Как управлять коллективом — 3 метода руководителя
- Главная
- Статьи
- Как управлять коллективом – методы работы с подчинёнными
Что делать? Руководитель в панике. Все подчинённые сплотились против своего шефа. Знакомая ситуация? Итак, как управлять таким коллективом? Какие есть способы, чтоб выправить ситуацию?
1. Как руководить коллективом – метод №1: «Разделяй и властвуй»
Как руководить коллективом, если все сотрудники ополчились против руководителя?
Прежде всего, коллектив нужно расколоть.
Что это означает?
Это означает, что в коллективе чаще всего нет единства, и людей нужно расколоть.
Как это сделать?
Лояльным сотрудникам нужно облегчить правильный выбор, то есть не прижимать их к стене.
Иллюстрация: допустим, человек стоит у стены, и если на него навалится даже 5 сильных людей, то всё равно он туда не пройдёт, у него там стенка.
И когда мы ведём управленческий поединок, то очень важно не придавливать человека к стене, а наоборот, показать ему выход. Как поступить?
Желательно выход показать в интересующем нас направлении, и в нужную нам сторону, то есть чтобы ему было легко с нами согласиться.
ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:
Приведу пример:
Правительственные войска осадили в горах шайку разбойников. Разбойники закрепились где-то в горном ущелье, а правительственные войска перекрыли все подступы, и пытаются их оттуда выбить.
Неделю выбивают, две выбивают, много потерь, уже и стыдно в столицу докладывать. Разбойники бьются насмерть, результата нет. Что-то надо делать?
Привлекли специалиста по методам ведения войны, тот задал вопрос:
-Насколько мощна блокада?
Командир войска радостно отрапортовал:
-Мышь не проскочит, всё зажато.
Тот говорит:
-Поступили неправильно, у разбойников часть людей, это крестьяне, которых завлекли обманом. Часть людей, которые раскаялись в содеянном. И только треть людей, которые действительно, такие разбойники по призванию. Остальные же, к ним просто примкнули. Поэтому когда вы их обложили, вы их спаяли вместе, у них нет выхода. Откройте одну дорогу и проведите наступление.
И что произошло? Как только открыли одну дорогу, две трети сразу же разбежались. Их легко переловили поодиночке, а оставшуюся треть довольно легко победили.
То есть очень важно иногда в «управленческой борьбе» ( подробнее про управленческую борьбу в этой статье) открыть дорогу. Это работает в индивидуальной борьбе, и это же работает и с коллективом в организации.
Иногда нужно показать тем, кто хочет вести себя правильно, как это сделать…
Но иногда коллектив надо колоть!
Например, такая ситуация, когда весь коллектив, объединяется против руководителя.
И тогда самый лучший метод, не вести
разговор со всеми, а вести разговор с каждым.
И ошибка руководителя в том, что он пытается выступить перед строем. Это совершенно непродуктивная идея, коллектив нужно колоть. Естественно, чтобы так поступать нужно обладать абсолютной уверенностью в себе и высокой самооценкой.
А если у вас проблемы с уверенностью в себе, низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно, без помощи психолога, пошаговая методика описана в этой статье >>>
Пример, как колоть коллектив:
Иногда в очень крупных организациях говорят, что вот мол весь отдел продаж готовы подать заявления. Что делать? Вот у них такие требования. Внутренний профсоюз.
На самом деле это иллюзия, внутреннего профсоюза, как правило, не существует. Там существует один или два смутьяна, которые
часто люди авторитетные и опасные.
Пример, как я однажды разобрался с таким «упырём», описан этой статье >>>
И просто остальные, даже вполне адекватные люди, не хотят с ними связываться. Они боятся попасть под какую-то критику, обвинения в двурушничестве, в предательстве. Бывает это очень вредные люди, с ними просто не хотят связываться.
Остальные же, просто не решаются им в открытую противостоять. И тогда руководителю нужно понимать, что эта иллюзия единства ложна. Более того, зачастую ведут переговоры совсем не эти люди, а другие, которых они вперёд себя выдвигают.
И тогда нужно колоть людей в одиночку, потому что одно дело, когда они все едины, а другое дело наедине.
У каждого из них есть какие-то кредитные обязательства, есть семья. Вряд ли там какие-то отъявленные головорезы.
То есть когда они все вместе, они едины. А когда поодиночке, каждый сам принимает решение за себя.
И когда они все, они думают, что всем же ничего не сделают, а заодно и зарплату нам всем повысят, вроде как ничего плохого.
Но когда руководитель вызывает человека один на один, и говорит:
-Какие у тебя конкретно претензии? Правильно ли я понимаю, что ты готов уволиться?
-Ну мы все решили…
—А я не спрашиваю, что вы все решили, я тебя спрашиваю ты готов написать заявление, если мы тебе не повысим зарплату? Ты считаешь это справедливым?
То есть мы задаём вопрос, но потом ему помогаем найти правильный выход.
-Мы объясняли на собрании, что до конца года мы не будем поднимать зарплату, и объяснили с чем это связано. Ты вроде бы хотел работать в этой компании долго, у тебя были какие-то перспективы. И правильно ли я понимаю, что ты готов это всё порушить?
И тут руководитель должен сказать, внимание начинается приём:
-На самом деле я думаю, что вряд ли ты лично затеял всё эту свару.
Ты-то человек лояльный, просто среди вас есть несколько человек, с которыми ты бы не хотел конфликтовать, тебе, видимо, было неудобно.
То есть я это понимаю, но хочу сказать, что «шухерят» вместе, а отвечать будет каждый. Так что стоит ли тебе это делать? Подумай. Потому что если ты готов написать заявление, то вот тебе бумага и вот тебе ручка.
Но если ты не считаешь, что это наилучший выход, то я бы тебе советовал всё-таки подумать о своём поведении, и не спешить. А я всё равно узнаю, кто это сделал, и с ними я разберусь по-свойски. Но тебе я бы не советовал.
Я знаю, как решить проблему, я знаю, как набрать новый отдел продаж. Конечно, это будет неприятно, но не более того. Подумай, стоит ли?
Но мы не настаиваем, что пиши, пиши, пиши. Мы как бы говорим, мы понимаем, чем это было вызвано, но если ты хочешь, пиши.
-Я тебя не уговариваю, если ты считаешь, что поступаешь правильно, тогда… Но если нет, подумай, стоит ли?
И тут вы сразу увидите, что в коллективе нет единства, что это иллюзия.
И что когда он один, он сам за себя отвечает, начинает считать свои затраты, думает, что тут не всё так плохо. Поэтому всегда колите людей, как в притче про разбойников.
2. Метод №2: «Дай собеседнику сохранить лицо»
Приведу практический пример принципов и методов в работе руководителя.
Например, как сделать так, чтобы человек выполнил вашу просьбу?
Принцип должен быть следующим — найдите выгоду для человека при таком шаге, чтобы ему легче было принять решение.
Вот допустим, меня повысили, и теперь я уже должен быть Александром Семёновичем. Но по-прежнему часть руководителей ко мне обращается Сашок или Санечка, ну как привыкли. И я вот решил, что от этого как-то надо потихонечку избавляется.
Как?
Можно начать выяснять отношения:
-Вы знаете, Иван Иваныч, вы сами изменили статус, что же вы по-прежнему всё Саньком. Я, конечно, неровня вам, но…
Можно вот так начать выяснять отношения.
Легко ли будет тому человеку принять эту идею? В таком виде нет. Потому что мы как бы указываем на неправильность его поведения, и возможно он решит что у нас какие-то необоснованные амбиции. Что мы из грязи в князи. Возможно, мы лишаем его возможности быть нам покровительственным. То есть это неприятно.
Но мы можем облегчить эту задачу. И попросить его, сказать:
-Иван Иванович, вы много для меня сделали, я вам очень благодарен. Но вы знаете, я чувствую, что мне немножко нелегко завоевать авторитет, вот вы между собой называете всех по имени и отчеству, а меня по-прежнему Сашей. Пожалуйста, помогите мне, для подчинённых, потому что они иногда передразнивают, иногда смеются. Я буду очень вам признателен.
И тогда легко ли человеку будет согласиться?
Да. Потому что он не теряет своего статуса. Мы действительно можем сказать, что для вас я всегда буду Сашей, но при подчинённых вы уж, пожалуйста… Понимаете момент. То есть мы выбрали ту обёртку, в которой человеку приятно это сделать, сам он не теряет своего статуса.
Ему легко поступить так, как мы хотим.
Потому что очень часто, если мы загоняем врага в угол, а говорят, что кролик кусаться начинает, если его загнать в угол. То есть мы ошибочно думаем, что на врага надо давить, всячески изничтожать. Это большая ошибка, по возможности надо к нему подойти с той стороны, с которой ему будет сделать очень легко и приятно, то что вы просите.
В остальных случаях принцип должен быть следующим, когда мы имеем дело с подчинёнными, надо надавить
(История с Александром описана в статье: Как управлять подчинёнными – навыки эффективного руководителя)
-Итак, Александр, если я правильно понял нет никаких сомнений, что всё будет выполнено в срок. Всё отлично. Ну большое тебе спасибо, удачи, тогда завтра в 12 с вами встречаемся.
То есть теперь, Александр, подвергнутый приёму, получает возможность снова восстановить свой статус.
Руководитель ко мне хорошо относится, всё нормально, на меня не злятся, меня не продолжают унижать. Меня так швырнули разочек, но тут же подняли, отряхнули и сказали, что всё нормально, шагай. И он что думает? Так-то лучше. Но он помнит, что он лежал, он помнит, что его бросили, что его в песочке поваляли немножко. Но тут же приподняли, не стали добивать, не стали топтать, не стали унижать.
То есть, как по-японски, не надо заставлять человека терять лицо. Если вы чувствуете что нужно что-то сделать, сделайте, как кошка лапой. Покажите, что можно и так, будь аккуратней, и тут же коготочки спрятали. И всё опять мир, дружба, жвачка. Всё в порядке. Мы добрые, мы пушистые. Так с нами гораздо интересней. Но человек помнит про царапины, что они были, что лучше не нахальничать.
Ну а если с более вышестоящими коллегами, то поищите сначала выгоду, вот ту обёртку, в которой человеку будет выгодно с вами согласиться. Поищите выгоду для него, не ищите односторонней выгоды.
Ну вот, например, какая будет выгода для Ивана Иваныча, когда я обращусь к нему с просьбой? Обращаясь к нему с просьбой за ресурсом, мы помогаем человеку сохранить статус более высокого руководителя.
То есть у власти есть две прерогативы, карать и быть милостивой. И обращаясь к власти, быть милостивой, мы подчёркиваем статус власти. Мы подчёркиваем некую нашу зависимость от власти, и тем самым помогаем власти сделать то, что нам нужно.
У книги Сунь Цзы «Искусство войны» есть ещё второе название, которое очень часто встречается: «Путь войны, путь обмана». Война — это всегда обман. Управленческая борьба, это иногда обман, нужно уметь обманывать.
То есть показывать то, чего нет. Если делаешь, показывай, что не делаешь. Если не делаешь, показывай, что делаешь. Если имеешь ресурс, показывай, что не имеешь, если не имеешь, показывай, что имеешь.
И в ряде случаев обман просто необходим, на войне без обмана никак нельзя. То есть обман — это иногда сокрытие истинных намерений.
Потому что если мы понимаем, что говорить правду в данном случае будет плохо, то мы должны поискать ту векторную диаграмму, в которой человеку будет выгодно сдвинуться в нашу сторону.
То есть удерживай вредом, двигай выгодой. И если мы человека хотим подвинуть на поступок, поищите его выгоду, а не ищите односторонней выгоды.
Фраза: «Мне бы хотелось, чтобы вы учитывали то, что мне нужно завоёвывать авторитет», это посягательство на прерогативы, это претензия, это «предъява», как говорят, братки. Да вы абсолютно правы, но напоминаю, на могилах пешеходов пишут, он был прав. Вы правы, но вы обрекли свою идею в ту форму, которая делает для человека невозможным следовать вашему предложению. То есть следовать вашему предложению, это по сути, уронить свой авторитет.
Согласитесь, что не каждый будет настолько снисходительным, чтобы ронять свой авторитет, ради выполнения вашей просьбы. Большинству людей это совсем несвойственно.
И многие конфронтации завязываются именно потому, что один из участников «управленческой борьбы», делает неосторожный шаг, после которого у другого просто уже не остаётся выбора.
То есть он его ставит в то положение, где выгоды нет. Невыгодно согласиться. Наоборот, он может согласиться, только путём ущерба собственных интересов. Но таких людей немного.
И это всё сказки: «В интересах дела…» Но вы знаете, дело делом, а субъективная оценка происходящего у каждого своя. И тот Иван Иванович в мгновение ока придумает 28 версий, почему не надо это делать. Скажет, что Саша стал заноситься, видимо рано мы его повысили, потому что без году неделя руководитель, а уже мне указания даёт. А завтра, что он будет делать.
Поэтому надо быть с этим всегда аккуратным. Поэтому помогите «врагу» найти выгоду, в том шаге, который вам нужен. Он его с удовольствием сделает.
И кстати, по гарвардской методике переговоров, есть такой принцип: «выиграл-выиграл». То есть оба победителя, каждый получает свою выгоду. Иван Иваныч свою, а я свою. Он получает укрепление своего статуса, мы получаем другое обращение. Каждый выигрывает. Так что не всегда хорошо резать правду матку, не всем это нравится, не всем это интересно.
3. Метод №3: «Я ничего не могу сделать»;
Что делать руководителю, если нужно уволить пожилого, всеми уважаемого сотрудника? Или принять другое, не более популярное решение. Существуют ли методы управления в менеджменте для подобных, «скользких» ситуаций? Выход есть. Для этого применяется такой метод, называется: «Пустая лодка», когда никто не виноват, и ничто нельзя сделать.
В чём идея? Вы купаетесь, нырнули, выныриваете, и головой об лодку. И вы влезаете туда, чтобы объяснить лодочнику, всё, что вы о нём думаете, а в лодке нет никого. Лодка пустая, никто не виноват. Нет виновника.
Притча:
Ну опять дело было в древнем Китае, некий князь вёл войну против своего соседа. Был убит полководец. Полководец заслуженный,
пользующийся авторитетом. Его любили солдаты, он был верной опорой трону, но он погиб в сражении. Нужно назначать нового полководца.
Посмотрели на кандидатов, выбрали одного и сказали: «Ты сейчас будешь военачальником, давай езжай к войскам и веди сражение».
Новый полководец говорит князю: «Ок, но прежнего полководца очень любили, а у меня нет пока авторитета. Дай мне в подчинение какого ни будь известного сановника. Которого все знают, что он твой близкий друг, что он высоко стоит, и если он мне подчиняется, это как бы поднимает мой собственный вес». Князь согласился, выбрали сановника, вельможу, и подчинили его полководцу.
Ну а у полководца главный вопрос, это авторитет. Так как если нет авторитета, войско будет воевать без огонька, будет саботировать, и война будет проиграна. И новый полководец обращается к вельможе, и говорить:
-Я выезжаю к войскам сегодня, а когда вы предполагаете прибыть в лагерь?
Тот говорит:
-Ну вот у меня наметились проводы, и через два дня в 12-00 я прибуду в войско.
Полководец говорит:
-Хорошо, значит, вы прибудете во вторник к 12 дня.
Разговор был при свидетелях. И уехал.
Наступает вторник. А полководец делает следующее. Он утром выставляет на площадь водяные часы, и назначает к часам специального солдата, который должен следить, чтоб в часах была вода.
Чтоб часы работали. Значит, 12 часов, того человека нет, час, два, три. Нет.
Вот уже ночь фактически два часа ночи. В шатёр полководца вводят вельможу. Его патруль арестовал за то, что он по лагерю скакал на коне. А существует правило, в военное время, по лагерю на коне скакать нельзя, только шагом. Так как может начаться паника.
Итак, две ситуации:
А был в древнем Китае ответственный за устав, так называемый юрист, в чьём ведении были все регламенты. И полководец говорит:
-Что у нас полагается за опоздание к войскам?
Тот перелистывает и говорит:
-Смертная казнь.
-А что за перемещение по лагерю в скач?
-Смертная казнь.
И вот у полководца вопрос. Что делать? Напомню, что полководец, как и руководитель, имеет право сам устанавливать уместность применения регламента. Ему решать, применить или не применить регламент.
Напомню вельможа близкий друг князя. И ещё один момент, вельможа говорит:
-Да я скакал по лагерю, да я знал это, я торопился доложить.
А полководец спрашивает:
— А почему опоздали?
Тот говорит:
— Там был разлив реки, мы ехали в объезд, поэтому произошло опоздание.
-Но вы устраивали проводы?
-Да, мне хотелось попрощаться с друзьями, там был князь на моих проводах.
И вот вопрос:
Что делать полководцу?
Какие проблемы существуют? Давайте выявим ограничения:
Вельможа близкий друг князя. Князь был на проводах. А как говорят, что превращает пьянку в мероприятие? Присутствие начальства… Фактически это было мероприятие, узаконенное. И значит, казнив его по регламенту, будут проблемы.
Не казнишь, потеряешь авторитет. Нарушится управление войском, и война будет проиграна.
Но в данном случае нет злого умысла, и полководец имеет право в соответствии со своей властью решить, что данный регламент для данного проступка можно и не применить.
