Менеджмент что это: Что такое менеджмент простыми словами: определение, примеры

Менеджмент единственное правильное определение

К сожалению вынужден отметить, что лишь одна из точек зрения.

С моей точки зрения менеджмент это инструмент коммерческого управления в рыночном обществе.

Если рассмотреть три понятия “Управление”, “Административная система” и “Менеджмент”, то
Управление будет на верхним понятием, которое разбивается на две ветки:
“Административная система” и “Менеджмент”.

То есть, я утверждаю, что есть универсальные законы управления, которые разбиваются на две подсистемы: административное управление и менеджмент.

Универсальные законы управления действуют в любом обществе.
Но могут модифицироваться в зависимости от конкретных социальных и экономических отношений.
И административная система – это совокупность конкретных законов управления, действующих в нерыночной экономике.

Сразу отмечу – что данная система понятий “по Веберу”.
В частности, эти понятия Вебер рассматривает как идеальные типы. И у Вебера уточняется – что есть рыночное и нерыночное общество, так как в природе не бывает идеальных типов и всегда существует только некоторый микс денежных и неденежных отношений.

И наконец, управление как универсальная категория действует не только на производстве и в экономике. Управление действует и в политике, и в духовной и в социальной сферах. Например, в духовной сфере стоит упомянуть церковь, как мощный социальный институт с четко отлаженной системой управления и с четкой иерархией власти.

Касательно же П.Друкера хотел заметить, что по ходу работ он менял взгляд на менеджмент
Ну в самом деле, примерно было так
– менеджмент – совокупность принципов, функций, методов и техник управления
– менеджмент – совокупность людей, использующий указанные выше принципы и техники для управления организацией
– менеджмент – наука, изучающая наиболее рациональные принципы соединения людей с принципами и способами управления

– менеджмент – один из ведущих социально-экономических институтов рыночного общества, задающий наиболее продвинутые идеалы, ценности, цели и нормы поведения для большинства живущих в нем людей.

Заметьте – какая МОЩНОСТЬ – социальный институт!

Социальных институтов немного, всего пять, они призваны удовлетворять жизненные потребности общества. Это
– воспроизводство (институт семьи и брака)
– безопасность и порядок (политические институты)
– потребности в добывании средств к существованию (экономические институты)
– передача знания (образование и культура)
– духовные проблемы (религия)

И менеджмент – это социальный институт!

Тема очень мощная.
Но как всегда, сам менеджмент не даст свое определение. Это должны сделать другие. В частности – философы. Это их дело.

Материал подготовлен по следующему источнику

Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс.

Если же обратиться к философской литературе, то…

это не о том, чтобы говорить людям, что делатьTalent Management

Стивен Синофски в своём блоге на Medium написал о важной проблеме в менеджменте

“Нечестно просить других делать то, что вы не хотите делать сами”, — сказала Элеонора Рузвельт, и это один из самых важных уроков в менеджменте. Его много цитируют и обсуждают, но часто понимают неправильно.

Распространённый смысл этой фразы, и именно так её объясняет большинство, заключается в том, что менеджеры не должны просить людей из команды делать какую-то “чёрную”, неприятную работу, которую сам менеджер не хочет делать. Или, по-другому, если нужно сделать что-то противное, менеджеры должны присоединяться к команде. Это все хорошо, но это просто базовое уважение, я думаю.

Менеджмент — не о том, чтобы говорить людям что-то делать.

Реальный смысл гораздо более глубокий. Менеджмент — не о том, чтобы говорить людям что-то делать. Если вы так думаете, это проблема. Неважно какие времена на дворе, умные люди, делающие творческую работу, редко согласны на то, чтобы им говорили что делать, не говоря уже о том, чтобы делать противную работу.

Неважно какие времена на дворе, умные люди, делающие творческую работу, редко согласны на то, чтобы им говорили что делать, не говоря уже о том, чтобы делать противную работу.

Эта проблема начинается с того, как люди приходят в менеджмент. Если вы на этом пути, то однажды вы приходите на работу, и вы — менеджер, и, к лучшему или худшему, но с этого дня все меняется. Я знаю, это звучит драматично, но это действительно так. Пока ты рядовой сотрудник, все, о чем ты беспокоишься, это делать свою работу. Потом внезапно у тебя «есть люди», и теперь ты беспокоишься о том, добиваются ли они результатов в их работе, насколько они хороши, довольны ли они, наняли ли вы нужных людей или нет, хорошо ли вы оцениваете эффективность или даже правильно ли выполняется работа.

И все это очень важно.

Это не менее важно для людей, которые сейчас работают на вас. Они задаются такие вопросами, как: что изменится, будет ли мой новый менеджер оценивать мою работу так же, как это было раньше, как я узнаю, хорошо ли я работаю, повысят ли меня, и так далее.

Все это нормально. Люди учатся, растут, развиваются и приспосабливаются. Реальная проблема возникает, когда менеджер начинает думать «моя команда», «мои люди», «мой проект» — использование первого лица почти всегда является первым предупреждающим знаком. Лингвистически такое разделение — есть я и есть какие-то другие люди — в лучшем случае рискованно.

Это проявляется во многих аспектах, которые могут нанести вред команде и культуре, например, когда менеджеры говорят о работе команды от первого лица — “То, что я пытаюсь сделать, это…” или “Я работаю над улучшением…”. Но это «мы» и «команда».

Гораздо более сложная проблема, которая почти всегда следует за этим, — это когда менеджер начинает верить в то, что “мои люди” находятся здесь, чтобы поддерживать менеджера и облегчать его работу. Результатом этого типа мышления является то, что менеджер начинает говорить людям делать работу, которая приносит пользу менеджеру, а не людям или работе. И проистекает это только из того, что он думает, что люди здесь в помощь ему.

Это довольно коварная проблема. Например, менеджер обеспокоен чем-то, скажем, темпом  или конверсией клиентов, или чем-то еще. Возможно, это из-за недавнего собрания или недавних данных из финансового департамента, или отчетов по продажам. Естественная вещь для беспокойного менеджера — это выяснить, почему. Для этого менеджеры начинают запрашивать данные, отчеты и информацию. Внезапно люди делают что-то для менеджмента.

За кулисами, люди в команде теперь делают запросы, составляют графики и пытаются понять, что вызвало все эти вопросы — больше поворотных точек, больше просмотров, разных срезов данных.

В то же время менеджер считает «это именно то, что нужно делать, мне нужно разобраться в этом». В частности, менеджеры часто думают, что у них есть некое понимание или наблюдение, которые происходят из их уникальной точки зрения, или некий опыт, который у них есть, а у других нет (“только что вернулся после разговора с клиентами” — очень распространенный случай).

С этого момента менеджер создает культуру, которая определяет команду, как персональных помощников, существующих, чтобы помогать менеджеру. До начала этого цикла каждый выполнял определенную работу. Теперь они выясняют то, что хочет менеджер и делают совершенно другой тип работы.

Сейчас я описал кризис или поступление новых данных, которые привели к такому развитию событий. Но часто и этого не требуется. Такое может случиться, потому что у менеджера, особенно нового, есть идеи, как улучшить работу команды, эффективность, качество и т.д., основанные на его собственном опыте выполнения этой работы. Часто это происходит из-за внедрения новых процессов, особенно новых еженедельных докладов или отчетов. Менеджер просто работает над тем, чтобы контролировать работу команды, что обычно и считается тем, что менеджеры должны делать.

Проблема с таким развитием ситуации — это разрыв между определением менеджмента менеджером и определением команды. Менеджеры склонны считать, что команде необходимо руководство, контроль и отчетность. Команда думает, что менеджеры должны предоставлять поддержку, ресурсы и “защиту с воздуха” для увеличения фокуса/уменьшения отвлекающих факторов. Ни у кого нет плохих намерений, но в конечном итоге менеджеры просят людей делать то, что они иначе не делали бы.

Эта проблема «экспоненциально» только усугубляется следующими уровнями управления. Каждый уровень делает это для вышестоящего уровня. Каждый менеджер просто думает: «это всего лишь один легкий запрос» или «просто небольшое изменение в регулярном процессе», и поэтому ничего страшного.

Ниже приведено несколько советов о том, как смотреть на происходящее с культурой менеджмента в команде, специально с точки зрения менеджера:

• Это проблема? Первый вопрос, который должен задать менеджер, есть ли проблема. Никогда заранее не предполагайте, что она есть, даже если вы её заметили воочию. Эпизодические данные, собираемые для подтверждения собственной точки зрения, опасны в руках менеджеров. Всегда есть шанс, что это новая точка зрения, начав с которой вы будете собирать все новую и новую информацию.
• Могу ли я ответить на этот вопрос сам? Менеджеры, конечно же загруженные, всегда должны в первую очередь начать искать ответы сами. Научитесь использовать необходимые инструменты и используйте их. Будьте готовы спросить эксперта, является ли этот анализ данных правильным или нет. Опять же, сосредоточьтесь на совместном обучении и исследовании.
• Поможет ли это людям выполнять их работу? Никогда не считайте, что если вы менеджер, то вы точно знаете, что будет полезно для выполнения работы, что нет. Независимо от того, насколько вы связаны с работой, шансы, что у умных творческих людей будут свои собственные идеи о том, что может быть полезно, велики, и эти идеи могут отличаться от тех, которые есть у вас. Прежде чем предложить какую-либо конкретную вещь, руководители должны учитывать, какие понадобятся изменения, анализ, отчеты, информация или что-то еще.
• Я делюсь тем, что я думаю, что я знаю? Если как менеджер, вы считаете, что у вас есть уникальная точка зрения или источник информации, спросите себя, как вы можете дать доступ к необработанным данным/наблюдениям команде. Конечно, как менеджер вы можете пойти на какую-то важную встречу или отправиться в командировку или встретиться с клиентами — в каждом случае спросите себя, что вы делаете, чтобы поделиться информацией и контекстом, а не только элементами решений или последующими действиями. Люди очень хорошо фильтруют неинтересную или скучную информацию. Люди также очень хороши в создании сумасшедших ответов на сумасшедшие вопросы. Лучше улучшайте свои навыки.
• Я сформулировал проблему и определил успешное решение? Чем чаще менеджер считает, что он исправляет, настраивает или оптимизирует работу команды, тем больше вероятность, что он не выполнил работу по формулировке проблемы и успешного решения. Лидерство — это не “как”, а “что” и “почему”. Задача состоит в том, чтобы спросить, понимают ли люди, что и почему, а не сообщать команде, как это сделать.

Лучший вопрос: «Чем я могу помочь?».

Самый важный урок в менеджменте — это не засучить рукава и присоединиться к работе. Скорее, это знать, что то, что вы просите людей делать, это действительно имеет отношение к их работе, или к тому, как в качестве менеджера вы определяете свою собственную работу. Для этого менеджеры должны задавать вопросы, а не говорить, что делать. И лучший вопрос: “Чем я могу помочь?”.

 

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

Что такое тайм-менеджмент и для чего он нужен, обзоры популярных техник Time Management

У человека не 10 рук. Чтобы успевать все делать вовремя, нужно овладеть искусством управления временем, которое еще называют тайм-менеджментом. Только этот термин окутан столькими мифами и предрассудками, что со счету сбиться можно. А ведь все зависит от того, как этим инструментом воспользоваться…

Внесу в эту смуту ясность – расскажу о тайм-менеджменте, разрушу распространенные мифы и перечислю популярные техники.

Определение тайм-менеджмента

Тайм-менеджмент – это техника организации осознанного контроля и распределения времени. С ее помощью можно вовремя достичь поставленных целей и задач, повысить эффективность и результативность.

Термин «time-management» с английского переводится как «управление временем». Изначально он использовался в бизнесе, а позже перекочевал и в повседневную жизнь.

Для чего он нужен?

Чтобы организовать свое время! Тайм-менеджмент нужен, чтобы из потока навалившихся дел выделить самые важные и выполнять только их.

Вспомните, когда вы в последний раз не успевали сделать все намеченное. Или всплывала мысль, что в сутках, к сожалению, лишь 24 часа, а не 30. Если вам это знакомо, то вам определенно следует заняться тайм-менеджментом.

Главные принципы тайм-менеджмента

Чтобы процесс организации времени шел как по маслу, необходимо придерживаться нескольких важных принципов.

• Постановка целей. Четко сформулировать цель и результат — пройти половину пути.
• Расстановка приоритетов. Надо понимать, какие дела быстрее приближают вас к намеченной цели.
• Планирование. Следует составлять план на день и четко следовать ему.
• Анализ собственного опыта. План составляется исходя из того, как вы действуете в определенных ситуациях.
• Отдых. Силы необходимо восполнять, поэтому отдых обязательно должен быть включен в план действий.
• Мотивация. Как правило, это результат поставленной цели. Но можно давать себе небольшие вознаграждения при выполнении скучных или трудных задач. Есть также метод наказания – если дело не выполнено, вы лишаете себя какой-то приятной вещи.
• Использование сервисов-помощников. Это могут быть различные сайты, приложения на компьютер или смартфон.
• Чередование разных видов деятельности. В таком темпе исключается монотонность – работать будет не так уж скучно и изнурительно.

Мифы о тайм-менеджменте

До сих пор находятся люди, которые с пренебрежением или даже опаской относятся к организации собственного времени. А все потому, что в обществе все еще распространено множество мифов. Давайте рассмотрим их и попробуем опровергнуть. 

№1. Управлять временем невозможно

Не спорю, время движется стабильно, помешать его движению человек не может. Но в тайм-менеджменте уместнее управление собой, собственными решениями и действиями.

№2. Это не работает!

Такое часто говорят те, кто опробовал лишь одну технику и разочаровался в тайм-менеджменте как таковом. Так бывает, если люди неправильно себя мотивируют, ставят недостаточно четкие или важные цели.  

№3. Придется больше и усерднее работать

Суть этой техники не в том, чтобы делать больше дел, а в том, чтобы выделять самые важные и выполнять только их. Плюс надо не отвлекаться и следить за своими привычками, дабы не свести все старания к нулю.

№4. Это скучно, в тайм-менеджменте нет места спонтанности и творчеству

Этот миф зародился после того, как на первых обучающих тренингах призывали планировать каждую минуту. Приоритет отдается сосредоточению на одном деле и освобождению от отвлекающих факторов.

№5. Это западное изобретение, и для России оно не подходит

Кто сказал, что в России не существовало тайм-менеджмента? Просто никто не додумался обозначить это явление.

№6. Такая организация нужна только тем, кто постоянно опаздывает

Эта техника не про время, а про достижение намеченных целей. А ведь любой человек, независимо от степени пунктуальности (или ее отсутствия), всегда ставит перед собой какие-либо цели.

№7. Бесполезно бороться с прокрастинацией

Да, некоторые люди более организованы и замотивированы, но есть и те, кому сложно дается вышеперечисленное. Но прокрастинация – это психологическое явление, с которым можно и порой нужно бороться.

Обратная сторона – это люди, которые слишком усердно используют тайм-менеджмент или выворачивают его принципы наизнанку.

№8. Нельзя стать успешным без управления временем

Успех зависит от того, какие решения в определенный момент вы принимаете. Будучи гуру организованности, если ставить в приоритет дела, которые не приносят ничего стоящего, мало чего можно добиться.

№9. Существуют универсальные техники, которые подходят абсолютно всем

Все люди разные. Не придумали еще технику, которая охватила бы весь мир и помогла всем стать организованными. Методик много, с ними нужно экспериментировать.

№10. Тайм-менеджмент экономит время

Это не волшебная таблетка, а лишь инструмент. Да, вы сделаете дела вовремя, но только благодаря сосредоточенности и отсутствию отвлекающих факторов. Времени в ваши сутки данная техника никак не прибавит.

Техники тайм-менеджмента

Тайм-менеджмент включает в себя множество различных инструментов и практик, позволяющих правильно организовывать время и повышать личную эффективность. Ниже я перечислю самые популярные техники.

Правило 10 минут

Если у вас есть задача, которую не хочется выполнять, просто скажите себе, что будете заниматься ей только 10 минут. После этого сразу же приступайте. Очень вероятно, что за это время вы втянетесь и с легкостью продолжите.

4D

Эта система позволяет сортировать входящие задачи на 4 категории. Данная техника подходит, если на вас наваливается много задач, а вы не понимаете, что с ними делать. Какими могут быть категории:

1 – Do (сделать). Сюда относятся суперважные задания, которые надо завершить в первую очередь, отложить или передать их коллеге нельзя.

2 – Delegate (делегировать). Это означает передачу задачи кому-либо – коллеге, помощнику или секретарю. Актуально, если выполнить задачу самостоятельно не получается.

3 – Delete (удалить). Сюда вносим входящие задачи, не имеющие важности и актуальности.

4 – это Delay (отложить). Здесь будут задачи, не требующие срочного выполнения. Только при откладывании следует задавать четкую дату для возвращения к делу.

Для долгосрочного планирования данная система не годится.

90 на 30

Суть этого инструмента – полтора часа заниматься делом, а затем полчаса отдыхать. Циклы повторяются. Сначала разгребайте приоритетные дела, затем приступайте к менее важным задачам. Техника подойдет тем, кто мыслит временными интервалами и отводит работе четко определенные промежутки.

Если понимаете, что сил работать полтора часа без перерыва нет, используйте другой вариант метода «90 на 30» – «52 на 17». В нем рабочий цикл занимает 52 минуты, а отдыху отводится 17 минут.

Fresh or Fried

Этот инструмент управления временем подойдет тем, кто очень любит откладывать дела в долгий ящик и многое в итоге не успевает. Суть его – выполнить задачи с самого утра, после пробуждения. В это время мозг еще свеж и не успел нагрузиться. Вечером предыдущего дня необходимо составить список дел на утро. 

GTD

Аббревиатура GTD с английского расшифровывается как «Getting Things Done». Эта система ориентирована на последовательное завершение дел до самого конца. Она включает не только элементы тайм-менеджмента, но и работы с информацией. Подходит не всем, плюс требует этот метод большой дисциплины и систематизации. Вся поступающая информация должна записываться.

Как это работает – все входящие задачи вы записываете в одноименную папку, в Inbox. Периодически эту информацию необходимо сортировать и распределять по различным категориям. Содержание категорий можно определять самим. Следующий уровень – присвоение каждому пункту, то бишь задаче, определенного статуса. Распределение идет по способу, схожему с системой 4D. Когда сортировка завершится, нужно приступить к выполнению. При выполнении придерживаетесь следующих правил:

• В заданный промежуток выполнять только одно дело, никакой многозадачности.
• Записывать всю поступающую информацию, стараться не держать ничего в голове.
• Составлять конкретный план действий, а не абстрактный список дел.
• Информацию следует хранить максимально простым способом, чтобы в дальнейшем вам было проще найти ее.
• Любое препятствие надо воспринимать не как проблему, а как задачу, которая требует решения.

POMODORO

Название произошло от кухонного таймера, сделанного в виде помидора. С его помощью создатель техники Франческо Чирилло, готовился к экзаменам. Метод подойдет практически любому человеку, особенно для выполнения долгой и монотонной работы.

Как это работает – ставите таймер на 25 минут и выполняете в заданный промежуток определенную задачу. При этом ни в коем случае не отвлекаетесь ни на что, даже на коллег. После этого идет 5-минутный перерыв, и можно начинать новый цикл. Через каждые 4 цикла необходимо делать большой перерыв длительностью 30 минут, дабы не допустить переутомления.

Система крайне популярна, в соответствии с ней создано огромное количество приложений для смартфонов и компьютеров. 

Zero Inbox

Этот инструмент подразумевает полное очищение папки «Входящие». И это не только почта, но и любая другая рабочая информация и поступающие задачи. Раз в день требуется садиться и сортировать содержимое папки, ничего при этом не пропуская. Что-то будет выполнено, что-то отложено, передано, удалено и так далее. Способ подойдет тем, кто ведет активную переписку на работе и ощущает, что в ящике скопилось слишком много информации.

ZTD

ZTD – это упрощенная версия GTD, расшифровывается как «Zen to Done». Организация рабочего процесса в системе строится на таких действиях:

• Сортировка данных в разделе «Входящие».
• Быстрая обработка поступающих сообщений.
• Организация заметок по категориям в зависимости от их содержимого.
• Предварительное ежедневное планирование. 
• Концентрация на одной задаче.
• Создание простых, коротких и понятных списков дел.
• Ежедневное соблюдение режима.

Автофокус

Действовать в системе «Автофокус» надо так:

1. Записываете все, что намечается.
2. Неспешно читаете все пункты, пока взгляд не зацепится за один из них.
3. Если почувствовали, что хотите заниматься этим делом, немедленно приступайте к нему.
4. Закончили – вычеркивайте пункт из списка и идете дальше по той же схеме.

Это прекрасный вариант для творческих людей, которые не желают следовать четко намеченному плану. Для случаев, когда есть строгие внешние обязательства и заданные сроки, эта методика не подойдет.

Временные блоки

Метод учитывает время, которое отводится на выполнение дела, и подходящий для этого момент. Вы заранее выделяете временной интервал на выполнение каждого дела и не занимаетесь в это время ничем другим. Похоже на распорядок дня, но тут приоритетна концентрация на задаче. Система временных блоков подойдет дисциплинированным людям, которые умеют грамотно планировать время и придерживаться установленного графика.

Закон Паркинсона

Суть закона в том, что одно задание выполняется за строго отведенное время. Даже если это можно сделать быстрее, все равно выкладываться необходимо в точно установленные сроки.

