подписавшиеся на SBC Yahoo! Служба DSL с меньшей вероятностью переключила свою местную телефонную службу с SBC на другого поставщика. Используя модели склонности к покупке, созданные на основе своего информационного пула, SBC затем определила клиентов с наибольшей вероятностью покупки DSL. Это, в свою очередь, позволило менеджерам по продукту определить и нацелить только тех людей, которые будут прибыльными в течение 12-месячного периода.Только в рамках одной кампании SBC удалось охватить только своих самых прибыльных потенциальных подписчиков DSL без значительных маркетинговых затрат.

В Continental аналитическая группа использует отзывы 49 000 сотрудников компании, работающих на переднем крае, для непрерывной разработки новых гипотез и мероприятий, направленных на сохранение и расширение клиентской базы компании. Формально диалог происходит на сессиях «мозгового центра» и на учебных встречах, проводимых группой «послов» из отдела маркетинга, которым поручено повысить ориентированность организации на клиентов.На этих сессиях летные директора, менеджеры и бортпроводники, как местные, так и иностранные, собираются вместе, чтобы поделиться своим личным опытом с офицерами корпоративного обучения. Группа, ориентированная на клиента, в свою очередь, передает информацию разработчикам моделей. Затем разработчики моделей модифицируют и улучшают свои прогностические модели, гипотезы и вмешательства. Так, например, в одном случае компания проверила различные ответы клиентов, которым были причинены определенные неудобства, например, когда рейс задерживался.Некоторым клиентам ничего не прислали (контрольная группа), некоторые получили письмо с извинениями от генерального директора, другие получили письмо и полетный купон, а третьи получили письмо с пропуском в клубный зал ожидания. Были измерены последующие модели покупок каждой группы, и оказалось, что, хотя все вмешательства были полезными, одно письмо было столь же эффективным, как и другие, более дорогостоящие предложения. Сотрудники Frontline также вносят идеи, основанные на их собственном опыте путешественников. Эти встречи были очень успешными, на них было собрано более 600 идей по использованию информации о клиентах для улучшения обслуживания.Одна из таких идей: добавить в базу данных некоторые сведения, которые имели сотрудники Президентского клуба о частых путешественниках, например, об их любимом напитке.

Многие компании застревают на этом этапе, потому что симбиотическая координация требует, чтобы люди в нескольких подразделениях, у которых нет официальных отношений отчетности, взаимодействовали спонтанным и бессистемным образом посредством постоянных компромиссов. Работа не передается поочередно от одной группы к другой; люди учатся вместе в реальном времени. Это обычно требует серьезных структурных изменений.Большинство компаний используют один из двух подходов к созданию необходимых связей: они реорганизуют всю компанию по сегментам клиентов, выходящим за рамки продуктов, технологий и географических границ. Или они добавляют новые организационные единицы, задачей которых является обеспечение координации между централизованными специалистами в области ИТ и аналитики и передовой линией. В любом случае, это большая работа.

Королевский банк Канады использовал первый подход. Ранее банк был структурирован вокруг продуктов; сотрудники занимались «ипотечными» или «депозитными» клиентами, а не клиентами «РБК».Теперь компания структурирована вокруг трех клиентских сегментов: премиум, стандартный и основной, каждый из которых охватывает все линейки продуктов. Чтобы сохранить определенную степень ответственности за продажи, РБК также создал матричную структуру, распределив сегменты продукта над сегментами клиентов, а не уничтожая сегменты продукта полностью. Как и ожидалось, матричная структура вызвала некоторую напряженность между заказчиками и производственными организациями; сотрудники, ориентированные на продукцию, заинтересованы в продаже собственной продукции; сотрудники, ориентированные на клиентов, получают вознаграждение за максимизацию ценности всех клиентов для организации в целом.Чтобы избежать путаницы, руководители РБК четко заявили, что последнее слово при принятии всеми ориентированными на продукт бюджетными решениями, связанными с потребностями клиентов, имеют сотрудники клиентского сегмента.