Почему же он потеряет авторитет? Потому что все могут подумать, что он не применил регламент потому, что боится.
И если бы полководец
имел авторитет, его бы это не пугало. У него достаточно авторитета, чтобы игнорировать, как будут трактовать отдельный поступок.
Если бы этот человек не был другом князя, это был бы самый последний воин, его можно было помиловать. Потому что никто бы не решил, что есть иные мотивы. Но это был друг князя раз, и не было авторитета два. Значит, в этом случае неприменение регламента могло быть истолковано как заискивание перед властью, как неравноправные действия.
То есть полководца бы сочли трусливым и сочли, что он заискивает с властью. А к новому полководцу сейчас присматриваются…
И вот получается, что надо казнить. При этом хочется жить, и не хочется ссориться с князем. И вот тут применяется метод: «Пустая лодка». Напомню, что полководец поставил на площади часы, и специального солдата. И он тогда приказывает:
-Речь идёт о человеческой жизни, вызвать сюда солдата, отвечающего за часы.
Вызывают солдата, тот говорит:
-Часы работали?
-Да
-Точно работали?
-Да
Он говорит юристу:
— Сбегай, проверь, работают ли часы, есть ли вода?
Тот прибегает и говорит:
-Всё нормально, вода есть.
-Не останавливались?
-Нет, не останавливались, часы работали весь день, часы исправны.
Дальше говорит юристу:
-Смотри закон, речь идёт о человеческой жизни, может быть, там есть какие-то исключения из-за разлива рек, из-за проводов. Или если были проводы и на них присутствовал князь, то можно не казнить.
Тот читает и говорит:
— Ничего не написано, просто за опоздание к войскам: смертная казнь.
Полководец говорит:
-Плохо, ну-ка ещё раз проверь.
Тот говорит:
-Нет, ничего больше не написано.
— Ну один проступок ладно… Второй: скач по лагерю, как ты говоришь, торопился, может быть, там что-то есть. Если торопился, если хотел доложить, то типа можно не казнить.
Юрист говорит:
-Нет, ничего нет.
И полководец говорит:
-Ничего не могу сделать.
И казнил.
В чём идея? Пустая лодка. Он снял с себя полную ответственность при свидетелях. Выглядело так, что ничего нельзя сделать.
Нет ни единой зацепки, чтобы сохранить человеку жизнь. А полководец должен поступать в соответствии с законом.
Этот метод называется: «Пустая лодка», и применяется в тех случаях, когда руководитель не хочет брать на себя определённую ответственность, или не хочет дискутировать на какую-то тему. Но этим приёмом злоупотреблять слишком часто не стоит, но иногда он довольно неплохо работает.
4. Правило руководителя: «Плач когда рубишь голову»
Тут вступает в силу ещё одно правило управления: «Плач когда рубишь голову». То есть не испытывай удовольствия, не наказывай из жестокости или злости. Наказание должно быть рационально, но иногда необходимо. Потому что наказание есть прерогатива власти. Причём неважно какое наказание. Моральное наказание, от руководителя подчинённому, или наказание регламентированное.
Обязанность руководителя воздействовать на людей, если они совершают не правильные поступки. И иногда, интересы бизнеса, выше интересов отдельного человека.
Это ещё раз к идее о том, что хлеб руководителя очень горький. И в данном случае, с точки зрения безопасности государства, боеспособности армии, интересы эти выше, чем интересы отдельного вельможи.
То есть если полководец не завоёвывает авторитет, войско плохо сражается, страна терпит поражение… И в этой ситуации полководец понимал, что в этой ситуации на карте стоит не только его жизнь, но и безопасность государства. Но при этом, конечно, как человек разумный, он хотел и свои интересы соблюсти. По крайней мере, чтобы князь не имел формального повода иметь к нему претензии.
5. Способы управления персоналом — видео
Александр Левин
Список всех статей здесь >>>
Возможно, вам также будет интересно:
Комментарии для сайта Cackle
опыт, нейрофизиология и эволюция 🧐 [Конспект лекции]
Конспект доклада «55» Вадима Макишвили на CodeFest 2020.
Для блога PR-CY мы уже конспектировали лекцию Вадима Макишвили «42» о личной эффективности. Недавно у него вышла лекция «55» о том, как управлять подчиненными и зачем создавать доверительные отношения в коллективе. В ней Вадим собрал представления из десятилетнего опыта работы руководителем и знания из нейрофизиологии и эволюционной психологии.
Вадим Макишвили
Врач-патологоанатом в прошлом, веб-разработчик с 1996 года. Автор книги «Большая книга манипуляций. Изучаем секреты управления сознанием», автор нашумевших докладов «36» и «42».
Лекция подойдет специалистам любого уровня. Если вам удобнее читать текст, ниже предлагаем статью на основе конспекта.
Никто не готов быть руководителем
У Вадима десятилетний опыт управления подчиненными.
И за эти 10 лет он понял:
Никто не готов быть руководителем, когда приходит время.
Начальниками часто становятся случайно: команда разрослась и требуется разделить ее на две части, пришел срочный проект и нужно назначить ответственного. Тогда самого опытного или эффективного делают руководителем.
Если опыта управления не было, у новоиспеченного начальника скорее всего возникнут вопросы: «А что делать-то? Как руководить? Может быть, надо регулярно ругать подчиненных, чтобы они были в тонусе? Или, наоборот, чаще хвалить?»
Наступает растерянность: дали людей и руководи как знаешь. А ты никак не знаешь, потому что никогда не пробовал.
Тогда новый руководитель смотрит на очевидный пример перед глазами — своего начальника — и перенимает его модель управления. Ирония в том, что стиль руководства он повторит, даже если начальник ему не нравился, даже если с ним было плохо. И уже очень скоро также плохо будет и его подчиненным.
Со временем ничего не изменится: с каждым годом управленец будет костенеть в своем стиле руководства.
Два типа руководителя: про проекты и про людей
На самом деле руководить несложно — это одновременно ремесло и искусство.
Управление в программировании, SEO, разработке, дизайне и других интеллектуальных сферах можно разделить на две сферы работы:
Руководить проектами — чистое ремесло. За год или два в этой должности можно освоить все навыки, даже если не слушать профильные семинары, не читать книг и не ходить на управленческие курсы. Это ремесленные навыки: принимать техническое задание, узнавать недостающие продуктовые требования, разбивать проект на подзадачи, распределять их между людьми, делегировать, собирать результаты.
Есть много руководителей-ремесленников, которые детально разбираются в своих проектах и технологиях. Это «руководители про проекты». Но в людях они разбираются не очень.
Руководить людьми — искусство, талант или дар. Когда в руководителе это есть, ему важно знать не только как продвигается проект, но и что чувствуют люди, которые с ним работают, к чему они стремятся, что их беспокоит. Таких руководителей меньше, это «руководители про людей».
Разница между «руководителями про проекты» и «руководителями про людей» в том, что чувствуют их сотрудники. Есть хорошая аналогия для стилей руководства.
Два типа отца: про работу и про семью
У каждого из нас есть отец, мы рядом с ним росли. Или отца не было, так случается, но мы видели отцов наших друзей во дворе. Отцов много, все разные, но особенно ярко выделяются два типажа, по аналогии с руководителями, можно дать им названия «отец про работу» и «отец про семью».
«Отец про работу» — уходит рано утром, сильно устает на работе, приходит поздно. Единственное его желание после работы — отдыхать.
Детям он задает дежурные вопросы в стиле «Как дела? Двоек нет?» и, получив такие же дежурные ответы, отсылает заниматься своими делами, чтобы не мешать отдыхать.
«Отец про семью» тоже много работает и сильно устает, но приходя домой, он посильно участвует в делах семьи, предлагает помощь, задает вопросы, зная о чем нужно спросить. Ему важно знать, что чувствуют его родные люди.
Важно то, что чувствует ребенок рядом с таким отцом.
Если ребенок придет к «отцу про работу» с просьбой помочь разобраться с клеевым пистолетом и сделать поделку в школу, «отец про работу» поступит также, как «руководитель про проект». Он скажет:
«Я не буду решать за тебя твои проблемы! Мне нужно, чтобы ты сам научился с ними справляться. Откуда у тебя столько вопросов, в интернете куча роликов с объяснениями, — и добавит еще, — сынок, запомни: кто хочет, тот ищет возможности, кто не хочет, ищет отговорки».
Кажется, все правильно сказал, как еще учить самостоятельности.
Но в этот момент ребенок растерян и не слышит, чему его учит отец. В его глазах папа отворачивается, когда у сына что-то не получается.
Если ребенок придет к «отцу про семью», ситуация будет другой. Даже если отец никогда не держал в руках клеевой пистолет, он сядет разбираться вместе с ребенком. Они перепачкаются клеем, но разберутся и сделают какую-нибудь поделку, пусть даже кривую, но сын понесет ее в школу с гордостью.
В следующий раз, когда у этих детей возникнет похожая задача, первый ребенок по-прежнему не будет уметь ее делать. И самое печальное — он не будет хотеть ее делать. Потом он вырастет и будет тем взрослым, про которого говорят «И почему он такой прокрастинатор?»
Ребенок из второго примера сядет клеить сам — он уже умеет пользоваться клеевым пистолетом, потому что они с папой разобрались в прошлый раз. И он будет знать, что если столкнется с проблемами, папа ему поможет.
Чем больше таких ситуаций происходит в жизни, тем больше различий будет между этими детьми.
Второй будет рукастее, увереннее в себе. Это не значит, что первый не сможет вырасти мастеровитым и уверенным, но это будет скорее вопреки отцу. И чего точно не будет, так это доверия.
Причем тут руководители
С руководителем история такая же: сотрудник быстрее разберется в проблеме и быстрее научится, если у него будет наставник. Он будет эффективнее работать, если не стрессует от постоянной критики и страха незаслуженного увольнения. Он быстрее разберется с проблемными задачами, если будет знать, что не нарвется на порцию негатива, если попросит помощи.
С каким отцом из этих двух вы бы хотели прожить? А с каким руководителем вы хотели бы работать? С «руководителем про проекты», который думает про технологии, софт, метрики, деньги, а сотрудник для него — бездушный винтик, которого он не ценит? Или с «руководителем про людей», которому важно знать, что чувствуют сотрудники, комфортно ли им работать и какие у них трудности?
Если у вас твердая позиция, что вы не нанимались думать о чувствах, а пришли пилить проекты, вас нельзя осудить.
Такую систему часто практикуют в компаниях. Но чтобы сотруднику хотелось эффективно работать рядом с руководителем, это руководитель должен вкладывать в сотрудника силы, время и чувства.
Как сделать, чтобы сотруднику хотелось с вами работать
Перестать мотивировать сотрудников
Есть много статей о том, как мотивировать подчиненных. В них описывают всевозможные методы кнута, пряника, техники мотивирования, классифицируют мотивации, предлагают теории Врумера, Герцберга, Портера — Лоулера.
Руководителям не стоит думать о мотивах подчиненных. Дело в том, что мотивацию невозможно повысить. Мотив — это образ удовлетворенной потребности. Слабой мотивации не бывает. Есть потребность — будет мотивация, нет потребности — мотивация исчезнет.
При этом потребности не меняются, а мотивы могут меняться. Представим, что вы голодны и думаете, что именно хотите съесть, когда закончите задачу. Допустим, вам очень хочется горячего острого супа харчо.
Этот суп и есть тот образ, который мотивирует вас на совершение каких-то действий, чтобы удовлетворить потребность в еде.
Вы были голодны вчера, хотите есть сегодня и будете хотеть завтра, но именно сегодня вы почему-то хотите этот конкретный суп. А завтра в это время вы можете захотеть борщ. И если вас руководитель будет мотивировать супом харчо, когда вы его не хотите, у него мало что получится. Потребность не поменялась, а мотив изменился.
Потребности рождаются в стволе головного мозга, сами собой, словно по расписанию. Они формируются в нервных центрах, на которые мы не влияем. Биологи и зоологи говорят, что у каждого живого существа много потребностей, но есть три базовых: желание жить, продолжать свой род и занимать все лучшее положение в обществе, в котором он живет.
У специалистов может быть потребность в реализации себя в профессии, кому-то очень хочется быть нужным, кто-то использует работу только как источник денег для содержания семьи.
Кому-то просто в кайф писать код, это и может быть потребностью. Но иногда специалисты работают хуже.
Не ругать, а искать причины и помогать
Какой-то сотрудник стал работать хуже. Руководителю нужно, чтобы он работал хорошо. У него есть два пути:
Начать ругать сотрудника, критиковать или даже пугать увольнением. Но проблема, из-за которой он стал хуже работать, не решится, зато у него прибавится стресса, что негативно скажется на работе.
Узнать, что у него случилось. Если проблема касается работы, помочь с ней разобраться.
Руководителю нужно понять, почему у сотрудника не получается работать в полную силу. Обычно они не рассказывают о своих проблемах, тогда руководитель может делать то же самое, что делает родитель.
Молодой родитель, который сталкивается с паникой в первую ночь после роддома, довольно быстро открывает алгоритм линейного поиска — перебирает все проблемы новорожденного и отметает неподходящие.
У взрослых проблем больше, но линейный алгоритм может сработать и с ними.
Допустим, сотрудник начал хуже работать.
У него дома проблемы, мысли о которых отвлекают его в рабочее время. Руководитель может проверить эту версию — поспрашивать коллег или аккуратно узнать у него самого. Если ничего нет, есть другие варианты.
Испортились отношения в коллективе. Руководитель должен выяснить, какие конфликты возникли среди его подчиненных. Если и здесь все в порядке, остается третья причина.
Что-то не так с рабочими задачами — обычно либо трудно, либо скучно. Условия непонятные, кажется, что задача неподъемная, не хватает умений.
Если причины не связаны с работой, проявление участия так или иначе добавит доверия в отношения. А с третьей причиной руководитель может помочь сотруднику, это вполне входит в его компетенции.
Задача кажется непонятной
Это то же самое, как если бы к руководителю попало неполное ТЗ.
Он может узнать, что именно непонятно сотруднику, вместе сходить к коллегам, которые знают, что с этим делать, или разобрать проблему на примере. Руководитель может сделать так один раз или несколько, но в итоге сотрудник поймет и сможет решать такие проблемы сам. Не нужно делать за него, нужно делать с ним, тогда он научится.
Задача кажется огромной
Это бывает, когда непонятно за что хвататься в первую очередь. Это похоже на то, что делает руководитель — разделяет ее на подзадачи и расставляет приоритеты.
Он может вместе с сотрудником разбить задачу на составляющие и сделать план работы. Если сделать это вместе несколько раз, дальше сотрудник научится сам.
Проблемы повторяются
Если сотрудник раз за разом испытывает трудности с похожими задачами, это тоже решаемо. Руководитель видит, как справляется каждый сотрудник, и замечает его слабые места.
Он может обратить внимание работника на его слабую область, посоветовать статью, книжку, курсы, выделить день на обучение, обсудить это вместе с ним.
Сотрудник увидит, что вы о нем заботитесь, поймет, что он значим в компании. Еще один вариант, который возможен в некоторых случаях — отдать эти задачи тому, кому в удовольствие их решать.
Руководители и так всё это делают, но обычно с младшими сотрудниками, со стажерами или теми, кто только пришел на рабочее место и вливается в коллектив. Но как только сотрудник вырастает в должности или набирает опыт, руководитель от него отходит и перестает помогать. А иногда еще и требует горящих глаз и самоотдачи.
Понять, что вам не должны
Ни один сотрудник ничего не должен руководителю сверх своих задач. Он трудится в компании не за высокую идею, а тратит время и силы в обмен на плату за выполнение работы.
Он не должен руководителю профессионально расти, но он мог бы это делать, чтобы выполнять более сложные задачи и больше зарабатывать.
Он не должен быть более вовлеченным и осознанным, но он мог бы, чтобы глубже разбираться в проекте.
Сотруднику не нужен надсмотрщик, который будет пытаться мотивировать его постановкой целей, премиями, оценками на ревью. Сотрудник сможет профессионально расти и быть более вовлеченным, только если сам этого захочет. А захотеть он сможет, когда ему будет спокойно, уверенно и комфортно на рабочем месте, когда он будет чувствовать, что его уважают и хвалят, когда он этого заслужил.
Изучить, как стресс действует на организм
Каждому руководителю стоит знать о влиянии стресса на организм его сотрудников. Есть руководители, которые работают с людьми по принципу:
«Я только критикую. Все и так знают, в чем они хороши, а в чем плохи — не догадываются, поэтому я буду сообщать только о слабых сторонах, чтобы сотрудник мог над ними работать».
Дело в том, что любая критика, конструктивная или деструктивная, всегда воспринимается как угроза базовых потребностей человека.
К примеру, начальник говорит сотруднику, что тот плохо работает, а он за этими словами видит угрозу потенциального увольнения, потерю уважения и средств к существованию.
Он начинает нервничать, после стресса в крови любого человека повышается концентрация глюкокортикоидов, один из них — «гормон стресса» кортизол. Их концентрация сохраняется на половину суток или даже двое суток в зависимости от человека. Если вы каждый день ругаете сотрудника, он каждый день будет с повышенным кортизолом.
Чем это чревато:
Сотрудник будет заболевать, потому что снижаются иммунные силы организма. Бывает такое, что руководитель начинает проводить с сотрудником беседы на повышенных тонах, а тот уходит на больничный. Руководитель может подумать, что сотрудник так манипулирует, бежит от неприятных разговоров, но по факту он действительно начинает болеть.