Канбан

Схема «Канбан» работает так: нужно начертить таблицу, состоящую из трех столбцов, и вписать в нее все задачи. Первый столбец – это то, что необходимо сделать. Второй – то, что выполняется в данный момент. А в третьем содержится все, что завершено. В соответствии со статусом выполнения задания постепенно переносятся из одного столбца в другой.

Самый главный плюс «Канбана» — это наглядность. Можно использовать маркерную доску и добавлять какие-то мелкие заметки в виде стикеров. Или нарисовать другие столбцы – они могут обозначать разные этапы завершения одного проекта или цикла.

Система годится для использования как в личных, так и корпоративных целях. Ее, кстати, можно совмещать с другими техниками тайм-менеджмента.

«Канбан» часто внедряют в различных компаниях. Хороший инструмент, работающий по данной технике – Trello. В Комьюнити уже рассказывали о том, как им пользоваться.

Лягушки или слоны

Их называют по-разному, но все подразумевают под «лягушками» и «слонами» важные, большие и не самые приятные дела. Если говорить о «лягушках», то этот термин впервые упомянул эксперт в психологии успеха Брайан Трейси. Он рекомендует с утра приступать сразу именно к таким делам, называя это «поеданием лягушки».

Матрица Эйзенхауэра

Все дела по этой технике нужно распределять по 4 группам в соответствии с их важностью и срочностью. На изображении выше показано, как это работает. Данная матрица только помогает отсортировать входящие по указанному методу, но никак не организует рабочий процесс – для этого лучше использовать другие техники.

Правило Парето

Правило гласит – 20% всех поступающих задач приносят 80% результата, а оставшиеся 80% приносят только 20% результата. Главное – понять, какие дела входят в эти 20%, и сфокусироваться именно на них.

Принцип девяти дел

Эту методику еще называют «1–3–5». Суть в том, что за день необходимо выполнить 1 большую, 3 средних и 5 небольших задач. При таком сочетании день будет максимально продуктивен, а к концу дня вы не будете чувствовать сильной усталости. Кроме того, в конце рабочего дня очень легко подводить итоги по этому принципу. Метод универсален, он подойдет для тех, кто ориентируется не на время, а на приоритет заданий и качество их выполнения.

Принцип трех дел

Принцип трех дел подразумевает ежедневное выполнение трех самых важных задач. Сначала сосредотачивайтесь именно на них, не отвлекайтесь на рутину. Актуально для тех, кто погряз в рутине и не успевает из-за нее уделять внимание главному.

Система Тима Ферриса

Принцип основан на двух других техниках – на правиле Парето и законе Паркинсона. Вы делаете 80% дел за 20% рабочего времени, при этом выполняете их в строго отведенный промежуток. Система Тима Ферриса подойдет людям с гибким рабочим графиком, которые планируют рабочий день на свое усмотрение. Наемным работникам со стандартным графиком внедрить ее будет несколько труднее, но попробовать можно.

Хронометраж

Эта система подойдет тем, кто не успевает ничего сделать за день и осознает это только под вечер. «Хронометраж» включает два этапа.

На первом вы определяете, на что именно тратится время. Для этого вы записываете каждые 1-2 часа то, что делаете и сколько времени это занимает. В список можно не включать все, что занимает 2-3 минуты. Предпринимать активных действий и что-то менять не нужно. Процесс может длиться несколько недель, пока у вас не сложится полноценная картина ситуации.

На втором этапе вы должны отмечать, насколько эффективно тратится какой-то отрезок времени. Потом, исходя из этих оценок, можно увеличивать или уменьшать промежутки, сокращать пустые временные траты.

Полезная литература

Напоследок хочу порекомендовать несколько книг, которые помогут в лучшем освоении тайм-менеджмента:

1. Брайан Трейси «Тайм-менеджмент»,
2. Глеб Архангельский «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать»,
3. Дэвид Аллен «Как привести дела в порядок»,
4. Тимоти Феррис «Как работать 4 часа в неделю»,
5. Штаффан Нётеберг «Тайм-менеджмент по помидору»,
6. Крис Бейли «Мой продуктивный год»,
7. Марк Форстер «Сделай это завтра».

На этом я закругляюсь. Читайте книги, применяйте техники и внедряйте в свою жизнь тайм-менеджмент – это может быть очень полезно 😉

Менеджмент — это… Что такое Менеджмент?

менеджмент — Скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией. Примечание В русском языке термин «менеджмент» иногда относится к людям, т.е. лицу или группе работников, наделенных полномочиями и ответственностью для… …   Справочник технического переводчика

МЕНЕДЖМЕНТ — [англ. management управление, организация] экон. система управления, заведования, администрирования на крупных предприятиях, производствах и в концернах; управленческий учет. Словарь иностранных слов. Комлев Н.Г., 2006. менеджмент (англ.… …   Словарь иностранных слов русского языка

менеджмент — руководство, управление Словарь русских синонимов. менеджмент сущ., кол во синонимов: 4 • интраменеджмент (1) • …   Словарь синонимов

МЕНЕДЖМЕНТ — (английское management управление, заведование, организация), управление производством; совокупность знаний, принципов, средств и форм управления производством в условиях рыночной экономики. Современный менеджмент возник в начале 20 в. в США …   Современная энциклопедия

МЕНЕДЖМЕНТ — управление производством. наука об управлении человеческими отношениями в процессе производст венной деятельности и взаимосвязей потребителей с производителями. Словарь финансовых терминов …   Финансовый словарь

МЕНЕДЖМЕНТ — [нэ ], а, муж. (спец.). Искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными ресурсами. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 …   Толковый словарь Ожегова

МЕНЕДЖМЕНТ — (от англ. management управление) англ. management; нем. Management. 1. Деятельность, включающая планирование, организацию, координацию и контроль, осуществляемый наемными и профессиональными работниками (менеджерами). см. УПРАВЛЕНИЕ. 2.… …   Энциклопедия социологии

МЕНЕДЖМЕНТ — 1) совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления. Основная цель менеджмента достижение высокой эффективности производства, лучшего… …   Экономический словарь

Менеджмент — [manage­ment] см. Наука об управлении …   Экономико-математический словарь

МЕНЕДЖМЕНТ — (англ. management; administration). Термины «М.», «управление», «администрирование» часто употребляются как син., иногда различаются. Так, об администрировании чаще говорят применительно к организациям государственного и некоммерческого сектора,… …   Большая психологическая энциклопедия

Кто такой менеджер и почему менеджмент это профессия?

 

Данная статья, это текстовая версия офлайн семинара Александра Фридмана на тему «Регулярный менеджмент для настоящих профессионалов».

Семинар зацепил несколько интересных и фундаментальных вопросов касающихся менеджмента, как дисциплины и профессии. Из статьи вы узнаете, кто такой менеджер, почему менеджменту можно научится несмотря на то, что это не такая точная научная дисциплина, как физика, химия, математика, и как легко отличить менеджера профессионала от дилетанта.

Из-за качества записи часть вопросов из зала были абсолютно не слышными, но самого ответа лектора достаточно, чтобы понять о чем был вопрос.

Еще замечу, в своем выступлении Александр Фридман объединяет понятия «менеджер» и «руководитель». Это достаточно распространенный подход, в основном эти понятия считают синонимами. Тем не менее Владимир Тарасов в одном из своих выступлений, разграничил их так.

Руководитель — ставит цели, менеджер — организовывает их выполнение. Хорошая аналогия с древнекитайских трактатов, это император (как руководитель) и полководец (как менеджер). Естественно, что часто эти роли совмещаются одним человеком. Но с ростом компании такое разделение труда практически неизбежно.

Далее прямая речь Александра Фридмана. Только для начала примите участие в небольшом опросе.

 

Какие из навыков, необходимых для менеджера, у вас наиболее развиты? Poll Options are limited because JavaScript is disabled in your browser.

• Планирование 13%, 34 голоса

  34 голоса 13%

  34 голоса — 13% из всех голосов

• Контроль 13%, 33 голоса

  33 голоса 13%

  33 голоса — 13% из всех голосов

• Мотивация и удержание сотрудников 11%, 28 голосов

  28 голосов 11%

  28 голосов — 11% из всех голосов

• Ведение переговоров 10%, 25 голосов

  25 голосов 10%

  25 голосов — 10% из всех голосов

• Лидерство 10%, 25 голосов

  25 голосов 10%

  25 голосов — 10% из всех голосов

• Управление через совершение поступков 8%, 21 голос

  21 голос 8%

  21 голос — 8% из всех голосов

• Ораторские способности 7%, 18 голосов

  18 голосов 7%

  18 голосов — 7% из всех голосов

• Управление через создание условий 7%, 18 голосов

  18 голосов 7%

  18 голосов — 7% из всех голосов

• Внедрение инноваций 5%, 13 голосов

  13 голосов 5%

  13 голосов — 5% из всех голосов

• Идеологическое управление 5%, 13 голосов

  13 голосов 5%

  13 голосов — 5% из всех голосов

• Делегирование 4%, 11 голосов

  11 голосов 4%

  11 голосов — 4% из всех голосов

• Наказание сотрудников 4%, 11 голосов

  11 голосов 4%

  11 голосов — 4% из всех голосов

• Управленческая борьба 3%, 8 голосов

  8 голосов 3%

  8 голосов — 3% из всех голосов

• Рекрутинг сотрудников 2%, 4 голоса

  4 голоса 2%

  4 голоса — 2% из всех голосов

Всего голосов: 262

Голосовало: 46

07.11.2020

×

Вы или с вашего IP уже голосовали.

 

Содержание

 

 

Короткие вопросы без коротких ответов

 

Есть короткие вопросы, на которых нет коротких ответов. Банальный пример – как работает телевизор? Есть короткий ответ, чтобы не нахамить? Ну, это не ответ, это шутка. На самом деле это не ответ. Или «Как летает самолет?» — вжж. Понятно, да? Ну, это хамство.

Поэтому и в менеджменте есть такие короткие вопросы, на которые коротких ответов нет. И иногда руководители этим крайне возмущаются, потому что он, видишь ли, задал самый главный вопрос, а ему говорят: «Коллега, ну ответ займет часа четыре. Или хамить придется». Как надо проводить преобразование? Осторожно. Хороший ответ? Да. Информативный? Можно идти делать? Нет. Понятно, да? Ну, этот вопрос достаточно крупный. К примеру.

Я буду стараться отвечать. Просто иногда не серчайте, если на короткий вопрос столь же короткого ответа не будет.

Далее. О чем будем говорить? Чем я занимаюсь? Что-то вы про меня слышали, что-то нет. Коротенечко. Александр Фридман, консультант, бизнес-тренер, в профессии 23 года, возраст 57 лет, проживание город Рига, живу там всю жизнь, родился в Одессе. Это коротко.

Консультант, бизнес-тренер. Как бизнес-тренер я обучаю руководителей профессиональному менеджменту. Разделяю два аспекта – управление компанией и управление сотрудниками. Метафорически для меня это примерно также, как управление кораблем и управление командой корабля – вещи связанные, но не совсем одинаковые. Я, пока вы не перебиваете, буду тему разворачивать со своего угла. Договорились? Ну вот ещё раз, я фактически оставляю место для любых подач.

 

Что такое профессиональный менеджмент

 

Я употребил термин «профессиональный менеджмент». А что это такое? Сначала вообще, что такое менеджмент? — Дисциплина об управлении. В чем проблема? Дисциплина – это концептуальная. То есть, в отличие от математических дисциплин, эта штука не доказывается и не имеет единого сущего.

То есть нету таблицы умножения, нету таблицы Менделеева, нету закона Ома для участка цепи. И когда мы видим 15 метров книг со словом «менеджмент», мы можем взять всё, что нам понравится, взболтать, соединить, взять свое. Понятно, да? Всегда речь идет о взгляде кого-то на менеджмент.

Что преподаю я? Свой взгляд на менеджмент. Насколько он оригинален? Настолько, насколько ещё царь Соломон сказал: «Всё было». То есть я не гарантирую, что продаю какой-то особливый взгляд. Но у меня всё-таки авторский подход, потому что несомненно я базируюсь на каких-то вещах, которые считаю базовыми.

Но, естественно, у меня есть привычка — я не перепеваю. То есть я не беру талантливую одну книгу, по ней готовлюсь и выдаю за своё. Мне это просто не интересно. Синтез. То есть я анализирую чужие вещи, конечно, вношу туда что-то свое, взятое в процессе консалтинга. В итоге получается, можно сказать, авторская методика, но нельзя сказать, что она особливая, оригинальная и полностью не содержит каких-то повторов.

 

Кто такой менеджер

 

Что такое руководитель? Когда мы говорим менеджмент, мы говорим управление. В английском, я не силен в английском, но какие-то вещи там есть интересные. «To manage» – довольно интересный глагол, даже напрямую его трудно перевести. И он не означает «я управляю», а скорее по смыслу он ближе к такому жаргону «я рулю». Потому что “I manage” – это я управляю, контролирую, держу в своих руках, обеспечиваю результат. Такой, сложносочиненный термин на самом деле, да?

И можно себе представить, что менеджмент – это дисциплина, предназначенная, чтобы получить то, что само собой бы не произошло. Менеджмент – это как некое катализирующее воздействие на что-то, что должно получиться больше, чем получилось бы само собой.

Есть подчиненный, есть руководитель. Руководитель для меня – это профессия. То есть это не божий дар, это не карма, это не крест, не голгофа и так далее. Это профессия. С одной стороны, это хорошо, с другой – не очень.

Что хорошего в том, что это профессия, как вы думаете? Вот, хорошего то, что можно научиться. Любую профессию можно освоить. Правда к любой профессии могут быть способности и противопоказания. Могут? Да.

Понятно, что со способностями профессию с одной стороны осваивать легче, с другой стороны способности, бывает, мешают работе. Не сталкивались?

Например, способный мальчик через какое-то время начинает получать плохие оценки. Не сталкивались? Почему? Потому что он исчерпал ресурс способностей, а заниматься не привык.

Бывает спортивный человек от природы, но выше второго разряда нигде не пошел. Не сталкивались? Почему? Он не привык упираться. Он привык так «хоба!», всех впечатлять спортивностью, брать третий разряд, брать второй. А дальше скучно, дальше пахать надо. А мальчик не привык пахать. Он идет в другую секцию, там быстро получает третий разряд. Идет в третью секцию. И так он по жизни собирает цветы, а пахать он не привык. Кстати есть тут, кто спортом занимался более-менее? Ага, понимаете, о чем идет речь, да?

Поэтому не всегда способности гарантируют успех. И вот хорошего в профессии то, что её можно освоить. На каком уровне? Коллеги, будет смешной вопрос. Я знаю, что есть поговорка «если только захотеть, можно в космос полететь».

Вопрос, каждый ли может стать чемпионом мира в каком-то виде спорта? Нет? Да? Кто за? Опускаем. Кто нет? Но этот вопрос большинством не решается. Всё-таки нет. Почему? Да нет, желание есть, способности есть, тренер нужен, ситуация должна совпасть. Жеребьевка, в конце концов. Пахать не все хотят.

Пахать не все хотят. Ну допустим, хочу пахать. Все равно не факт, да? Чемпион – это лучший. Кто-то проиграет, совершенно верно. Понимаете, не каждый может стать чемпионом, как бы это не грустно было. Не каждый. И иногда это действительно сочетание самого невероятного сочетания – и повезти должно, и тренер должен попасться, и волевые качества должны быть, и спортивность какая-то.

И чем дальше в лес, тем толще партизаны. Чем дальше ты проходишь, тем больше таких же, как ты. Они ничуть не хуже. И они могут быть лучше. Они тоже лучшие из лучших. И где-то ты можешь и срубиться. Нет? Да. Конечно можно говорить: «Главное захотеть». Не главное. Тот тоже хочет не меньше. И хрен его знает у кого хотелка будет больше. А вот каждый ли может стать перворазрядником? Да. Может быть кто-то быстрее, может быть кто-то дольше. Понятная идея, да?

И вот то же самое в профессии – каждый может стать профессионалом, не каждый может стать великим менеджером с большой буквы. Каждый ли может стать Биллом Гейтсом, условно? Нет? Ох блин, а я хочу! Ну, хотеть не вредно. Может получится, может нет. Идея понятна, да?

Каждый ли может стать великим менеджером с большой буквы, как советуют различные книги? Нет. Но это не повод не становиться профи. Вот так я это понимаю. То есть практически каждый может стать профессионалом, не каждый может стать великим менеджером. Но это не повод страдать. Профи.

 

Когда нужен профессиональный менеджмент

 

В каком случае нужен профессиональный менеджмент? Вы знаете, в том же случае, как и профессиональный спорт. Стучишь во дворе мяч, нужен ли профессиональный спорт? Да нет. Играешь в песочнице, нужен ли сопромат? Да нет. Складываешь навес на дачном участке для лопат, сопромат тоже не нужен. Здравого смысла и рук, торчащих не из жопы, тоже достаточно. Как-то сложишь пару столярных инструментов.

Двухэтажный дом? Уже сложнее. Ну, построить можно, жить в нем будет неуютно, если только здравый смысл. Четырехэтажный дом, боюсь, и построить не получится, да? Вот так. А где нужен профессионализм? Там, где ресурс здравого смысла перестает работать. На мой взгляд профессионалы начинаются там, где здравый смысл не дает результатов.

По мере развития бизнеса мы попадаем в ситуацию, когда мы обречены на профессионализм. Потому что структура со здравым смыслом вырастает настолько, что перестаёт быть управляемой, требуется профессиональный подход.

Второй аспект, по которому компанию может принудить сильно обратиться к профессионализму, это рынок. Потому что пока мир прост, лопаты цветут три раза в год, можно особо не париться. Здравого смысла хватает, амбиций хватает, куража хватает, умения действовать хватает, умения встать с дивана хватает. А потом начинается игра посложнее. Не каждый уважает ваше право первой ночи, что вы там застолбили какую поляну. Конкуренция, етить её налево через маковку, сложности какие-то.

Понятно, значит две оси – развитие рынка, развитие бизнеса. По этим двум осям рано или поздно компания прилетает туда, где здравый смысл позволяет сложить исключительно навес для лопат. Максимум, расписать его под хохлому, не больше.

Противопоставление рынка – это теория и практика. Наверное, приходилось слышать фразу: «Это всё теория». Ну, под словом «это всё теория» подразумевается, что то, что вы говорите – всё фигня, практического значения не имеет, у меня всё по-другому.

На самом деле, опять не буду оригинален, теория без практики безусловно мертва. Потому что даже подробнейшая инструкция по чистке картошки с силой приложения ножа в ньютонах и углом приложения ножа в градусах не заменят пары почищенных ведер. Ну, плюс иногда волшебный пендаль. Когда у тебя сначала картошка получается большая и грязная, а потом маленькая и чистая. Ну, через какое-то время определяешь, как держать нож. Инструкция – инструкцией, жизнь – жизнью.

С другой стороны, практика без теории обычно несколько туповата. Потому то практика без теории – это интуитивный уровень. А интуитивный уровень… Есть одна категория людей, у которых интуитивный уровень выше профессионального. Этих людей принято называть гениями.

Гений – человек, у которого врожденные способности таковы, что он всегда лупит в десятки. Причем неизвестно откуда достает решения. Не сталкивались с такими людьми? Он действует как бы иррационально для прямой логики, он действует за пределами понимаемых алгоритмов, он сочетает несочетаемое, он ставит на уши часто совершенно известные преставления. Но это гений.

Это единственный человек, у которого интуитивный результат… Потому что гений часто не может объяснить свой результат, он говорит: «Туда». «Как ты догадался». «Очевидно» — говорит гений, что тут непонятного. Ну да, после того как он ткнул пальцем, стало очевидно. Но ткнуть пальцем может только он.

А в остальных случаях уровень любителя всегда будет хуже, чем профессионала, смотрим спорт. Да? Понятно.

В чем проблема? Проблема в том, что гением, увы, можно только родиться. Либо вы гений, либо нет. А как быть с поговоркой «в каждом спит непризнанный гений»? Спит, в каждом. Хрен знает, кто там проснется и когда. Поэтому я никогда не оспариваю. Мне часто говорят: «ну в каждом же спит непризнанный гений». Я говорю: «Верю. Но кто его знает, кто там спит».

Иду я, допустим, по социально опасному району ночью, подходят ко мне четыре джентльмена на предмет «закурить». Тут бы какая во мне гениальность и прорезалась. Например, гений маскировки – раз и растворился.

Второе, что неплохо? Неплохо, если бы в меня вселился Брюс Ли и я бы, так сказать, объяснил людям пагубности их намерений. Неплохо, если появится гений просветитель. Я скажу людям, что они идут по неправильному пути и они впечатленные пойдут каяться в ближайший монастырь. Да?

Но вдруг во мне проснется гений поэт. Удастся ли мне их поразить рифмой? Помешает ли это нормальному развитию событий в этом районе, да? Я немножко прикалываюсь, но идея понятна, да? Хрен его знает, кто там во мне спит и кто там проснется в нужный момент. Поэтому я всегда верю, что в каждом спит непризнанный гений. Только я говорю, что не рассчитывал бы, что в нужный момент проснется нужная ипостась.

Ну, например, нет бабок. Тут бы гений финансист, или гений переговорщик для привлечения инвесторов или просто волшебник какой, пару мешков зеленого. Но да… ку-ку, гений, выходи. А в ответ тишина, он вчера не вернулся из боя. Поэтому ты либо гений, либо нет.

И годам к 20 неплохо бы разбираться гений ли ты, а если да, то в какой области. Потому что потом ждать гения, это уже называется инфантилизм. Шансов под елкой дождаться деда мороза с подарками дождаться гораздо больше. Поэтому гением, увы, можно родиться. А профессионалом наоборот – только стать. Нельзя родиться профессионалом, можно стать.

Получается, если вы не родились гениями, то у вас выбор простой – любитель или профессионал. Идея понятна, да? Ну, как говорит Михаил Михайлович Жванецкий, мой любимый гуру менеджмента:«Ты гений, иди домой». Иди домой и понимай иронию. Поэтому гениев учить бессмысленно, только сбивает тонкие настройки.

Остается выбор между профессионалом и любителем. Любитель – это комплементарное обозначение дилетанта. Одно дело сказать «я дилетант», другое дело сказать «я любитель». Любитель как бы чуть пафоснее. И вот между профессионалом и любителем, увы, у нас выбор есть.

Моя первая книга, она почему называется «Вы или вас»? Такая многослойная позиция – либо вы делаете выбор, либо выбор делает вас чуть позже, на следующем витке. И вот очень важно уметь правильно делать выбор и понимать, между чем и чем ты выбираешь. Ты выбираешь судьбу.

Ты выбираешь судьбу профессионала, а его место там, где он решил. Как в бусидо, воин выбирает место боя, так и профессионал, он выбирает, где его место. И профессионалу не нужна халява, совпадение звезд. Ну, он не отказывается от удачи, но у профессионала всегда что? Успех, а не удача.

Фортуна – дама капризная. Везет, говорят, достойным. Кто уверен в своем везении, а это можно проверить в первом же казино с получки. Ты можешь иногда заниматься этим, ездить по Монте Карло с бокалом во фраке. Зачем мучиться с бизнесом, согласитесь, если везет. Надо получать от жизни.

Там, где везет, пусть там и везет, чтобы красивы было. Зачем, чтобы везло в автосервисе? Не, я ничего против автосервиса не имею, наоборот, у меня Willgood, может быть кто-то знает, коллеги, с которым я когда-то работал, которые фактически используют регулярный менеджмент. То есть это основано на системе.

Поэтому профи, будем говорить о профессиональном управлении. Как отличить профессионала от прочих двуногих? Допустим прихожу я к вам наниматься на работу, у меня красивое резюме, вы знаете, что человек нигде не выглядит так блестяще, как в резюме при поисках работы.

А ещё есть поговорка «ищешь волшебника, купишь сказочника». Очень многие ищут бетменов, не сталкивались? Почитайте объявления «требуется…». Там нужны бетмены. Есть даже определение «бетмен». Бетмен – это сотрудник, умеющий достигать 100% результата в условиях отрицательного значения ресурсов, с преодолением сопротивления внешней среды и собственной компании, получая от того небывалый кайф.

Итак, бетмены. Бетменов нам не нужно, нам нужны люди, которые будут работать так, как ими управляют. Потому что для меня это аксиома – люди работают так, как ими управляют. Во всех смыслах качество работ полностью зависит от качества управления. Но по умолчанию отбор важен, потому что из дерьма пулю лепить трудоемко. Существует такое понятие как рентабельность управления. То есть каждым можно управлять, не каждым нужно. И мы должны рассуждать так.

 

Как отличить менеджера профессионала от любителя

 

Вот есть сотрудник Александр Фридман, — не важно, это директор, клерк — и я должен всё время мысленно соотносить ТТХ Александра, то есть тактико-технические характеристики и издержки на управление. А какие издержки на управление мы можем иметь? Время. Технологии. Может за ним дрон надо запускать, чтобы он не слился куда-то.

Так вот, ТТХ Александра Фридмана в сочетании с издержками. Время, технологии, в конце концов нервная энергия. И руководителю нужно всё время в уме соотносить насколько характеристики объекта соответствуют издержкам на управление. И если эти издержки выше, чем в среднем по компании и не окупаются соответствующими ТТХ, и плюс Александр Семенович не демонстрирует положительной динамики либо в очевидном росте ТТХ, либо в очевидном снижении издержек, руководитель должен задуматься, по карману ли ему такой господин, или надо им украсить рынок труда. Потому что иначе прибыли не видать. Управление должно быть рентабельным, согласны?

Руководителю гораздо легче, чем учителю. Если учитель обязан всех учить, кто попал в класс. Он не может уволить неслуха. То руководитель, к счастью, не обязан держать всех, кого судьба занесла на его территорию.

А если, допустим, он одержим идеей социальной ответственности бизнеса, то я советую всех гоблинов собрать на отдельную территорию и пустить по отдельному балансу эксперимент социальный, а в бизнес всё-таки брать людей, управление которыми обеспечивает должную рентабельность.

Это логично коллеги? Ну да, чтобы божий дар с яичницей не мешать. Главное благие дела с бизнесом не совмещать, потому что иначе это может оказаться… Чтобы творить благие дела, надо где-то зарабатывать.

Я не призываю к цинизму, я призываю к рациональности. И если мы ведем бизнес, как бизнес – да. Если мы можем нарушить принципы рентабельности в сторону уступок правильным характеристикам по каким-то причинам, то опять это должно окупаться, хотя бы там за счет низких налогов, я вот о чем.

Есть такое правило, «чтобы оказывать благо, надо его иметь». Если у меня нет денег, я не могу социальное предпринимательство сделать рентабельным, то не очень понятно, как оно будет жить. Математика – страшная наука. Это к вопросу прибыли, убытков. Либо это есть, либо этого нет.

Итак, Александр Фридман вступает к вам на работу. У меня есть прекрасное резюме, 15 лет стажа в управлении, всё красиво. Профессионал я или любитель? Ну, допустим, вы меня спрашиваете: «Александр, вы профессионал?». Что я отвечу? Скромно шаркнув ножкой скажу: «Я полагаю, да. Ибо… Ну, вы читали». Все-таки профессионал я или любитель? Как отличить профессионала от любителя?

Давайте попробуем набросать признаки, не против?

 

1. Стабильный результат

Я бы его оценивал 100% минус форс-мажор. Ну, бывает у каждого, правда? Но у профессионала в пропорции бывает редко.

Ну есть отдельная категория – дети понедельника, жопорукие. У вас случайно нет таких в компаниях? Надеюсь, что нет. Им каждый день не везет, против них ополчилось мироздание, у них что-то с кармой явно. Они никогда не виноваты, но мир стоит стеной.

Кстати, между прочим, врожденная невезучесть – нормальный повод для увольнения, я считаю. Мне приходилось в консалтинговых проектах разговаривать с директором, директорами, и я так и говорил: «Иван Петрович, ну действительно, смотрю вам не везет в последнее время?». «Да». «Ну это повод расстаться.

Потому что я перед собственниками отвечаю за объекты. Я не могу человека с такой везухой держать на объекте, понимаете? Завтра произойдет нечто, Фукусима пополам с вашим челябинским метеоритом в одном флаконе, при вашем-то счастье, дорогой».

Человек обычно растерян, спрашивает что делать. Я говорю: «Не знаю, может карму в каком-то месте почистить. Я не специалист. Я, к сожалению…». Человек говорит: «Да я правда говорю, что мне не везет». Я говорю: «Так я верю». Да, потому что кто-то из великих сказал «что если ты считаешь, что проблема находиться снаружи тебя, то это твоя главная проблема». А человек, судя по всему считает, что вы не при чем. Ну да ладно.

Итак, результат 100% минус форс-мажор. Я говорю: «Вот, эта компания на 30% что-то повысила, это на 20% что-то повысила под моим скромным патронажем». Ну да, может оно и так. Но все равно интересно разобраться, а моя доля там какова.

С одной стороны, я при всем причастен явно, но с другой стороны может быть рыночная конъюнктура, может суперпродукт, правда? Я же это не принесу с собой. Я же с собой только ручки, ножки и головку принес, правда? И вам интересно, а вот с этим успехом грандиозным на прежнем рабочем месте, собственно, какая моя доля.

А как это определить? А? Ну, пример, как минимум, поинтересоваться какими методами вы действовали, чтобы получить этот сказочный прирост. Ну хотя бы да, что вы использовали, какой метод. «Мы разработали суперстратегию». А как вы её разработали? Ну, вам надо понять, за мной методика или шлейф удачи.

Согласны? Потому что за профессионалом всегда что? Метод. На то он и профессионал. Далее что может ещё получиться?

 

2. Результат достигается оптимальным способом

Часто говорят «минимальными затратами». Я говорю: «Нет, оптимальными». Потому что как раз профессионал всегда знает, когда экономить, а когда не стоит, на чем экономить, а на чем не стоит. Профессионал четко балансирует стоимость долгосрочных и краткосрочных целей, и затрачивает ровно те ресурсы, которые для этого необходимы.

Кстати, избыточное рвение, битва за результат говорит либо о реальной перегрузке и нехватке ресурсов, либо отсутствии профессионализма. Потому что профессионалы никогда не бьются.

А профессионал что? Как бы спокойно работает, замечали? А вот битва, когда вечно из всех мест дым идет, в первую очередь для меня свидетельствует что нехватку технологий кто-то попытается скомпенсировать бешенной энергией и тупой массой. Потому что когда есть технологии, обычно никто не бьется.

И когда есть хорошие мастера единоборств, там тоже неинтересно бой проходит обычно – стоят двое, потом стоит один. Что было? А бог его знает, что-то было. И никаких тебе воплей, криков, грозных выпадов. Раз-да, всё. Потом на замедленном просмотре видно, что было. И опять всё спокойно.

 

3. Профессионал всегда может описать методику получения результата

Причем очень важно, он не просто болтает и демонстрирует интеллект, а описывает физически понятные вещи. Может стратегия, может тактика. Он говорит об инструментах осознанно.

То есть в чем принципиальное отличие профессионала от говорящего попугая? Говорящий попугай может красиво говорить, хорошо показывать, но говорящий попугай никогда не понимает физики действия.

Есть такое понятие «выученные знания», а есть «осознанные знания». В чем разница? Выученные знания хорошо транслируются и никак не объясняются. А профессиональные знания, они осознанны, то есть человек может объяснить почему этим ключом, а не этим, почему этой отверткой, а не этой. Профессионал знает не только что делать и как делать, но и знает почему. И вот для меня это величайший признак профессионализма.

«Мы выбрали такую ценовую политику». А почему? «Ну мы её посчитали самой лучшей». Ну несомненно, раз вы её выбрали. А всё-таки как вы её выбирали? Понятно, да? Мне интересно, человек попал в десятку из-под ноги случайно в кувырке?

Это здорово, но я боюсь гадальщиков. Мне интересно. Это профессионал? Значит он объясняет: «Мы сравнили вот это, вот это, вот это. Измерили вот это, посмотрели на вот-то и предположили, что такой подход обеспечит наилучший результат. Потом мы это проверили». Понятно, да? Вот так разговаривает профессионал. То есть у него есть ответ почему и видно, что он не просто демонстрирует интеллект, а может объяснить логику.

И вот по этому тесту обычно руководители экзамен не сдают. То есть вы меня спрашиваете: «Александр, вы профи?». Я говорю: «Да». «Умеете управлять?». «Да». «Опишите методику». Упс, геймовер. Ну, я конечно попытаюсь выгрузить пару гигабайт информации о менеджменте, типа что-то слышал, что-то читал. Но вы же не дурак и отличите демонстрацию интеллекта от описания методики, правильно?

Поэтому не надо проводить этот экзамен, его 9 из 10 кандидатов не зададут в принципе, потому что большинство руководителей всё-таки любители. Успешные, удачливые, состоятельные любители. Это не плохо и не хорошо, это факт.

Стоит ли завтра всем вешаться? Да нет, каждый сам выбирает кем быть. Можно ждать от жизни сильного сигнала, когда что-то глубоко войдет и повернется несколько раз в какую-нибудь точку доступа. А можно предвидеть, что такой момент наступит и за год начать к нему готовиться. Как быть? Не знаю, я советов не даю. Я так, раскидываю возможности. Понятна идея?

На мой взгляд рано или поздно возможности бизнеса на способностях сильно подходят к концу, начиная с текущего периода. Потому как вроде роста экономики бурного 2001-2008 пока не предвидится, и вряд ли появится, по крайней мере в ближайшие годы.

Поэтому идея медведя, надо переспать с этим. Но переспать с этим можно, вопрос проснемся ли. Потому что типичная ошибка руководителей – в лихую годину надо переждать, станет легче.

Не станет, бизнес – дорога в один конец, то есть будет становится сложнее. И выживут, простите за прогноз, профессионалы. Ну, безусловно зависит от рынка. Есть такое понятие «фрагментированный рынок», то есть много мелких, непрофессиональных игроков невысокого уровня. Там безусловно можно долго жить. Но опять же, если рынок достаточно объемный, кто-то его построит – либо вы, либо кто-то.

 

Базовые компетенции менеджера

 

Руководитель – это профессия. У любой профессии есть инструменты. Инструменты руководителя принято называть компетенциями. И для меня метафорический образ руководителя – это многорукий Шива. Не в том плане, что он пашет за всех, а в том плане, что большинство управленческих задач решается набором компетенций.

И вот у нас сегодня был семинар про власть, там тоже мы выясняли, что актуальные вопросы, которые человека интересуют, они решаются набором компетенций, а не одним абсолютным оружием универсального действия.

Ну ведь любой профессионал работает, как правило, несколькими инструментами, правда? Очень редко есть профессии, где один универсальный инструмент. Они есть такие. Вышивальщица, там иголка. Но и то разные иглы существуют, да и разные нитки. Это кажется, что она сидит тупо тыкает, но кто подходил к этой профессии посильней, там ой как всё не так просто. Это так, дилетанту кажется «а что там делать?». В общем ничего.

Поэтому компетенция, и их нужно несколько. Я рассуждаю так, чем большим количеством компетенций руководитель владеет профессионально, тем выше его управленческая квалификация. Логично? И конечно компетенций много, и единого списка по компетенциям нет в принципе. Но у меня есть свой, который не лучше и не хуже других.

И в конце концов можно спросить с чего начинать и чем заканчивать? Вы знаете, я считаю, что есть три базовых компетенции, которыми должен владеть любой руководитель, любого уровня, будь он там самое первое лицо.

Это компетенции планирования, делегирования и контроля. Я их считаю базовыми, потому что именно профессиональное владение этими компетенциями, а вовсе не лидерство, обеспечивает точность управления.

Лидерство хорошо, когда нужно людей увлечь и всё решает энтузиазм. Чтобы всех поджечь, чтобы все ринулися, тут конечно нужен лидер, желательно харизматик. Но самое страшное, когда воодушевлённые звери разбивают морду о сопромат.

Никто не уловил? Ну дай бог никогда не поймать, потому что увы, смелость, наглость, энергичность, она не всегда катит против железобетона. И в ряде случаев нужны шахматы, а не борзота. Как-то так.

И когда мы говорим «профессиональное владение компетенцией», вы меня спрашиваете: «Александр, так вы умеете делегировать?». Я говорю: «Конечно». «Отлично, описывайте методику». И тут, собственно и всё, да?

Ну, что-то я там крякну конечно. Но вы же точно отличите описание методики от… Есть знакомые, может быть, автослесари? Вот спрашиваешь: «Как снять колесо». Расскажет? Да, и будет понятно, что он не демонстрирует, что он слышал. Он говорит: «Надо сначала вот так. Зачем? Ну тут это, колесо, тут гайка». Он опишет.

А чем руководитель отличается? Поэтому я сторонник достаточно материалистического подхода к менеджменту, системного, когда обязанности, компетенция, методы владения компетенциями, они описаны и их можно повторить.

Но может возникнуть несколько вопросов. А как же импровизация? Конечно, коллеги. Скажите, а если мы абстрагируемся от профессии руководителя и, допустим, возьмем профессию токаря. Начиная с какого разряда, токарь имеет право импровизировать?

С 5-го, наверное, может с 6-го. То есть не с низшего. Мы рассуждать, наверное, так можем. Кто имеет право на импровизацию? Человек, который настолько хорошо знает правила, что имеет право решить в какой ситуации, для чего, насколько от этих правил отступить.

Правда? А дилетант не имеет права на импровизацию, он базы не знает, матчасти. У меня бог не дал слуха, играть я не умею ни на чем. Вот если мне сейчас поставить рояль, и я начну бить по клавишам, вы скажите: «Александр Семенович, вежливо выражаясь, что вы делаете?». Я скажу: «Импровизирую». Вы скажите: «Александр Семёнович, это не называется импровизация. Это называет какофония. И то, из уважения к вам».

Да, импровизировать может хороший музыкант, который канонически освоил беглую игру. Есть те, кто умеет играть на инструментах. Я прав? Какая к черту импровизация, если я не знаю ни нот, не умею, ничего. Это не импровизация, это издевательство над инструментом и теми, кто слушает.

Импровизировать имеет право хороший мастер. Кто ж против импровизации? Но импровизация идет после, а до этого идет, простите, любительство. У вас многие занимались спортом, руки подняли. Допустим взять ваш вид спорта.

И очень часто любитель что-то делает неправильно, хотя энергично, да? Но можно ли сказать, что он импровизирует? Нет, он не умеет базового. Импровизировать может тот, кто освоил базу, школу, твердо это поставил, отработал на пять. И теперь он получает право на отклонения.

И кстати, во всех единоборствах первая фаза искусства, когда ученик обязан СЛЕПО выполнять то, что ему диктует учитель. То есть ты не имеешь права импровизировать сразу. Ты должен сначала что-то освоить. Потом ты имеешь права что-то сопоставлять.

И я считаю, что в управлении то же самое. Мы часто начинаем с импровизации, но на самом деле, это просто любительство от незнания. Правда, честно, способный человек действую интуитивно будет попадать в квадраты, правда? Ну человек способный к каким-то единоборствам будет махать от природы, хорошо будет махать. Но все равно это далеко от профессионализма. Профессионализм часто предполагает некие как бы нелогичные для дилетанта решения.

Банальный пример. В переговорах желающий убедить дилетант что делает? Начинает говорить больше, громче. А профессионал, желающий убедить, что делает? Слушает. Задает вопросы. Старается понять отношение к предмету, причину отношения к предмету. А уже потом думает, что сказать.

Но достаточно часто вопрос звучит так – как его убедить, что ему сказать? То есть для нас убедить – синоним сказать, презентовать. Интересно? А мы то с вами понимаем, что убеждение надо начинать с понимания, а не с говорения. Вот. Вот такая идея.

Если мы говорим «гений», для меня это условный термин, это некое врожденное наличие способностей. Гений, его вообще нельзя мерить обычным инструментом. Кстати, очень многие учебники по бизнесу, они описывают путь гениев, правда не полностью.

И в чем проблема? Его нельзя повторить. Потому что, если вы гений, без иронии, вы пойдете своим путем, вы никогда не будете копировать чужой. А если вы не гений, то на пути гения вы сломаете шею, потому что гения нельзя повторить, он иррационален. Повторить можно профессиональные вещи. Поэтому я верю во всё. Но я точно знаю, что я не гений. Поэтому у меня выход – либо быть любителем, либо профессионалом. Я этот выбор для себя сделал.

 

Ответы на вопросы слушателей

 

Скажите, пожалуйста, а в регионах как лучше всего обучиться управлению?

А.Ф: Вы знаете, я не хочу сейчас хамить, ну выбрать источник. Есть в регионах семинары, есть дистанционное обучение. Если вы меня спросите, какая методика лидерства лучше всего, я скажу Владимир Константинович Тарасов.

Это моё глубокое убеждение, я считаю его человеком мирового уровня. Хотя он не называет свои методики лидерскими, но я считаю, что он говорит о лидерстве. Он учит руководителя, вообще человека, мыслить правильно. А когда ты правильно мыслишь, мир начинает быть адаптивным.

Но это по лидерству. А по остальному, ну в регионах, не регионах, есть же всюду семинары. Я так рассуждаю. Если я правильно понял вопрос. К вам приезжают, вы приезжаете куда-то, онлайн есть что-то.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Да, давайте отвечу. Потренируем пространственное воображение, ну чтоб не рисовать. Немножко устал просто. Давайте себе представим ось, вертикальная ось, называемая ось значимости. И она развивается от нуля, до максимального.

Горизонтальная ось, ось уровня корпоративной иерархии или масштаба деятельности. Иерархия – руководитель нижнего звена, мидл, топ, директор, генеральный. А масштаб деятельности, ну допустим я директор, но может я директор небольшого бизнеса или директор крупной компании. Так вот, существует абсолютно жесткая зависимость – значимость экспертной квалификации максимальна на уровне нижнего уровня управления и падает до достаточно небольшого по мере движения роста в иерархии и увеличения масштаба деятельности.

То есть грубо говоря, если руководителю группы экспертная квалификация крайне необходима, управленческая менее необходима, то уже руководителю среднего звена менее необходима экспертная квалификация, более необходима управленческая квалификация. Если директор – ещё.

То есть поэтому значимость экспертной квалификации падает по мере роста, а значимость управленческой квалификации резко растет по мере роста. Это не значит, что она нулевая. То есть когда человек приходит в другую сферу, это не значит, что он может управлять ни в чем не разбираясь, хотя управленческий парадокс так и звучит – руководителю необязательно разбираться в том, чем он управляет.