Чтобы добиться таких кардинальных изменений, нужно время и терпение. Вице-председатель RBC Banking Джим Рейджер ждал почти пять лет после того, как начал процесс ориентации на клиента, прежде чем предпринять эту реорганизацию. Чтобы сделать изменение более приемлемым, он хотел, чтобы сотрудники сначала увидели первые успехи нового подхода, ориентированного на клиента.

Harrah’s пошел другим путем. Он создал основную команду маркетинговых лидеров и аналитическую группу, отвечающую за создание возможностей для научного обучения. Затем он возложил ответственность за внедрение этих новых методов на своих рынках на ведущих управляющих казино в рамках руководящих принципов, которые предлагали «несколько степеней свободы». В рамках этой системы основная руководящая группа ставит каждой маркетинговой группе в регионе конкретную цель эффективности для каждого сегмента клиентов, но также дает ей возможность принять во внимание свои знания местных рынков при определении того, как достичь цели.Идея состоит в том, чтобы способствовать культуре тестирования и обучения. Чтобы обеспечить надлежащую координацию между группами, компания создала новую структуру подразделений, организованных географически: Восток, Центр и Запад. Глава каждого подразделения действует как стержень, передавая стратегию и директивы отдельным казино и сообщая руководству о последующей деятельности и проблемах на передовой. Помогло то, что главный операционный директор Гэри Лавман также был де-факто директором по маркетингу; то, что маркетинговый и операционный персонал подчиняется одному и тому же человеку, укрепляет связи.SBC также создала новую маркетинговую группу, которая работает в разных регионах и подразделениях. Реструктуризация компании по клиентскому сегменту была бы дорогостоящей, потому что фирма работает из многих, многих мест, а сотрудники потратили бы слишком много времени на поездки, чтобы достичь симбиотической координации.

ЭТАП 4

Интегральная координация

Если на стадии симбиоза компании переносят свое внимание с прошлого на будущее, на стадии комплексной координации они сосредотачиваются на том, чтобы привнести сложное понимание своих клиентов в настоящее, включив это понимание во все свои повседневные дела. -дневные операции.Компании начинают отказываться от дискретных формальных инициатив, направленных на то, чтобы объединить ориентацию на клиента с неформальными ценностями и повседневным поведением всех сотрудников. Ориентация на клиента начинает определять организацию и пронизывать все ее аспекты. В одном примере бортпроводник Continental подошел к пассажиру и извинился за задержку рейса, которую он испытал менее 16 часов назад. В другом случае агент на перроне — человек, который работает на взлетно-посадочной полосе, загружая багаж, — заметил, что авиакомпания потеряла сумку дорогого клиента на предыдущем рейсе.Этот клиент в настоящее время находился на борту, поэтому агент лично уведомил ее о том, что ее сумка была загружена в самолет.

Если раньше центральные группы маркетинга, ИТ и аналитики были основными движущими силами инициатив, ориентированных на клиента, теперь деятельность распространяется на линейную организацию, где сотрудникам предоставляется автономия и свобода действий, которые им необходимы для сосредоточения внимания на клиенте практически во всех сферах деятельности. действие. Continental, например, позволяет почти всем сотрудникам компании получать доступ к информации о своих клиентах, а также предоставляет им доступ к экспертам, которые могут помочь им проанализировать и использовать ее.Директор по технологиям Энн-Мари Рейнольдс отмечает, что почти половина времени ее отдела тратится на помощь сотрудникам в получении доступа к информации о клиентах и ​​ее понимании.

На этом этапе компании координируют ключевые действия через вертикальные и горизонтальные границы, которые во многих случаях не имеют отношения к клиентам. Мы называем это интегральной координацией . Компании могут создавать неформальные перекрытия, которые выходят за рамки организационных границ, объединяя людей, увлеченных определенной деятельностью, ориентированной на клиента, в центры передового опыта.В РБК, например, руководящий комитет по хранилищу данных, в состав которого входят представители всех направлений деятельности банка — RBC Investments, Insurance, RBC Banking и Commercial Banking, — устанавливает приоритеты и порядок, в котором проекты по информированию клиентов будут финансироваться, благодаря чему убедитесь, что эти проекты соответствуют общим стратегическим целям и что существующие корпоративные роли и структуры не запрещают передачу знаний.