Сотруднику станет тяжелее работать — от стресса уменьшается количество нейронов в зонах, отвечающих за интеллектуальные функции. Он становится менее эффективным, тратит больше сил и времени на выполнение задач.
Сотрудник может начать полнеть, поскольку от стресса происходит избыточное отложение жира.
Дать время разобраться с новым
Невозможно с ходу стать специалистом в вопросе, с которым столкнулся в первый раз.
Если у того же программиста плохо получается справляться с каким-то родом задач, это не потому что он знает как делать, но ленится, а потому что у него мало физических связей между нейронами, которые должны решать этот тип задач. Нейронные связи образуются с опытом работы над такими задачами. Чем больше работаешь, тем больше получается, тем крепче связи.
Руководитель должен это знать и давать время разобраться с новыми условиями, заработать опыт их решения, а не требовать идеальных результатов сразу.
Заслуженно хвалить
Заслуженная похвала помогает сотруднику чувствовать, что он нужен этой компании, что он справляется и его достоинства справедливо оценивают.
В 1925 году Элизабет Б. Херлок провела эксперимент: детей разделили на четыре группы, всем дали одинаковые задачки и в конце дня считали количество правильных и неправильных ответов.
Эксперимент проводили пять дней.
Одна группа выступала контрольной, они просто решали задачи. У трех испытуемых групп были дополнительные условия:
в первой группе детей хвалили за каждую правильную задачу, причем вызывали каждого и хвалили перед всем классом;
вторую не хвалили, а только ругали за неправильные ответы, также прилюдно;
третью не ругали и не хвалили, но они слышали, как хвалят и ругают участников первых двух групп.
Результаты такие:
третья группа незначительно улучшила свою успеваемость и в таком режиме дошла до конца эксперимента;
у второй группы успеваемость сильнее улучшилась на второй день, но на третий день резко упала и приблизилась к той, что была у третьей группы;
а в первой группе ребята с каждым днем стали все лучше решать задачи, график шел по нарастающей и к концу эксперимента разница была существенной.
Скорее всего, если руководитель будет перед всеми ругать одного сотрудника, другие будут работать чуть лучше, но этот сотрудник ухудшит эффективность. А если заслуженно хвалить каждого работника, то результаты улучшатся.
Возникает справедливый вопрос: а за что хвалить того, кто стал хуже работать? Но ведь когда его брали на работу, то знали, за что берут. А в процессе совместной работы точнее узнали, какие качества ему присущи, какие у него достоинства и недостатки.
Хвалить за сильные стороны очень легко, а если давать задачи для его сильных сторон, то он справится с ними гораздо лучше.
Простая идея — как лучше руководить
Действительно сложно подбирать сотрудникам задачи под их сильные стороны, тем более что их нужно сначала правильно определить. Но если честно себе признаться, ведь мы так не делаем не потому что нет такой возможности, а потому что даже не пытаемся это делать?
Это идет против природы.
Любой ребенок да и взрослый человек любит делать то, что у него получается. Чем больше он это делает, тем лучше у него выходит, и тем больше он воодушевлен. Получается замкнутый круг с положительной связью. Не этого ли мы хотим от сотрудников?
Руководитель нужен не для того, чтобы пилить проект — с техническими задачами справляются его подчиненные. Он нужен для того, чтобы люди, которые с ним работают, хотели пилить эти проекты. А для этого нужно делать две вещи: регулярно помогать им справляться с трудностями и заслуженно хвалить за успехи.
С чем вы можете согласиться, а с чем хотели бы поспорить? Ждем комментарии с вашими впечатлениями о материале, примеры из опыта и все, чем вам хочется поделиться после прочтения или просмотра!
Понравился материал? Советуем ознакомиться с конспектом лекции о личной эффективности «42» Вадима Макишвили и со статьей о том, как организовать работу на удаленке для руководителей и сотрудников.
Кстати, у вас есть идеи, почему лекция называется «55»?
10 секретов эффективного управления коллективом
Автор: Your Mentor. Дата публикации: .
Управлять коллективом всегда нелегко. Это означает, что необходимо учитывать различие в типах личности, привычках и мотивах работы подчиненных, при этом опираться на собственные задачи и учитывать цели компании. В данной статье мы собрали несколько секретов, которые призваны помочь каждому руководителю эффективно управлять коллективом.
- Не пытайтесь сразу все менять
Когда вы переходите на новую руководящую должность или вас переводят в другой отдел, очень часто вы находитесь на подъеме и стремитесь как можно быстрее воплотить все свои идеи в жизнь. Данный энтузиазм, безусловно, прекрасная вещь, но стоит придерживаться установленного курса. Прежде чем приступить к каким-либо крупным изменениям, дайте себе время понять свою роль и работу вашей команды.
Как руководитель коллектива, вы не всегда можете позволить себе продолжительные ожидания, и быстрые изменения иногда необходимы. Тем не менее постарайтесь сначала вникнуть в работу коллектива, прижиться в своей роли, чтобы не создавать стрессовых ситуаций для ваших подчиненных.
- Ставьте реалистичные цели
Как руководитель, вы обладаете навыком видеть общую картину, что позволяет вам направлять команду в правильном направлении для достижения поставленных целей. Ничто так не поощряет команду, как успех, каким бы маленьким он не был. Точно так же команда может разочароваться, если вы поставите цели, которых они никогда не смогут достичь.
Если вы хотите изменить цели коллектива, добавить новые обязанности подчиненным или внести любые другие изменения, вам необходимо понять, установили ли вы реальные ожидания. Это означает не только пересмотр бюджета или нагрузки людей, помощь которых вам необходима, но также вы должны помнить, что даже самые крупные проекты, которые кажутся труднодостижимыми, могут быть разбиты на более мелкие и более управляемые задачи.
Это может занять больше времени в достижении цели, но те маленькие победы, которые будут достигаться по пути, будут сильно мотивировать коллектив.
- Знайте, что делает ваша команда
Прежде чем вносить какие-то изменения в коллектив, организуйте встречи с ключевыми сотрудниками. Узнайте у них, как они делают то, что делают. Это важный навык управления коллективом, так как дает вам понять роли ваших подчиненных, и какие изменения могут благотворно повлиять на коллектив.
На этих встречах вы можете задать вопросы о том, с какими проблемами им приходится иметь дело, и о возможных, по их мнению, решениях. Они могут иметь некоторое представление, которое вы не можете разглядеть из своего офиса.
- Найдите реальные мотиваторы
Возможность повышения заработной платы может подтолкнуть ваших подчиненных больше отдаваться своей работе, но некоторых из них могут не привлечь финансовые обещания. Есть множество разных мотиваторов, которые вы должны учитывать, например, возможность работать из дома, дополнительный выходной или даже просто устная оценка их усилий, которые они вкладывают в работу.
- Объясняйте почему
Сотрудникам трудно выполнять задачи в полную силу, если они не понимают, почему они это делают. Потратьте время, чтобы объяснить причины любых изменений и ваших амбиций. Описывайте весь процесс глобально, чтобы ваша команда знала, как их работа способствует и продвигает компанию к ее целям.
Кроме того, обратная связь имеет важное значение. Эффективное управление командой включает регулярные встречи с сотрудниками, обсуждение их продуктивности, цели и ваших ожиданий. Вашим подчиненным очень важно понимать, как вы относитесь к той работе, которую они выполняют, и что им необходимо улучшить для большей эффективности выполнения своих задач.
- Развивайте независимых работников
Независимый работник – это эффективный работник. Ваша главная цель управления коллективом – продуктивность. Вы хотите, чтобы команда выполняла свои задачи быстро, эффективно и без вашего вмешательства в процесс.
От этого зависит не только общий результат работы отдела, но и удовлетворенность клиентов компании.
Вы наделены полномочиями предоставлять вашим подчиненным необходимые ресурсы. Организуйте им надлежащую подготовку, предоставьте им необходимые ресурсы и инструменты, чтобы они могли работать в меру своих способностей. Со своей стороны, вам также необходимо эффективно делегировать работу и избегать микроуправления. Не бойтесь давать своим подчиненным свободу в принятии определенных решений.
- Ищите таланты ваших сотрудников
Каждый сотрудник обладает определенными навыками и раскрывает свои сильные стороны на разных этапах работы коллектива. Если вы способны учитывать и развивать эти сильные стороны, тогда все это может оказать положительное влияние не только на отдел, но и на компанию в целом.
Вы, как менеджер, должны определить и использовать эти таланты. Вы можете организовать несколько тренингов с вашими подчиненными по определению сильных сторон, и уже потом, назначить индивидуальное обучение для развития их талантов.
- Развивайте командную культуру
Не стоит лишний раз напоминать, что ваши отношения с каждым сотрудником являются необходимым условием управления коллективом, но что более важно, так это то, как взаимодействует ваша команда. Командная культура достаточно серьезно влияет на эффективность и производительность коллектива.
Конечно, это не то, что вы можете навязать своему отделу. Но вы можете строить данный процесс, постепенно внося элементы, которые сближают команду. Это могут быть тренинги по совместной работе коллектива, различные корпоративные мероприятия, периодические походы в ресторан всей группой, спортивные состязания и т.д.
- Будьте примером для подражания
Когда вы вступаете на руководящую должность, ваш коллектив будет исходить из вашего отношения, энтузиазма и трудовой этики – или, наоборот, их отсутствия. Это же относится и к вашему поведению. Например, если вы хотите, чтобы все вовремя приходили на групповые встречи, тогда приходите пораньше. Придерживайтесь того, что вы проповедуете, иначе ваши сотрудники будут противиться тем вашим ожиданиям, которые вы требуете, но сами не в состоянии выполнять.
- Держите вашу дверь открытой
Старайтесь предоставить более свободный доступ сотрудников в ваш кабинет, чтобы оперативно узнавать о проблемах с проектами или между членами команды. Научитесь сначала слушать прежде, чем отвечать, и проявляйте уважение к тому, что говорят ваши сотрудники, когда они приходят к вам.
Вы должны поощрять своих подчиненных приходить к вам с любыми вопросами и напоминайте им, что, даже если вы сейчас заняты, вы сделаете все возможное, чтобы уделить им время.
Заключение
Любой бизнес будет эффективно существовать, если его сотрудники слаженно работают, а их лидер обладает эффективными навыками управления коллективом. Иногда может быть сложно руководить новой командой, но приложив немного усилий и придерживаясь наших секретов, вы будете способны быстро привести свой коллектив к успеху.
Что еще интересного почитать
6 основных принципов эффективного управления
Время чтения 8 минут
Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.
Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.
Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?
<<Оглавление>>
Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя
- Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой. - В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе.
- Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
- Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
- В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.
Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.
До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:
- подбором кадров
- развитием сотрудников
- мотивацией
- стимулированием труда
Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.
Правила наказания или как правильно наказывать?
- Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
- Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
- Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
- Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
- Никогда не критиковать сотрудника публично.
- Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.
Основные задачи менеджмента персонала
- Определять потребности сотрудников.
- Помогать адаптироваться в новом коллективе.
- Подбирать кадры.
- Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
- Разрабатывать правильную систему мотивации.
- Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
- Улаживать конфликты.
Принципы эффективного управления
Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.
Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.
Стили управления коллективом
Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:
- Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
- Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
- Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
- Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
- Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
- Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.
Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.
Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.
Методы управления коллективом
Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.
- Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
- Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.
Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.
- Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
- Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
- Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
- Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
- Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
- На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
- Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.
Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.
Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.
Тематика: Менеджмент, Управление персоналом, Лидерство, Ораторское искусство
Десять советов по эффективной совместной работе в коллективе • Asana
В слове «команда» нет буквы «я»! Об этом говорят нам футбольные тренеры, декоративные подушки и даже песня Taking Back Sunday. Однако быть командным игроком важно не только на футбольном поле, но и за его пределами — ведь, в конце концов, все в той или иной степени работают в команде. Максимальное развитие навыков совместной работы в команде — это ключ к успеху.
Ниже речь пойдёт о том, как поставить себя и свой коллектив на путь успеха и достичь такого состояния, когда для совместной работы вашей команде больше не нужно будет прилагать особых усилий.
Что такое совместная работа коллектива в рабочем пространстве?
Совместная работа — это как консистентная смазка, заставляющая работать командный механизм. Взаимодействие в рабочем пространстве — это основа превосходной командной работы. Выполняя совместную работу, коллективы разрабатывают новые идеи, реализуют масштабные проекты и достигают своих целей. Проще говоря, команда, в которой налажена совместная работы — это коллектив, совместными усилиями достигающий большего результата, чем его участники могли быть добиться в одиночку.
У каждого может быть свой подход к совместной работе в команде, который зависит от выполняемой функции:
Руководителям коллективов отлаженное взаимодействие в команде позволяет оптимально распределять работу, помогать подчинённым развивать и оттачивать навыки, а также продвигаться по карьерной лестнице.
Индивидуальным исполнителям совместная работа в команде помогает более эффективно взаимодействовать с коллегами в рамках реализации важных инициатив.
Для сотрудникам разных отделов командное взаимодействие имеет решающее значение с точки зрения обеспечения бесперебойной реализации проектов. Без чёткой схемы обмена информацией и взаимодействия ваша команда может оказаться в изоляции, и вся работа пойдёт насмарку.
Совместными усилиями участники вашей команды могут добиться всего, чего угодно. Коллективы, в которых отлажено командное взаимодействие, получают следующие преимущества:
Открытое и честное общение
Для эффективной совместной работы в команде нужно быть готовым задавать вопросы, разбираться в разных обстоятельствах и даже с чем-то не соглашаться ради решения рабочих задач. Безусловно, открытое и честное взаимодействие не всегда даётся легко. Однако командная работа подразумевает совместный поиск лучших решений, восприятие мнений других участников коллектива и совместную работу над достижением поставленных целей.
Мотивация и творческий подход
Вспомните, когда у вас было поистине удачное коллективное обсуждение задач. Скорее всего, команду переполняли новые идеи и предложения, из которых затем появился блестящий план. В этом и заключается магия совместной работы: поодиночке участники команды не смогли бы придумать решение, на котором вы остановились. Чтобы достичь такого результата, вам всем понадобилась полная отдача и творческая подпитка друг друга.
Повышенная прозрачность в работе
Когда участники коллектива взаимодействуют, они постоянно участвуют в работе друг друга. Поскольку все они вносят свой вклад в совместные инициативы и вместе решают проблемы, сотрудники постоянно обсуждают свою работу, что обеспечивает повышение уровня прозрачности командной работы.
Десять советов по стимулированию совместной работы в команде
Итак, вы решили создать сплочённый коллектив. Что дальше? Повысить эффективность совместной работы в команде не так просто, как щёлкнуть переключателем. Для развития этого навыка управления проектами требуется самоотдача и собранность. Но если вы готовы пожинать плоды командных усилий, воспользуйтесь этими 10 советами, которые помогут вам создать культуру совместной работы в компании.
1. Поощряйте совместную работу как ценность
Этот пункт может показаться очевидным, но очень важно на деле показать ценность совместной работы для вас и вашего коллектива. Не в каждом коллективе поощряется совместная работа. Некоторыми движет соперничество и личные амбиции. Постоянно объясняйте, насколько важна совместная работа и как ваша команда будет её реализовывать.
Благодаря Asana вся наша организация функционирует по принципу совместной работы. Мы устранили разрозненность команд и проектов и помогли людям понять, какой вклад они вносят в общее дело.”—Кэти Шумейкер, менеджер по грантам фонда United Way of Salt Lake
Благодаря Asana вся наша организация функционирует по принципу совместной работы. Мы устранили разрозненность команд и проектов и помогли людям понять, какой вклад они вносят в общее дело.”—Кэти Шумейкер, менеджер по грантам фонда United Way of Salt Lake
2. Установите правила обмена информацией
Одним из способов создать и укрепить командное взаимодействие в коллективе является выработка правил обмена информацией и совместной работы. Помните, что поначалу добиться совместной работы будет непросто. Потребуется какое-то время, чтобы участники коллектива полностью освоились друг с другом, и это нормально. Но если сесть и совместно проработать правила обмена информацией в команде, эту задачу можно будет облегчить.
Уделите время решению следующих вопросов:
Какие данные следует передавать по электронной почте?
Какие сообщения следует отправлять через мессенджер?
Какой информацией следует обмениваться с помощью инструментов управления проектами?
Будет ли у вас день или время, специально отведённое для проведения совещаний?
Не менее полезным может быть и понимание того, когда лучше воздержаться от обмена информацией. Обязательно выделите время для сосредоточенной работы и поощряйте сотрудников при необходимости устанавливать режим «Не беспокоить» или блокировать календари, чтобы то и дело не отвлекаться на разнородные совещания. В Asana мы практикуем «среды без совещаний», чтобы каждый — от новичка до высшего руководства — мог погрузиться в работу.
