Как принимать правильные решения в любых ситуациях

prinimat-reshenija

У каждого человека есть моменты, когда нужно принять решение и от этого зависит многое.  Как принять решение, о котором потом не жалеть? Кто-то рубит с плеча, кто-то тянет время, т.к. боится совершить ошибку и вот уже становится поздно что-то делать.   Какой алгоритм использовать ?  Тема довольно редкая, но крайне важная и для жизни и для бизнеса.

Ниже отрывок из новой книги-бестселлера на эту тему, которая очень привлекла моё внимание.

——————————————————-

В увлекательной книге Thinking, Fast and Slow ( «Мышление: быстрое и медленное») Канеман рассказывает неожиданные и удивительные вещи (кстати, вот отличный обзор книги на русском языке).

Так вот, Канеман пишет о легкости, с которой мы делаем выводы:

«Нормальное состояние нашего ума подразумевает, что у вас есть интуитивное мнение почти обо всем, что встречается на пути. Люди начинают нравиться или не нравиться вам задолго до того, как вы получаете достаточно информации о них. Сами не зная почему, вы доверяете или не доверяете незнакомцам или, не проводя никакого анализа, просто чувствуете, что предприятие непременно окажется успешным.»

Канеман считает: мы торопимся с выводами, поскольку придаем слишком большое значение доступной взгляду информации и не обращаем внимания на то, что скрыто от глаз. Он формулирует так: «То, что я вижу, — это все, что здесь есть».

Придерживаясь визуальной метафоры Канемана, мы будем говорить об эффекте «прожектора» (вспомните, как прожектор в театре концентрирует наше внимание на том, что попадает в конус света).

Что такое «эффект прожектора»?

projector

Эффект прожектора был замечен Томасом Гиловичем [Thomas Gilovich] в 1996 году. Его исследование показало, что даже на многолюдной улице в Нью-Йорке людям казалось, что гигантский прожектор светит исключительно на них, что все взгляды направлены в их же сторону. На самом же деле их никто и не заметил.

Эффект срабатывает во многих смежных областях психологии.

В жизни мы привыкли быстро получать представление о ситуации, а затем искать информацию, подтверждающую наше представление. И эта пагубная привычка, которая называется «подтверждением предвзятости», — второй враг, мешающий принимать правильные решения.

Вот типичный результат одного из многих исследований: в 1960-х годах, когда медицинские исследования о вреде курения еще не дали столь однозначных результатов, курильщики проявляли больший интерес к чтению статей, озаглавленных «Курение не приводит к раку легких», чем с названием «Курение приводит к раку легких»

Чтобы увидеть, что это может привести к неверным решениям, представьте, что ваш босс изучал результаты двух исследований под названиями:
«Данные, которые подтверждают вашу точку зрения» и «Данные, которые противоречат вашей точке зрения».

Угадайте, какую он будет цитировать на собрании сотрудников?

Исследователи постоянно сталкиваются с этим фактом. Когда люди имеют возможность собирать информацию со всех сторон, они склонны выбирать ту, которая подтверждает их прежние выводы,убеждения или действия.

Самая большая проблема в бизнесе

Коварство подтверждения предвзятости в том, что оно может выглядеть очень научным. В конце концов, мы собираем данные. Вышеупомянутый Дэн Ловалло — профессор, изучающий способность принимать решения, — сказал:

«Подтверждение предвзятости, пожалуй, самая большая проблема в бизнесе:  в эту ловушку попадаются даже умудренные опытом люди. Они выходят и собирают данные, и им даже в голову не приходит, что те могут быть необъективными».

На работе и в жизни мы часто делаем вид, что хотим услышать правду, но в действительности хотим, чтобы нас уверили в нашей правоте. «Эти джинсы меня полнят?», «Что вы думаете о моем стихотворении?» Такие вопросы не требуют честных ответов.

ДАВАЙТЕ ПОДВЕДЕМ ИТОГИ И ВЫЯСНИМ, что мы уже знаем.

Если рассмотреть нормальный процесс принятия решения, то он, как правило, протекает в четыре этапа:

  1.   Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать.
  2.   Вы анализируете варианты.
  3.   Вы делаете выбор.
  4.   А затем вы с этим живете.