Harrah’s создал аналогичную организацию для маркетинга, технологий и операций.Маркетинговый совет, который возглавляет Лавман, ныне генеральный директор, включает в себя основную команду руководителей, представителей технологических отделов и руководителей каждого подразделения. Маркетинг представляет идеи этому большому совету, чтобы получить от него обратную связь, таким образом вовлекая компанию в целом в генерацию идей и приверженность усилиям, ориентированным на клиента.

Когда ориентация на клиента становится институциональной, технологии могут не только поддерживать, но даже автоматизировать решения. Например, в Harrah’s технологии помогают сотрудникам более продуктивно распределять самый дефицитный ресурс: гостиничные номера, которые круглый год заполняются на 95%.Клиенты тратят больше, останавливаясь в отеле, чем просто посещая казино, поэтому Harrah’s хочет иметь возможность размещать в номерах клиентов с самым высоким потенциалом. Новая система, которая может сопоставлять показатели прибыльности клиентов с прогнозами занятости, помогает сотрудникам бронировать комнаты таким образом, чтобы динамически оптимизировать прибыльность. Очень прибыльным клиентам могут быть предоставлены комнаты бесплатно, в то время как убыточным клиентам может быть назначена самая высокая ставка. Результаты этой и других программ, ориентированных на клиента, были выдающимися; прибыль на один доступный номер увеличилась на 30% в период с 1999 по 2003 год, что соответствует более чем 20 миллионам долларов в год, добавленным к чистой прибыли, несмотря на значительное увеличение затрат, поскольку количество номеров в сети увеличилось.

Интегральная координация — это непрерывный процесс, который необходимо постоянно обновлять. SBC проводит широкомасштабные тренинги, чтобы инициативы клиентов всегда были в центре внимания. Маркетинговый отдел компании, который состоит из 1200 человек и провел 1700 кампаний в 2002 году, предлагает своим сотрудникам такие программы, как «Создание списка кампаний 101» и «Рентабельность инвестиций в кампании 101». Даже Harrah’s, компания, широко известная за использование информации о клиентах, в 2003 году признала, что из-за естественного убытия и текучести требуемый набор навыков, ориентированных на клиента, не обязательно понимался или развивался во всей организации.В конце того же года он запустил программу обучения маркетингу для всего предприятия, в ходе которой были обучены руководитель отдела маркетинга, директор по маркетингу и финансовые сотрудники для каждого объекта недвижимости. Всего в 2004 году обучение прошли более 100 руководителей. Кроме того, в прошлом году Harrah’s потратила больше денег на связанные с маркетингом инвестиции в ИТ, чем когда-либо прежде. Дэвид Нортон, старший вице-президент по маркетингу взаимоотношений, объясняет: «Сейчас мы тянемся к ветвям выше по дереву, поэтому становится только труднее.Но поскольку мы добились такого большого успеха, у нас есть большой аппетит к дальнейшим инвестициям и созданию еще большей дифференциации между нами и нашими конкурентами ».

Хотя компании могут и должны различать более и менее желаемых клиентов, им не следует забывать, что клиенты с более низкой стоимостью могут со временем стать более прибыльными. Действительно, очень немногие из исследованных нами компаний пытались избавиться от менее ценных клиентов. Скорее, как мы заметили, они стремились понять такие потребительские сегменты, чтобы выявить прибыльные характеристики у, казалось бы, менее прибыльных клиентов.Например, программа Harrah Total Rewards учитывает людей на основе их годовой стоимости, так что те, кто тратит меньше, но стабильно, могут стремиться к привилегиям, которые нравятся крупным игрокам, например, к сокращению очередей в ресторанах. Затем в 2003 году компания Harrah изменила Total Rewards, чтобы клиенты могли переносить баллы из года в год, чтобы к ним относились в соответствии с их истинной долгосрочной стоимостью.