Рост организации постепенно стесняет взаимодействие. Мы в Hope for Haiti однажды заметили, насколько нам вредит такая неэффективность: когда мы не способны работать как единый, хорошо отлаженный механизм, мы не обслуживаем столько людей, сколько могли бы, и нужно что-то с этим делать.”—Скайлер Баденох, генеральный директор фонда Hope for Haiti
Рост организации постепенно стесняет взаимодействие. Мы в Hope for Haiti однажды заметили, насколько нам вредит такая неэффективность: когда мы не способны работать как единый, хорошо отлаженный механизм, мы не обслуживаем столько людей, сколько могли бы, и нужно что-то с этим делать.”—Скайлер Баденох, генеральный директор фонда Hope for Haiti
3. Поощряйте совместное творчество
Основной постулат совместной работы в команде заключается в том, что любое дело лучше делать сообща, чем поодиночке. Поэтому один из лучших способов стимулировать командную работу — это поощрение совместного творчества. Недостаточно просто приказать коллегам совместно работать над проектом. Нужно проводить коллективное обсуждение, поощрять дискуссию и давать возможность высказывать несогласие. Совместное творчество — это когда люди создают идею вместе, а не продираются к цели поодиночке.
И совместное творчество не обязательно должно быть в личной форме. Коллективные обсуждения, ведущиеся в асинхронном режиме, могут быть весьма полезными. Один из самых простых способов коллективного творчества в виртуальной команде — совместная работа в Google Doc, когда вы просто открываете приложение и обмениваетесь идеями друг с другом.
Asana — это всё, что нужно для обмена знаниями. Чем больше функций мы внедряли для различных коллективов, тем больше люди осознавали ценность инструмента и начинали им пользоваться.”—Усама Хан, финансовый директор фонда Islamic Relief Canada
Asana — это всё, что нужно для обмена знаниями. Чем больше функций мы внедряли для различных коллективов, тем больше люди осознавали ценность инструмента и начинали им пользоваться.”—Усама Хан, финансовый директор фонда Islamic Relief Canada
4. Поощряйте открытый обмен мнениями…
… не только на словах. Совместная работа имеет место тогда, когда участники коллектива чувствуют свою значимость в общем деле. Необходимо поощрять самоотдачу, новаторство и взаимодействие среди участников коллектива. Не следует сдерживать свои мысли и чувства, ведь привносить замечательные идеи можно, только если быть самим собой.
Читать о том, как высказывать и принимать конструктивную критикуПри этом открытый обмен мнениями также подразумевает и то, что люди могут высказывать своё несогласие. Несогласие не препятствует совместной работе в команде. На самом деле конструктивная критика и открытое обсуждение имеют решающее значение для успешной совместной работы в команде.
Используя Asana для ответов на запросы, я могу чётко описывать загруженность нашей команды и аргументировать сроки сотрудникам из других отделов.”—Шани Такер, графический дизайнер компании B Lab
Используя Asana для ответов на запросы, я могу чётко описывать загруженность нашей команды и аргументировать сроки сотрудникам из других отделов.”—Шани Такер, графический дизайнер компании B Lab
5. Подавайте пример
Трудно создать сплочённую команду без способного к совместной работе лидера. Совместная работа начинается с вершины, поэтому крайне важно поощрять творчество и открытое взаимодействие, а также выделять время на коллективную разработку инноваций и совместную работу. Поощряйте коллег обращаться к вам с вопросами или организуйте беседу с глазу на глаз в дополнение к общим совещаниям.
Asana позволяет мне более систематизировано работать с людьми в масштабах всего предприятия, от генерального директора до сотрудников из моей команды. Это значительно повышает мою эффективность в качестве руководителя.”—Зив Пелед, директор по работе с клиентами компании AppsFlyer
Asana позволяет мне более систематизировано работать с людьми в масштабах всего предприятия, от генерального директора до сотрудников из моей команды. Это значительно повышает мою эффективность в качестве руководителя.”—Зив Пелед, директор по работе с клиентами компании AppsFlyer
6. Уделяйте время мероприятиям по сплочению коллектива
Когда в последний раз вы с коллегами собиралась вместе, чтобы просто поболтать? Мероприятия по сплочению коллектива — это не просто отличный способ выпустить пар (хотя и это само по себе тоже хорошо), но ещё и возможность лучше узнать друг друга в неформальной обстановке. Какая главная цель в жизни вашего коллеги? Откуда родом ваша начальница, и как это отражается на её характере? Чем занимался ваш новый сослуживец до того, как пришёл в вашу компанию? Коллективы, которые узнают друг друга и на работе, и в неформальной обстановке, лучше понимают друг друга, поэтому, когда напряжение возрастает или работать становится сложнее, им легче взаимодействовать, преодолевать препятствия и более эффективно решать задачи.
Я не могу допустить, чтобы люди психологически выгорали. Я хочу, чтобы они хорошо относились друг к другу и получали удовольствие от работы. И Asana помогает нам в этом.”—Бретт Гуревиц, генеральный директор компании Epitaph Records
Я не могу допустить, чтобы люди психологически выгорали. Я хочу, чтобы они хорошо относились друг к другу и получали удовольствие от работы. И Asana помогает нам в этом.”—Бретт Гуревиц, генеральный директор компании Epitaph Records
7. Отмечайте успешную командную работу
Все любят, когда их хвалят за хорошо выполненную работу, и поощрение коллег за успешно выполненную совместную работу не является исключением. Если два сотрудника совместно работают над воплощением какой-либо новой идеи или проводят особо сложный вебинар, найдите время похвалить их за труд. Попросите коллег поделиться впечатлениями: какое решение было наиболее удачным. Как они реализовывали совместную работу для достижения своей цели? Это позволит не только обратить внимание на заслуженный успех, но и станет примером совместной работы для остальных коллег.
До появления Asana у нас не было возможности отслеживать всю работу по разным отделам в рамках нескольких проектов. Теперь мы можем чётко видеть все детали и предельно ясно формулировать цели для наших спринтов.”—Барт Джонстон, старший менеджер по разработке веб-решений компании Hudl
До появления Asana у нас не было возможности отслеживать всю работу по разным отделам в рамках нескольких проектов. Теперь мы можем чётко видеть все детали и предельно ясно формулировать цели для наших спринтов.”—Барт Джонстон, старший менеджер по разработке веб-решений компании Hudl
8. Обеспечьте возможность наставничества
Создание культуры командной работы по сути — это коммуникативный навык. То есть фактически это сочетание навыков межличностного общения и взаимодействия. Каждый сотрудник может работать над развитием этих навыков, но иногда чрезвычайно полезным бывает и взгляд со стороны. Новые сотрудники могут стремиться постичь всё и сразу, но есть некоторые неосязаемые вещи, которые приходят с опытом через определённое время работы в компании, по мере узнавания рынка и освоения должностных обязанностей. Поощрение возможностей наставничества в компании помогает совершенствоваться всему коллективу.
Благодаря Asana мы смогли увидеть общий объём работ, который нам предстояло выполнить, а затем заново расставить приоритеты и стратегически перестроить разные виды работ.”—Карла де Чиччио, стратег по контенту в Школе менеджмента Телфера
Благодаря Asana мы смогли увидеть общий объём работ, который нам предстояло выполнить, а затем заново расставить приоритеты и стратегически перестроить разные виды работ.”—Карла де Чиччио, стратег по контенту в Школе менеджмента Телфера
9. Ставьте цели совместно с коллегами
Как в вашем коллективе принято ставить цели? Этот процесс — это невероятно важная часть работы любого коллектива, помогающая сосредоточиться на главном и достигать намеченного. Зачастую цели устанавливаются вертикально сверху вниз, то есть цели и показатели их достижения определяются руководство. Это способствует достижению общей цели вашей командой или компанией, но не даёт возможности работать совместно и вырабатывать инновационные решения для их реализации.
Как вариант, можно попробовать ставить «гибридные» цели, когда руководство команды или компании определяет основную цель, а отдельным участникам коллектива предлагается наметить для себя ключевые ориентиры или показатели, позволяющие контролировать ход её достижения. Можно обсуждать эти показатели всем коллективом, но очень важно предоставить каждому возможность участия в процессе постановки целей, поскольку это повышает заинтересованность людей в их достижении.
Скачать электронную книгу «Как правильно устанавливать цели и ключевые показатели»Asana делает из нас лучших руководителей проектов, поощряя ответственное отношение каждого сотрудника.”—Райан Конлин, глава администрации EarthEnable
Asana делает из нас лучших руководителей проектов, поощряя ответственное отношение каждого сотрудника.”—Райан Конлин, глава администрации EarthEnable
10. Используйте общие инструменты
Лучший и самый простой способ совместной работы в команде — это использование общего инструмента. Наличие единого источника достоверной информации позволяет централизованно вести всю работу в одном и том же месте. Это позволяет легко находить все обновления, общие файлы и дополнительную информацию. Убирая препятствия для совместной работы, вы даёте возможность своему коллективу общими усилиями достигать большего, прилагая при этом меньше труда.
Технологическая инфраструктура для совместной работы и взаимодействия в коллективе имеет решающее значение, особенно сейчас, в условиях пандемии COVID-19. Благодаря тому, что Asana и прочие наши инструменты были готовы к работе с первого же дня, переход на удалённую работу никак не сказался на нашей эффективности. Нам удалось избежать сбоев в рабочем процессе и спада продуктивности.”—Росса Шэнкс, директор по маркетингу компании Dow Jones
Технологическая инфраструктура для совместной работы и взаимодействия в коллективе имеет решающее значение, особенно сейчас, в условиях пандемии COVID-19. Благодаря тому, что Asana и прочие наши инструменты были готовы к работе с первого же дня, переход на удалённую работу никак не сказался на нашей эффективности. Нам удалось избежать сбоев в рабочем процессе и спада продуктивности.”—Росса Шэнкс, директор по маркетингу компании Dow Jones
Лучшие инструменты для совместной работы в команде
Приложения для совместной работы помогают коллективу общаться, обмениваться файлами и координировать работу. Воспользуйтесь этими инструментами, чтобы помочь своему коллективу наладить эффективное взаимодействие:
Инструмент для обмена файлами, например, Google Workspace, Microsoft Office или Dropbox
Одним из самых больших препятствий для совместной работы является необходимость бесконечно искать документы и ждать ответа по электронной почте, чтобы получить доступ к файлу. Наличие единого инструмента для централизованного обмена файлами обеспечивает для вашего коллектива общедоступную базу знаний и хранилище для файлов.
Средство коммуникации, такое как Slack или Microsoft Teams
Как ваша команда общается в настоящее время? Быстрый обмен сообщениями вроде простых вопросов или даже каких-то шуточных моментов для сплочения коллектива может иметь решающее значение с точки зрения совместной командной работы. Хорошая команда всегда находится на связи, даже если её участники не общаются постоянно. Это особенно важно, когда ваш коллектив работает удалённо. Собрание или совещание — это тоже хороший способ общения и взаимодействия, однако инструмент для обмена сообщениями обеспечивает быструю связь со всем коллективом.
Инструмент для видеосвязи, такой как Zoom или Google Meet
Для удалённых коллективов видеоконференции имеют решающее значение с точки зрения совместной работы. Увеличение времени живого общения с коллективом помогает создать атмосферу совместной работы, даже если вы работаете удалённо. Позаботьтесь о том, чтобы все участники вашего коллектива имели возможность создавать видеосовещания и знали, как пользоваться инструментом.
Инструмент для управления работой, такой как Asana
На управлении работой держится вся стратегия совместной работы вашего коллектива. Инструмент управления работой позволяет легко согласовывать потребности коллектива, визуализировать работу в реальном времени и уточнять цели. В Asana мы убеждены, что Asana — это, несомненно, превосходный инструмент, позволяющий вашему коллективу делать именно это. Asana представляет собой инструмент управления работой, помогающий организовать работу, поддерживать согласованность действий и достигать поставленных целей.
Кроме того, Asana интегрируется со всеми вашими инструментами для совместной работы, снижая тем самым нагрузку от переключения между ними. В среднем сотрудник ежедневно переключается между 10 инструментами, но благодаря Asana все самые нужные рабочие инструменты всегда под рукой.
ПодробнееПроблемы совместной работы в команде
Мы рассказали о преимуществах командной работы и о том, как коллективу выйти на тот уровень, когда совместная работа уже не требует особых усилий. И хотя при грамотной реализации совместная работа лишена недостатков, существуют некоторые подводные камни, с которыми вы можете столкнуться в ходе реализации этих стратегий:
Избыток информации
Проблема. Когда коллективы внедряют новые стратегии и инструменты совместной работы, работа перестаёт быть разрозненной. В отсутствие надлежащей системы управления работой бывает довольно сложно сориентироваться в новой информации, которая обрушивается на вашу команду.
Решение. Важно с самого начала работы установить правила обмена информацией. Когда ваши коллеги точно знают, где что находится, как происходит обмен информацией и к чему они имеют доступ, они лучше понимают ситуацию. Важно также выбрать инструмент, который позволяет регулировать уровень конфиденциальности информации, находящейся в работе, чтобы можно было координировать и выполнять совместную работу наиболее эффективным образом.
Избыток уведомлений
Проблема: Теперь, когда все коллеги на связи, почтовый ящик буквально разрывается от избытка новой информации, и вряд ли в такой обстановке вы сможете эффективно работать.
Решение. Позаботьтесь о том, чтобы ваше программное обеспечение для совместной работы позволяло легко управлять уведомлениями. Выбирайте решения с функциями «Не беспокоить» и «Отписаться от уведомлений», чтобы вашим коллегам было проще сосредоточиться на важной работе.
Медленное внедрение
Проблема.Ваша команда крайне медленно и неохотно принимает новые правила и переходит на использование некоторых новых инструментов для совместной работы.
Решение. Обязательно начинайте с малого. Рекомендуется для начала реализовать один новый рабочий процесс или проект, чтобы сотрудники могли получить представление о новых процессах и инструментах. Также было бы неплохо, чтобы в коллективе были специалисты, хорошо разбирающиеся в этих инструментах, которые могли бы помочь другим в их освоении. В Asana мы разработали фирменную процедуру принятия изменений, помогающую коллективам успешно внедрять новые практики. Посмотрите, как она работает.
Медленное получение результата
Проблема. Продуктивность коллектива не повысилась, да и динамика, похоже, не изменилась.
Решение. Когда мы говорим о повышении эффективности совместной работы в команде, нужно быть готовым к тому, что результаты могут появиться не сразу. Но помочь вашему коллективу обрести ясность и чёткость не будет лишним. Попробуйте с самого начала установить чёткие цели и показатели текущего прогресса, чтобы можно было оценить ход рабочего процесса в динамике.
Совместная работа приводит в
действие командный механизмСовместными усилиями ваша команда может добиться великих свершений. В Asana мы настолько убеждены в силе совместной работы, что считаем своей миссией помогать коллективам по всему миру преуспевать, взаимодействуя без лишних усилий. Поэтому наше пожелание вашему коллективу звучит так: удачи в совместной работе!
Как правильно управлять молодым коллективом — Секрет фирмы
Многие боятся нанимать людей без опыта. Напрасно. В департаменте, которым я руковожу, все сотрудники — молодые, чуть старше 20 лет. Ещё год назад они практически ничего не знали о рынке, а сегодня это уже профессионалы, которые могут решить любую, даже самую сложную, задачу. Молодой сотрудник — чистый лист, на котором начальник может нарисовать всё, что угодно. Если, конечно, он владеет кистью.
Они не готовы работать за идею — поощряйте материально
Руководители часто обвиняют молодых подчинённых в лени и нежелании работать. Но обычно дело не в лени, а в том, что они не хотят работать за идею — за бесплатно. Юный работник должен чётко понимать, какое вознаграждение он получит после выполнения поставленной задачи: премию, повышение или просто похвалу. Он уже наработался бесплатно во время стажировок и волонтёрских программ, приобрёл первый опыт и теперь хочет зарабатывать.
Перед тем, как поставить молодому сотруднику какую-то цель, нужно подробно объяснить, что будет, если он справится с задачей, что — если не справится. Например: «Выполнишь требования, получишь премию и больше интересных задач. Не выполнишь — контроль усилится». В этом случае ваш сотрудник увидит личную выгоду, поймёт, для чего он работает. Это гораздо эффективнее его мотивирует, нежели общие рассуждения о миссии и целях компании.
Они должны захотеть стать похожими на вас — будьте их наставником
Большинству представителей нового поколения важно, чтобы начальник был не боссом, а учителем, который всегда подскажет, направит в нужное русло. Лидер для нынешних молодых сотрудников – это не тот, кто действует напористо и нахраписто, давит на других и пробивается во что бы то ни стало. Для них лидер — это, прежде всего, профессионал своего дела, способный завоевать авторитет среди подчинённых благодаря своим знаниям и опыту. Агрессивный стиль управления может их напугать, и они ещё больше замкнутся в себе.
Если хотите завоевать расположение молодых сотрудников и эффективно выстроить с ними работу, вы должны казаться живым примером того, чего может достигнуть начинающий работник, если будет хорошо и усердно работать, выполнять все указания руководителя. И этот образ должен ему нравиться — молодой сотрудник должен хотеть стать вами.
Не стоит ругать неопытных подчинённых за промахи, кричать на них, запугивать. Они либо не воспримут эту критику, либо, наоборот, испугаются — и уйдут. Гораздо эффективнее устраивать «разборы полётов». Это будет профессионально, чётко, наглядно показывать сотрудникам, где он добились результата, где — сплоховала, а также укрепит ваш авторитет.
Они хотят брать от жизни всё — дайте им больше свободы
Современная молодёжь живёт согласно принципу «бери от жизни все». Осознавая свои возможности, молодые сотрудники хотят работать здесь и сейчас, полностью раскрывая свой потенциал. Объясните им правила, выполнение которых позволит совершенствоваться и расти в компании, выработайте чёткие KPI (c переходом от простых задач к более сложным), но ни в коем случае не вгоняйте в жёсткие рамки.