Но это скорее шутка. Но разбираться ему нужно не на экспертном уровне, а на уровне «знать, чтобы руководить». А эту квалификацию он освоит в любом бизнесе, если обладает управленческой квалификацией.

Это конечно немножко иногда обидно для экспертов, потому что на определенном моменте руководитель должен выбрать всё-таки, как он хочет развиваться. Если он хочет продолжать экспертную карьеру, быть специалистом в первую очередь, то ему надо выбирать или какой-то узко специализированный бизнес, или какой-то участок работы, где нет необходимости руководить масштабом.

Может быть кто-то сталкивался с тем, что человек финансист и открыл собственную компанию. И как только он открыл компанию, оказывается, собственно финансами он заниматься не может, если это компания. Если он фрилансер, сам дежурный, сам дневальный, то тогда нет управления. А вот если он хочет открыть компанию, собрать там 5 специалистов, то окажется, что если у него на финансовые вопросы прямые останется процентов 20 времени, сильно повезло.

Так? Так. А остальное время чем он должен заниматься? Управлением. Руководитель получает результат руками сотрудников. Руководитель может себе позволить не работать, но не может позволить не управлять. Мы не будем в филологический ступор впадать, что управление тоже работа.

Работать, мы будем использовать термин Адизеса, производство-результат. Например, я директор компании и своими руками выстраиваю табличку Excel. Это производство-результат. Я, директор компании, лично что-то вбиваю куда-то руками. Это производство-результат, это не управление. Так вот, руководитель может себе позволить ничего не делать с точки зрения производства результата, но он не имеет права не руководить.

Понятно? Потому что его основанная задача управлять. А если не управляете вы, управляют вами. Отказ от управления, по сути, означает передачу управления на волю судьбы, а люди работают так, как ими управляют.

И у профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных. Потому что одни работают так, как нужно, другие на пути к этому благословенному состоянию. Я это называю встали на путь исправления под вашим мудрым руководством, разумеется.

Вы их направили, дали им направляющую, обратную связь. Сказали: «Александр, необходимо учиться крестиком вышивать». А я говорю: «Да вот как-то я не найду времени, а вы мне говорите». А вы мне ласково говорите: «Александр, вы не поняли. Разъясню. Если вы хотите работать в нашей компании, то вам необходимо научиться вышивать крестиком. Я бы очень хотел, чтобы вы у нас остались, но к этому ведет один путь». И вы знаете, какая у меня мотивация появляется сразу большая? Примерно так.

Ссылка на плохих подчиненных – это роспись в профессиональной непригодности. Понятно, да? Потому что люди работают как ими управляют.

Знаете, такая передача есть 100 к 1. И там есть наиболее вероятный ответ. И вот, если поймать 100 руководителей среднестатистических, я уверен, что присутствующие здесь исключение, и спросить их что главное, чтобы люди хорошо работали, 95 из 100 ответят — мотивация.

Ну действительно мотивация. Во-первых, мотивация бывает нескольких видов. Сначала спрошу, приходилось ли вам сталкиваться с людьми, которые плохо не умеют работать в принципе? Кроме как в зеркале, в принципе приходилось? Я к тому, что вы человеку даете задание, если он его принимает, оно будет сделано, раз, вовремя, два, в соответствии с ТЗ, три.

И говорите человеку: «Александр, только смотрите, как следует». Александр вежливо жмет плечами: «А что бывает по-другому?». Там четкое пацан сказал – пацан сделал. Бывает другой подход пацан не сделал – пацаны поймут.

Не даром злобные экспаты придумали русофобскую поговорку, что такое результат по-русски – отсутствие результата плюс интересный рассказ. Никто не сталкивался в своём бизнесе? А рассказ о чем обычно? О борьбе с трудностями. Борьба всегда героическая, сотрудники льют кровь, пот, исходят на дерьмо, но врагов, зараза, больше было. И вот в итоге рассказ в стиле «мы писали, мы писали, наши пальчики устали, а корабли лавировали, лавировали, но так и не вылавировали», да? Ну да ладно.

У этих людей нравственно-этическая мотивация. То есть требования человека к себе всегда выше, чем требования внешней среды. Там интересные такие казусы. Человек расстраивается, вы спрашиваете: «В чем дело?». «Ну тут я не совсем хорошо сделал». Вы говорите: «Петрович, нормально, незаметно же». А он на вас смотрит, как на дебила – при чем тут заметно-не заметно, он то знает, что это нет так.

«Ну, никто не заметит, не расстраивайтесь». Он опять на вас смотрит: «При чем тут не заметит? Не в этом же дело. Я же знаю, что это не так, как могло бы быть». Речь идет не о перфекционизме. Он понимает, что пришлось скосить, там был не тот материал. Он этим расстроен и ему совершенно плевать, заметит это кто-то, не заметит, скажет ему – он сам не доволен. В чем проблема таких людей? Их очень мало. От социально репрезентативной выборки 10%. То есть из ста десять. А из пяти бог его знает сколько, может ни одного, может трое – как повезет. Часто процентаж на рабочем месте исчерпывается самим руководителем.

Поэтому иногда руководителю очень трудно понять нормального человека. Он все время совершает противную ошибку по принципу «если бы мне так сказали, то я бы пошел, нашел, откопал, посмотрел». И он всё время думает, что другие будут также действовать. Он управляет как собой. Никто не ловился на это.

Проективная ошибка – большая опасность. Нельзя управлять другими как собой. Не потому что вы хуже или вы лучше, а они хуже или они лучше, они просто другие. Они нормальные, у них нет нравственно-этической мотивации, может не быть. Человек с нравственно-этической мотивацией – это подарок судьбы, он плохо работать не умеет в принципе. Он увольняется, он до последнего дня работы сдаст все дела, дерьмо под ковром никогда не оставит. Не потому что вас боится или благодарен, плевать он на вас хотел, у него руки так не повернутся.

Второй вид мотивации – это мотивация к достижению. И такому человеку нужно награждение. Деньги, бранзулетки, карьера, машина – не важно. Я без иронии говорю, человеку нужно от мира какую-то бранзулетку. У него мотивация к достижению, ему нужно награждению. Он будет хорошо работать, потому что хочет что-то получить.

И всё бы хорошо, кабы не одна проблема, с которой возможно вы тоже сталкивались. Вы сталкивались, что люди не хотят зарабатывать деньги? При этом, как ни странно, хорошо жить хотят, получать готовы, а вот потеть нет. Причем мы не имеем в виду пахать на износ, а банально потрудиться.

Ну да, у меня есть знакомые, которые говорят: «Александр, как ты форму поддерживаешь?». Я говорю: «Банально — физика, еда, сон». «Ну вот я полгода в зал хожу, никакого толку». Я говорю: «А тренироваться не пробовал? Ну это я так, оговорка по Фрейду».

Меня всегда впечатляет, когда человек на тренажере читает книгу. Я себе представляю, когда я плаванием занимался или в армии попробовал бы я книгу читать в процессе. Даже легко представляю, чем бы это закончилось. Но человек ходит в зал. Я не могу сказать, что это бесполезно, релакс как минимум. И люди не хотят зарабатывать. Получать хотят, хорошо жить хотят, зарабатывать не хотят. То есть даже деньгами их не сдвинуть с места.

И мотивация к избеганию. Вот три человека могут прекрасно работать. один, потому что у него нравственно-этичная мотивация. Второй, потому что хочет определенных бранзулеток. А третий, потому что не хочет звездюлей. Да. И руководитель должен на своей территории использовать все три вида мотивации.

Мотивация к достижению — это не только деньги, это и удовольствие от достижения целей, от прочего. Но понимаете, как быть, у нас работают разные люди. Конечно в идеальном мире у нас будут работать исключительно люди с нравственно-этичной мотивацией.

Вопрос как дожить до этого состояния. И в чем проблема, что во многих книгах, хороших книгах, надо мелким шрифтом писать «если у вас работают высокопрофессиональные, высокоэтичные и высокомотивированные люди, действуйте так, как здесь написано». Во всех остальных случаях будет жопа.

Но на книге нет оговорок, а мы любим красивые книги. Они, в общем-то правильные, но там тоже не всегда мелкий шрифт читаем, правильно? Поэтому в системе координат обязательно должен быть элемент принуждения.

Принуждения не надо бояться. Принуждение конечно не должно переходить в унижение, чмырение, глумление, опускание, дискриминацию, дискредитацию, сегрегацию и прочие неприятные вещи. Но давайте, коллеги, говорить откровенно, любой распорядок дня – это элемент принуждения, нет? Любое правило уличного движения – это элемент принуждения, разве нет?

Когда вы устанавливаете распорядок, что рабочий день начинается в 9 и подкручиваете к нему историю, что в 9 означает, что без 5 минут 9 Александр Фридман сидит полностью готовый к работе совершив весь утренний променаж (туалет, сигареты, не знаю, что у него там ещё). А без 5 минут 9 я как бы сижу на низком старте.

Вот как в спорте. Когда считается, что готов к забегу? Вот когда… да? Вот тут «Пау» и побежал. Да? А не начинаешь в этот момент надевать трусы или часы, потому как не совсем верно. Это принуждение? Да. Оно ограничивает мою свободу. Оно задает мне критерии плохо-хорошо. Оно позволяет руководителю вежливо спросить «какого хрена?», ну или более вежливо «Александр, с чем связано то, что вы игнорируете правило №28 не смотря на вашу роспись за знакомство с оным?». Это принуждение? Да.

Поэтому руководитель должен не бояться заниматься в том числе принуждением, делать это профессионально. И в принципе учиться воздействовать на сотрудников тем способом, которым это необходимо для достижения результата. Идея понятна, да? Потому что без должного количества ограничений работа не поучится.

Кстати, должны ли люди обязательно приходить на работу вовремя? Не знаю. Но судя по этому приказу должны. Если вы считаете, что нет – отмените приказ. Но пока он есть, должны. Имеет ли право Александр опоздать? Нет. Ну ладно, есть поговорка «один раз не водолаз», кажется так в рифму, да? То есть один раз можно. Но руководитель не желает, чтобы был второй раз.

Он подходит к Александру после первого раза и говорит: «Александра Васильевич, у вас всё в порядке?». Александр говорит: «Да». «Ну просто вы опоздали сегодня. Я хотел бы убедиться, что всё нормально». Я говорю: «Не-не, всё хорошо. Там трамвай, паровоз».

Руководитель ласково говорит: «Хорошо-хорошо, всё нормально». Я понимаю, что у меня одно окошко сгорело. Потому что руководитель действует по принципу «раз, два, три, четыре». Раз – случайность, два – тенденция, три – закономерность, четыре – традиция. И профессиональный руководитель когда вмешивается? На случайность, чтобы не возникла плохая тенденция, потому что тогда мочить придется. А нам же не нужно мочить, правда?

Понимаете, правила игры устанавливает руководитель. Сотрудник ожидает, что эти правила будут вменяемы, соответствовать какой-то ситуации, не будут противоречивыми. Вменяемыми, это, кстати, не означает 8-часовой рабочий день. Потому что на мой взгляд те, кто хочет работать исключительно 8 часов, лучше поступает на работу в государственный музей, там даже тапочки дают. Опять же, коты ходят, всё хорошо. Я не шучу.

Но, требовать лишнего не стоит. Но если для конкурентоспособности требуется работать столько, сколько нужно, а начинать вовремя не просто фишки для, а это связано с технологиями, то я считаю, если вы поступили ко мне в компанию, то я обязан осведомить вас о таких правилах. Я должен сказать вам «коллега, у нас на территории такие правила. Мы начинаем в 9. А работаем столько, сколько нужно, потому что мы находимся в жестком конкурентном потоке, у нас такие цели.

На мой взгляд правильная дисциплина – дисциплина спортивной команды. Там тоже распорядок дня, там определенные тренировки, но не просто так, чтобы… как это сказать… «Хочу, чтобы ты заколебался, вежливо выражаясь». Не в этом цель. А цель в том, чтобы был результат.

У вас в праве принимать или не принимать эти идеи. То есть я не сторонник сверхурочных, я не сторонник тупой дисциплины. Дисциплина должна быть разумной. Что такое разумная дисциплина? Чем отличается от тупой?

Разумная дисциплина предполагает, что все требования имеют обоснованные причины, лишних требований нет. А вот тупая дисциплина — это как раз вот: «Почему так рано уходишь? Я много сделал. Мог бы ещё сделать». Мог бы, но почему должен? Я сделал норму, я не обязан сидеть. Ну, в принципе.

И часто вы не замечаете, что я сделал норму, вы не замечаете, что остаются те, кто нихрена не делают, а наказываете тех, кто делает хорошо и не хочет сидеть. Ну, не вы лично, так бывает, к сожалению. Тупая, это тупая дисциплина. Вот я ответил на ваш вопрос. То есть сверхурочные не самоцель, но вообще-то в бизнесе работать до 5 только при условии, что вы всё делаете и вам достаточно.

Вы сказали управление должно быть рентабельным. Какие-то методики, расчеты этой рентабельности?

А.Ф: Вы знаете, ответа сразу нет. В менеджменте вообще мало метрологии. Руководитель должен наблюдать свою территорию и составлять какую-то статистику, потому что, когда речь идет об интеллектуальном труде, с секундомером стоять бестолку.

Но если у вас работает 5 человек, допустим в одной должности, то я думаю, что вам не зазорно понаблюдая за ними, решить, кто работает хорошо и взять его за какой-то условный шаблон. И тогда уже оценивать. По-другому я не знаю как. То есть все нормы обычно мало чего стоят. То есть я рекомендую руководителям привыкать больше к качественному анализу, пониманию для себя кто работает хорошо, а кто не очень. Как-то так.

Компания, когда со старта развивается, набирают компетенцию, наступает момент, когда уже более профессиональные люди. Приходится ли расставаться с теми, кто начинал? И как безболезненно?

А.Ф: Минимальные потери, если 30% вырежете, считайте, что повезло. Я не шучу. Переход с корпоративного уклада на корпоративный уклад — всегда кровь и часто сопротивленцами становятся лучшие. Почему? Потому что они настолько хороши на предыдущем этапе, что им совершенно не хочется становиться учениками с нового. Там они гранды.

Представьте себе условно, что вы гребную галеру хотите перекроить в барк, парусное судно. Значит матросу приходится переучиваться, но они классные гребцы. Им совершенно не хочется опять идти в ученики, многим часто. Поэтому, когда вы начинаете преобразование, надо просто быть готовым. И если что, никогда не выбирать — люди или преобразование.

То есть с одной стороны вы стремитесь максимум сохранить генофонд, вы готовы помочь, но вы не готовы, чтобы люди вели себя деструктивно. Чендж-менеджмент, внедрение изменений, это тот вопрос, на который нет короткого ответа.

И очень неплохие книги Джона Коттера. Коттер «Впереди перемен», есть на русском хорошие книги. Но это серьезная кровавая работа, которая редко удается даже западным компаниям. И поэтому надо быть готовым.

Если вы не готовы резать, не надо начинать. Ну, резать не самоцель, просто люди должны четко понимать, в компании будет внедряться вот это с ними или без них. Разумеется, донести это надо максимально мягко, я говорю о сути, а не о форме.

То есть форму можно распиарить как угодно – вовлекать всех, вывозить куда-то, танцевать, бить в кимвалы, в бубен во всех смыслах. То есть любые шаманские игрища – да ради бога. По сути, руководитель должен все равно приходить к тому, что «либо с нами, либо одно из двух. Извините, что грустно».

Для того, чтобы выстраивать сразу систему, нужно выбрать какую-то систему координат. И я рекомендую покопаться, не полениться, найти теорию Ларри Грейнера. Мужичок в 72-м году написал, на мой взгляд, статью по значимости сопоставимую с работой Энштейна.

Он дает такую тему «теорий организационного развития». К Адизесу с этой теорией я отношусь очень философски. Ко всяким историям спиральных динамик тоже очень философски. Я беру за основу Грейнера — достаточно профессиональная, короткая теория. Я к тому, что когда вы начинаете бизнес, очень важный момент, если вы понимаете все этапы, то вы сможете по слабым сигналам понимать, к чему нужно готовиться, если взять внешние источники. Можно строить дом по частям. Но если вы знаете весь проект, то вы можете начинать с любого места, понимая, что вот здесь, здесь, здесь вы будете переходить дальше.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Лучше. Ну если есть такая возможность. Иногда такой возможности просто нет. Потому что когда компания идет на стартап, я это называю этапом пляжного волейбола, там всех держит общая идея, которая потом увы неизбежно рассасывается к чертям собачьим.

Это всё можно описывать, за 80 часов там всё прогнозируемо. И выскочить из этого шансов столько же, как из закона Ома для участка цепи. То есть ни грамма. Когда ты понимаешь в рамках какой теории находишься, то ты спокойно идешь, стараешься подобрать. Но на старте, давайте откровенно, не всегда есть ресурсы.

Кроме того, на старте иногда как раз и нужны шустрые, которые готовы метнуться туда, метнуться сюда, не боятся неизвестности, готовы лететь под любой мяч. И вот тут очень важно, когда компания пошла вверх, понимать где прежние ресурсы её начинают давить вниз.

Ведь есть такое понятие в бизнесе — газель, то есть быстрорастущая компания, демонстрирующая невиданные успехи. Интересный вопрос. Можно спеть на манер Аллы Пугачевой «куда уходит детство», куда ушли газели. Куда они потом деваются? Дай бог, чтобы 1 из 100 газелей выросла серьезным бизнесом.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Есть, но опосредованно, потому что все эти пугалки «Поколение X, поколение Y, поколение Z» … безусловно, каждое поколение отличается от предыдущего. Кроме того, каждое поколение недовольно следующим. Наши дедушки порицали наших мам, или бабушки. Наши мамы там… ну понятно. Но на самом деле я далек от того, что…

Кто говорит, что поколению Z, Y ничего не нужно. Я вижу, что полно очень самодостаточных, целеустремленных людей в любом поколении. Другой вопрос, что ими надо уметь управлять. В хорошем смысле уметь. Да, они часто не приемлют того, что приемлют наши папы. Но, собственно, а кто просит ими так командовать?

Кто просил голову отключать. Но это не значит, что им вообще ничего не нужно. Я встречаю в консалтинге компании, состоящие из молодых ребят. И извините, это такие зубастые отменные люди, которым интересно, которые вовсе не геймеры, как их надо описывать, надо в офисе игровые комнаты устраивать.

Ага, и памперсы заодно завозить, потому что они поссать будут забывать, простите, выйти. Я говорю, может проще не брать дебилов на борт? Пускай они играют где-нибудь в другом месте и просто отбирать людей. Конечно есть. Это не проблема, это задача, требующая решения. Я считаю, что большие возможности фриланса, открытый рынок.

Уже отсутствие ценности «я 40 лет работаю в одной компании» просто делает людей более чувствительными к ошибкам, более свободными в своих перемещениях. Чем это можно компенсировать? С моей точки зрения, профессионализмом управления. Как-то так.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Нет. Дело в том, что культура в моей картинке (в моей, потому что есть разные версии) – следствие совокупностей стилей управления. И как раз, когда профессионалы управляют, формируется правильная культура. То есть культура – это следствие.

Бесполезно влиять на культуру, как на культуру. Культура – следствие. А культура формируется именно от… Есть руководители в компании, есть первое лицо, есть другие люди. Вот собственно они определяют культуру. А празднование дней рождения, корпоративный флаг и мессия приколоченная на входе, влияют примерно, как ноль целых хрендесятых процента. Поэтому этим можно заканчивать.

Когда в компании есть профессионалы, то можно всё заполировать красивой вывеской и обдумыванием, как мы будем праздновать юбилей компании. Но само по себе это нихрена не даст. Не более чем. Потому что мне иногда говорят: «Вот, проводить ли корпоративы? Это культуру формирует». Я говорю: «Она не мешает корпоративу?». «Нет». «Проводите». Пользы от этого тоже большой нет. Ну раз уж есть такая традиция, всё нормально, пьяных, убитых, порезанных нет, то продолжайте проводить, какие проблемы. Только не ждите от этого ничего. Такая идея.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Вы знаете, спорный вопрос, потому что отсутствие текучки кадров может являться признаком сытых котов и отсутствием требовательности. Поэтому всегда надо смотреть, что является причиной отсутствия текучки.

Сытый, пьяный нос в табаке. Можно особо не напрягаться, неплохо получать. Какой дурак отсюда уйдет? Поэтому сам по себе факт текучки, отсутствие текучки без разницы. Меня всегда интересует другой вопрос – кто приходит, кто уходит.

И кроме того, есть понятие «управляемая текучка», когда руководитель, периодически оценивая рентабельность управления и движуху, спокойно расстается с людьми. Периодически, это не значит, что раз в квартал надо кого-то пришибить для порядка. Это глупо, очень. Хотя некоторые рекомендуют. Просто сотрудник должен понимать, что с одной стороны ему многое даётся, с другой стороны многое спрашивается.

А руководитель постоянно оценивает рентабельность управления. Это не значит, что он сразу будет убивать, увольнять. Нет, он сначала предложит, скажет: «Александр, вообще хотелось бы, чтобы вы обратили внимание на». А Александр должен понимать, что это благо.

Потому что раз такое говорит руководитель, то он видит во мне что? Перспективу. Иначе он мне просто лоб зеленочкой пометил и не разговаривал. Че разговаривать с мясом? Он же человек у меня рациональный, руководитель? Поэтому он раз говорит, значит видит перспективу. Я тоже должен понимать, что рекомендация обратить внимание на вышивание крестиком, это вот что на самом деле означает, да? Что это необходимо для твоей должности, для нашей работы.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Коллега, для меня ответ очевидный, причем не факт, что на год. Я год возьму в кавычках. Понимаете, долгосрочное планирование уместно, когда мы можем устроить долгосрочные прогнозы.  Сегодняшний рынок весьма турбулентен.

Но высокая турбулентность рынка для меня это не повод отказа от планирования, это повод увеличения качества планирования и повышения частоты планирования. Чем больше неопределённо будущее, тем точнее и чаще нужно планировать. И тем более короткие отрезки нужно ставить, потому что иначе быстро меняется. Как в свое время говорил господин Черчилль: «Строить слишком долгосрочные планы слишком недальновидно».

Поэтому ответ «да». Конечно помогает при условии, что есть ещё другие методы. Если говорить о векторной диаграмме регулярного менеджмента, то цель помогает держать курс, но потом идет делегирование, идет контроль. И все люди начинают двигаться счастливо, к нужным целям.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: С моей точки зрения да. Без субординации поле власти разваливается. От нарушения субординации вреда больше, чем пользы. Ну коллеги, сразу, мы говорим о профессиональном менеджменте и не об этапе стартапа.

Потому что когда стартап, там какая к черту субординация? Там ты, папа, мама, я – спортивная семья. Там другая логика и это правильно. Здесь вопрос в том, что на каком-то моменте без субординации всё развязывается и руководитель в свое подчинение получает весь нижний этаж, а это чревато.

Вы рассказывали, что руководитель желательно чтобы был профессионалом в нескольких сферах, компетентен. Как определить, что руководитель компетентен в той или иной сфере, или нет. Какой-то параметр?

А.Ф: Вы знаете, параметра нет. У меня есть старый призыв учить матчасть. И я выделяю два уровня квалификации – знать, чтобы руководить, уметь, чтобы делать.

Например, если я генеральный директор, то я должен знать, маркетинг, логистику, финансы, продажи. Ну и там ещё чего, если там есть ещё чего знать на уровне, чтоб руководить теми, кого я привлекаю на работу. Потому что иначе альтернатива – это горячая молитва. Ну, что мне попадется высокопрофессиональный, высокоэтичный, высокомотивированный человек, который не разведет меня, пользуясь моим лоховством. Это только горячая молитва и великая удача.

Сколько я этими техниками к сожалению, не владею, то я предпочитаю советовать разбираться в этих отраслях. А как понять, разбираетесь ли вы? Ну, например, попробуйте написать сочинение «как я представляю маркетинг», «как я представляю логистику», сравнить с каким-то каноническими трудами. Ну как-то так.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Это не много меняет ситуацию. Это не меняет базовых вещей. Делегирование остается делегированием, планирование. Другой вопрос, что когда человек старше вас, нельзя делать две ошибки.

Первая, нельзя делать ошибку «ща я вас построю, уродцы», чтобы типа поняли кто пришел и не дай бог не усомнились. А вторая идея, позволить себя построить. Это вторая ошибка, избыточная почтительность, когда вас под плинтус запинывают.

Поэтому тут как раз господин Тарасов очень полезен – уместное достоинство, уважительное отношение, и, извините, жесткое блокирование любой попытки панибратства или разговора с высока. Для этого существует переговорные техники, интонации и умение универсальным движением брови, цитируя Стругацких, объяснить человеку, что у него сейчас есть один вариант переходить. Как-то так, тренируйтесь. Пожалуйста.

Но, ещё раз говорю, есть базовое управление и конечно есть некие проекции. Потому что можно сказать, отличается ли мужской коллектив от женского? Конечно. И что? Отличается ли мужской коллектив в 20 лет от мужского коллектива в 40 лет? Тоже отличается. Отличается ли мужской коллектив с высшим образованием от мужского коллектива с тюремной отсидкой. Тоже отличается.

То есть нет числа сегментации. Но понятно, что это нюансы. Но если ты умеешь жарить яичницу в принципе, то не один ли тебе хрен какая сковородка. Если ты в принципе не умеешь жарить яичницу, то проходить курсы жаренья яичницы на кухне 2 кв.м. в улице Солнечной 35, квартира б, на сковородке фирмы Тефаль, вот эта идея для меня очень странная. На оливковом масле таком-то, да?

Но это сильно изыскано. Я бы научился вообще жарить в принципе, научился отличать оливковое масло от машинного, куриные яйца от бараньих, ну а дальше как-то бы все и пошло. А потом, глядишь, при попадании на улицу солнечную как-то бы всё и сложилось. Ну не с первой яичницы, так с третьей. Как-то так.

И если позволите, такое очень маленькое короткое напутствие, надо же напоследок поумничать.

Первое. На мой взгляд действительно, не каждый может быть чемпионом, каждый может быть профессионалом. И когда вы выбирает путь профессионала, вы становитесь хозяином жизни. Во всех смыслах – будь вы фрилансер, будь вы наемный сотрудник, будь вы владелец бизнеса.

Потому что либо ты профессионал, либо ты, вежливо, любитель. Профессионал всегда в цене, профессионалов никогда не хватает, профессионал выбирает себе место. Профессионал не позволит себе работать плохо. Если он работает в какой-то профессии, он становится в ней профессионален. То есть профессионал – хозяин жизни. Любитель, ему всегда нужна удача, всегда нужно хорошее место, удачное стечение обстоятельств. Хорошие подчиненные и так далее.

Поэтому подумайте о том, чтобы стать профи. Это возможно. Не каждый может стать великим менеджером, каждый может стать мастером спорта, кандидатом. Было бы желание.

И второе. Ваши подчиненные не виноваты в том, что вы чего-то не знали. Если у кого-то появилась мысль из моих слов: «Вот я завтра приду и …», то зря. Всё, что они делали до сих пор, они творили под вашим мудрым руководством. То есть они действовали либо с вашего попустительства, либо благодаря вашему благословению.

Согласитесь, им предъявы кидать непочтенно. Логично? Поэтому я считаю, что каждому надо дать шанс. Может человек не очень хорошо работал, потому что вы не очень хорошо им управляли. Но шанс не может длиться вечно, ибо деньги кончатся. Вспоминаем Салтыкова-Щедрина, «всякому безобразию свое приличие». Кроме того, действует закон кошки. Если что-то выглядит, как кошка, бегает, как кошка, мяукает, как кошка – это кошка.

Почему ещё не стоит увольнять всех людей? Вы будете учиться управлять правильно. Согласитесь, что вам нужны партнеры? Потому что если завтра вы всех уволите, неизвестным новым способом подберете себе профессионалов, то при вашем уровне управления через месяц вы будете в той же самой жопе.

Ах, простите, в том месте, где находитесь. Значит поэтому те люди, которым вы сегодня платите, должны послужить науке, я считаю. Это рациональность или цинизм? Я считаю, что рациональность. Правильно? Правильно.

Потому что домашних надо жалеть. Ну а остальным как повезет. Потому что на ком-то надо всегда тренироваться, не так? В хорошем смысле этого слова. Но без фанатизма. Тренировка с фанатизмом опасна для всех. Поэтому руководитель двигается спокойно, постепенно, оттачивает свои навыки. Понятная идея, да?

Источник: YouTube

Онлайн обучение >> курсы по менеджменту, курсы по лидерству, курсы по антикризисному управлению, курсы по бизнесу, курсы по переговорам, курсы по продажам.

Связанные материалы >> кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой продакт менеджер, кто такой проджект менеджер, продуктовая аналитика, продуктовая стратегия, продуктовое мышление, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.

Менеджмент | Экономические термины

МЕНЕДЖМЕНТ (от англ. management — управление, заведование, организация) — форма управления предприятием в условиях рыночной экономики. Цель менеджмента — достижение наивысшей эффективности материального и духовного производства, повышение качества продукции и услуг при постоянном расширении и обновлении их номенклатуры. Основные функции менеджмента — принятие решений и их реализация. В широком смысле менеджмент означает стиль хозяйственной деятельности; поведение в условиях принятия решений по распределению материальных и духовных ресурсов как внутри предприятия, так и в сфере маркетинга; систему распределения интересов и прав принятия решений междуразличными участниками непрерывного процесса нововведений. Три компонента являются объектами управления на фирме: материально-вещественный (продукция, оборудование и т. д.), информационный (документы, проекты, программы и пр.) и человеческий — личностный. Именно с него и начинается комплексное управление качеством — современная форма менеджмента. В основе менеджмента лежат следующие принципы: наличие ясной стратегии фирмы и свобода поиска в ее рамках; интеграция личных интересов и целей исследований; создание определенной системы (формальной и неформальной) сбора специализированной информации, внешних связей, обмена персоналом как внутри, так и между фирмами, активного поиска новых идей; формирование системы оценки новых идей; система мотивации, основанная на удовлетворенности трудом, на его соответствии личным интересам, престиже и общественной оценке, «двойной лестнице» продвижения по службе (административной и профессиональной), материальном стимулировании, зависящем от конечных результатов. Менеджмент базируется на комплексе социальных наук. Менеджмент включает шесть основных комплексов мероприятий: определение целей и задач; определение способов достижения целей; обучение и подготовка кадров; реализация управленческих решений; проверка результатов их выполнения; корректировка управляющих воздействий. Количественные изменения потребительского спроса, усложнение производства, повышение стоимости оборудования, усиление конкурентной борьбы постоянно меняют условия хозяйствования, требуют повышения компетентности и инициативности работника. Поэтому для современного менеджмента характерны децентрализация, сосредоточение большей ответственности на нижних уровнях управления, и прежде всего на рабочих местах. Механизм стимулирования ориентирован на изобретательство, а санкции за неудачи при повышенном риске минимизированы. Широко развита система кооперации труда, группового поиска путей максимизации общего результата деятельности фирмы. В данном случае менеджмент — это не управление людьми, а воздействие на среду, в которой они реализуются как личности, развивают свои способности. Превращение творчества в неотъемлемый компонент производственного процесса показывает, что предприятия могут развиваться и процветать только благодаря творческой активности персонала. Современный менеджмент ставит потребителя в начало производственного процесса, исходя из индивидуального, а не обезличенного спроса. Поэтому прибыль является результатом деятельности предприятия в области дизайна, маркетинга, иноваций, производительности труда, качества послепродажного обслуживания и служит средством контроля.

Словарь экономических терминов

* Термины и понятия располагаются в алфавитном порядке

Профессия менеджмент | Про профессии.ру

Менеджеры – это в первую очередь деятели и мыслители, которые в первую очередь «делают дело», ведя контроль и управление. Если человек готов работать в постоянно возрастающем и напряженном темпе, то профессия менеджера создана для него.

Профессия менеджер – это краткость, непрерывность и разнообразие управленческого труда. Они ориентированы на действие. Постоянная загруженность, чаще всего, не позволяет даже отлучиться на обед – сотрудники и клиенты подстерегаю повсюду. Менеджеры делятся на определённые звенья. Рассмотрим каждое их них отдельно.

Профессия менеджер организации

Профессия менеджер организации заключается в обеспечении максимально эффективного управления организацией. Объектами деятельности этой профессии являются экономические, производственные и социальные сферы. В общем, она нужна в любой организации, где необходимо качественный уровень управления.

Менеджер организации должен уметь:

• управлять,
• организовывать,
• экономить,
• планировать,
• проводить маркетинговые, информационно-аналитические и проектно-исследовательские работы и тому подобное.

Профессия менеджер по маркетингу

Профессия менеджер по маркетингу заключается в руководстве коммерческо-сбытовой деятельности предприятия. Менеджер анализирует вкусы и предпочтения потребителей – проводит статистический анализ. Основываясь на его результатах, начинается разработка ценовой политики и формирование линейки ассортимента.

Также, в обязанности менеджера по маркетингу входит определение рекламной политики. Ведь прибыль зависит от притока новых клиентов. Может работать в абсолютно разных сферах.

Профессия менеджер по персоналу

Профессия менеджер по персоналу включает в себя, как рекрутинговые функции – поиск и проверка кандидатов на имеющиеся вакансии, так и функции кадровика – приём заявлений кандидатов и подготовка должностных инструкций с последующим ведением личных дел сотрудников. В этой профессии, в основном, ценится не столько стаж работы, сколько практика в крупных компаниях.

Профессия менеджер по продажам

Профессия менеджер по продажам  ориентирована на сферу услуг. Они обеспечивают финансовое благополучие компании. Их ожидает работа, связанная с постоянными телефонными разговорами. Профессия менеджер по работе с клиентами заключается в поиске, привлечении и удержании клиентов. В его обязанности входит проведение переговоров и заключение договоров.

Профессия менеджер по рекламе

Профессия менеджер по рекламе заключается в обеспечении эффективности рекламных мероприятий компании. Эта профессия нужна абсолютно везде, где производятся товары, которые необходимо продать.

Профессия менеджер по туризму

Профессия менеджер по туризму помогает людям выбрать страну для отдыха, организовать поездку, оформив все необходимые документы. Этот специалист выполняет всю совокупность процедур, необходимых для более комфортной поездки клиент. Все эти профессии требуют специального образования. Чаще всего на эти должности берут специалистов с большим опытом работы. Чаще всего, чтобы добиться успеха – необходимо начинать с низов. В каждом человеке этой профессии должен присутствовать хорошо развитый ораторский талант.

Эта статья поможет подготовить сочинение, презентацию или доклад по теме : » Профессия менеджер».

Читайте также:

Что такое ИТ-менеджмент? | IBM

Контроль текущих ИТ-проектов и операций всегда будет частью мандата ИТ-менеджмента. Но сегодняшним ИТ-директорам необходимо будет использовать технологии новыми, инновационными способами, чтобы помочь бизнесу идти в ногу с быстрыми изменениями.

Программное обеспечение и инструменты для управления ИТ могут помочь. Данные и аналитика, а также облако — вот некоторые из областей, которыми занимаются ИТ-директора. В то же время они изучают искусственный интеллект (AI), Интернет вещей (IoT) и многое другое, чтобы подготовиться к будущему.

Аналитика

Аналитическое решение может быстро извлекать терабайты операционных данных, чтобы найти основную причину воздействия услуг. Это помогает выявлять потенциальные узкие места, прогнозировать сбои и повышать эффективность. Организации получают представление о данных или проблемах обработки, негативных тенденциях и аномалиях в области ИТ, что упрощает принятие мер по предотвращению системного хаоса.

Помимо собственной оптики, аналитика помогает предприятиям лучше понять своих клиентов, что, в свою очередь, может определять бизнес-стратегию.

Облачные вычисления

Облачные сервисы

предлагают масштабируемость, безопасность данных, услуги восстановления данных и многое другое. Использование облака может повысить эффективность и снизить затраты на инфраструктуру. Это может принести пользу всем аспектам бизнеса, от операций до финансов, и помочь организации использовать в будущем преобразовательные облачные решения.

Многие предприятия размещают основные бизнес-приложения на мэйнфреймах, которые обрабатывают миллионы транзакций каждый день.Включение облака помогает ИТ-отделам модернизировать свои мэйнфрейм-системы, позволяя ИТ-директорам сосредоточиться на других приоритетах. Организации выигрывают от более высокого уровня продуктивности и производительности с меньшими накладными расходами.

ИИ и когнитивные вычисления

Системы

AI анализируют данные, изучают и прогнозируют проблемы, чтобы помочь ИТ-менеджерам предоставлять более качественные услуги. Кроме того, чат-боты на основе ИИ могут функционировать как виртуальные агенты, разговаривая с пользователями для решения технических проблем.Клиенты также могут использовать их, чтобы узнать о продуктах и ​​услугах. В будущем когнитивные вычисления могут стать жизненно важными для помощи предприятиям в управлении ИТ и ускорении инноваций.

Интернет вещей

Платформы

IoT собирают и анализируют данные с устройств и датчиков, помогая проактивно решать проблемы и повышать производительность. ИТ-менеджеры могут быстро понять, что организация делает правильно — и что могло бы быть лучше.

Когнитивное обучение позволяет бизнесу раскрыть ценность Интернета вещей.Во-первых, он может комбинировать несколько потоков данных для выявления закономерностей и предоставления большего контекста, чем было бы доступно в противном случае. Интеллектуальные датчики также обладают потенциалом для самодиагностики и адаптации к окружающей среде без вмешательства человека.

Что такое ИТ-менеджмент? — Высшее руководство

По мере того, как мир бизнеса продолжает развиваться, одна из наиболее распространенных областей изменений находится в сфере технологий. Во многих случаях технологии — это та самая основа, на которую полагаются организации, поскольку они предлагают не только основу для успеха, но и самобытность.Поскольку во многом зависит от персонала, который может управлять и обрабатывать информационные системы, аппаратные системы, финансовые транзакции, хранение данных и коммуникации, крайне важно, чтобы организации находили хорошо обученных и способных менеджеров по информационным технологиям.

Особенности управления ИТ

Иногда называемый «Управление компьютерными и информационными системами» или «Управление информационными проектами», «Управление информационными технологиями» (ИТ) занимается всем управлением компьютерной деятельностью в организации.ИТ-менеджер часто отвечает за планирование ИТ-целей в организации, а затем работает с командами, как техническими, так и нетехническими, для достижения этих целей внутри организации. ИТ-менеджмент должен быть в курсе всех новейших технологий и уметь сообщать директивы другим руководителям отделов и сотрудникам в области бухгалтерского учета, финансов, маркетинга, производства и отгрузки.

Обязанности ИТ-менеджера

Проще говоря, ИТ-менеджер решает проблемы.По мере роста бизнеса или возникновения проблем ИТ-менеджеру часто приходится создавать операционную систему или программное обеспечение, которые помогут тем, кто занимается продажами, обслуживанием или производством, быть эффективными или работать более плавно. Недавно принятый на работу ИТ-менеджер может использовать более низкую структуру операционной системы, и он или она может внести необходимые коррективы в производительность и производительность программного обеспечения. Помимо технических обязанностей, связанных с должностью, ИТ-менеджер также должен уметь общаться в технической и нетехнической среде.Управление технической командой означает творческий подход к принятию решений и получение лучших результатов от аналитиков и разработчиков кода. Возможность обучать нетехнический персонал способам использования программного обеспечения — еще одна роль, которую должен сыграть ИТ-менеджер. ИТ-менеджеры также должны быть готовы отвечать на вопросы и проблемы от руководителей отделов и генеральных менеджеров или генеральных директоров. Эти типы будут во многом полагаться на знания и творческий потенциал ИТ-менеджера, чтобы быстро решить проблему.

Рабочая среда ИТ-менеджера

Согласно отчету Бюро статистики труда Министерства труда США, более 367 000 менеджеров по ИТ и компьютерным информационным системам были наняты в течение 2016 года, при этом почти пятая часть из них была занята в сфере «проектирования компьютерных систем и сопутствующих услуг».Информация, финансы и страхование, управление компаниями и предприятиями, а также производство были другими отраслями с высокой степенью отчетности для ИТ-менеджеров. Как и следовало ожидать, большинство должностей ИТ-менеджмента — это возможности для полной занятости, которые часто включают 40+ часов в неделю. Хотя некоторые ИТ-менеджеры могут работать удаленно, чаще всего они находятся на месте с доступом к ИТ-системам, персоналу и производству.

Перспективы работы для ИТ-менеджмента

Ожидается, что к 2026 году возможности трудоустройства в области компьютерных и информационных систем и управления ИТ будут намного выше, чем в среднем по стране, со скоростью 12%.Инсайдеры отрасли уверены, что карьера в ИТ-менеджменте — это разумный выбор, поскольку все больше корпораций и организаций перейдут в парадигму своего бизнеса на цифровую платформу.

Будущее управления ИТ выглядит светлым. Желательность этого будет только расти по мере того, как предприятия осознают, что они должны оставаться в курсе технологических новинок, иначе они останутся позади. Для бизнес-профессионала, интересующегося технологиями и руководящего другими сотрудниками в организации, должность ИТ-менеджера является разумным выбором.

Что это такое и примеры — Zippia

Управленческие роли существуют в каждой компании в разных отраслях, но что на самом деле означает быть менеджером? Хотя конкретные обязанности менеджеров могут меняться в зависимости от области их карьеры и опыта, у лучших менеджеров есть несколько общих навыков и качеств.

Одним из главных преимуществ карьеры в менеджменте является то, что менеджеры нужны всегда. Каждой компании нужны эффективные менеджеры для бесперебойной работы и достижения своих целей, поэтому всегда будет возможность найти должность, которая соответствует вашим навыкам.

Это также очень гибкая должность с рабочими местами, доступными во всех отраслях, в любой рабочей среде, требующей различных навыков. Вы можете найти способы проявить свои лучшие навыки и сильные стороны на различных руководящих должностях, поскольку это не универсальный титул.

Итак, имея все возможности управления, как вы можете узнать, подходит ли вам карьера на руководящей должности? Мы собираемся взглянуть на типичные описания должностей и навыков, которыми обладают менеджеры, чтобы вы могли сами судить, хотите ли вы следовать этому пути.

Что такое менеджмент?

У всех свое определение управления, но большинство определяют его как позицию лидера, которая дает сильные организационные навыки для согласования сотрудников, финансов и ресурсов для достижения поставленных целей. Хорошее управление требует сильных организационных навыков, навыков планирования, общения и лидерства, независимо от того, чем вы занимаетесь.

Некоторые люди считают менеджмент наукой, когда эффективные менеджеры следуют определенным методам или протоколам. Другие думают, что каждый менеджер может использовать свои навыки и стиль для решения проблем — это скорее искусство.

Независимо от того, какой подход вы выберете, менеджеры умеют координировать людей и усилия для достижения целей. Это могут быть краткосрочные цели, например достижение ежемесячных продаж, или что-то более долгосрочное, например внедрение нового рабочего процесса.

Менеджмент также может означать должность в структуре руководства компании. В этих случаях руководящие должности в меньшей степени ориентированы на общие навыки, перечисленные выше, а вместо этого являются просто термином для должности среднего уровня в компании. Часто навыки могут совпадать, но это не обязательно.

Пять основных операций менеджера

У менеджеров много обязанностей, но они, как правило, попадают в одну из пяти категорий. Вот что вы можете ожидать от менеджера.

1. Постановка цели. Это важно, потому что большая часть работы менеджера вращается вокруг этих целей. Менеджеры несут ответственность за координацию усилий для достижения цели, поэтому они должны знать, какова эта цель, чтобы ее достичь. Эффективность менеджера зависит от того, насколько хорошо он достигает поставленных целей, поэтому выбирать реалистичные и действенные цели очень важно.

2. Организация. Для менеджера организация означает больше, чем просто соблюдение своих приоритетов. Поскольку они уравновешивают множество людей и задач одновременно, они должны отлично справляться с несколькими задачами.

   Они несут ответственность за успех каждого, поэтому это означает правильное делегирование задач, обеспечение единодушия всех и контроль всех.

3. Управление командой. Менеджеры должны уметь обращаться с людьми и руководить командами.Если вас считают человеком, который хорошо работает с другими, менеджмент может стать многообещающей карьерой. Менеджеры контролируют командную работу и разрешают случайные разногласия на рабочем месте. Навыки управления командой жизненно важны для обеспечения хороших результатов.

4. Отслеживание целей. Цели имеют решающее значение для измерения эффективности менеджера и его команды, поэтому необходимо знать, как измерять и отслеживать успех. Умение устанавливать и измерять ключевые показатели эффективности (KPI) — это навык, которым обладает каждый хороший менеджер.

5. Лидерские навыки. Менеджеры работают в тесном сотрудничестве со всеми людьми, и им нужно знать, как обучать и помогать развивать навыки каждого сотрудника. В конечном итоге менеджеры хотят помочь людям учиться и продвигаться по иерархической лестнице, поэтому наличие хороших лидерских навыков, вдохновляющих коллег, имеет решающее значение.

Концепции управления

Когда вы просматриваете описания должностей менеджеров, некоторые навыки всплывают постоянно, независимо от отрасли.Вот несколько примеров типичных обязанностей и качеств, которые компании ищут в менеджере:

• Руководящие команды для достижения заранее определенных или определенных менеджером целей и задач

• Коучинг и прямые подчиненные

• Навыки тимбилдинга

• Межфункциональная или межведомственная работа

• Четкое сообщение о целях и прогрессе

• Наем новых членов команды

• Отчетность по KPI

• Группы поддержки

• Создание безопасного рабочего места с соблюдением нормативных требований

• Достижение финансовых целей или руководство проектами в рамках финансовых ограничений

• Создание возможностей карьерного роста

• Обучение новых сотрудников

• Планирование и распределение ресурсов

Стили управления

Стилей управления столько же, сколько и менеджеров.Все подходят к управлению по-разному, но существует несколько широких классификаций стилей управления. Независимо от того, какой стиль вы используете, вы можете отточить свои навыки и методы, чтобы стать эффективным менеджером. Вот несколько общих стилей управления.

• Директива. Этот стиль управления основан на наличии четкого лидера и строгой иерархии внутри команды. Руководящие менеджеры сосредотачиваются на результатах и ​​результатах, следя за тем, чтобы их группа соблюдала более строгие сроки и четкие цели.Билл Гейтс — прекрасный тому пример. У него было ясное видение, и он руководил своей командой, используя этот стиль.

• Коучинг. Как следует из названия, все лидеры коучинга заботятся о своих людях. Они знают сильные и слабые стороны своей команды и возможности роста. Менеджеры по коучингу стараются извлечь максимум из своей команды, играя на всех способностях и развивая таланты своих сотрудников. Менеджеры, которые отдают предпочтение этому стилю, обычно отлично умеют ставить четкие цели, создавать позитивную среду и мотивировать на достижение результатов.

• Бюрократический. Этим лидерам нравится работать в рамках четко определенных ролей. Бюрократические менеджеры пользуются пристальным контролем, четко определенными обязанностями и точными процессами и рабочими процессами. Часто бюрократический менеджмент встречается в отраслях, которые должны соблюдать множество нормативных требований, таких как здравоохранение или правительство.

• Слуга лидерства. Слуги-лидеры — это относительно новая концепция. Эти менеджеры ставят своих людей на первое место и работают, чтобы поддержать свои команды.Служебные менеджеры создают профессионально и лично вознаграждающую рабочую среду, чтобы получить от всех лучшую работу. Люди с сильными навыками межличностного общения и сострадательным характером, как правило, становятся менеджерами-слугами.

• Вдохновляющий. Если вы хотите поставить цель и не заботитесь о том, как люди ее добиваются, вы можете быть вдохновляющим или дальновидным лидером. Обычно менеджеры, которым нравится этот стиль, оказывают большую поддержку и помогают людям понять, как достичь цели, но они не навязывают решение или процесс своей команде.

Три уровня управления

В зависимости от размера компании она может иметь до трех различных уровней управления. Иерархия связана не столько с навыками, сколько с опытом и обязанностями. Начав с руководящей должности, вы можете подняться до высших управленческих уровней.

• Исполнительный уровень. Во главе всех компаний стоят руководители или старшие менеджеры. Эти люди несут ответственность за постановку целей всей компании и надзор за небольшими командами, которые работают над ними.Это высшее звено компании, в которое входят высшие руководящие должности, такие как президент, вице-президент, генеральный директор, финансовый директор и другие высокопоставленные должности.

• Средний уровень. Далее, у вас есть менеджеры среднего звена, которые работают под руководством руководителей, но все еще контролируют свои отделы или команды. Людям среднего звена необходимо сбалансировать цели, которые ставят перед ними их руководители (высшие руководители), одновременно удовлетворяя потребности подчиненных им команд и сообщая об усилиях в масштабах всей компании.

• Низкий уровень. Эти менеджеры больше сосредоточены на повседневных задачах и управлении небольшими командами для достижения целей менеджеров среднего и высшего звена. Обычно низкоуровневые управленческие должности имеют самый прямой контакт со своими командами и работают над тем, чтобы все координировали свои действия и работали для достижения одних и тех же целей.

Советы, как быть хорошим менеджером

Неважно, на каком уровне управления вы находитесь или какой у вас стиль управления, есть несколько ключевых моментов, которые помогут вам преуспеть. Следуйте этим советам, чтобы максимально использовать возможности своей команды и добиваться правильных результатов:

• Будьте гибкими. Адаптация — отличный навык для менеджеров. Все работают по-разному, поэтому поиск способа совместить свой стиль работы или процесс с чьим-то другим обычно является ключом к управленческому успеху. Менеджеры должны хорошо идти на компромисс, поэтому гибкость — правильный способ управлять отношениями со всеми людьми.

• Найдите баланс. Поскольку все работают по-разному, вам необходимо сбалансировать свой стиль лидерства, чтобы поддерживать членов вашей команды.Вместо того, чтобы брать один стиль управления и следовать ему до буквы Т, попробуйте включить различные элементы нескольких стилей, чтобы удовлетворить всех.

• Доверьтесь своей команде. Менеджеру может быть трудно отказаться от контроля и позволить сотруднику подходить к проблеме или цели так, как вы не согласны, но важно позволить каждому делать то, что он хочет. Конечно, вам нужно найти компромисс, но не бойтесь позволить сотруднику сначала попробовать что-то свое.

• Встречайтесь регулярно. Было бы полезно, если бы вы узнали свою команду на профессиональном и личном уровне, а регулярные встречи — отличный способ сделать это. Таким образом вы построите прочные рабочие отношения со своими сотрудниками и улучшите сплоченность команды.

• Общайтесь. Лучшее, что вы можете делать как лидер, — это общаться. Незамедлительно сообщайте своей команде о любых изменениях или отзывах и четко говорите с ними. Это включает в себя ваше внешнее общение с сотрудниками и умение выслушивать их, когда они приносят вам проблемы или опасения.

• Знайте, когда нужно помочь. Иногда вам нужно вмешаться и помочь обучить члена команды. Это неплохо, и это не оскорбление для члена команды, но вам нужно знать, когда вмешаться и протянуть руку помощи, чтобы улучшить общие результаты.

Никогда не упускайте возможность, которая подходит именно вам.
Начать

Все, что вам нужно знать

Определение управления бизнесом — это управление координацией и организацией бизнес-деятельности.Обычно это производство материалов, денег и машин, а также инновации и маркетинг. 3 мин. Чтения

1. Чем занимается руководство?
2. Что такое система управления бизнесом?
3. Тактика управления бизнесом
4. Стили управления

Определение управления бизнесом — это управление координацией и организацией бизнес-деятельности. Обычно это включает производство материалов, денег и машин, а также инновации и маркетинг.Руководство отвечает за планирование, организацию, направление и контроль ресурсов бизнеса, чтобы они могли достичь целей политики.

Чем занимается руководство?

Менеджеры и директора несут ответственность и имеют право контролировать предприятие и принимать решения. Размер руководства может быть любым — от одного человека в организации до тысяч менеджеров в компаниях, которые находятся в разных странах. В более крупных организациях политика определяется советом директоров, а затем осуществляется генеральным директором или главным исполнительным директором.

Некоторые люди думают, что лучший способ оценить будущее и текущую стоимость компании зависит от опыта и качества менеджеров. Цель менеджмента — собрать людей вместе для достижения одних и тех же желаемых целей и задач, используя доступные ресурсы эффективным и действенным образом.

Функции управления включают следующее:

• Организация
• Режиссура или ведущая
• Планирование
• Штат
• Контролирующая организация

Они также охватывают манипулирование и использование финансовых ресурсов, природных ресурсов, человеческих ресурсов и технологических ресурсов.Управление необходимо для содействия объединенным усилиям для достижения целей компании.

Что такое система управления бизнесом?

Система управления бизнесом

, или BMS, представляет собой набор инструментов, который используется для тактического внедрения и стратегического планирования практик, процессов, политик, руководств и процедур, используемых при развертывании, выполнении и разработке бизнес-стратегий и планов, а также любых других сопутствующая управленческая деятельность. Они обеспечивают основу как для тактических, так и для стратегических бизнес-решений, когда речь идет о текущих процессах, задачах, действиях и процедурах, с целью достижения всех целей организации и удовлетворения ожиданий и потребностей клиентов.

Основная идея системы управления бизнесом — предоставить руководству инструменты для мониторинга, планирования и контроля своей деятельности, а также для измерения эффективности бизнеса. Они также нацелены на внедрение процессов постоянного улучшения в компании. Эта система находит принципы существования организации и тесно связана с критериями успеха в бизнесе. Это многоуровневая иерархия различных бизнес-решений, которые показывают, как ориентированная на прибыль организация будет выполнять различные функции, такие как маркетинг, продажи, укомплектование персоналом и закупки, для успешного выполнения задачи.

Тактика управления бизнесом

Функциональная группа BMS находит тактические приемы и подходы, когда дело доходит до реализации бизнес-планов, связанных с их бизнес-стратегиями. Тактические решения следует предлагать только на этапе принятия решений. Они должны выполняться в соответствии с временными рамками, указанными в документе по стратегии управления бизнесом. Также могут быть сформированы дополнительные бизнес-графики и назначены на эту тактическую практику реализации.

Тактика управления бизнесом определяется как деятельность, которая соответствует бизнес-стандартам, определенным в политике компании. Они реализуют бизнес-задачи и планы, чтобы достичь поставленных целей.

В этой функциональной группе также есть процессы и инструкции по разработке планов управления бизнесом. В руководстве есть практические инструкции и указания, показывающие, как лица, принимающие решения, могут контролировать все тактические решения. Они включают операции и процедуры, которые показывают, как исполнители выполняют повседневные задачи и действия.Эта группа также направляет персонал на завершение бизнес-решений и распознавание планов внедрения, которые соответствуют тактике управления.

Стили управления

Существует несколько общих типов управления, включая демократическое, автократическое, патерналистское и невмешательство. Демократический стиль управления используется, когда сотрудники могут дать обратную связь или внести свой вклад в бизнес-решения. Автократическое управление позволяет владельцу бизнеса быть лицом, ответственным за принятие всех решений и руководство компанией через бизнес-среду.Когда для каждого сотрудника создается наилучшая рабочая среда, это называется патерналистским менеджментом. Принцип невмешательства имеет максимальную автономию сотрудников и позволяет принимать решения практически без надзора со стороны владельца бизнеса.

Традиционный менеджмент — это иерархия сотрудников с менеджментом низкого, среднего и высшего звена. Менеджер создает ожидания в отношении целей, которые необходимо поставить перед сотрудниками.

Если вам нужна помощь с определением управления бизнесом, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel.UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы UpCounsel являются выпускниками юридических школ, таких как Harvard Law и Yale Law, и имеют в среднем 14 лет юридического опыта, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb или от их имени.

Что такое управление организацией и бизнесом? Как мне управлять?

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC.

Подробная практическая книга Картера Макнамара

Руководств и ресурсов в этом разделе недостаточно для разработки сильные управленческие компетенции.Эти компетенции основаны на обширном опыте. в применении этой информации.

Разделы этой темы включают

Что такое менеджмент?
— Традиционный взгляд на менеджмент
— Общие термины, уровни и роли в менеджменте
— Отличается ли руководство от менеджмента?

Чтобы по-настоящему понять менеджмент, знать его широкий контекст
— Различные уровни и роли менеджмента
— Исторические теории
— Новая парадигма в менеджменте
— Современные теории

Как выполнять традиционные функции в управлении
— Планирование
— Организация
— Ведение
— Контроль / координация

Как управлять собой, группами и организациями
— Предлагаемые основные компетенции для управления в любой ситуации
— Как управлять собой
— Как управлять группой
— Как управлять организацией

Как управлять некоммерческой деятельностью

Основное руководство по Управление и надзор

Как можно улучшить свои навыки управления?

Общие ресурсы

---

ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ?

Традиционный взгляд на управление

Существуют самые разные взгляды на термин «менеджмент».Традиционно термин «менеджмент» (иногда называемый «организационный менеджмент »или« управление бизнесом ») относится к деятельности участвует в четырех основных функциях, перечисленных ниже.

1) Планирование, включая определение целей, задач, методов, необходимых ресурсов выполнять методы, обязанности и сроки выполнения задач. Примеры планирования — это стратегическое планирование, бизнес-планирование, планирование проектов, укомплектование персоналом планирование, планирование рекламы и рекламных акций.

2) Организация ресурсов для оптимального достижения целей. Примеры организуют новые отделы, человеческие ресурсы, офисные и файловые системы и реорганизация бизнеса.

3) Руководство, в том числе для определения направления для организации, групп и отдельных лиц а также побуждают людей следовать этому направлению. Примеры устанавливают стратегическое направление (видение, ценности, миссия и / или цели) и отстаивание методы управления эффективностью организации для достижения этого направления.

4) Контроль или координация, включая системы, процессы организации и структуры для эффективного и результативного достижения целей и задач. Это включает в себя постоянный сбор отзывов, мониторинг и корректировку. систем, процессов и структур соответственно. Примеры включают использование финансовых средства контроля, политики и процедуры, процессы и меры управления эффективностью чтобы избежать рисков.

Общие термины, уровни и роли в управлении

Знакомство с этой информацией об управлении помогает, потому что даже среди опытных менеджеров есть разные толкования.Что больше всего важно то, что вы придумываете свои собственные интерпретации и уметь объяснять их другим, с кем вы работаете. См. Общие термины и роли
в Управлении

Различные взгляды на управление

Другая точка зрения состоит в том, что «менеджмент» добивается цели через другие. Еще одна точка зрения, совершенно отличная от традиционной, утверждает, что задача руководства — поддерживать усилия сотрудников, чтобы они были полностью продуктивными члены организаций и граждане сообщества.

Для большинства сотрудников термин «менеджмент», вероятно, означает группу людей (руководителей и других менеджеров), которые несут основную ответственность за принятие решений в организации. В некоммерческой организации термин «менеджмент» может относиться ко всей или какой-либо деятельности Совета директоров, исполнительного директор и / или руководители программ.

Некоторые писатели, учителя и практики утверждают, что приведенная выше точка зрения устарели, и что менеджменту необходимо уделять больше внимания лидерским качествам, e.грамм., определение видения и целей, сообщение видения и целей, а также руководство другие для их выполнения. Они также утверждают, что лидерство должно быть более благоприятным, участие и расширение прав и возможностей в том, как видение и цели устанавливаются и реализуются вне. Некоторые утверждают, что на самом деле это не изменение функций управления, скорее это переоценка определенных аспектов управления.

Руководство отличается от управления?

Кажется, растет число точек зрения, по которым ведущие разные чем управление.Они объясняют эту точку зрения такими фразами, как «Лидеры поступают правильно, а менеджеры — правильно «или» Лидеры ведут люди и менеджеры управляют ресурсами «. См. обзор Это руководство отличается от управления. Есть и другие, кто не согласен с с этой точкой зрения и согласны с более традиционной точкой зрения, изложенной выше. Также см Вид Это отделение «руководства» от «управления» может быть разрушительным.

Дополнительные перспективы термина «менеджмент»

Менеджмент (Бизнес-словарь)
Менеджмент (Leadership501)
Management (Википедия)

---

ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ПОНИМАТЬ УПРАВЛЕНИЕ, ЗНАЕТ ЕГО ШИРОКИЙ КОНТЕКСТ

Исторические теории

Это также поможет вам познакомиться с историческими теориями, особенно оцените относительно недавние изменения (которые сильно отличаются от традиционных подходы), чтобы вы могли соответствующим образом изменить свои собственные стили управления.

Научная теория менеджмента

(1890-1940)
На рубеже веков самые известные организации были крупными и промышленно развитыми. Часто они включали в себя текущие рутинные задачи, в результате которых производилась разнообразная продукция. В то время в США ценились научные и технические вопросы, в том числе тщательное измерение и уточнение действий и результатов. Управление как правило, то же самое. Фредерик Тейлор разработал «научный менеджмент». теория », который поддерживал это тщательное определение и измерение всех организационные задачи.Задачи максимально стандартизированы. Рабочие были вознаграждены и наказаны. Этот подход хорошо работает для организаций. со сборочными линиями и другими механическими, рутинными видами деятельности.

Теория бюрократического управления

(1930-1950)
Макс Вебер украсил научную теорию менеджмента своей бюрократической теория. Вебер сосредоточился на разделении организаций на иерархии, создании сильные линии власти и контроля. Он предложил организациям разработать комплексные и подробные стандартные рабочие процедуры для всех рутинных задач.

Движение за человеческие отношения

(1930-настоящее время)
Со временем профсоюзы и правительственные постановления отреагировали на довольно бесчеловечное эффекты текущих теорий. Больше внимания уделялось отдельным лицам и их уникальные возможности в организации. Основное убеждение заключалось в том, что организация процветала бы, если бы процветали и ее работники. Человеческие ресурсы к организациям добавились отделы. Бихевиористские науки сыграли сильную роль в понимании потребностей работников и того, как потребности организация и ее работники могли бы быть лучше согласованы.Были созданы различные новые теории. порождены, многие из них основаны на поведенческих науках (некоторые с такими именами, как теория «X», «Y» и «Z»).

Также рассмотрим
История и теории развития организации

Новая парадигма в менеджменте

Движущие силы перемен

Примерно с 1960-х годов и по сегодняшний день среда сегодняшнего организации сильно изменились. Разнообразие движущих сил спровоцировать это изменение. Рост телекоммуникаций «сжался» мир существенно.Растущее разнообразие работников принесло в широком спектре различных ценностей, взглядов и ожиданий среди рабочих. Общественное сознание стало намного чутче и требование, чтобы организации были более социально ответственными. Многие страны третьего мира присоединились к глобальному рынку, создание более широкой арены для продаж и услуг. Организации стали несет ответственность не только перед акционерами (владельцами акций), но и для более широкого сообщества «заинтересованных сторон».

В результате действия вышеуказанных движущих сил организации были требуется принять «новую парадигму» или взглянуть на мир, быть более чувствительным, гибким и приспосабливаемым к требованиям и ожидания требований заинтересованных сторон.Многие организации отказались от или отказываются от традиционной нисходящей, жесткой и иерархической структур в более «органические» и жидкие формы.

Сегодняшние лидеры и / или менеджеры должны иметь дело с постоянными, быстрое изменение. Менеджеры, столкнувшиеся с серьезным решением, больше не могут вернитесь к ранее разработанному плану направления. Управление техники должны постоянно замечать изменения в окружающей среде и организации, оцените это изменение и управляйте изменениями. Управление изменение не означает его контроль, а скорее его понимание, адаптируясь к нему, где это необходимо, и направляя его, когда это возможно.

Менеджеры не могут знать все или ссылаться на ресурсы для каждой ситуации. Руководители должны больше рассчитывать на своих сотрудников и прислушиваться к ним. Следовательно, новые формы организаций становятся все более распространенными, например, команды, ориентированные на сотрудников, самоорганизующиеся и саморазвивающиеся команды и др.