Точно так же в SBC философия Small Business Group заключается в том, что все, что работает для General Motors, вероятно, будет работать и для малого бизнеса.Как объясняет Кэти Кафлин, президент службы бизнес-коммуникаций: «Они хотят такой же экономии; они хотят знать, был ли представлен новый продукт, который может принести им пользу ».

Проблемы на этом этапе огромны, прежде всего потому, что интегральная координация требует серьезного изменения отношения со стороны очень многих сотрудников. В начале этого этапа Royal Bank of Canada обнаружил, что некоторые из его сотрудников по продуктам на словах признают ориентированный на клиента подход, а затем возвращаются к работе, которая подрывает новую стратегию.Рич Мирман, старший вице-президент Harrah по развитию бизнеса, говорит о «толпе за толпой», имея в виду слова тренера по баскетболу Пэта Саммитта. Саммитт объявлял собрание, а затем объявлял игру, но когда члены команды выходили на площадку, они снова собирались сами и меняли игру. В Harrah’s, говорит Мирман, «мы называем игру игрой, но [люди из] отдельных владений возвращаются и говорят:« Это не относится к нашему рынку ». Внезапно вы тратите 25% своих время, пытаясь заставить людей управлять спектаклем.”

Аналогичным образом, подразделение кредитных карт в РБК, которое всегда работало как отдельная группа, в принципе согласилось с клиентоориентированным подходом, но продолжило свою независимую маркетинговую деятельность. Группа пришла в себя только после того, как провела собственный анализ и обнаружила, что, поскольку стратегия, ориентированная на клиента, отстаивала, текущие клиенты банка с гораздо большей вероятностью добавили услуги кредитной карты, чем неклиенты. Тем не менее, даже сейчас не все сотрудники РБК используют централизованное хранилище информации о клиентах в своей работе, и банк признает, что он, вероятно, никогда не получит 100% -ного внедрения.Несмотря на это, стратегия оказала большое влияние на бизнес.

Изменение отношения не может быть принудительным. Сотрудников можно только подталкивать, давить, уговаривать и стимулировать. Только в 2004 году компания Harrah’s инвестировала 40 миллионов долларов в вознаграждение тех сотрудников, которые, по словам их менеджеров, оказали безупречное обслуживание клиентов. После изменения структуры стимулов и проведения всестороннего обучения компания Harrah’s показала, насколько серьезно она подошла к своей инициативе по ориентации на клиента, устранив непокорных противников.В результате этих усилий Harrah’s увеличила долю игрового кошелька своих клиентов с 36% в 1998 году до 43% в 2003 году. SBC и Royal Bank of Canada также были вынуждены изменить свои структуры стимулирования, чтобы они не только поощряли продажи, но и также поощряйте межгрупповое сотрудничество и поведение, ориентированное на клиента.

Изменение отношения не может быть принудительным. Сотрудников можно только подталкивать, давить, уговаривать и стимулировать.

Многое было написано и сказано об управлении взаимоотношениями с клиентами, и компании вложили в это огромные суммы денег, но во многих случаях вложения не окупились.Это потому, что сближение с клиентами — это не только создание системы информационных технологий. Это познавательный путь, состоящий из четырех этапов, каждый со своими препятствиями, и каждый требует от людей и подразделений более сложной координации. Компании, которые осознают это, будут гораздо более разумно вкладывать деньги в отношения с клиентами — и увидят, что их усилия по ориентации на клиентов окупятся в результате.

Организация, известная как Ваншэн — Прощай, архаический лорд — Глава I: Акт II — Квесты Архонта | Genshin Impact

Вернувшись из посещения Адепти, вы обнаруживаете, что Цисин спрятали корабль Гео Архонта.Чайльд пообещал, что найдет кого-нибудь, кто выйдет из тупика, так что вы еще раз посетите Northland Bank.

шагов¶

1. Поговорите с сотрудниками банка
2. Найди Чайлда
3. Поговорите с Чжунли снаружи

Поговорите с сотрудниками банка¶

Если вы уже соответствуете требованиям AR 29 для этого квеста после завершения предыдущего квеста, вам нужно будет изменить время дня с помощью игровых часов.