Десятилетиями основанная в 1926 году компания McKinsey имеет репутацию самой влиятельной консалтинговой фирмы мира. Среди ее клиентов — знаковые компании современности, от Procter & Gamble до American Express, а также правительства многих государств. По оценкам Forbes, сумма поступлений McKinsey за 2012 год составила $ 6,6 млрд.

Правда, есть в анналах компании эпизоды, которые не очень афишируются. Так, консультанты McKinsey были создателями стратегии General Motors, благодаря которой автопроизводитель проиграл японским конкурентам; стояли у истоков заключения знаменитого союза между Time Warner и AOL, а в 1980 году предсказали AT & T, что спустя 20 лет количество пользователей мобильных телефонов в Америке едва достигнет отметки в 950 тыс. (на самом деле, их оказалось 109 млн.). Перечень подобных «достижений» можно продолжать и продолжать …

В чем же секрет успеха этой компании? Этот вопрос анализирует Дафф Макдональд, в своей книге «The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business» («Фирма. История Маккинзи и ее тайного влияния на американский бизнес»). Написана влиятельным и заметным журналистом по имени Дафф Макдоналд. Рассматривая историю McKinsey, он задает вопрос «А стоит ли это того?» — Иначе говоря, — почему руководители очень разных организаций готовы выложить за услуги компании небывало высокие суммы?

Начало

Все началось с того, что Джеймс МакКинзи, хороший знаток бухгалтерии, как-то понял, что финансовая отчетность — это не просто документы, а что-то, на чем можно построить сюжет интересной истории.

Собственно, он первым предложил революционную по тем временам идею, которая заключалась в том, что вместо традиционного составления бюджета надо сделать бизнес-план, а потом разработать бюджет, который бы сделал возможным его выполнение. А вскоре у МакКинзи возникла мысль том, что американский бизнес не против платить деньги внешним консультантам, которые приходили в компанию и говорили, что следует делать.

На вершине

Основатель McKinsey задал тон формированию организационной культуры. Он всегда славился способностью привлекать свежие, «незашоренные» умы, глубоким аналитическим подходом и умениями искусного общения. Таким образом, у клиентов были все основания надеяться, что предложенное фирмой решение будет самым лучшим из всех возможных. Правда, вопрос, как реально советы McKinsey влияли на полученные заказчиками результаты, был очень умело снят с повестки дня.

Автор книги приводит слова Лэрри Канарека, одного из руководителей фирмы, который в момент откровенности сказал ему: «Мы же — советники, а дело менеджмента — учесть все советы и принимать решения».

Кроме того, как утверждает Макдональд, стандартный контракт фирмы содержит пункт, согласно которому клиент соглашается, в частности, с тем, что не будет ссылаться на McKinsey без письменного согласия фирмы. Поэтому, представляется, что компания не афиширует своих заслуг, если клиент достигает успеха, а также не берет на себя вину за его провал.

Кроме того, как считает автор книги, очень часто под прикрытием McKinsey принимаются непопулярные решения.

«Если вы как генеральный директор считаете, что нужно сократить расходы на 10%, а эта идея не имеет поддержки менеджмента, то, с помощью McKinsey, вам, скорее всего, удастся дать вашей задумке «зеленый свет»», — пишет Макдональд.

Также он отмечает, что во многих случаях недешевый совет McKinsey сводится, в итоге, к простой рекомендации уволить столько-то работников.

По словам автора:

«Есть все основания полагать, что, возможно, McKinsey — это авторитетный в современной истории «легализатор» массовых увольнений любого, в любом месте и в любое время».

Но почему клиенты вновь и вновь возвращаются к фирме?

Вот что сказал Даффу Макдональду Алан Кентроу, бывший редактор McKinsey Quarterly:

«Компании приглашают их для выполнения новых и новых задач не потому, что они совершенны в том, что делают, а потому, что обучены, как управлять таким типом отношений с клиентами; иначе говоря, они очень четко осознают, что вся «соль» — во взаимоотношениях и умении вести разговор».

Конечно, с некоторыми мыслями автора можно соглашаться или нет. Впрочем, несмотря на все, книга «Фирма» — это первая попытка глубоко проанализировать, что представляет собой McKinsey — один из мощнейших игроков современной индустрии управленческого консалтинга.

Интересное интервью про кухню — компании McKinsey, одного из лидеров консалтингового бизнеса в мире.
McKinsey – это профессиональная школа, дающая уникальную возможность развиваться и становиться лидерами. Многие наши бывшие сотрудники сейчас работают на руководящих должностях крупных компаний, их всех называют alumni – «выпускники».

У нас руководители не назначаются сверху, а вырастают из числа консультантов, и это получается так естественно и органично, что здесь все со всеми остаются на «ты».

Чем привлекает работа консультанта?

Владимир Чернявский: Люди приходят к нам по трем причинам.

Во-первых, они хотят видеть смысл в своей работе. Работая у нас, ты влияешь на жизни многих людей. К примеру, мы работали над вопросами повышения качества образования в одном из российских регионов, мы сотрудничаем с департаментом транспорта города Москвы, в том числе по вопросам развития общественного транспорта, по билетным решениям для городского транспорта.

Второй мотиватор – это развитие. Многие приходят в McKinsey с ощущением, что в своей предыдущей работе они уперлись в потолок или, может быть, погрузились в рутину.

Третье, как я уже говорил – это желание работать в окружении выдающихся людей. У нас работают талантливые и незаурядные люди, во многом идеалисты, люди честные, которые хотят того же, чего хочешь ты: видеть в своей работе смысл, решать важные проблемы и развиваться – одним словом, единомышленники.

Дарья Борисова: Многих наших кандидатов привлекает быстрый карьерный рост внутри компании. Мы набираем людей на должности бизнес-аналитика или консультанта. Уже через два-три года консультант становится менеджером проекта, а затем вырастает в партнера.

В нашем офисе около тридцати русскоязычных партнеров, из них семь старших партнеров – это самая высокая должность – то, что в иерархии McKinsey называется директором.

И все они пришли в наш российский офис на начальные должности, проявили себя в работе с клиентами, развили свои лидерские качества, научились мыслить стратегически, стали экспертами в интересных для них отраслях, развили в себе организаторские способности, научились руководить проектами любой сложности.

Источник