Черты новой парадигмы

Мэрилин Фергюсон в книге «Новая парадигма: новые стратегии для Руководство и организационные изменения (Майкл Рэй и Алан Ринзлер, Eds., 1993, New Consciousness Reader), дает очень краткое обзор различий между старой и новой парадигмой.(Ниже приводится краткое изложение.)

Старая парадигма	Новая парадигма
продвигать потребление любой ценой	соответствующий расход
человек для работы	вакансии для людей
навязанные цели, принятие решений сверху вниз	автономия поощряется, участие работников
фрагментация в работе и ролях	перекрестное оплодотворение специалистами, видящими широкую актуальность
идентификация с места работы	идентичность выходит за рамки должностной инструкции
часы модель компании	признание неопределенности
агрессия, конкуренция	сотрудничество
работать и отдыхать отдельно	нечеткость работы и развлечений
манипуляции и доминирование	сотрудничество с природой
борьба за стабильность	чувство изменения, становления
количественный	качественные и количественные
чисто экономические мотивы	духовные ценности превосходят материальную выгоду
поляризованный	Превосходит полярность
близорукий	экологически чувствительный
рациональный	рациональный и интуитивно понятный
акцент на краткосрочные решения	признание того, что эффективность на больших расстояниях должна учитывать гармоничная рабочая среда
централизованные операции	децентрализованные операции, когда это возможно
безудержная, необузданная техника	соответствующая техника
аллопатическое лечение симптомов	попытаться понять целое, найти глубинные причины дисгармонии

Современные теории

Теория непредвиденных обстоятельств

По сути, теория непредвиденных обстоятельств утверждает, что когда менеджеры принимают решение, они должны учитывать все аспекты текущей ситуации и действовать те аспекты, которые являются ключевыми для данной ситуации.По сути, это подход, что «это зависит от обстоятельств». Например, постоянные усилия по определить лучший стиль руководства или управления, можно теперь сделать вывод, что лучший стиль зависит от ситуации. Если кто-то ведет войска в Персидском Залив, автократический стиль, вероятно, лучше всего (конечно, здесь многие могут возразить, тоже). Если кто-то руководит больницей или университетом, более активный и стимулирующий стиль руководства, вероятно, лучший.

Теория систем

Теория систем оказала значительное влияние на науку об управлении и понимание организации.Во-первых, давайте посмотрим, «что такое система?» представляет собой набор частей, объединенных для достижения общей цели. Если одна часть система удалена, характер системы также изменен. Например, куча песка — это не система. Если убрать частицу песка, вы еще есть куча песка. Однако исправный автомобиль — это система. Удалить карбюратор, и у вас больше нет рабочей машины. Систему можно посмотреть как имеющий входы, процессы, выходы и результаты.Системы делятся отзывами между каждым из этих четырех аспектов систем.

Давайте посмотрим на организацию. Входные данные будут включать такие ресурсы, как сырье, деньги, технологии и люди. Эти входные данные проходят процесс где они планируются, организованы, мотивированы и контролируются, в конечном итоге для достижения целей организации. Результатами будут продукты или услуги на рынок. Результатами могут быть, например, повышение качества жизни или производительности. для клиентов / клиентов, продуктивность.Обратная связь будет информацией от человека ресурсы, выполняющие процесс, клиенты / клиенты, использующие продукты и т. д. Обратная связь также исходит из более широкой среды организации, например, влияет на от правительства, общества, экономики и технологий. Эта общая системная структура применяется к любой системе, включая подсистемы (отделы, программы и т. д.) в общая организация.

Теория систем может показаться довольно простой. Тем не менее, десятилетия обучения менеджменту и практика на рабочем месте не следовала этой теории.Только недавно с огромные изменения, с которыми сталкиваются организации, и то, как они работают, преподаватели и менеджеры сталкиваются с этим новым взглядом на вещи. Эта интерпретация привел к значительному изменению (или сдвигу парадигмы) в способах управления исследования и подходы к организациям.

Эффект теории систем в менеджменте состоит в том, что писатели, преподаватели, консультанты, и т. д. помогают менеджерам взглянуть на организацию с более широкой точки зрения. Теория систем открыла для менеджеров новую перспективу в интерпретации закономерностей. и события на рабочем месте.Они узнают различные части организации, и, в частности, взаимосвязь частей, например, согласование центрального управления с его программами, инжиниринг с производством, руководители с рабочими и т. д. Это серьезное развитие. В прошлом менеджеры обычно брал одну часть и сосредотачивался на ней. Затем они переключили все внимание на другая часть. Проблема заключалась в том, что, например, у организации могла быть прекрасная центральная администрация и замечательный набор преподавателей, а вот кафедры не синхронизировать вообще.См. Категорию Системы Мышление

Теория хаоса

Какими бы хаотичными и случайными ни казались мировые события сегодня, они кажутся такими же хаотичными в мире. организации тоже. Однако на протяжении десятилетий менеджеры действовали исходя из того, что организационные событиями всегда можно управлять. Новая теория (или некоторые говорят «наука»), Теория хаоса признает, что события действительно редко контролируются. Много хаоса теоретики (как и системные теоретики) обращаются к биологическим системам при объяснении их теория.Они предполагают, что системы естественным образом становятся более сложными, и по мере того, как они это делают, эти системы становятся более нестабильными (или подверженными катастрофическим последствиям). события) и должны тратить больше энергии, чтобы поддерживать эту сложность. Поскольку они расходуют больше энергии, они ищут больше структуры для поддержания стабильности. Эта тенденция продолжается пока система не распадется, не объединится с другой сложной системой или не развалится полностью. Звучит знакомо? Это то, что многие считают тенденцией в жизни, в организациях и в мире в целом.

Также учитывайте
Новые Природа и новые организационные структуры и дизайн

---

КАК ВЫПОЛНЯТЬ ТРАДИЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ В УПРАВЛЕНИЕ

Планирование

Проще говоря, планирование — это выбор приоритетов и результатов (целей, задач, и т. д.) и как эти результаты будут достигнуты. Планирование обычно включает определение цели, задачи, методы, ресурсы, необходимые для выполнения методов, обязанности и сроки выполнения задач.Примеры планирования: стратегическое планирование, бизнес-планирование, планирование проектов, кадровое планирование, реклама и продвижение планирование.

Решение Создание — выбор наилучшего курса действий
Планирование — Основы (создание цели и как они будут достигнуты)
Задача Решение (анализ альтернатив и выбор курса действий)

Различные типы планов

Различные другие виды планирования:

Организация

Организация может рассматриваться как деятельность по сбору и настройке ресурсов. чтобы реализовать планы высокоэффективным и действенным образом.Организация представляет собой широкий набор действий и часто считается одной из основных функций управления. Таким образом, существует множество видов организации, например: перечислено ниже.

Различные виды организации

Организация Себя (офис, файлы и т. Д.)
Организация / Разработка задач, должностей или ролей
Организация Персонал
Организатор Различные типы групп
Организация Сообщества (обычно цель некоммерческих организаций)
Организация новый бизнес (коммерческий или некоммерческий)
Руководящие принципы по реорганизации действующей организации

Управление персоналом

Пособия
Компенсация
Персонал (планирование, указание, поиск, выбор и т. д.)
Обучение и развитие

Объекты

Компьютеры, Интернет и Web
Услуги Управление

Ведущий

Проще говоря, руководство — это определение направления и влияние на него. направление, и вы можете вести себя, другого человека, группу или организация. Существует множество теорий, моделей и стилей лидерство, а также области фокуса, каждая из которых требует несколько разных навыки лидерства.

Предлагается Основные компетенции лидера в любой ситуации
Руководство Себя (карьера и личное развитие, личная продуктивность и оздоровительный)
Ведущий Другой человек (постановка целей, методы влияния, построение доверия, управление конфликт и др.)
Ведущий Группы (фасилитация, управление встречами, групповое решение проблем, управление конфликтами, и др.)
Ведущий Организации (стратегический анализ, стратегическое направление, организационные коммуникации, и т.п.)

Также обратите внимание на
Что такое лидерство? Как мне вести?

Управление / координация

В основном, организационный контроль (или термин «координация», который часто предпочтительно) оценивает, делаете ли вы то, что хотели, или нет, а если нет, то решить, какие действия предпринять. Это часть планирования после того, как вы решили, чем хотите заниматься. Способ, которым координация зависит от стиля управления, предпочитаемого организацией.Ниже приведены некоторые из основных подходов к организационному контролю и координации.

Механизмы обратной связи

Оценки (многие видов)
Business Research

Финансовый менеджмент

Финансы (коммерческие)
Финансы (некоммерческие)

Группы

Управление эффективностью команды

Соблюдение законодательства и налогообложения

Сотрудник Законы, проблемы, темы и т. Д.
Налогообложение

Операции

Операции Управление

Организационная эффективность

Организационный Управление производительностью (сбалансированная система показателей, TQM и т. Д.)

Персонал

Сотрудник Законы, темы и проблемы (понимание основных законов и постановлений)
Сотрудник Управление эффективностью (постановка целей, отзывы, обзоры производительности и т. Д.)
Управление этикой на рабочем месте (обеспечение высоких этических стандартов и поведения)
Кадровая политика (обеспечение соблюдения правовых и организационных норм и правил)
Надзор (персонал политики, управление эффективностью сотрудников, обучение и т. д.)

Процессы

Управление качеством (контроль качества, сравнительный анализ, постоянное улучшение и т. д.)

Риск, безопасность и обязательства

Антикризисное управление
Здоровье сотрудников Программы (управление разнообразием, безопасность, эргономика и т. Д.)
Страхование
Управление рисками

---

КАК УПРАВЛЯТЬ СЕБЯ, ГРУППАМИ И ОРГАНИЗАЦИЯМИ

Предлагаемые основные компетенции и ресурсы для Управляйте в любой ситуации

Различные эксперты не согласны с тем, какие навыки и методы необходимы для менеджеров в организациях. Различные роли и навыки перечислены повсюду. следующие разделы в этой теме.Однако предпринять их, не имея следующих основных навыков.

Координационный
Решение Делаем
Ведущим
Организуем
Планирование
Задача Решение

Также учтите
Рекомендовано Основные компетенции, необходимые для ведения в любой ситуации

Как управлять собой

Опытные менеджеры хорошо понимают, что вы не можете эффективно руководить и управлять другими, если сначала вы не сможете эффективно вести и управлять собой.Это может быть довольно сложно, особенно для новых менеджеров при создании группы. или организации, или когда группа или организация претерпевают значительные менять. Основы для новых менеджеров и контролеров самому менеджменту

Также учтите
Эмоциональный Интеллект (управление эмоциями)
Организация Себя (эта подтема в «Личная продуктивность»)
Время Менеджмент
Work-Life Баланс
Развитие карьеры (резюме, нетворкинг, интервью и т. д.)
Ведущий Себя (карьера и личное развитие, личная продуктивность и оздоровительный)

Как управлять группой

Управление группой обычно включает ясное понимание цели и задач группы, гарантируя, что у нее есть четкие руководящие роли и достаточное количество ресурсы для работы для достижения своих целей, создание средств для принятия групповых решений и решение групповых проблем, а также общение между членами, и что члены группы могут хорошо работать вместе.

Общие типы групп
Core Навыки фасилитаторов
Тимбилдинг
Рекомендации к проведению эффективных встреч
Group Performance Управление

Также обратите внимание на
All About Facilitation

Как управлять организацией

Управление организацией в целом — это, как правило, циклический и систематический подход. уточнения его цели и приоритетов (посредством стратегического планирования), оценки текущая деятельность в организации, изменение и реорганизация организации при необходимости более эффективно решать приоритеты, а затем продолжить управление эффективность организации в отношении этих приоритетов.

Стратегический Планирование
оценок: Выберите темы из библиотеки в разделе «Диагностика» себя, группы или организации
, Методы и ресурсы для агентов организационных изменений Руководство
для организационного дизайна
Организационно Управление эффективностью — оценка и улучшение организаций

---

Как управлять некоммерческой деятельностью

Часто бывает неправильное понимание того, что некоммерческие организации очень разные чем коммерческие организации.Однако различия между организациями определяется его жизненным циклом, культурой и стратегическими приоритетами, многое другое чем по характеру его услуг. Однако следующие действия в некоторой степени уникально для нужд некоммерческого управления и корпоративного управления.

Сбор средств и написание грантов

Руководство некоммерческой организации должно заниматься сбором средств для выполнения налогово-бюджетных требований. потребности своей организации. Как правило, сбор средств не является одним из исполнительных любимые задачи режиссера.Это может быть всепоглощающее занятие, касающееся руководителя. творческая и социальная энергия режиссера. Исполнительные директора постоянно сталкиваются с проблемами найти баланс между временем, которое они посвящают сбору средств и программам управление. Слишком мало внимания к одной области может лишить организацию наличными или качественными услугами. См.
Все о Сбор средств для некоммерческих организаций

Управление (советы директоров)

Как правило, этот термин относится к характеру и деятельности совета директоров.Некоторые люди используют этот термин также для обозначения роли главного исполнительного директора. Руководство некоммерческой организации, особенно ее руководители, должны обладать сильными навыками. работая с очень разнообразным составом членов совета директоров, каждый из который обычно работает волонтером в некоммерческой организации. Эти навыки работы с доску часто не преподают в школах менеджмента, и вместо этого ее нужно разрабатывать со временем «на работе». См.
Все о советах директоров

Бюджетирование и бухгалтерский учет для некоммерческих организаций

Некоммерческие организации — это уникальные организации, созданные для оказания государственных услуг, а чем приносить прибыль.Таким образом, некоммерческие организации могут пользоваться особым статусом, освобожденным от налогов. с IRS. Некоммерческие организации также получают гранты и другие формы пожертвований в пользу поддержать их работу. Эти специальные функции, присущие некоммерческим организациям, требуют узкоспециализированные формы бюджетирования и бухгалтерского учета, которым не учат в общем менеджменте школы. См.
Все о финансах Управление в некоммерческих организациях

Планирование и управление программами

Некоммерческие организации обычно предоставляют постоянные услуги в форме организационных программы.Поэтому важно, чтобы руководство некоммерческой организации понимало основные принципы разработки и оценки программ. См.
Планирование программы и менеджмент

Волонтерские программы

Многие некоммерческие организации в значительной степени полагаются на волонтеров. Добровольцами нужно управлять так же, как и любым другим человеческим ресурсом. Должен быть кадровым планированием, наймом, должностными инструкциями, подходящей политикой и рисками меры управления, некоторые формы управления производительностью и т. д.Управление производительностью включает в себя постановку подходящих целей, оценку эффективности, предоставление соответствующих вознаграждения или действия по прекращению предоставления услуг. См.
Разработка и Управление волонтерскими программами

---

Как можно улучшить свои навыки управления?

Вы можете улучшить свои управленческие навыки довольно неформальным путем или в тщательно продуманный и системный подход. Последнее часто называют как программа развития менеджмента. Вот рекомендации для любого подхода.См.

Как записаться Разработайте свою программу развития менеджмента

---

Общие ресурсы

Глоссарий бизнес-терминов A – Z
Три подхода к менеджменту
Менеджмент — общая теория
Менеджмент Тяжелая работа: избегайте этих четырех ошибок
Эффективно Менеджмент: стоит ли нарушать правила?
Стоп Микроменеджмент: начните умное управление

==========================================

Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с менеджментом

Помимо статей на этой странице, также посетите следующие блоги которые имеют должности, связанные с менеджментом.Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге. В блоге также есть ссылки на многочисленные бесплатные ресурсы по теме.

Библиотеки Блог руководства
Блог надзора за библиотекой

---

Для категории менеджмента:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги

Что такое управление проектами: определение и термины

Глава 2

Бретт Харнед

Загрузить это руководство

Ой! Что-то пошло не так при отправке формы.

Что такое управление проектами?

Управление проектами — это критически важная практика, которая применяет знания о процессах, навыках, инструментах, результатах и ​​методах к деятельности по проекту, чтобы обеспечить прочный путь к успеху проекта путем достижения целей и требований.

Мы сталкиваемся с проектами в повседневной жизни — в бизнесе и дома. Подумайте на минутку о проектах: на работе вы можете создавать или вносить свой вклад в конечный результат (например, отчет, веб-сайт, инструмент или продукт или даже здание), а дома вы можете готовить еду, планируя отпуск или даже работаем над модернизацией вашего дома. Это настоящие проекты, у которых есть определенная дата начала и окончания, цель, область действия и ресурсы. И все они требуют определенного уровня управления.

В бизнесе, на котором мы остановимся в этой главе, проекты обычно представляют собой уникальные операции, выполняемые для достижения определенных целей.Проекты могут включать в себя разработку программного обеспечения для повышения производительности сотрудников, строительство здания для проведения общественных мероприятий или дизайн веб-сайта для уменьшения количества обращений в компанию. Список можно продолжать и продолжать. Для всех этих типов проектов требуется команда людей, отвечающих за различные аспекты реализации. Например, вы наверняка увидите дизайнера, разработчика и копирайтера, работающего над проектами по дизайну веб-сайтов. Во многих случаях к этим проектам подключается менеджер проекта, чтобы гарантировать, что команда выполнит проект вовремя, в рамках бюджета и достигнет поставленных целей.

Итак, что такое управление проектами? Это не инструмент или человек, это практика.

‍

Быстрые ссылки

‍

Чем занимается руководитель проекта?

Независимо от того, где они работают — строительство, консалтинговые агентства, маркетинговые группы, производство, группы кадров, разработчики программного обеспечения и организаторы мероприятий — или типы проектов, которыми они управляют, менеджеры проектов — это мужчины и женщины, которые находятся на переднем крае проектов. , защищая свои команды, клиентов и проекты от недопонимания, несоблюдения сроков, смещения объема работ и любых других сбоев.Они борются за благополучие людей, участвующих в их проектах, и стремятся принимать или содействовать стратегическим решениям, которые поддерживают цели их проектов. Это обширное описание должности, и оно требует тонкого баланса между управлением административными деталями проекта и его людьми. Хотя менеджеры по маркетингу часто сосредоточены на «закулисном» аспекте проекта, чтобы быть высокоэффективными, они должны участвовать в более крупных стратегических обсуждениях проекта.

PM не роботы. Они не в вашей команде, чтобы просто делать заметки и следить за тем, чтобы вы правильно записывали свое время.Да, они работают с электронными таблицами и отслеживают сроки с иногда раздражающей скоростью. Но роль PM важна в вашей команде по нескольким причинам.

У менеджеров проектов так много нематериальных задач и качеств, что люди нередко не до конца понимают, что делает менеджер проекта, и нужно ли оно им или нет. Вот в чем дело: вам всегда нужен личный кабинет, несмотря ни на что. Этого менеджера по работе с клиентами можно назвать продюсером, менеджером по работе с клиентами, дизайнером или даже разработчиком.

‍

Роли и обязанности менеджера проекта

Как уже упоминалось, роль и даже название могут немного отличаться от места к месту, но основы того, что PM будет делать для команды, довольно последовательны (хотя некоторые могут быть меньше формально, чем другие).Роль менеджера проекта включает в себя множество задач и обязанностей, в том числе:

• Традиционные подходы
• Гибкие методологии
• Методологии управления изменениями
• Методологии на основе процессов
• Планирование и определение объема
• Установление ожиданий и управление ими
• Процесс создания
• Создание планов проекта
• Управление задачами
• Планирование ресурсов
• Оценка времени / затрат
• Анализ и управление рисками и проблемами
• Мониторинг и отчетность о статусе проекта
• Руководство команды
• Стратегическое влияние
• Содействие коммуникации и сотрудничеству
• Планирование и фасилитация встреч

Это очень много, чтобы включить в одно описание должностных обязанностей — такое, которое фактически не несет никакой операционной или управленческой ответственности за команду, работающую над проектами.Часто вы обнаруживаете, что менеджеры по маркетингу находятся в трудном положении, пытаясь заставить что-то случиться, но не имея полномочий по-настоящему продвигать проблему. Для того, чтобы это произошло, PM должен завоевать доверие и уважение своих команд и получить одобрение высшего руководства.

‍

Процесс управления проектами

Не существует единого способа запуска всех проектов. Вы обнаружите, что большинство организаций тратят много времени на ошибки и корректировку своих подходов, чтобы сделать все правильно, только для того, чтобы обнаружить, что, когда они думали, что это «правильно», их нужно было снова настроить.Такие факторы, как изменение потребностей и целей бизнеса, новый или другой персонал и опыт, развивающиеся или новые технологии часто являются причинами, по которым процессы должны меняться. Но что наиболее важно, так это то, что у организации или команды есть базовая схема работы над проектами. Изучая управление проектами, вы обнаружите, что большинство моделей идентифицируют три основных этапа (с разными названиями, задачами и результатами) для организации действий:

‍

Исследования, открытия и планирование

Обычно организация выполняет некоторые уровень исследования для определения обоснованности проекта.Это может принимать форму исследования рынка, исследования пользователей, конкурентного анализа и многих других видов деятельности. Это критические шаги в проекте, которые помогают определить цели и требования к тому, что необходимо спроектировать или построить. Это также когда команда проекта может собраться вместе, чтобы определить, как они будут работать вместе и каков будет их план выполнения, принимая во внимание все внешние факторы.

‍

Выполнение

После того, как проект спланирован, пора его выполнять.Выполнение может происходить по-разному, с использованием различных процессов, таких как Waterfall, Agile или их вариантов. По сути, на этом этапе вы найдете время для совместной работы, создания, обзора и повторения. Команды будут сотрудничать с группами заинтересованных сторон, чтобы представить работу, принять отзывы и завершить согласованные результаты, что приведет к окончательному результату. Это этап, который полон перемен, задержек и иногда даже споров. По этой причине именно на этой фазе PM наиболее активен.

‍

Тестирование, измерение, итерация

После запуска проекта самое время убедиться, что он соответствует поставленным целям. В Agile-проекте будет запущен минимально жизнеспособный продукт (или MVP), чтобы получить раннюю обратную связь для повторения. В проектах Waterfall будет запущен и протестирован полнофункциональный продукт. В любом случае результаты тестирования покажут, что работает, а что не работает для пользователей и заинтересованных сторон. Команды будут изучать результаты тестирования и изменять — или развивать — продукт, чтобы создать что-то, что ближе к этим целям.Это естественно для Agile-проектов, но не в такой степени для проектов Waterfall, которые потребуют добавления нового проекта или проекта «Фаза 2».

Нет правильного или неправильного способа развернуть процесс. Что наиболее важно, так это то, что он соответствует ценностям и талантам организации. Будет совершенно очевидно, если это не подходит для команды, потому что люди будут недовольны, и работа не будет выполняться без проблем. Лучшее, что вы можете сделать, — это сесть со своей командой и обсудить, что лучше всего сработает и почему.Документируйте решения, развертывайте процесс и будьте открыты для его обсуждения и изменения, когда это необходимо. Держите в уме три приведенных выше шага, чтобы создать общую структуру, в которой можно работать, и делать то, что кажется правильным для вашего проекта и вашей команды.

‍

Каковы преимущества управления проектами?

У менеджеров проектов так много неосязаемых задач и качеств, что люди нередко не полностью осознают свою ценность. Преимущества любой роли, кажется, сводятся к восприятию, но большая часть работы менеджера по маркетингу находится «за кулисами», так как вы можете продемонстрировать преимущества? Во-первых, это начинается с человека.Каждый менеджер проекта должен знать свою роль, свою ценность и способность быть хорошим менеджером для своих команд. Во-вторых, все сводится к организации. PM не будет процветать в организации, которая не ценит роль и не видит в ней преимуществ. И, наконец, преимущества наличия PM в команде осознают люди, которые с ними работают. Если они не будут куплены, PM будет трудно помочь.

Некоторые люди видят преимущества наличия PM в команде, а другие нет. И это нормально — иногда достаточно просто иметь кого-то в меньшей команде для управления логистикой и коммуникациями.Правильно, вам не всегда нужен PM, но вам нужен кто-то, кто будет заниматься задачами PM. Если просто заявить, что управление задачами и коммуникациями может предоставить больше времени членам команды для совместной работы и творчества, недостаточно, чтобы продать вам ценность PM, читайте дальше, чтобы узнать о более прямых выгодах.

‍

Более эффективные команды

Наличие PM в вашей команде означает, что у вас есть человек, который позаботится о том, чтобы работа выполнялась вовремя и в нужное время. Этот человек также хочет убедиться, что практика команды работает гладко, и если это не так, они будут исправлены путем обсуждения.Это то, что делает команды более счастливыми, потому что они могут сосредоточиться на усердной работе и производстве успешных продуктов.

‍

Счастье

Все — клиенты и команды — уходят от проектов, которые выполняются вовремя и в рамках бюджета, с улыбкой на лицах. Они также счастливы, когда хорошо общаются. Угадайте, кто помогает всему этому случиться?

‍

Организация

Команды с менеджерами проектов выигрывают от того, что кто-то обращает внимание на то, как, когда и почему что-то должно произойти.Хорошие руководители проектов используют такие инструменты, как планы проектов и матрицы RACI, чтобы разобраться в деталях. Когда у вас есть специальный менеджер по работе с клиентами, есть время, чтобы организовать и использовать нужные инструменты, чтобы помочь команде.

‍

Рост и развитие команды

Когда вы пытаетесь работать над задачей и управлять ею вместе со всеми и всеми остальными, это может быть непросто. Это означает, что у вас нет времени, чтобы сосредоточиться на своем рабочем продукте или на разработке стратегий или методологий, чтобы сделать это лучше. При участии менеджера проекта этот стресс снимается, и команда получает возможность сотрудничать и расти, пробуя новые подходы к результатам.Есть кое-что, что нужно сказать о том, чтобы позволить экспертам сосредоточиться исключительно на своем ремесле (даже если этот эксперт является PM).

‍

Гибкость

Великие руководители проектов знают, что проекты меняются, и всегда следят за этим. И когда это изменение становится реальным фактором, они сразу же находят способы изменить ход проекта. Наличие в вашей команде менеджера по маркетингу означает, что вы всегда будете знать, когда на горизонте приближаются риски, проблемы или изменения, и сможете их спланировать.

‍

Качество

Когда ваша команда сосредоточена на своем ремесле, качество работы повышается, потому что у них есть все необходимое (ну, в пределах объема) для выполнения этой работы.И хороший менеджер по работе с клиентами всегда думает о качестве работы, поскольку помогает выполнять работу заинтересованным сторонам. Обычно менеджер по работе с клиентами вносит свой вклад во внутренние обзоры, корректирует контент и обеспечивает безупречную работу, прежде чем она уйдет.

‍

Кол-во

Это важно для владельцев бизнеса. Когда вы снимаете бремя PM со своей команды и перекладываете его на одного человека, вы высвобождаете его время, чтобы взяться за большее количество проектов и выполнить больше работы. Звучит как беспроигрышный вариант.

Несомненно, у управления проектами есть гораздо больше преимуществ, таких как неопровержимые факты и подробности, которые вы получаете из типичных отчетов и результатов PM: прозрачность бюджета и сроков, подотчетность по задачам и так далее. Обычно люди думают об этом, когда слышат слово «управление проектами», и это действительно огромная выгода. Но, как видите, эти преимущества создают другие преимущества, влияющие не только на чистую прибыль, но и на людей и процесс.

‍

Инструменты и ресурсы для управления проектами

Чтобы стать отличным менеджером проекта, вы должны учиться и быть в курсе того, что происходит в вашей отрасли.Новые статьи, книги, курсы, блоги, информационные бюллетени, шаблоны и ресурсы становятся доступными для PM и энтузиастов PM каждый день. Но как вы за всем этим успеваете? Нелегко пройти через все это и знать, что лучше всего подойдет вам, и мы это понимаем. Вот почему за последние несколько лет TeamGantt выпустила много отличного контента, который поможет вам стать лучшим менеджером проектов. Ознакомьтесь с этими ресурсами:

‍

Термины управления проектами

Менеджмент проекта может говорить о технических вопросах, но все сводится к терминам, которые позволяют отслеживать выполнение проектов.Вот список терминов, которые должен знать каждый руководитель проекта:

‍

Agile

Agile-методологии основаны на убеждении, что самоорганизующиеся группы разработки программного обеспечения могут приносить пользу за счет итераций и совместной работы. Agile Manifesto for Software Development был официально разработан в 2001 году 17 практикующими специалистами и основан на базовом наборе ценностей предоставления ценности и сотрудничества с клиентами. Принципы:

• Отдельные лица и взаимодействие над процессами и инструментами
• Рабочее программное обеспечение над исчерпывающей документацией
• Сотрудничество с клиентами над переговорами по контракту
• Реагирование на изменения согласно плану

‍

Допущение

Когда руководители или группы делать предположения, они должны сообщать о них, потому что предположения проекта могут повлиять на объем, цели, результаты и результаты.Фактически, предположения могут определять контекст того, как проект определяется и даже выполняется. Вы увидите, как менеджеры проектов выдвигают предположения и превращают их в более широкие беседы, пункты содержания, вехи, результаты и все остальное, чтобы гарантировать, что команда работает на конкретных фактах.

‍

Управление изменениями

Проекты меняются часто, и задача менеджера по управлению проектами — убедиться, что все — клиенты, команда и любые другие связанные стороны — осведомлены об изменении и его последствиях.Поскольку объем или бизнес-требования меняются во время проекта, весьма вероятно, что объем работ, связанные с ними затраты и крайний срок могут оказаться недействительными. В этом случае PM будет составлять проект приказа на изменение или документ запроса на изменение, чтобы формализовать изменение и связанные с ним последствия.

‍

Клиент / клиенты

Это может означать несколько вещей. Менеджеры по работе с клиентами, работающие в таких консалтинговых компаниях, как рекламное агентство или строительная компания, работают с клиентами для создания или доставки продукта.Менеджеры проектов должны принимать во внимание этих клиентов при разработке, представлении работы и получении одобрений. В то же время у этих клиентов могут быть клиенты или клиенты, которым они пытаются угодить при создании продукта. Часто в цифровом пространстве вы слышите, как этих людей называют «пользователями», и много работы делается для того, чтобы продукт создавался так, чтобы нравиться этим людям.

‍

Ограничения

Ограничения — это ограничения, не зависящие от команды проекта и требующие управления.Ограничение может включать объем, бюджет или график. В рамках этих вещей вы можете сделать так много, что они накладывают ограничение на рабочий продукт. Руководители проектов хорошо осведомлены об этих ограничениях, потому что их работа — удерживать проекты в рамках графика и бюджета.

‍

Критический путь

Критический путь — это последовательность этапов, определяющих минимальное время, необходимое для операции, особенно при анализе на компьютере в большой организации. Это формальная пошаговая методика управления проектами для планирования процессов, которая определяет критические и некритические задачи с целью предотвращения проблем с расписанием или графиком, а также узких мест в процессе.

‍

Результат

Результатом является любой ощутимый результат, полученный в рамках проекта — либо полученный в процессе достижения консенсуса, либо предоставленный в конце как конечный рабочий продукт. Результаты включают визуальный дизайн, документы, планы, код, прототипы, чертежи, доказательства, здания, приложения, веб-сайты, продукты и т. Д.

‍

Зависимость

В управлении проектами зависимость относится к задаче, которая не может быть выполнена без его предшественник достраивается.Это важная деталь, которую руководители проекта должны учитывать при планировании проектов. Такие инструменты планирования, как TeamGantt, упрощают выявление и отслеживание зависимостей.

‍

Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта — это диаграмма, на которой ряд горизонтальных линий показывает объем выполненной работы или производства, выполненного в определенные периоды времени, по отношению к количеству, запланированному на эти периоды. TeamGantt создает красивые диаграммы Ганта, которые помогут вам отслеживать задачи проекта, зависимости, ресурсы и даже коммуникации.Узнайте больше о диаграммах Ганта!

‍

Цель / задача

Цель или задача проекта — это задокументированное изложение намерений и результатов проекта. Цели используются для помощи в принятии решений, когда они находятся на перекрестке или в точках нерешительности (или даже смещении объема) проектов, потому что цели определяют успех проекта.

‍

Issues

Руководители проектов постоянно ищут проблемы проекта, чтобы решить их, прежде чем они перерастут в более серьезные проблемы.Проблемы обычно препятствуют продвижению проекта и не всегда могут быть решены менеджером проекта или командой проекта без внешних консультаций. Распространенная проблема в управлении маркетинговыми проектами — когда контент отсутствует или задерживается. Когда это происходит, это задерживает прогресс и часто требует переноса крайнего срока.

‍

Веха

Веха — это действие или событие, знаменующее существенное изменение или этап в производстве или развитии проекта. Согласно определению управления проектом, веха имеет нулевую продолжительность и не требует усилий, потому что с ней не связана никакая работа.По сути, это пункт в плане проекта, который означает, что важная работа завершена, и проект перейдет в новую фазу.

‍

Методология

Существует несколько способов управления проектами, поскольку методологии формализованы и преподаются в течение нескольких лет, включая методы Waterfall и Agile. Приятно знать, как создавались методы, и решать для себя, как их можно адаптировать в работе, которую вы делаете сегодня. Итак, если вы хотите узнать, см. Нашу главу о методологиях управления проектами, в том числе:

• Традиционные подходы
• Гибкие методологии
• Методологии управления изменениями
• Методологии, основанные на процессах

‍

Программа

При работе по нескольким проектам, которые так или иначе связаны (цели, продукт, клиент и т. д.), это часто называют программой. Сама программа не является проектом с конечными результатами. Он обеспечивает общее управление, чтобы гарантировать, что все включенные проекты имеют центральную точку связи, которая обеспечивает согласованность и согласованность для правильного выбора времени, темпа и утверждения всех взаимосвязанных проектов.

‍

Менеджер программы

Руководители программ часто несут ответственность не только за проекты, но и за более крупные стратегические инициативы, а иногда и группы менеджеров проектов.Когда дело доходит до программ или наборов проектов, они помогают сформулировать цели и задачи связанных проектов и то, как их результаты повлияют на бизнес в целом. Знание этих целей помогает им сосредоточиться на стратегии реализации каждого проекта и на том, как их достичь с помощью соответствующих ресурсов и членов команды.

‍

Проект

Об этом упоминалось в начале этой главы. Проекты — это уникальные операции, которые проводятся для достижения определенных целей.Примерами проектов могут быть разработка программного обеспечения для повышения производительности сотрудников, строительство здания для проведения общественных мероприятий или дизайн веб-сайта для уменьшения количества звонков в компанию.

‍

Менеджер проекта

Также упоминалось ранее в этой главе, менеджеры проектов — это мужчины и женщины, которые находятся на переднем крае проектов, защищая свои команды, клиентов и проекты от недопонимания, пропуска сроков, смещения объема работ и любых других неудачи.Они борются за благополучие людей, участвующих в их проектах, и стремятся принимать или содействовать стратегическим решениям, которые поддерживают цели их проектов. Это обширное описание должности, и оно требует тонкого баланса между управлением административными деталями проекта и его людьми. Хотя менеджеры по маркетингу часто сосредоточены на «закулисном» аспекте проекта, чтобы быть высокоэффективными, они должны участвовать в более крупных стратегических обсуждениях проекта.

‍

Этап проекта

Чтобы организовать проекты, менеджеры проектов организуют серию задач или результатов по этапам.В проекте редизайна веб-сайта логическими этапами могут быть определение, проектирование, разработка и развертывание.

‍

План проекта / график / график

Менеджеры проекта создают планы проекта, чтобы наметить курс того, как проект будет завершен. Хорошие планы проекта показывают общий процесс по этапам, конечные результаты и задачи вместе с соответствующими подробностями о том, кто несет ответственность, датах начала и окончания работы и любых соответствующих примечаниях по каждой задаче. План проекта — это форма коммуникации и, возможно, один из самых важных результатов проекта, поскольку он предоставляет подробную информацию о том, что должно происходить в любой момент в ходе проекта.Вы можете найти множество образцов планов и шаблонов на веб-сайте TeamGantt.

‍

Команда проекта

Команда проекта включает людей, которые отвечают за выполнение задач и завершение результатов по проекту. Команды проекта различаются в зависимости от отрасли и типа проекта, и компании набирают подходящих членов команды, обладающих опытом для выполнения работы.

‍

Требования

Требования имеют решающее значение для правильного выполнения проекта. Требования часто включаются в подробный объем работ и определяют, как продукт должен действовать, выглядеть и функционировать в рамках поставленных целей.

‍

Ресурсы

Это термин, который является наименее человечным из всех терминов PM. Ресурсы — это люди, которые работают над проектами. Лучшим термином здесь будет «персонал» или «команда», но по какой-то причине мы возвращаемся к нему. Вы увидите или услышите о «планах привлечения ресурсов», которые созданы для того, чтобы персонал был правильно распределен по проектам и не использовался слишком часто. Простой способ разобраться в этом — использовать функцию ресурсов в TeamGantt, которая позволяет вам назначать людей на задачи и оценивать время, необходимое для выполнения задач.

‍

Риск

Проблемы создают риск! Когда руководители проектов говорят о рисках, они думают о потенциальных проблемах или событиях, из-за которых что-то пойдет не так, а также о вероятности того, что событие произойдет, и о том, как оно повлияет на проект в целом. Хороший способ держать команду в курсе потенциальных рисков — это включить реестр рисков (или список рисков, проблем и план смягчения) в регулярный отчет о состоянии.

‍

Объем

Объем подробно описывает, что будет и что не будет включено в проект.Он определяет, что даст проект, а что нет. В консалтинговой организации (например, в рекламном агентстве) это оформляется в виде формализованного документа. При работе во внутренней команде это может быть краткое или даже менее формализованное, например электронное письмо.

‍

Спонсор (исполнительный спонсор и спонсор проекта)

При работе над крупными проектами вы можете услышать, что лицо, принимающее окончательное решение, или спонсор называется спонсором проекта.Этот человек имеет высшие полномочия над проектом и будет участвовать в принятии решений о финансировании, решении проблем и изменении содержания, утверждении результатов и обеспечивает общее стратегическое направление. В то же время спонсор часто несет ответственность за поддержку проекта в организации, обеспечивая, чтобы все были вовлечены.

‍

Заинтересованная сторона

Заинтересованная сторона — это люди, которые действительно заинтересованы в результатах проекта. Они могут быть внутренними по отношению к проекту (например, отделы маркетинга, ИТ и другие), но также и внешними по отношению к проекту (поставщики, инвесторы, партнеры и т. Д.).). Менеджеры проектов работают с группами заинтересованных сторон, чтобы убедиться, что они осведомлены о развитии проекта и, при необходимости, участвуют в процессе принятия решений.

‍

Waterfall

Waterfall, безусловно, является одной из наиболее широко известных и применяемых методологий PM. Ключевым ингредиентом в реализации проекта Waterfall является выполнение задачи и передача ее для использования или развития в следующей задаче или фазе. Это требует тщательного планирования и сбора требований до начала работы.Без этого первоначального планирования шаги могут быть пропущены, неполными или даже выходящими за рамки. Кроме того, любое изменение требований к проекту может привести к изменению объема работ.

‍

Теперь ваша очередь: определите, что для вас значит управление проектами

Самостоятельное обучение управлению проектами — это первый шаг к определению потребностей вашей организации. Лучшее, что вы можете сделать, — это взять эту информацию и адаптировать ее к вашей ситуации. Один из способов убедиться, что вы движетесь в правильном направлении, — это задать себе следующие вопросы:

• Теперь, когда я знаю, что такое управление проектами, и понимаю его роль, думаю ли я, что оно подходит для моей организации?
• Что PM сделал бы для моей команды? И какие преимущества они дадут?
• Подходит ли нам наш процесс? Если нет, то какие возможности мне следует изучить?
• Что еще мне нужно узнать об управлении проектами?

Вы можете задать массу вопросов, но попробуйте их.Или, что еще лучше, поговорите с менеджером проекта, который поможет вам определить правильный путь для вашей организации.

Прочтите следующую главу о методологиях управления проектами.

‍

Планируйте свой проект за считанные минуты

Узнайте, насколько простым может быть планирование проекта с TeamGantt. Создайте свою первую диаграмму Ганта бесплатно.

‍

Что такое тайм-менеджмент? — Навыки управления временем от MindTools.com

Работайте с умом для повышения производительности

© iStockphoto
trait2lumiere

Улучшите способ использования своего времени.

Определение управления временем

«Управление временем» — это процесс организации и планирования распределения времени между конкретными видами деятельности. Правильное управление временем позволяет вам работать умнее, а не усерднее, так что вы можете сделать больше за меньшее время, даже когда время ограничено и давление велико. Неспособность управлять своим временем снижает вашу эффективность и вызывает стресс.

Кажется, в сутках никогда не хватает времени. Но, поскольку у всех нас одни и те же 24 часа, почему одни люди достигают гораздо большего со своим временем, чем другие? Ответ кроется в хорошем тайм-менеджменте.

Самые успешные люди исключительно хорошо распоряжаются своим временем. Используя методы управления временем, описанные в этом разделе, вы можете улучшить свою способность действовать более эффективно — даже когда время ограничено и давление велико.

Хорошее управление временем требует важного смещения акцента с деятельности на результат: быть занятым — не то же самое, что быть эффективным . (По иронии судьбы, обратное часто ближе к истине.)

Проведя день в безумной активности, вы часто добиваетесь меньшего, потому что вы распределяете свое внимание между множеством разных задач.Правильное управление временем позволяет вам работать умнее, а не усерднее, поэтому вы успеваете делать больше за меньшее время.

Что такое тайм-менеджмент?

«Управление временем» относится к способу организации и планирования того, сколько времени вы тратите на определенные виды деятельности.

Может показаться нелогичным тратить драгоценное время на изучение тайм-менеджмента вместо того, чтобы использовать его для продолжения работы, но преимущества огромны:

• Повышенная производительность и эффективность.
• Лучшая профессиональная репутация.
• Меньше стресса.
• Повышенные возможности для продвижения.
• Больше возможностей для достижения важных жизненных и карьерных целей.

Неспособность эффективно управлять своим временем может иметь очень нежелательные последствия:

• Пропущенные сроки.
• Неэффективный рабочий процесс.
• Низкое качество работы.
• Плохая профессиональная репутация и остановка карьеры.
• Более высокий уровень стресса.

Потратив немного времени на изучение методов тайм-менеджмента, вы получите огромную пользу сейчас — и на протяжении всей вашей карьеры.

Ключевые моменты

Управление временем — это процесс организации и планирования того, сколько времени вы тратите на определенные действия. Потратьте некоторое время на нашу обширную коллекцию статей по управлению временем, чтобы узнать, как более эффективно управлять своим временем и сэкономить время в будущем.

.