Наметьте цели, но не настаивайте на каком-то определённом пути их достижения, дайте свободу реализовывать планы так, как им удобно, так, как им хочется. Молодые люди часто решают задачи нестандартно, но главное — всё-таки решают. Одновременно не нужно бояться делиться опытом — приводите примеры того, как вы успешно решали похожие задачи. Скорее всего, они используют ваш опыт — правда, в несколько измененном виде.
Под успешной карьерой молодые сотрудники понимают не только продвижение по службе. Им интересно и совершенствовать уже освоенные навыки, добиваться статуса эксперта. Многие из них хотят набрать определённых знаний, чтобы потом стать дорогим фрилансером и жить на Гоа, например. Это нормально. Не нужно навязывать рост по служебной лестнице, если они этого не хотят.
Они креативят в жёстких рамках – ставьте им четкие задачи
Молодые работники любят чёткость в постановке задач — на нечёткую задачу, вы получите нечёткий результат. Неправильно говорить: «Сделай отчет». Скажите: «Сделай к концу недели отчет по продажам фильмов с графиками, диаграммами в сравнении с прошлым годом. Всю необходимую информацию тебе предоставит аналитик, который сидит в кабинете 102».
Эффективно работать молодые сотрудники будут только тогда, когда предельно ясно поймут последовательность своих действий, зоны ответственности, форматы взаимодействия с коллегами. Если работа в компании организована нечётко, работники будут хитрить и лишь делать вид, что заняты важным делом. Требования и подсказки лучше составить в виде инструкции, поскольку молодое поколение не привыкло долго слушать.
Зная чёткие критерии выполнения задачи, молодые сотрудники всё сделают точно так, как вы хотите, а креатива добавят в подаче — например, сделают красивую презентацию по заданию или нарисуют красивый наглядный график.
Метод «кнута и пряника» не работает — хвалите и говорите «спасибо»
Когда сотрудник выполнит очередную задачу, стоит его похвалить, сказать слова благодарности. В отличие от предыдущих поколений, которые росли ещё в советское время, где работа и рабство были в некотором роде синонимами, сегодня молодые люди хотят, чтобы работа приносила удовольствие, была в радость, а не в тягость. Иначе, зачем она нужна?
Метод «кнута и пряника» не подойдёт, поскольку молодые ребята очень ранимы – их могут сильно задеть ваши грубые слова, необоснованная критика. Тогда талантливые сотрудники закроются в себе, потеряют интерес к работе и, в конечном счёте, уйдут от вас, так и не раскрыв свой потенциал.
Всегда ищите поводы для похвалы. Хотя бы за старание и усердие, готовность помочь коллегам. Не обязательно часто тратиться на премии. Работают и маленькие бонусы — например, ужин за ваш счёт.
Растите сплочённую команду — поручайте общие задачи
Индивидуальность для молодых сотрудников является одной из главных ценностей. И это одна из главных причин, почему многие из них не умеют работать в команде: они не доверяют своим коллегам, считают, что сами могут сделать всё лучше, качественнее, правильнее.
Если хотите, чтобы представители молодого поколения работали вместе, поставьте задачу, интересную всем. Чтобы избежать путаницы, разделите зоны ответственности — иначе все могут взяться за одно задание. Потом, когда все в команда это поймут, они просто бросят работать.
Дайте им власть — и сразу увидите результат
Молодёжь не боится власти. Новое поколение выросло с осознанием того, что они не просто уникальны, а лучше и умнее. И часто это правда. Юные сотрудники, как правило, более непосредственные, часто — очень талантливые. Это позволяет ребятам быстрее, чем их родителям, превращаться в хороших руководителей.
Но при этом молодые сотрудники не всегда до конца понимают, что большая власть — это большая ответственность. Начните с делегирования несложных задач — например, звонков давним клиентами и партнёрам. Потом постепенно усложняйте проекты. Не стоит сразу ставить перед сотрудником самую высокую цель, даже если пообещаете за это хорошую премию или повышение. Он может испугаться ответственности и просто сбежать. Давайте в руки власть, но делайте это осторожно.
Токсичные люди в коллективе: что делать
Фото: sohu.com1 октября в Минске в Falcon Arena «Про бизнес» организует HI-TECH FORUM, посвященный актуальным вопросам трансформации бизнеса в нынешних условиях. Генеральный партнер события — Банк БелВЭБ. Cреди cпикеров — бизнес-тренер и практик в области управления персоналом, самый популярный спикер образовательных конференций «Про бизнес» (по отзывам участников) Вероника Коппек. На форуме в ее выступлении речь пойдет о том, как трансформируются отношения между людьми в компании сейчас. Почему формула «ничего личного, только бизнес» больше не работает. Что критически важно учитывать владельцам и руководителям бизнеса, чтобы не растерять свою команду.
А пока мы собрали несколько цитат Вероники из ее прошлых выступлений — о токсичных людях в коллективе, о том, как работать с такими коллегами, подчиненными и руководителями и почему вообще человек становится токсичным. Полагаем, в этих мыслях вы найдете полезное для себя.
Вероника Коппек. Фото: «Здесь и сейчас»Кто такой токсичный человек и почему он таким становится?
Начальник, проверяющий каждую запятую в отчетах подчиненных, унижающий и обесценивающий их один на один или, того хуже, публично, коллеги, которые распускают сплетни, выливают на окружающих нескончаемые потоки негатива или всеми правдами и неправдами выпрашивают похвалу… Термин «токсичность», применимый к общению и людям, появился не так давно. В 2018 году его назвали словом года в Оксфордском словаре. Четкой трактовки термина нет, но обычно предлагается лишь перечисление признаков характера и поведения людей, которых другие называют токсичными.
«Токсичный — это человек, который отравляет здоровую атмосферу в команде, убивает желание работать или общаться», — такое определение вывела за годы своей практики сама Вероника Коппек.
Недостаток адекватной обратной связи создает благоприятную среду для проявления токсичного поведения, считает эксперт. Когда в команде находится человек, который не выкладывается так, как другие, занимается нерабочими делами, избегает ответственности, имитирует бурную деятельность, ноет, ставит себя выше других, проявляет агрессию, распускает слухи, критикует — это демотивирует других. И если ничего не делать, команда может разрушиться.
Причин, почему человек становится токсичным, по словам Вероники Коппек, может быть несколько:
- Обида — на руководителя, на весь коллектив или значительную часть. Человек, пребывая в команде, не чувствует себя частью ее
- Зависть — по отношению к коллегам, руководителю, иногда даже подчиненным
- Несоответствие ожиданиям: люди, пришедшие в компанию, недовольны ею, тоскуют по предыдущему месту работы, чувствуют себя обманутыми, разочарованными
- Попытка привлечь внимание. Так иногда бывает у детей: человек не может обратить на себя внимание по-хорошему, адекватным способом — и выбирает путь стать проблемой и раздражителем
- Недостаток компетенций: сотрудник не понимает, как решить проблему, и ведет себя показательно неадекватно
- Отсутствие обратной связи. Порой человек просто не знает, что окружение считает его токсичным и с трудом уживается с ним в коллективе, — ему об этом просто не говорят
- Индивидуальные особенности, свойство характера: иногда людям просто не хватает социальных навыков для адекватного взаимодействия в коллективе.
В чем проявляется токсичное поведение?
- Эгоизм — демонстративный и махровый: он сфокусирован только на своих интересах, собственной выгоде, комфорте. Хуже всего, если так ведет себя руководитель — да еще и злоупотребляет этим
- Неуважение: коллега часто проявляет хамство и грубость, агрессию в адрес других людей, высмеивает, подкалывает. Правда, отмечает эксперт, существуют компании, где неуважение — часть корпоративной культуры, норма. Но и в таком коллективе могут быть люди, которых такое обращение может полностью выбить из колеи. «Если в таком коллективе есть один человек, для которого это не норма, — это становится проблемой. Но только его одного», — поясняет Вероника Коппек
- Эмоциональность/истеричность: человек плохо контролирует свои негативные эмоции, преувеличивает проблемы, везде ищет подвох
- Тотальное недовольство, крайний пессимизм: член команды постоянно жалуется, все воспринимает в штыки, крайне негативно отзывается о коллегах и компании
- «Я всегда прав»: коллега спорит по любому поводу, старается доказать свою правоту, а не прийти к согласию, не принимает альтернативную точку зрения
- Неконструктивная критика: любит оценивать других и указывать им на недостатки
- Высокомерие: использует любой повод, чтобы продемонстрировать свое превосходство — в том числе за счет других
- Безответственность: всегда перекладывает вину на других, не признает своих ошибок, постоянно в роли жертвы
- Провоцирует конфликты: сталкивает людей лбами, распространяет слухи и сплетни, усугубляет проблемы
- Обесценивает: убивает мотивацию, заставляет усомниться в себе, в успехе, побуждает опустить руки.
Что делать, если токсичный… вы
Если вас обвиняют в токсичности, попробуйте разобраться в причинах такого к вам отношения — и изменить его, советует эксперт:
- Уточните и конкретизируйте для себя, в чем, с точки зрения коллег, проявляется ваша токсичность
- Подумайте, что запускает такое поведение с вашей стороны (на что вы реагируете?)
- Обменяйтесь пожеланиями друг другу
- Опирайтесь на достигнутые договоренности.
Вот несколько советов, которые помогают человеку переключиться из негатива в конструктив:
- Дышите
- Возьмите паузу
- Подумайте о последствиях
- Поищите альтернативу
- Выскажитесь о своих проблемах в контролируемых/безопасных условиях: это может быть встреча с HR, психологом, коучем.
Если токсичны — с вами
Что делать, если токсичное поведение демонстрирует коллега?
- Для начала дайте ему конструктивную обратную связь — помните, что человек может даже не знать о ваших чувствах
- Честно говорите о своих эмоциях и реакциях
- Предложите помощь, спросите, что вы можете сделать для него/нее
- Предупредите о том, как будете действовать, если он/она продолжит в том же духе
- Будьте последовательны.
А теперь — несколько советов эксперта, как делать точно не стоит:
- Не накапливайте негатив
- Не отвечайте тем же
- Не вовлекайте в ваш конфликт других людей
- Не позволяйте токсичному коллеге получать выгоду от такого поведения
- Не забывайте о том, что вы можете влиять на собственные реакции.
Как работать с токсичным руководителем
Ваш руководитель токсичен, если:
- Ваша самооценка в процессе работы с ним снижается
- У вас динамически пропадает желание работать, опускаются руки (это происходит постоянно, не стоит путать с разовыми последствиями рабочих неприятных разговоров)
- Вы зацикливаетесь на словах или событиях, связанных с этим человеком
- Незаметно для себя вы начинаете копировать его поведение
- Вы стараетесь избегать общения с ним, свести к минимуму контакты
- Все ваши ожидания от руководителя — негативные
- Вы слишком часто и много говорите об этом человеке.
Но и с токсичным руководителем можно работать и налаживать отношения. Для этого, по рекомендации Вероники Коппек, вам придется:
- Проанализировать, что предшествует токсичному поведению руководителя
- Понаблюдать за его поведением в общении с другими людьми: если есть разница (с вами он ведет себя так, с другими иначе), — попробуйте понять ее причину
- Изменить свое поведение: попробуйте в рабочих вопросах действовать по-другому, не так, как привыкли вы и руководитель
- Попробуйте предвосхищать его реакции или слова. Техника «Я знаю, что вы сейчас будете на меня орать…», как правило, обезоруживает
- Дайте ему конструктивную обратную связь, расскажите о своих чувствах и сложностях, используя для этого подходящий момент.
Советы руководителю
— Никогда не выплескивайте на подчиненных свой гнев и плохое настроение. Причины, почему руководители ведут себя так: одни просто не умеют владеть собой, другие считают, что это придает ускорение сотрудникам, третьи не видят границы между бытовым и деловым общением. Помните о последствиях: обиженные и униженные сотрудники склонны к мести — от «итальянской забастовки» до преднамеренного ущерба интересам компании.
Вместо такого поведения эксперт предлагает следующее:
- Научиться управлять своими эмоциями. Например, мне взять себя в руки очень помогает прогулка или написание письма, которое я не отправляю
- Не общаться с сотрудниками «под горячую руку» (лучше выдержать паузу), держать себя в рамках делового общения
- Извиниться, когда не сдержался. Заметила, что это даже укрепляет отношения — конечно, если делать всё искренне и не злоупотреблять.
Что делать с токсичностью в коллективе?
По словам Вероники Коппек, есть несколько стандартных способов, которые используют для решения проблемы (но они не всегда хороши):
- Избегание токсичного коллеги
- Приспособление к такому человеку и его поведению в коллективе
- Увольнение — если ничего не помогает и стало совсем невыносимо.
Эксперт советует попробовать альтернативные решения, которые, исходя из ее опыта, могут неплохо работать:
- Для определения уровня токсичности и динамики используйте метод оценки 360 градусов (метод, при котором опрашиваются руководители, коллеги, подчиненные сотрудника, все, кто постоянно взаимодействует с ним в работе. По результатам оцениваются компетенции и качества сотрудника, то, насколько он/она соответствует занимаемой должности. — Прим. ред.)
- Попробуйте «метод желтых карточек». Веронике рассказал об этом методе один из руководителей компании. Вот в чем его суть: каждому сотруднику выдаются именные карточки, в которых написано, что не принято делать в компании — например, повышать голос, переходить на личности, оскорблять, унижать и т.д. Если кто-то так делает в отношении одного из сотрудников, тот имеет право показать ему желтую карточку — и сдать ее в бухгалтерию. За моральный ущерб пострадавшему сотруднику будет выплачена денежная компенсация из зарплаты обидчика. Конечно, в этой истории есть ряд нюансов в реализации, но карточки помогли отслеживать агрессоров и динамику проявления токсичности в компании
- «Метод метательных предметов»: всем членам команды раздают, например, поролоновые шарики, которые можно бросить в бубнящего и токсичного коллегу. Тем самым мы как бы говорим ему: «Хватит, заткнись!» — ведь сказать это в жизни намного сложнее и не всегда уместно, а шарик может сделать это за вас. Этот метод придумала для себя одна рабочая команда во время тренинга. Все сотрудники проголосовали за такую форму обратной связи — поэтому приняли ее как приемлемую
- Предложите проблемному сотруднику поработать с коучем. Вероника Коппек относит этот метод к нестандартным, так как он очень редко используется — хотя, считает эксперт, является едва ли не самым эффективным.
Совет руководителю
— Вспомните, был ли у вас собственный опыт, когда вы испытывали реальный страх перед своим руководителем? Потные ладони, ватные ноги и сердце колотится… Были ли у вас моменты, когда вы шли на работу, каждый день ожидая, что вас уволят? Если нет, то тогда вам своих сотрудников не понять. Я видела людей, которые живут в этом страхе годами. И привыкают к этому чувству, — говорит Вероника Коппек. — Страх подтачивает их здоровье, лишает энергии и чувства собственного достоинства, снижает самооценку, разрушает личность, блокирует интеллектуальные и творческие способности.
Что делать?
- Разрешить ошибаться и научить извлекать уроки из ошибок (большую часть жизненного и профессионального опыта мы приобретаем именно так)
- Поддерживать и воодушевлять
- Давать четкие ориентиры, правильно ставить задачи.
Почувствуйте разницу в посылах: «Теперь ты знаешь, что так не стоит делать. В следующий раз сделаешь правильно» или «Я так и знал, что ты все испортишь»; «Я тебе доверяю, поэтому сделай так, как считаешь нужным» или «Я не прошу тебя думать, делай, как я сказал. Или ты и этого не можешь?»
Это не значит, что вы не можете применять санкции к сотрудникам, если они предусмотрены, но гораздо важнее, какой вывод сотрудник сделает из своих ошибок и неудач.
На HI-TECH Forum в Минске вместе с Вероникой Коппек также выступят Андрей Курпатов, Владимир Тарасов и другие известные спикеры. Подробнее о форуме — здесь.
8 советов по эффективному управлению вашей командой
Роль менеджера не всегда бывает гладкой. В то время как в начале вашей карьеры вы, вероятно, полностью отвечали только за свою работу, теперь ваша обязанность — вдохновлять, руководить и мотивировать свою команду для достижения ряда целей для организации.
Легче сказать, чем сделать, верно?
Не со всеми будет легко работать, и обеспечение того, чтобы все работало без сучка и задоринки, часто может оказаться проблемой.
Итак, как вы можете стать отличным менеджером, который демонстрирует авторитет и лидерство, сохраняя при этом уважение своих коллег? Вот несколько из наших главных советов по эффективному управлению.
1) Поддерживайте хорошее общение
Сотрудники хотят быть в курсе текущих проектов, целей и сроков, поэтому очень важно, чтобы вы хорошо общались с ними и информировали их о том, что происходит в организации. Также важно, чтобы вы поощряли обратную связь и чтобы ваши сотрудники чувствовали, что они могут обратиться к вам с любыми вопросами или проблемами, которые они хотят решить, поэтому очень важно сделать себя доступным для ваших сотрудников.
2) Постройте позитивные рабочие отношения
Важно познакомиться с членами вашей команды индивидуально, не только на профессиональном, но и на более личном уровне. Когда вы приложите усилия, чтобы узнать немного больше о том, как ваши коллеги делают и чем они интересуются, это поможет наладить более тесное взаимопонимание между командой.
3) Признать хорошую работу
Не будьте одним из тех боссов, которые дают обратную связь только тогда, когда вам есть что критиковать! Предоставление вашим сотрудникам положительных отзывов поможет укрепить их уверенность в себе и побудить их к более активному участию в будущем, поэтому очень важно, чтобы вы признавали их достижения и усилия, которые они прилагают.Поощряйте творчество и убедитесь, что все четко понимают, чего от них ждут.
4) Будьте настоящим
Ваша команда не ожидает, что вы будете сверхчеловеком, поэтому, если вы чувствуете давление и нуждаетесь в помощи, не бойтесь признать это, а если вы допустили ошибку, признайтесь! Показывая человеческую сторону себя и позволяя вашим сотрудникам узнать вас немного лучше, ваша команда будет чувствовать себя более расслабленной и комфортной, приближаясь к вам.
5) Будьте решительны
Хороший лидер должен уметь утверждать свой авторитет и принимать важные решения для команды.На руководящей должности нет места ненадежностям, поэтому крайне важно, чтобы вы твердо придерживались своих правил и придерживались того, что, по вашему мнению, лучше всего для бизнеса.
6) Делегируйте рабочие места нужным людям
Отчасти так важно, чтобы вы установили отношения со своей командой и познакомились с ними индивидуально, чтобы вы могли оценить их сильные стороны. Люди работают лучше и больше вовлекаются в роли, в которых, как им кажется, они используют свои лучшие навыки, поэтому делегирование соответствующих функций, которые подходят каждому, окажет значительное влияние на продуктивность команды.
7) Управление конфликтом
Когда возникает конфликт на рабочем месте, его нельзя игнорировать. Если закрывать глаза, это может создать негативную атмосферу, которая может сказаться на производительности персонала, а общение между командой может пострадать. Когда возникает проблема, очень важно, чтобы она была решена сразу же, прежде чем она будет построена.
8) Подавайте хороший пример
Ваши сотрудники будут обращаться к вам за советом и вдохновением, поэтому очень важно, чтобы вы подавали хороший пример, чтобы завоевать их уважение.Если вы ожидаете, что они будут вести себя профессионально и посвятить себя своей работе, жизненно важно, чтобы вы делали это сами. Убедитесь, что вы делаете свою работу, продолжая развивать свою карьеру и поддерживайте в этом свою команду.
10 золотых правил эффективного управления
Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.
Даже если в вашей должности нет слова «менеджер», велика вероятность, что когда-нибудь в вашей карьере вам придется выполнять некоторые управленческие обязанности.И, как предприниматель, вы уже менеджер, потому что почти каждая из ваших обязанностей имеет какой-то элемент управления.
Shutterstock
Связано: 7 уроков управления от семикратного генерального директора
Короче говоря, ваши сотрудники — это те, кто воплощает ваше видение в реальность, и ваша задача — убедиться, что они делают это эффективно.
Но быть эффективным менеджером — это больше, чем просто побуждать сотрудников работать усерднее или эффективнее.Принуждение сотрудников работать определенным образом может вызвать негодование и даже нелояльность, в то время как излишняя мягкость может привести к плохим привычкам, лени или скуке. Не существует «правильного» стиля управления, поскольку у каждого сотрудника и компании будет индивидуальная точка зрения.
Но есть несколько универсальных «неправильных» способов управления. Избегайте их, следуя 10 «золотым» правилам эффективного управления:
1. Будьте последовательны.Это первое правило, потому что оно применимо к большинству остальных.Прежде чем ваш подход к управлению станет эффективным, он должен быть последовательным. Вы должны поощрять одно и то же поведение каждый раз, когда оно появляется, препятствовать тому же поведению, когда оно появляется, и относиться ко всем членам вашей команды с равным и уравновешенным взглядом.
2. Сосредоточьтесь на ясности, точности и полноте в общении.От того, как вы общаетесь со своей командой, зависит ваш конечный успех. При передаче инструкций, повторении встреч или просто раздаче новостей компании стремитесь к ясности, точности и полноте вашего общения.Это касается любого другого носителя, будь то личное общение, электронная почта или телефонный звонок. Ясность, точность и тщательность — лучший способ избежать недопонимания и удержать вашу команду на одном уровне.
3. Поставьте цель работать в команде.Если вы хотите, чтобы члены вашей команды работали вместе, пусть они над чем-то работают вместе. Постановка целей только для отдела или одного человека порождает ограниченный менталитет и заставляет членов команды оставаться изолированными.Вместо этого дайте сотрудникам единый фокус и цель, чтобы вдохновить их вместе.
4. Награждайте и признавайте усердный труд.Когда член вашей команды делает что-то выдающееся, награждайте его / ее — бонусом, небольшим трофеем или даже просто признанием. Сделайте это перед группой; это заставит предполагаемого получателя почувствовать себя хорошо и покажет остальной команде, что тяжелый труд вознаграждается. Единственное предостережение восходит к первому правилу: будьте последовательны в своих наградах, чтобы вас не считали фаворитом.
5. Будьте примером.Как руководитель и руководитель, вы должны показывать пример своим поведением. Если вы опоздаете, ваша команда будет менее пунктуальной. Если вы легко теряете самообладание, другим будет нелегко сдерживать свои эмоции. Стремитесь быть вашим собственным идеалом идеального работника, особенно перед командой.
Связано: 5 признаков того, что пора уволить менеджера компании
6. Никогда не выбирайте универсальный вариант.’Ваша команда состоит из людей с уникальными предпочтениями, сильными и слабыми сторонами и идеями. Никогда не используйте один и тот же подход, чтобы мотивировать, поощрять или формировать их всех. Сосредоточьтесь на отдельных лицах и адаптируйте свой подход к каждому.
7. Оставайтесь максимально прозрачными.Прозрачность демонстрирует вашу честность как лидера и укрепляет доверие у отдельных членов вашей команды. Если вы лжете о чем-то или утаите информацию, вы можете поставить под угрозу свои отношения и уважение, которым пользуетесь как лидер.
8. Поддерживайте все мнения и идеи.Чем больше людей вы активно участвуете в обсуждениях и пытаетесь улучшить организацию, тем лучше. Никогда не ругайте члена команды за уважительное высказывание мнения — даже если оно идет вразрез с вашим первоначальным видением или плохо продумано. Урезание кого-то за высказывание мнения вызывает негодование и отговаривает людей делиться своими новыми мыслями.
9. Помогайте людям получать удовольствие от работы.Чтобы работа была увлекательной, вам не нужны бильярдный стол или отмена дресс-кода. Вы можете сделать рабочий день более приятным с помощью таких новых элементов, как неожиданные обеды, специальная комната для отдыха или даже просто непринужденные беседы с вашими работниками. Помогите своим людям приходить на работу, и они сделают все возможное для вас.
10. Слушайте и задавайте вопросы.Если кто-то не согласен с вашим стилем управления или ему не нравится направление компании, не заставляйте этого человека молчать.Слушать. И задайте вопросы всей своей команде: Что вы об этом думаете? Как вы к этому относитесь? Этот открытый диалог упрощает упреждающее выявление проблем и совместную работу для создания взаимовыгодной среды. Это также заставит ваших сотрудников почувствовать, что их ценят и ценят.
Как вы заметите, эти правила оставляют много места для маневра, чтобы применить свой личный «бренд» лидерства и управления. Они представляют собой фундаментальные истины, соображения и принципы, которые определяют роль эффективного управления, а не строгое руководство к успеху.Оставайтесь верными этим принципам в дополнение к своим собственным, и вы объедините свою команду в полезной и обогащающей среде.
Связано: 5 правил продвижения менеджеров в быстрорастущем стартапе
Как управлять командой: 10 советов для успеха
Чтобы добиться успеха в команде, нужно больше, чем просто назначать людям задачи. Решающая роль в развитии бизнеса — управление командой требует сочетания межличностных, технических и, конечно же, организационных навыков.
Что значит успешно управлять командой?
Отличный подход к достижению бизнес-результатов, работа в командной среде имеет множество преимуществ. Эффект от совместных усилий не только превосходит индивидуальные выступления, но и командная работа открывает вам разные точки зрения и поощряет общение и сотрудничество.
Мера успеха у каждой команды разная. От исполнительного совета корпоративного предприятия до творческого отдела небольшого агентства — у каждой команды есть свои цели, задачи и задачи.У них также есть собственный набор людей, которые составляют команду. Просто подумайте о множестве личностей, наборов навыков и опыта; очень маловероятно, чтобы две команды были одинаковыми.
Как менеджер, ваша работа — направлять вашу команду к достижению конечной цели. Это не только означает координацию процесса, который будет соответствовать вашим целям в рамках требуемых критериев и временных рамок, но также означает необходимость учитывать и учитывать вовлеченных лиц. Добейтесь такой гармонии, и вы на пути к плодотворному результату.
Итак, как этого добиться? Ну, обо всем по порядку, вам нужны управленческие навыки.
Ключевые управленческие навыки
Для выполнения задачи по ведению команды к ее цели требуются особые навыки, особенно если вы собираетесь преуспеть в этом. Традиционно в обязанности менеджера входит управление бизнесом, такие как определение стратегии, организация ресурсов и координация сотрудников. Но в настоящее время для успешного управления командой нужно больше, чем просто быть первоклассным организатором.
Команда, которой нравится работать вместе, с большей вероятностью добьется успеха вместе.
Часто можно услышать, что термины «лидер» и «менеджер» используются вместе, но на самом деле между ними есть разница. По определению, лидер — это тот, кто создает видение, вводит новшества и фокусируется на долгосрочном обзоре, а менеджер — это человек, который собирает необходимые инструменты и ресурсы для определения, измерения и реализации видения. Лидер обладает навыками работы с людьми, тогда как менеджер сосредотачивается на системах и структурах.Но покончим с этим — мы все знаем, что для того, чтобы менеджер выделялся, наличие лидерских качеств является обязательным условием. (И лидеру не помешало бы знать, как облегчить дела!)
Возможность общаться и развивать отношения с членами вашей команды имеет решающее значение для построения доверия, развития сотрудничества и улучшения командной работы. Взаимодействие, которое не подчиняется приказам, закладывает основу команды, которой нравится работать вместе. А команда, которой нравится работать вместе, с большей вероятностью добьется успеха вместе.
Советы по успешному управлению командой
А теперь давайте попробуем некоторые техники управления командой.
1) Соберите правильную команду
Самый эффективный способ гарантировать, что поставленные вами задачи будут выполнены с высоким качеством, — это привлечь к их выполнению правильные люди. Важным шагом является выбор наиболее подходящей группы людей, чтобы избежать пробелов в навыках в вашей команде.
2) Доверьтесь своей команде в выполнении своей работы
Делегирование задач находится в верхней части списка навыков управления командой, поэтому не забывайте делать это.Избегайте микроменеджмента, поскольку он может быть довольно навязчивым и демонстрирует отсутствие доверия к способностям вашей команды. Однако предложите поддержку, поскольку некоторым людям требуется больше инструкций, чем другим. Вы должны найти идеальный баланс.
3) Будьте последовательны, но используйте разные подходы.
Принимайте во внимание разные типы личностей, которые составляют вашу команду, и применяйте разнообразие к своему стилю управления. Например, будут люди, которые не воспринимают конструктивную критику так же, как и другие, поэтому откорректируйте свой подход при предоставлении обратной связи.Однако, говоря это, вы должны быть последовательны в методах управления вашей командой. Одно и то же поведение необходимо поощрять и / или препятствовать всей вашей команде, чтобы ваше руководство было эффективным.
4) Признавайте достижения
Если кто-то делает хорошую работу, признайте это. Признание усилий показывает вашей команде, что вы обращаете на них внимание и цените их упорный труд. Это может быть просто объявление об этом перед коллегами или что-то более особенное, например сертификаты или ваучеры.Просто не забывайте придерживаться этого правила, потому что меньше всего вам нужно, чтобы кто-то думал, что вы играете в фаворита.
5) Сосредоточьте свою команду на единой цели
Помимо своих индивидуальных целей, убедитесь, что есть хотя бы одна цель, над которой ваша команда может работать вместе. Этот тип единства улучшит общение и сотрудничество в вашей группе и напомнит им, что они являются частью команды.
Работайте вместе ради одной цели!
6) Улучшение взаимопонимания
Я не говорю, что вы должны быть лучшими друзьями со своими сотрудниками, но знакомство с ними на личном уровне может помочь укрепить командную работу.Выделите время вне работы для некоторых встреч в команде. Эти виды деятельности могут помочь вашей команде чувствовать себя комфортно друг с другом и с вами. Если людям неуютно, ваша команда не будет устойчивой.
7) Создайте открытый диалог
Четкое общение жизненно важно по очевидным причинам — каждый должен знать, что происходит. Регулярные обновления могут помочь предотвратить любые проблемы, которые могут возникнуть, и спрогнозировать результат вашей работы. Кроме того, будьте открыты для отзывов от членов вашей команды.Двусторонние отношения могут помочь укрепить доверие, а также улучшить методы управления вашей командой.
8) Стимулируйте развитие
Не только управление талантами является решающим фактором для общего роста бизнеса, но также может гарантировать, что члены вашей команды будут довольны своей ролью. Предложение поддержки и обучения показывает, что вы цените их талант и хотите, чтобы они продолжали работать на вас. Повышение квалификации и накопление опыта действительно могут быть только полезными.
9) Используйте программное обеспечение для групповой работы
Это уже может быть дано в большинстве предприятий, но использование программного обеспечения для групповой производительности (например, Zenkit!) — удобный способ централизовать ресурсы и держать всех в курсе работы прогресс.В зависимости от того, каким типом команды вы управляете — будь то работа на основе проекта или это простые повседневные бизнес-операции — вы найдете преимущества использования инструмента управления проектами или системы управления рабочим процессом. Эти решения снабжают вас и вашу команду инструментами, необходимыми для организации, планирования и выполнения проектов и деловой активности.
10) Подавайте пример
Лучший способ сообщить свои ожидания своей команде — это показать их. Ваше поведение как менеджера будет иметь большое влияние на то, как ваша команда будет работать и взаимодействовать друг с другом.Например, вы не можете ожидать, что ваши сотрудники будут серьезно относиться к пунктуальности, если вы продолжаете опаздывать на собрания. Они не только сочтут опоздание приемлемым, но и начнут сомневаться в вашей честности как руководителя. Их единственный способ узнать, что вы считаете идеальным работником, — это повлиять на него своими действиями.
Сходны ли ваши эффективные стратегии управления командой с этими? Поделитесь своим опытом в комментариях ниже. Как всегда, я люблю их слышать! 🙂
Ура,
Динни и команда Zenkit
Была ли эта статья полезной? Пожалуйста, оцените это! [Всего: 6 Среднее: 4.8/5]навыков управления командой — Тренинг по управлению командой от MindTools.com
Итак, вы только что получили новую работу менеджером. Поздравляю! Или, может быть, вам только что дали задание собрать новую команду. Какой вызов!
В любом случае, существует ли уже ваша команда или вы обязаны ее создать, что вы будете делать дальше?
В этой статье рассматриваются некоторые ключевые вещи, которые должны делать менеджеры команд, если их команда хочет процветать и преуспевать.Они варьируются от выбора правильных людей и решения того, кто чем занимается, до общения с людьми, развития и мотивации. Он также охватывает некоторые из наиболее распространенных ошибок, которых следует избегать.
© iStockphoto
mbbirdy
Соберите команду вместе, используя свои управленческие навыки.
Первые дела в первую очередь
Но перед этим пригодятся некоторые определения. Что такое менеджмент? А чем он отличается от лидерства?
Хорошей отправной точкой является Уоррен Г.Беннис цитирует: «Лидеры — это люди, которые делают правильные вещи; менеджеры — это люди, которые делают все правильно». Лидерство включает в себя создание убедительного видения будущего, передачу этого видения и помощь людям в его понимании и приверженности. С другой стороны, менеджеры несут ответственность за то, чтобы видение реализовывалось эффективно и успешно.
Конечно, эти две роли пересекаются — и для полной эффективности вам необходимо выполнять обе роли. Однако в этой статье основное внимание уделяется конкретным навыкам и обязанностям менеджеров, а также доступным им инструментам.В конце концов, нет никакого смысла побуждать людей работать над фантастическим видением будущего, только чтобы потерпеть неудачу, когда дело доходит до реализации.
Важность делегирования
Высшим приоритетом для менеджеров команд является делегирование . Независимо от того, насколько вы квалифицированы, вы можете добиться многого, работая самостоятельно. Имея за спиной команду, вы можете достичь гораздо большего: вот почему так важно эффективно делегировать полномочия!
Успешное делегирование начинается с сопоставления людей и задач, поэтому сначала вам нужно объяснить, какова роль и цели вашей команды.Хороший способ сделать это — составить устав команды. , в котором излагается цель команды и то, как она будет работать. Это не только поможет вашей команде отлично стартовать, но и поможет вернуть команду в нужное русло, если она отклоняется от курса.
Только тогда вы сможете подумать о навыках, опыте и компетенциях в вашей команде и начать подбирать людей для задач. Прочтите нашу статью о распределении задач чтобы узнать больше о том, как это сделать, и узнать, как справляться с реальными проблемами, такими как устранение пробелов между наборами навыков членов команды.
Мотивация вашей команды
Еще одна ключевая обязанность менеджера — мотивировать членов команды.
Наша статья о теории X и теории Y объясняет два очень разных подхода к мотивации, которые зависят от фундаментальных предположений, которые вы делаете о людях, которые на вас работают. Если вы считаете, что они по своей природе ленивы, вы верите в теорию X, а если вы верите, что большинство из них счастливы и готовы работать, вы склоняетесь к теории Y. Убедитесь, что вы полностью понимаете эти теории — они существенно повлияют на ваш успех в мотивации людей.
Вы можете узнать больше о мотивации с помощью нашей викторины. Насколько хороши ваши навыки мотивации?
Это поможет вам изучить ряд основных подходов к мотивации — теорию мотивации и гигиены Герцберга, теорию мотивации человека Макклелланда. и трехфакторная теория Сироты особенно полезны.
Получите бесплатную рассылку новостей!
Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!
Прочтите нашу Политику конфиденциальностиКакой бы подход вы ни предпочли, вы также должны помнить, что у разных людей разные потребности в мотивации.Некоторые люди очень мотивированы, в то время как другие будут работать недостаточно эффективно без участия руководства. Воспользуйтесь нашей статьей о мотивации Пигмалиона чтобы понять, как управлять этими разными группами людей.
Развитие вашей команды
Команды состоят из людей с разными взглядами и способностями, находящихся на разных этапах своей карьеры. Некоторым может показаться, что задачи, которые вы им поручили, являются сложными, и им может потребоваться поддержка. Другие могут быть «старыми руками» в том, что они делают, и могут искать возможности для совершенствования своих навыков.В любом случае, вы обязаны развивать всех своих сотрудников.
Ваши навыки в этом аспекте управления определят ваш долгосрочный успех как менеджера. Если вы можете помочь членам команды стать лучше в том, чем они занимаются, вы станете менеджером, на которого люди будут стремиться работать, и внесете большой вклад в свою организацию.
Самый эффективный способ развития ваших сотрудников — это регулярная обратная связь членам вашей команды. Многие из нас нервничают, давая обратную связь, особенно если она должна быть отрицательной.Однако, если вы будете регулярно давать и получать обратную связь, производительность каждого улучшится.
Помимо этого, наша статья «Понимание потребностей развития» поможет вам развить отдельных членов команды, чтобы они могли работать с максимальной отдачей.
Совет:
Если вам нужно привлечь в свою команду значительное количество новых людей, прочтите нашу статью о формировании, штурме, нормировании и выполнении чтобы узнать об этапах, которые вы можете ожидать от своей команды.Вы можете многое сделать, чтобы помочь своим людям в этом процессе!
Общение и работа с вашей командой — и с другими
Коммуникативные навыки необходимы для успеха практически на любой должности, но есть определенные навыки и приемы, которые вы будете использовать как менеджер больше, чем как обычный работник. Они подразделяются на две категории: общение с членами команды и общение с людьми за пределами вашей команды. Мы рассмотрим каждый по очереди.
Общение с людьми в вашей команде
Как менеджер команды, вы, вероятно, будете председательствовать на регулярных сессиях, а также на разовых встречах.Все виды встреч, в том числе регулярные, печально известны тем, что тратят время людей, поэтому стоит овладеть навыком проведения эффективных встреч. .
Многие встречи включают мозговой штурм сеансы. Как менеджеру команды вам часто придется содействовать эти, так что вам нужно будет чувствовать себя комфортно с этим. Это нечто большее, чем просто придумывание творческих идей, как вы делаете, когда вы просто постоянный участник такой сессии: прочтите нашу статью чтобы узнать, как проводить сеансы мозгового штурма.Убедитесь, что вы понимаете, где они могут пойти не так, и что вы можете сделать, чтобы этого избежать.
Активное слушание — еще один важный навык, которым должны овладеть менеджеры и другие люди. Когда вы отвечаете за это, может быть легко подумать, что вы знаете, что собираются сказать другие, или что слушание менее важно, потому что вы все равно придумали решение.
Не попадитесь в эту ловушку. Большинство хороших менеджеров являются активными слушателями: это помогает им обнаруживать проблемы на раннем этапе (пока с ними легко справиться), избегать дорогостоящих недоразумений и укреплять доверие в своих командах.
Общение с людьми за пределами вашей команды
Ваш босс, вероятно, самый важный человек, с которым вам нужно общаться. Найдите время, чтобы полностью понять, чего ваш босс хочет от вас и вашей команды — если вы точно знаете, что ей нравится и как она предпочитает это делать, вы сможете лучше встретить ее одобрение.
Не бойтесь просить своего начальника обучать или наставлять вас: обычно вы можете многому у него научиться, но он может не проявлять инициативу, предлагая это.Если вы обращаетесь к своему боссу за советом, убедитесь, что вы все обдумали, насколько это возможно. Представьте предмет, кратко изложив свои мысли, а затем скажите, где вам нужна помощь.
Кроме того, часть вашей работы как менеджера — заботиться о своей команде и защищать ее от необоснованного давления. Изучите такие навыки, как напористость и беспроигрышные переговоры , чтобы вы могли либо отказаться от работы, либо договориться о дополнительных ресурсах.
Другая часть вашей работы — управлять тем, как ваша команда взаимодействует с другими группами.Используйте анализ заинтересованных сторон чтобы определить группы, с которыми вам нужно иметь дело. Затем поговорите с этими людьми, чтобы узнать, чего они от вас хотят и чем они могут вам помочь.
Управление дисциплиной
Как бы вы ни надеялись, что вам не придется этого делать, в карьере большинства менеджеров наступает момент, когда им приходится дисциплинировать сотрудника. Дисциплина может немного отличаться от базовой обратной связи, потому что она не всегда напрямую связана с работой сотрудника.Например, вы можете оставить отзыв об их поведении по телефону, но для решения проблем с хронометражем или личным уходом может потребоваться другой подход.
Очевидные нарушения закона или политики компании легко выявить и устранить. Но как насчет других ситуаций? С одной стороны, вы не хотите казаться мелочным. С другой стороны, нельзя упускать из виду то, с чем нужно разбираться.
Используйте эти практические правила, чтобы решить, нужно ли вам действовать. Если ответ положительный, то вам нужно договориться о времени, чтобы поговорить с сотрудником наедине.
Влияет ли проблема на качество результатов, предоставляемых сотрудником клиенту (внутренняя или внешняя)?
Графический дизайнер регулярно опаздывает на работу, хотя и остается допоздна, чтобы наверстать упущенное. Клиенты иногда разочаровываются из-за того, что не могут дозвониться до него в начале дня, особенно когда он работает в спешке.
Влияет ли проблема на сплоченность команды?
Индивидуальные дизайнеры, как правило, работают над своими собственными проектами, с небольшими встречами между членами команды дизайнеров, поэтому это не влияет на сплоченность.Однако люди замечают его непунктуальность, и другие люди начинают сбиваться с пути.
Подрывает ли проблема без необходимости интересы других членов команды?
Дизайнер, сидящий рядом с опоздавшим, недоволен тем, что ей приходится отвечать на звонки клиентов до того, как он доберется до офиса, и не может дать четкого ответа на вопрос «Когда он будет?»
В этой ситуации менеджер проектной группы решает поговорить с опоздавшим из-за воздействия на своего коллегу.Они соглашаются с тем, что приходить на работу поздно — не проблема (у него долгая дорога на работу, а в пути — интенсивное движение), но что он будет приходить к 9.30 каждый день, чтобы сократить количество звонков, которые должен делать его коллега. поле, а также дать ей определенное время, чтобы дать клиентам. Он будет работать допоздна, чтобы наверстать время, и возьмется за задачу, которую она не любит, из-за лишних разговоров по телефону.
Когда вы столкнулись с потенциальной проблемой дисциплины, найдите время, чтобы собрать информацию о ситуации, решить, что вы собираетесь делать, и действовать.Проблемы с дисциплиной редко проходят сами по себе, и обычно они усугубляются, часто вызывая сильное недовольство среди других членов команды.
Ловушки, которых следует избегать
Есть ряд типичных ошибок, которые склонны совершать новые менеджеры. Остерегайтесь их!
Это:
- Думая, что вы можете положиться на имеющиеся у вас профессиональные знания и технические навыки, чтобы добиться успеха в качестве менеджера. Очень важно, чтобы вы нашли время, чтобы развить хорошие управленческие навыки и навыки работы с людьми — они могут быть важнее ваших технических навыков!
- Неспособность регулярно консультироваться со своим боссом в ошибочной попытке показать, что вы можете справиться самостоятельно.
- Подойти к вашему начальнику, не обдумав проблему и не подумав, как ее можно решить.
- Позорить вашего босса или позволить ей сделать неприятный сюрприз. Следуйте правилу «никаких сюрпризов».
- Делать все, что требует от вашего босса защиты перед другими. Это может привести к тому, что ваш босс потеряет лицо перед своими коллегами и начальством, и будет выглядеть так, как будто его команда вышла из-под контроля.
- Неспособность поговорить с вашими клиентами (внутренними или внешними) о том, чего они хотят от вас и вашей команды.
- Использование своих полномочий ненадлежащим образом — убедитесь, что все, что вы просите людей сделать, соответствует интересам организации.
Многие из этих моментов кажутся очевидными, однако невероятно легко сделать эти ошибки в суете повседневной управленческой жизни.
Ключевые моменты
Когда вы переходите от рабочего к линейному руководителю, вам необходимо развить новый набор навыков и использовать новые инструменты и методы. Это поможет вам в ключевых управленческих действиях по организации, мотивации, развитию и общению с вашей командой.
Прежде всего, научитесь эффективно делегировать полномочия. Однако также научитесь мотивировать людей, развивать членов команды, эффективно общаться с людьми внутри и за пределами вашей команды и эффективно управлять дисциплиной.
И убедитесь, что вы избегаете ошибок, которые совершают многие новые менеджеры!
Как успешно управлять большой командой
Как перейти от управления небольшой командой специалистов, возможно, из двух или трех специалистов, к принятию руководства более крупной командой, состоящей из нескольких специалистов? Это шаг, который многим менеджерам придется сделать в какой-то момент своей карьеры, и он может оказаться непростым.
Небольшой командой относительно легко управлять, поскольку обычно есть общие цели и задачи и меньшие требования к руководителю взять на себя руководство. Там, где лидерство требуется целому отделу или большой команде, к руководителю предъявляются гораздо более высокие требования, и стиль управления и приоритеты необходимо адаптировать.
Такое увеличение численности персонала, масштабов и ответственности может быть пугающим, но если вы помните о некоторых ключевых принципах, это в высшей степени достижимо. Вот наши основные советы по управлению большой командой.
Построение взаимоотношений в командеВаши самые важные профессиональные отношения как лидера большой команды — это отношения, которые вы строите со своими непосредственными подчиненными или своим менеджментом. Это те, с кем вы будете больше всего контактировать, и команда, которая будет претворять вашу стратегию в жизнь. Они выступают в качестве вашего канала связи с остальной частью команды, но важно, чтобы вы не прекращали работать над отношениями с ними. Все сотрудники, включая руководителей и помощников, являются ценными активами, и к ним следует относиться соответственно.Как руководитель группы, вы должны показать, что вкладываете в них и их работу, и стремитесь построить какие-то рабочие отношения. Это не означает, что вы должны дружить с каждым членом команды, но приложите усилия, чтобы установить взаимопонимание и показать, что вы понимаете их роль в команде. Это будет иметь большое значение для обеспечения того, чтобы все были вовлечены в то, что вы пытаетесь сделать, и тянули в одном направлении.
Расширьте возможности своей управленческой командыКак упоминалось выше, ваша управленческая команда будет нести ответственность за реализацию вашей стратегии и будет вашим голосом при реализации проектов.Крайне важно, чтобы вы строили эти прочные отношения, но также давали возможность этой команде преуспевать и обрести уверенность в себе. Вы должны поощрять их принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность за проекты. Они, вероятно, будут ближе к повседневным операциям вашей установки и должны быть для этого хорошо подготовлены. Однако это также помогает им повысить свой авторитет как самостоятельных менеджеров. Мотивированная, уважаемая и уполномоченная команда менеджеров может быть вашим самым большим активом как лидера большой команды.
Подумайте, как вы общаетесьКоммуникация, пожалуй, самая важная вещь в любом бизнесе. Как менеджеру и, в частности, руководителю большой команды, жизненно важно, чтобы вы установили четкие каналы связи внутри своих команд. Ключевой вопрос, который нужно задать себе, — как вы можете наиболее эффективно общаться со своей командой и как ваша команда может наиболее эффективно общаться друг с другом? Это будет зависеть от типа работы, которую вы выполняете, и от состава команды.Возможно, лучше всего подойдут такие средства коммуникации, как Yammer или Skype. В качестве альтернативы может оказаться, что регулярные личные встречи — правильный путь. Вам нужно решить, что работает лучше всего, и реализовать свое решение.
Не бойтесь делегироватьТеперь, когда вы управляете большой командой, ваше время и ресурсы, вероятно, будут изрядно растянуты. Вы отвечаете за большую группу людей и проектов, каждый из которых имеет свой набор приоритетов — с этим может быть трудно справиться.Будьте готовы делегировать задачи членам вашей команды, которые способны и имеют время и пространство для их выполнения. С одной стороны, это даст вам больше времени, чтобы сосредоточиться на других приоритетах, но также даст этим сотрудникам возможность взять на себя задачи высокого уровня и улучшить свои навыки. Важной частью управления является расширение прав и возможностей ваших непосредственных подчиненных и помощь им в саморазвитии. В этом может помочь делегирование правильных задач нужным людям.
Ищите и принимайте отзывыЛюбой менеджер должен быть открыт для обратной связи, как от тех, кто наверху, так и от тех, кто подчиняется.Это жизненно важная часть профессионального роста, и это не остановится, когда вы достигнете этих высших руководящих должностей. Хотя вы вряд ли предложите открытый форум для всех, кто находится в вашей компетенции, чтобы высказывать свою критику, важно быть открытым для обратной связи. Хороший подход — использовать вашу управленческую команду или руководителей групп в качестве сборщиков информации, а также побуждать их быть честными со своим мнением.
Если вы будете открыты для обратной связи и готовы вносить улучшения, это может вызвать у вас большое уважение в вашей команде.Если вам нужны дополнительные советы по развитию вашей команды, просмотрите все наши советы по управлению здесь. В качестве альтернативы, если вы хотите нанять новых талантов, почему бы не связаться с местным офисом Майкла Пейджа или отправить спецификацию вакансии сегодня?
8 советов для новых руководителей групп | Как вести команду
Мы обновили эти советы для новых руководителей команд, включив в них дополнительную информацию об удаленной работе и управлении командами в 2021 году. Эти советы помогут вам создать и поддерживать продуктивную коллективную команду, одновременно развивая свои лидерские таланты.
Многое может быть на вашей тарелке в качестве нового руководителя командыВозглавляете ли вы новую команду или берете бразды правления существующей, возглавить команду в первый раз может быть непросто. Нет личного опыта, на который можно было бы опираться. Если вы впервые являетесь руководителем группы, то, вероятно, вы либо наслаждаетесь вызовом, либо думаете о том, чтобы бежать к двери, — либо и то, и другое. Кроме того, все больше команд работают удаленно и / или применяют гибридную модель работы в офисе и дома.Сегодня новым лидерам предстоит еще многое сделать.
1. Найдите время, чтобы вестиЧтобы быть эффективными, лидеры групп должны вкладывать время в свою роль. Слишком часто эту ответственность просто добавляют в чей-то и без того длинный список задач, тем самым настраивая нового лидера на провал.
Как руководитель группы, вы должны быть видимыми для команды и готовы поддержать их. Часть вашей новой руководящей роли заключается в создании благоприятной рабочей среды и сообщества.Если вы в основном заняты своими собственными критическими практическими задачами, вы не будете так заметны и не сможете поддержать свою команду. Так что не забудьте пересмотреть и пересмотреть свою рабочую нагрузку, прежде чем брать на себя роль лидера.
2. Познакомьтесь со своей командойЛидерство — это то, как вы влияете на свою команду для достижения ее целей. Это то, с чем вам придется столкнуться, если вы не узнаете членов своей команды и то, что ими движет. Хотя может показаться заманчивым вмешаться и начать делать большие шаги с первого дня, помните, что вы здесь не для того, чтобы сгибать свое эго.
Найдите время, чтобы выслушать членов вашей команды; выяснить их проблемы и стремления, собрать идеи и определить потенциальные сильные и слабые стороны. Только тогда вы сможете сформулировать лидерский подход, имеющий шанс на успех. Знакомство с тем, с кем вы работаете, — это первый шаг к сближению с командой и установлению их уважения и доверия. Старая поговорка о том, что нужно слушать вдвое больше, чем говорить, все еще актуальна.
Коснитесь базы вместе со своей командой, особенно с теми, кто может испытывать трудности.Новые руководители команд добиваются успеха, проводя короткие 10-15-минутные контрольные беседы один или два раза в неделю. У вас даже может быть календарь на «рабочее время», где люди могут планировать встречи и связываться с вами, если им нужна помощь или нужно поговорить.
3. Общайтесь, общайтесь, общайтесьПосле того, как ваша команда запущена и работает, крайне важно поддерживать коммуникацию, чтобы налаживать отношения, оценивать прогресс и выявлять риски и проблемы. Это особенно полезно при управлении удаленными командами, где сотрудники могут быть изолированы в своих маленьких рабочих пузырях.Когда новые руководители команд общаются часто и эффективно, они часто находят большее участие в команде. Это потому, что они видят, что вы вкладываете в них время и проявляете интерес к их деятельности.
Постоянное общение также может укрепить типы разговоров, которые вы ведете с вашей командой. Например, у вас есть больше сил, чтобы четко обозначить ожидания и обязанности, чтобы все знали, кто что делает, почему и когда. Это кажется очевидным, но не думайте, что у всех под рукой есть ваше детальное представление о проекте.
Поощряйте и принимайте новые идеи. Чем больше ваша команда сможет внести свой вклад в проект, тем счастливее они будут. Признавайте и благодарите свою команду, когда она преуспевает, и дайте им понять, что их работа ценится. Вы обнаружите, что ваша команда станет более отзывчивой, счастливой, более продуктивной и получит возможность проявлять инициативу в будущих проектах и задачах.
Существует прекрасный баланс между тем, как вы общаетесь со своей командой. Новые менеджеры команды могут легко компенсировать удаленность от удаленной работы или проверять слишком часто, что может вызвать скептицизм, отрицательно влияющий на продуктивность команды.Предлагайте искреннюю и искреннюю поддержку.
4. Подавайте примерПодумайте о поведении, которое вы хотите и ожидаете от членов вашей команды. Обязательно проявляйте эти качества у себя. Как руководитель группы вы являетесь образцом для подражания, поэтому то, что вы говорите и делаете, повлияет на рабочие привычки и отношения команды. При этом важно быть собой и верить в себя. Если вы притворитесь, вас скоро разоблачат, и вы потеряете авторитет и доверие.
Будьте открытыми, честными и увлеченными.Относитесь ко всем в команде справедливо, с уважением и без фаворитизма, и вы обнаружите, что такое поведение вернется. Окажите такую же любезность и остальной части организации. Никогда не критикуйте и не критикуйте других людей или отделы перед командой. Дайте понять, что вы все здесь, чтобы работать над достижением одних и тех же целей и добиться успеха для достижения общей картины.
5. Вознаграждайте хорошее и учитесь у плохих (и уродливых)Признавайте хорошие результаты и награждайте их там, где это необходимо.Возможно, вы не в состоянии раздавать повышение заработной платы и продвижение по службе, но небольшая словесная похвала имеет большое значение для демонстрации вашей команде, что вы оба осведомлены об их достижениях и цените их.
Не менее своевременно решать проблемы, связанные с низкой производительностью. Чем дольше вы их оставите, тем сложнее их будет исправить. Ищите в людях лучшее и понимайте, что ошибки будут. Когда они это сделают, учитесь у них и посмотрите, как их можно предотвратить в будущем. И что бы вы ни делали, не ищите виноватых.
Если вам нужно завязать интересную беседу, сделайте это наедине; никаких публичных порок во время конференц-связи, на собрании или в групповой переписке. И не пытайтесь выиграть конкурс популярности. Не все ваши отзывы и инициативы будут приняты положительно, но если вы больше сконцентрируетесь на том, чтобы быть другом для всех, а не на том, чтобы быть сильным лидером, пострадает работа, как и ваша честность.
6. ДелегатДоверьтесь своей команде в выполнении своей работы. Быть руководителем группы не означает, что вы должны выполнять за них работу других людей или контролировать каждый шаг на каждом этапе.Четко сформулируйте, чего от всех ждут, и позвольте им продолжить работу. Помощь членам вашей команды в достижении уровня независимости позволяет им расширить свою роль в вашей организации на их условиях. Когда возникают проблемы или возможности, дайте возможность команде найти решение самостоятельно с вашей поддержкой — не добавляйте каждую новую проблему в свой собственный список дел.
Вот несколько полезных советов по делегированию, которые следует принять новым руководителям групп.
- Определите желаемый результат проекта. Назначьте ответственность за достижение результатов, а не список дел. Спросите себя: «Каков результат того, что мы пытаемся достичь?»
- Подумайте, кто может и должен взять на себя делегированную ответственность. У кого есть опыт для этого? Кто может преуспеть в этой возможности? Кому нужно научиться выполнять эту задачу? У кого есть время, чтобы завершить его вовремя?
- Определите детали времени. Определите важные этапы, крайние сроки и время, когда вы ожидаете завершения элементов проекта.
- Отслеживайте прогресс и предлагайте отзывы. Потому что вы по-прежнему несете ответственность за успех или неудачу проекта и команды; давать положительные отзывы и инструктировать по мере того, как вы следите за ходом проекта.
- Спросите идеи и предложения у команды. Ваша роль — понять, как что-то можно улучшить, кто должен быть вовлечен и как ваша команда может посоветовать успех проекта.
- Обдумайте проект и узнайте, что было изучено в процессе. Чему вы и команда научились? Определите, поделитесь и задокументируйте, что можно улучшить. Этот совет для новых лидеров поможет найти лучшие способы преуспеть в будущих проектах.
Когда дело доходит до получения результатов, не откладывайте на потом. При необходимости возьмите крапиву. Слишком легко откладывать трудные решения, но в конечном итоге дорого обходится текущей работе и тому, как вас воспринимают как лидера. Если вы не можете решить более крупную задачу, можно принять ряд более мелких решений, которые создают импульс и продвигают к более широкой картине.Если что-то пойдет не так, сделайте вдох, соберите информацию, необходимую для принятия обоснованного решения, и примите его.
Не бойтесь обращаться за помощью (это признак силы, а не слабости). Проконсультируйтесь со своей командой. Обретение их внешней точки зрения или способность отразить от них идею может помочь вам принять более подходящее и действенное решение. Управление командой — это непрерывный процесс обучения, и у вас никогда не будет ответов на все вопросы.
Чтобы избежать трудных решений в будущем, обратите внимание на закономерности заранее и будьте готовы предвидеть решение.Распознавание закономерностей позволяет вам принимать более быстрое и четкое решение, когда вы сталкиваетесь с аналогичной проблемой.
8. Наслаждайтесь!Командное руководство часто бывает трудным, но часто вознаграждается. Собирая вместе нужных людей и процессы, вы создаете среду, которая способствует успеху и личному росту. Кроме того, это прекрасное чувство — быть частью слаженной командной среды, на которую вы положительно повлияли. Итак, иди и делай это!
6 простых советов по эффективному управлению командой
Руководство командой может быть вдохновляющим, полезным и утомительным занятием.В загруженной рабочей среде у руководителей групп остается мало времени, чтобы поговорить с членами команды и убедиться, что они чувствуют себя счастливыми, творческими и на правильном пути. Но с этими 6 простыми и эффективными советами по управлению командой есть альтернатива.
Как добиться эффективного управления командой
Имея хорошие каналы связи и множество возможностей для обратной связи, вы можете предоставить своей команде сильную систему поддержки. Благодаря этому руководители групп могут развить подотчетность, доверие и менее иерархический подход.
Вот наши шесть советов по созданию более счастливой и продуктивной команды с помощью вспомогательных рабочих процессов:
1. Будьте прозрачны
Прозрачная рабочая среда делает команды более ответственными, счастливыми и творческими.
Звучит как громкое заявление, но прозрачная среда помогает развить чувство взаимного уважения между членами команды и руководителями. Открытое и последовательное общение, прозрачные и аутентичные рабочие места помогают сотрудникам чувствовать себя в безопасности на своих должностях.В свою очередь, члены команды чувствуют себя свободнее вносить идеи и предложения, повышая творческий потенциал.
Марк де Гранпре, старший вице-президент по маркетингу KIND Healthy Snacks, считает, что прозрачность на рабочем месте чрезвычайно важна. Марк объясняет, как они используют прозрачность для эффективного управления командой в своей компании:
«Как ваша компания может учиться, расти и преуспевать, если люди боятся быть самими собой, высказывают свое мнение и искренне демонстрируют, что им небезразличны бренд и команда? Превращение компании в своего рода безопасное пространство позволяет распространять блестящие идеи, а проблемы в вашей компании выявлять и решать в лоб.”
Марк и его команда стремятся к тому, чтобы все сотрудники чувствовали себя вовлеченными, уважаемыми и ценными. Следовательно, они обнаружили, что каждый член команды чувствует себя более счастливым в своей работе, а также креативных и лояльных .
Использование прозрачных инструментов
Джеймс Ханнэм, консультант по управлению командой, согласен с тем, что прозрачность является краеугольным камнем высокоэффективных команд. Джеймс объясняет, что в его проектах команды используют MeisterTask для эффективного управления командой и проектами.Они делают это, предоставляя членам команды обзор проектов и обязанностей через их общие Советы проектов:
«Если все члены вашей команды могут иметь высокий уровень видимости проекта, а также понимать, какую роль они играют в любой момент времени, вы разовьете чувство ответственности, создавая подотчетность среди членов команды».
Каждая задача в рамках каждого проекта назначается конкретному члену команды, что позволяет четко определить обязанности каждого.Это также позволяет членам команды понять роль, которую они играют в общей картине. Поскольку все задачи и обязанности отображаются прозрачно, руководители групп могут использовать менее практический подход, зная, что каждая задача будет выполнена назначенным человеком.
2. Продолжайте общаться
Вы, должно быть, слышали это раньше: основа совместной и продуктивной команды — хорошее общение.
Цель состоит в том, чтобы создать среду, в которой руководители команд будут чувствовать честную и конструктивную обратную связь , а члены команды будут чувствовать себя уверенно, выражая озабоченность и общаясь друг с другом.
Для команд, участники которых работают удаленно, Google Hangouts может стать идеальным способом обеспечить личное общение.
Если ваша распределенная команда работает в разных часовых поясах, и вы хотите назначить постоянную встречу для звонков, важно найти время, удобное для всех участников. Если удаленному члену команды не всегда отвечать на звонки в неудобное время, они будут более открытыми (и активными), чтобы честно и аккуратно общался с вами.
Попробуйте канал чата, например Slack
Еще один отличный инструмент коммуникации — Slack. Многие компании уже используют Slack, поскольку независимо от того, работает ли ваша команда удаленно или все в одном офисе, это отличный способ сократить количество писем и создать позитивную и дружелюбную рабочую культуру .
В MeisterLabs есть канал Slack « stand up », где каждый начинает свой день с того, что делится тем, над чем он будет работать. Это помогает предотвратить перераспределение между командами и дает менеджерам хорошее представление о том, на чем будут сосредоточены все.Это также позволяет членам команды присоединиться к делу и предложить поддержку, когда это будет полезно.
3. Предоставьте ценные отзывы
Обратная связь с членами команды — один из лучших способов поддержать их в профессиональном и личном развитии.
Жан-Франсуа Манзони, профессор лидерства и организационного развития IMD International, объясняет:
«Вы окажете своей звезде медвежью услугу, если не поможете ей понять, как она может продолжать расти»
Даже если у вас нет отрицательного отзыва, не забывайте регулярно проходить регистрацию.Таким образом, вы можете посоветовать, как, по вашему мнению, члены вашей команды развиваются и могут расти дальше. Если есть какие-то области работы, которые, по вашему мнению, можно улучшить, эти обсуждения также предоставляют хорошую возможность поделиться своими конструктивными отзывами .
Обратная связь может быть сложной задачей, но она является важной частью эффективного управления командой. Обобщая свои советы о том, как давать эффективную обратную связь, Белль Бет Купер сказала:
«Если вы находите разговор трудным или нервным, помните, что ваша цель в предоставлении обратной связи — помочь членам вашей команды добиться успеха и развиваться.”
Итак, хотя обсуждение обратной связи может быть трудным, особенно в неиерархических организациях, оно важно и необходимо для развития членов команды и успеха вашей более широкой команды.
4. Поощрение сотрудничества
Несомненно, члены вашей команды будут счастливее, если они смогут хорошо ладить друг с другом. В качестве дополнительного бонуса они тоже будут работать лучше.
Для этого поощряйте членов вашей команды к сотрудничеству. В вашей команде, вероятно, будет целая куча различных навыков .Убедитесь, что эти разные наборы навыков используются, чтобы все были в курсе текущих проектов. Таким образом, члены команды могут участвовать в совместной работе везде, где, по их мнению, они могут принести пользу.
В нашей маркетинговой команде, например, я часто пользуюсь поддержкой специалиста по поисковой оптимизации при создании контентной стратегии. Точно так же, если я знаю, что специалист по SEO придумывает текст для кампании PPC, я предлагаю свою помощь. Инструмент совместного управления задачами может помочь в этом процессе, поделившись предстоящими задачами для каждого члена команды с остальной частью вашей команды.
Использовать Google Диск
Было обнаружено, что совместная работа повышает творческий потенциал, поэтому такие инструменты, как Google Диск, которые позволяют обновлять общие документы в режиме реального времени во время работы, идеально подходят.
В нашей маркетинговой команде мы используем функцию загрузки документов Google в MeisterTask для обмена документами с помощью соответствующей задачи . Это означает, что мы всегда работаем над самой последней версией документа, так как другие члены команды могут редактировать его в в режиме реального времени .Затем мы используем функцию комментирования каждой задачи, чтобы оставлять соответствующие отзывы, вопросы или обновления о том, как задача развивается.
Попробуйте составить карту своих идей
Для менее линейного подхода к совместной работе попробуйте использовать интерактивную интеллектуальную карту для совместной работы. С MindMeister несколько пользователей могут одновременно получить доступ к интеллектуальным картам , то есть члены команды могут добавлять свои идеи, оставлять отзывы или голосовать за или против. Все это можно сделать в режиме реального времени, будь то мозговой штурм на собрании или работа полностью удаленно.
Было обнаружено, что совместное генерирование идей во время составления карты разума способствует развитию творческого мышления, поскольку оно объединяет как линейное, конвергентное (левое полушарие) мышление, так и дивергентное, нелинейное (правое полушарие) мышление. Это вовлекает весь разум в обработку и создание новой информации, используя наши визуальные, пространственные и кинестетические чувства, чтобы придумывать новые идеи, увеличивая нашу креативность.
5. Доверьте свою команду работе
Когда я спросил Майкла Холлауфа, генерального директора MeisterLabs, что бы он посоветовал другим руководителям групп, он сказал, что всегда будет распознавать, когда следует делегировать задачи.
Компании нанимают компетентных сотрудников не зря, и эффективное управление командой не должно означать микроменеджмент . Если вы наняли сотрудников для такой специализированной области, как программирование, вам нужно знать, когда просто оставить их выполнять свою работу.
Делегировать задачи, оставаясь в цикле
Иногда бывает трудно отпустить. Особенно, если вы работаете над проектом какое-то время, но вам нужен член команды, который возьмет его на себя. В MeisterTask попробуйте использовать функцию Watching , где вы можете добавить себя в качестве «наблюдателя».Став «наблюдателем», вы сможете оставаться в курсе того, как продвигается задача, и любых связанных с ней обсуждений.
Майкл Краннер, специалист по маркетингу в MeisterLabs, объясняет, как эта функция помогает ему эффективно управлять командой роста здесь, в MeisterLabs:
«на каждом этапе , задача эксперимента назначается одному конкретному человеку … Другие члены команды могут« наблюдать »за ходом выполнения задачи, держа всех в курсе того, как развивается эксперимент… По мере развития эксперимента мы перемещать задачи между разделами.О переезде уведомляются все члены команды, «наблюдающие» за экспериментом.
Позволяя «наблюдателям» следить за прогрессом, эта функция позволяет руководителям групп поручать членам команды выполнять свои задачи или проекты в одиночку, при этом чувствуя себя способным вмешаться, чтобы запросить или помочь там, где это полезно.
Сохранять обзор команды и прогресса проекта
В MeisterTask члены команды могут получить четкое представление о ходе выполнения команды и задач через область «Статистика и отчеты».Благодаря графикам создания и выполнения задач, продуктивность команды можно прозрачно просматривать, а отчеты при необходимости можно загружать в виде файлов CSV.
Командытакже могут отслеживать время выполнения своих задач, чтобы получить еще более полное представление о том, сколько времени занимают проекты.
6. Предотвратить выгорание команды
Как руководитель группы вы можете устанавливать положительные границы в работе, развлечениях и отдыхе. В своей статье об управлении рабочими уведомлениями Белль Бет Купер утверждает, что ответственность за создание прецедента относительно того, когда и где члены команды должны полностью отключиться от работы, — это ответственность работодателей.Это может означать, например, нежелание членов команды проверять электронную почту в нерабочее время.
Конечно, это может быть сложно. Особенно в командах, где участники работают гибко, могут предпочесть начать рано или работать поздно, чтобы сэкономить время в другом месте. Тем не менее, важно побуждать членов команды устанавливать для себя некоторые рабочие ограничения, хорошо спать и избегать выгорания.
С помощью MeisterTask и Slack, наших основных каналов связи в MeisterLabs, вы можете выбрать, какие уведомления получать.Например, я получу push-уведомление Slack на свой ноутбук, только если меня упомянули или отправили личное сообщение. Точно так же, как предлагает Белль Бет Купер, члены группы могут попробовать установить на своих телефонах режим «Не беспокоить» , когда заканчивают работу на ночь, чтобы они могли выключиться, расслабиться и восстановить силы.
Итак, это наши 6 советов по овладению эффективным управлением командой с помощью продуктивных и поддерживающих рабочих процессов.