Существуют враги, которые действуют на каждом из этих этапов:

  •  Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать. Но узкие рамки вынуждают вас упускать варианты.
  •   Вы анализируете варианты решения. Но предвзятость приводит вас к сбору только той информации, которая подтверждает вашу точку зрения.
  •   Вы делаете выбор. Но мгновенные эмоции часто провоцируют вас на неправильный выбор.
  •   Затем вы с этим живете. Но часто вы бываете чересчур самоуверенными по поводу того, как ситуация сложится в будущем.

Итак, на данный момент мы знаем, что нам противостоит. Мы знаем четырех главных врагов правильных решений. Мы также знаем, что классический способ «плюсов и минусов» не во всем подходит
для борьбы с этими врагами. На самом деле он ни одному из них не оказывает значительного противодействия.

Теперь мы подбираемся к вопросу, указывающему позитивный путь: какой процесс поможет победить врагов и сделать лучший выбор ?

Четыре шага модели WRAP (эффективный процесс принятия решения)

Это аббревиатура из начальных букв названий этапов процесса и одновременно слово, которое в переводе означает «упаковывать»:

  1. Widen (расширьте),
  2. Reality-test (проверьте в реальных условиях),
  3. Attain distance (дистанцируйтесь),
  4. Prepare (приготовьтесь).

Поскольку для русского языка затруднительно подобрать аналогичную аббревиатуру с таким же смысловым значением, мы оставили ее на английском ( в книге).

В этой книге мы рассмотрим решения, которые принимаются более чем за пять минут. Покупать ли новый автомобиль, переходить ли на новую работу, расставаться ли со своим молодым человеком или нет? Как общаться с трудным коллегой? Как распределять бюджетные ресурсы между ведомствами? Открывать ли собственный бизнес?

Но если решение требует всего нескольких секунд (например, вы защитник в баскетболе, который выбирает, кому из открытых принимающих дать пас), то эта книга вам не поможет.

Про интуитивные решения

В последние годы много писали об интуитивных решениях, которые могут быть удивительно быстрыми и точными.

И это одно из важнейших «но»: интуиция точна только в тех областях, которыми вы хорошо владеете.

Для тренировки интуиции требуется предсказуемое окружение, в котором вы производите множество повторений и быстро получаете обратную связь (более подробное обсуждение этого вопроса см. в примечаниях).

Если вы великий шахматист, то должны доверять своей интуиции (вы потратили тысячи часов на изучение и практику с быстрой обратной реакцией на свои действия). Но если вы менеджер и принимаете решение о найме, не следует действовать интуитивно (наверняка за годы работы вам приходилось нанимать некоторое количество новых сотрудников и отзывы об этих людях часто искажались другими факторами).

Бoльшую часть своей жизни мы проводим на автопилоте, производя рутинные действия. Каждый день совершаем лишь малую толику осознанных, обдуманных решений. Хотя они не требуют много времени, но оказывают несоразмерно важное влияние на нашу жизнь.

Повороты и как принимать правильные решения

Психолог Рой Баумайстер проводит аналогию с вождением автомобиля: управляя машиной, мы можем 95% времени ехать прямо, но именно повороты определяют, куда мы в конце концов приедем.

Эта книга — о поворотах. В книге автор на примерах показывает, как четырехэтапный процесс повышает шансы попасть туда, куда вы хотите.

Книга Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете - купить книгу ловушки мышления. как принимать решения, о которых вы не пожалеете от Чип Хиз, Дэн Хиз в книжном интернет магазине OZON.ru с доставкой по выгодной цене Книга Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете — купить книгу ловушки мышления. как принимать решения, о которых вы не пожалеете от Чип Хиз, Дэн Хиз в книжном интернет магазине OZON.ru с доставкой по выгодной цене

Фишки книги

  • Книга обладает «ярко выраженным терапевтическим эффектом»: по мере прочтения хочется решить все нерешенное, причем — наилучшим образом.
  • Тема принятия решений как никогда актуальна в стремительном мире сегодняшнего дня. Но до «Ловушек мышления» не было ни одного заметного издания на эту тему.
  •  Сразу после выхода эта книга вышла в ключевые списки бестселлеров: Amazon, The New York Times и The Wall Street Journal.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *